Основы менеджмента

Петербургский государственный университет путей сообщения Российской Федерации Факультет Экономики и социального управления (ЭСУ) Кафедра «Менеджмент и маркетинг»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Основы менеджмента»

Санкт-Петербург

1. Приведите примеры формальных и неформальных организаций, членами которых вы являетесь или с которыми имели дело Пример формальной организации — подразделение «Служба технического обслуживания транспортных средств ст. «Онежский»; ООО «Кристанваль»; Официально зарегистрированный Профессиональный союз железнодорожников.

Пример неформальной организации — «Лыжник-2013» (группа любителей лыж) Формальная организация — это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействия друг с другом. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением очень незначительных. Для того, чтобы неформальные организации не противостояли основной деятельности организации, необходимо:

1) менеджер должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует;

2) неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь его целей;

3) выявить неформальных лидеров и управлять ими;

4) попытаться объединить цели неформальной и формальной организации;

5) менеджер должен согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.

2. Выберите сложную организацию, которую достаточно хорошо знаете, и постарайтесь конкретизировать ее общие характеристики: цели, основные ресурсы, важнейшие факторы внешней среды, проявления горизонтального разделения труда, проявления вертикального разделения труда.

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

· огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

· высокие финансовые рейтинги;

· квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

· большая научно-техническая база;

· проектные и строительные мощности;

· значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества — обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

· увеличение масштаба транспортного бизнеса;

· повышение производственно-экономической эффективности;

· повышение качества работы и безопасности перевозок;

· глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;

· повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

· грузовые перевозки;

· пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

· пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

· предоставление услуг инфраструктуры;

· предоставление услуг локомотивной тяги;

· ремонт подвижного состава;

· строительство объектов инфраструктуры;

· научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

· содержание социальной сферы.

Корпоративная структура ОАО «РЖД»

Филиалы ОАО «РЖД» :

· филиалы — железные дороги;

· функциональные филиалы;

· филиалы — перевозочные компании;

· филиалы в области технико-экономического и финансового обеспечения;

· филиалы в области капитального строительства;

· филиалы в области ремонта подвижного состава;

· филиалы в области путевого хозяйства;

· филиалы в области информатизации и связи;

· филиалы в области социальной сферы;

· филиалы — проектные бюро;

· иные филиалы.

1 октября 2003 года — начало деятельности ОАО «РЖД» .

· Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

· Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО «РЖД» по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству.

· Динамика роста уставного капитала ОАО «РЖД»

· Технические характеристики ОАО «РЖД»

· *С учетом трубопроводного транспорта.

ОАО «РЖД» является динамично развивающейся общенациональной вертикально-интегрированной транспортной компанией.

ПРИМЕР разделения труда в «РЖД» :

Вертикальное:

Руководство

· Совет директоров

· Президент

· Правление

· Научно-технический совет

· Ревизионная комиссия Горизонтальное:

Филиалы

· Железные дороги (территориальные)

3. Приведите примеры успешно работающих организаций и проанализируйте характер их успеха. Выделите основные аспекты результативности и эффективности, а также проблемы, связанные с результативностью и эффективностью Пример:

ОАО «РЖД» .

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Успешность функционирования ОАО «РЖД» обусловлена правильно поставленными концептуальными целями и стратегиями развития железнодорожного транспорта в России, а также с успешным решением следующих задач:

принципиальное повышение эффективности работы ОАО «РЖД», достижение высокой рыночной капитализации холдинга на основе внедрения новейших методов и средств управления, технологий и техники перевозочного процесса, создания принципиально новых комплексных форм обслуживания клиентов;

достижение уровня производительности труда, соответствующего лучшим показателям мировых лидеров железнодорожного транспорта, в том числе за счет проведения эффективной политики управления персоналом;

создание условий устойчивого, безопасного и эффективного функционирования железнодорожного транспорта как организующего элемента транспортной системы страны для реализации основных геополитических и геоэкономических целей Российского государства;

формирование инфраструктурного базиса единого транспортного пространства российской экономики;

обеспечение рационального взаимодействия с другими видами транспорта на основе логистических принципов при организующей роли железнодорожного транспорта;

обеспечение транспортной доступности точек ресурсного обеспечения и промышленного роста, а также мест работы, отдыха, лечения, образования, национальных культурных ценностей для граждан России;

приведение уровня качества транспортных услуг и безопасности перевозок в соответствие с требованиями населения и экономики и лучшими мировыми стандартами;

создание достаточных провозных способностей и необходимых резервов для полного удовлетворения спроса на перевозки при конъюнктурных колебаниях в экономике;

обеспечение глубокой интеграции в мировую транспортную систему;

поддержание высокого уровня готовности к деятельности в чрезвычайных ситуациях, соответствующего требованиям обороноспособности и безопасности страны;

повышение инвестиционной привлекательности железнодорожного транспорта;

снижение транспортной нагрузки на окружающую среду;

внедрение высоких стандартов организации труда, его максимальной производительности и достижения на этой основе устойчивого обеспечения перевозочного процесса квалифицированными кадрами.

Проблемы:

Президент России Владимир Путин поручил главе ОАО «Российские железные дороги» Владимиру Якунину решить проблему падения реального уровня зарплат в компании. Якунин доложил Путину о сокращении реальной зарплаты в компании в 2014 году на 1,8%, тогда как по стране этот уровень повышается. По его словам, в номинальном выражении зарплата в РЖД выросла на 4%. Он добавил, что производительность труда в компании повышается, а расходы сокращаются. Кроме того, Якунин прогнозирует, что объемы железнодорожных перевозок по итогам года могут упасть на 1,8%. Это обусловлено в том числе ограничением перевозок по Украине. Якунин пообещал, что по итогам года удельная себестоимость при всех макроэкономических показателях будет снижена на 0,7%, а рост производительности труда составит 9,1%.

Также, высокая стоимость строительства и новых технических средств на первой стадии внедрения, отсутствие соответствующей нормативной базы или наличие в ней устаревших ограничений. Решить эти проблемы самостоятельно, без помощи государства ОАО РЖД не сможет, как этого не смогли сделать в США и Германии. В этих странах имеется положительный опыт государственной поддержки аналогичных проектов в рамках частно-государственного партнерства.

Минтранс РФ разработал новую Стратегию развития железнодорожного транспорта до 2030 г.

В ней ведомство предлагает развитие сети РЖД сразу по двум сценариям: консервативному, который предполагает умеренные долгосрочные темпы роста экономики на основе активной модернизации топливно-энергетического и сырьевого секторов российской экономики, и инновационному, который ориентируется на усиление инвестиционной направленности экономического роста.

Как пояснили в Минтрансе, новая стратегия разработана вместе с РЖД. Согласно внесенным в документ изменениям, инвестиции в развитие сети железных дорог РФ до 2030 г. по консервативному варианту составят 12,5 трлн руб., в том числе на 2013;2020 гг. — 5,2 трлн руб., на 2021;2030 гг. — 7,3 трлн руб. По инновационному сценарию запланировано 18,7 трлн руб. инвестиций. Из них 9 трлн руб. — на 2013;2020 гг., а 9,7 трлн руб. — на 2021;2030 гг.

Инвестиции на реализацию стратегического развития железнодорожного транспорта общего пользования по обоим вариантам будут осуществляться за счет средств федерального бюджета, бюджетов субъектов РФ, средств ОАО «РЖД» и частных инвесторов.

4. Какие роли выполняют в организации руководители низового, среднего и высшего звена организация неформальный руководитель труд РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА — организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Руководители низового звена в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного получения непосредственной информации о правильности выполнения этих заданий, а также отвечают за использование выделенных им ресурсов, таких, как сырье и оборудование.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА координируют и контролируют работу младших начальников. Этот организационный уровень — наиболее многочисленный в системе управления, иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний. Характер работы руководителей среднего уровня в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА — высший организационный уровень, наиболее малочисленный в системе управления предприятием, компанией. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Применительно к анализу деятельности руководителей разных сфер и уровней управления используются самые разные методологии. Одна из них — ролевая. Количество ролей, выполняемых руководителями, во-первых, отражает разнообразие так называемых функциональных специализаций; во-вторых, позволяет определять «поля компетентности», то есть требуемые в рамках каждой роли знания, навыки и умения; в-третьих, дает возможность оценивать и самооценивать качество их исполнения для последующего совершенствования.

Ролевая концепция Генри Минцберга Изучая работу менеджеров, Г. Минцберг, профессор менеджмента Макгильского университета в Монреале, предположил, что они выполняют десять управленческих ролей, которые он объединил в три группы — межличностную, информационную и управленческую.

Межличностные роли — представителя, лидера и связующего — отражают отношения менеджера. Роль представителя обусловлена статусом и формальным авторитетом руководителя, а также необходимостью представления организации. Роль лидера отражает потребности в управлении людьми. Роль связующего выражает так называемые горизонтальные отношения в организации и вне ее.

Любой менеджер является своеобразным информационным работником, которому приходится собирать, распространять и передавать информацию. Соответственно, Г. Минцберг выделил три роли — получателя, распределителя и рупора. Менеджер ежедневно получает самую разнообразную информацию как внутри организации, так и вне ее. Одновременно он сам является источником информации или своеобразным распределителем. При этом ему как рупору приходится «вещать» от имени организации, представлять ее интересы.

Управленческие решения принято считать продуктом труда руководителя или зоной ответственности за намечаемые и предпринимаемые действия. В этой связи Г. Минцберг определил четыре роли менеджера — инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и лица, ведущего переговоры. Изменения, происходящие в организации, — это результаты инициативных действий или усилий со стороны менеджеров. Устранитель проблем имеет дело с ситуациями, которые возникают под влиянием самых различных и зачастую непредсказуемых обстоятельств. Менеджер является должностным лицом, за которым закреплены те или иные права по распределению ресурсов. Реализация этих прав требует принятия решения относительно определения и распределения ресурсов — по их видам, объемам, исполнителям и срокам. Лицо, ведущее переговоры, также может принимать решения, связанные с ответственностью за использование тех или иных ресурсов, — информационных, материальных, финансовых, человеческих и временных.

Анализ «ролей по Минцбергу» показал, что по своей идее ролевая методология имеет смысл в том случае, если она может каким-либо образом способствовать совершенствованию практической деятельности конкретных руководителей (менеджеров), а не ограничивается «методологией ради методологии» .

В этой связи мною проведено исследование ролей, исполняемых руководителями вузовских издательств самых разных регионов Российской Федерации. При этом методология исследования имела прагматическую ориентацию или нахождение таких подходов, которые позволили бы оценить количество ролей, качество их исполнения, предпочтения и возможности совершенствования профессиональной деятельности.

Роли руководителя Г. Юкла Наиболее существенный вклад в изучение деятельности руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Этот список может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей. Поможет им понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса производства на качественно новый уровень.

а) Главный акцент на производство.

Данная сторона деятельности руководителя включает все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе и контроль. Пример. Руководитель бригады призывает подчиненных на конвейере быть более внимательными, не пропускать бракованные детали.

б) Чуткость, внимательность.

Менеджер, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимательным к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят. Пример. Заметив расстройство на лице подчиненно, руководитель проявляет максимум участия, и по возможности решает проблему.

в) Воодушевление.

Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела. Пример. Мой руководитель сказал мне, что возглавляемая мною группа дизайнеров является лучшей из тех, с кем ему приходилось работать, а значит успех новой продукции обеспечен, уровень продаж побьет все рекорды компании.

д) Похвала и признание.

Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения в дальнейшем. Пример. На собрании наш менеджер сказал, что он очень удовлетворен проделанной работой и благодарен за приложенные дополнительные усилия к ее выполнению.

е) Вознаграждение за деятельность на благо фирмы.

Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка или денежной премии, либо повышение в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т. д. Пример. Наш руководитель установил денежное вознаграждение в размере 10% от месячной ставки заработной платы каждому сотруднику, который приведет нового клиента.

ж) Участие в принятии решений.

Руководитель проводит консультирование с подчиненными по важным вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Пример. Мой руководитель попросил меня принять участие в совещании по поводу изменения графика работ.

к) Передача полномочий.

Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ. Пример. Мой руководитель передал мне проект проведения модернизации одного из участков производства и предоставил мне право самому разработать методики его осуществления.

л) Разъяснение ролей.

Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них. Пример. Мой руководитель довел до моего сведения объем работы, который мне необходимо выполнить в рамках нового проекта, и объяснил, в чем конкретно будут состоять мои обязанности.

м) Постановка целей.

Руководитель уделяет внимание важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь. Пример. Руководитель собрал совещание для обсуждения полученных квот на продажи на следующий месяц.

н) Обучение.

Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных. Пример. Мой руководитель предложил мне посетить курсы повышения квалификации за счет фирмы, на что я ответил, что придется заканчивать работу несколько раньше.

п) Распространение информации.

Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а так же информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций. Пример. Наш непосредственный руководитель посвятил нас в планы высшего руководства провести некоторые преобразования в сфере экономической политики фирмы.

р) Решение проблем.

Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем. Эту инициативу он должен доводить до конца. Пример. Наше подразделение получило срочное задание, на выполнение которого был дан всего один день, но именно в этот день двое человек из бригады отсутствовали по болезни. Руководитель принял решение в порядке исключения на один день снять двух рабочих с другого участка и передать их в распоряжение нашей бригады.

с) Планирование.

Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения). Пример. Мой руководитель пояснил, что особые обстоятельства заставляют нас подготовить квартальную финансовую отчетность в течение трех дней, а не четырех, как это бывало обычно.

т) Координация действий.

Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ.Пример. Руководитель проследил, чтобы к моменту поступления в цех полуфабрикатов оборудование по их переработке было уже готово, а на складе имелось бы место под готовую продукцию. Это позволило не нарушать ритмичности работ.

у) Облегчение работы.

Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса. Пример. Я попросил своего руководителя предоставить дополнительную партию материалов, чтобы не останавливать производство в виду того, что месячная норма их была уже исчерпана, на что и получил положительный ответ.

ф) Привлечение консультантов.

Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации. Пример. При покупке нового программного пакета мой руководитель воспользовался советом специалиста о совместимости программного обеспечения с техникой, имеющейся в нашем распоряжении.

х) Налаживание благоприятного климата в коллективе.

Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмо;

сфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи. Пример менеджер по продажам собрал вместе весь свой отдел и организовал неофициальную встречу за обедом с целью дать каждому из них познакомиться с новым торговым представителем компании в одном из регионов страны.

ц) Управление конфликтами.

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложиться на плечи лидера. Пример. Руководитель привлек двух специалистов к работе над производственной программой. Они, однако, не сошлись в своем отношении к поставленной задаче. Руководитель сам выступил в качестве буфера, посредника, в результате чего задача была решена.

ч) Дисциплина и критика.

Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение. Пример. Мой руководитель был огорчен тем, что один из моих коллег в очередной раз допустил одну и ту же оплошность. Он предупредил подчиненного, чтобы впредь тот относился к заданиям более внимательно

5. Приведите конкретные примеры качеств и умений менеджера, в соответствии с предложенной классификацией. Какими навыками и умениями, на ваш взгляд, должен еще обладать менеджер? Какие черты характера могут мешать ему в работе

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ НАВЫКИ

Концептуальные навыки это когнитивные (познавательные) способности человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и его способности к планированию. Менеджер должен представлять себе как роль каждого отдела фирмы в организации, положение компании в отрасли, так и ее роль в обществе и более широкой деловой и социальной среде. Это помимо всего прочего предполагает и способности к стратегическому мышлению, т. е. оценке долгосрочных перспектив организации.

Концептуальные навыки необходимы всем менеджерам, но особое значение они имеют для руководителей высших уровней организации, которые должны уметь схватывать суть каждой возникающей ситуации, выделять важнейшие ее факторы и предугадывать дальнейшее развитие событий. К примеру, структура и организация деятельности основного производителя программного обеспечения Microsoft Corporation отражают концептуальные навыки ее основателя Билла Гейтса. Четко сформулированные цели бизнеса известны всем ее работникам, Microsoft получает миллиардные доходы и укрепляет свою репутацию лидера отрасли.

По мере того как менеджер продвигается на верхние уровни иерархии организации, он должен уделять все больше внимания развитию концептуальных навыков. В противном случае его путь на вершину пирамиды может закончиться на дальних подступах к ее вершине. Например, старший инженер, который с головой погружен в технические проблемы, не задумываясь о стратегии развития организации, вряд ли добьется успеха, если ему будет поручено руководство компанией, ибо такие обязанности высших менеджеров, как принятие решений, распределение ресурсов и проведение изменений требуют более широких взглядов.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Под человеческими навыками понимают способности менеджера к работе с людьми и посредством людей, а также умение эффективно взаимодействовать в качестве члена команды, проявляющиеся в том, как менеджер относится к сотрудникам: как он мотивирует их, как содействует их деятельности и координирует ее, подает пример, как он общается и разрешает конфликты. Обладающий развитыми человеческими навыками менеджер мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деятельность организации. Так, Рита Бейли, менеджер по персоналу в Southwest Airlines (компании, которая связывает свои успехи прежде всего со своими работниками), использует человеческие навыки в ежедневном общении с сотрудниками организации и желающими занять свободные места в ее рядах, стремясь определить перспективы их адаптации к внутренней культуре компании. Проведение доброжелательных и вместе с тем информативных собеседований требует от Р. Бейли хорошо развитых человеческих навыков и знания людей. Такой менеджер, как Рита Бейли, любит других людей и пользуется взаимностью. Вспомним, к примеру, Барри Меркина, председателя совета директоров Dresher (крупнейшего американского поставщика комплектующих для производства мебели), любимца своих работников. Он регулярно посещает заводские цеха, обменивается шутками с работниками, мотивируя их к труду. По большим праздникам в столовой менеджеры в поварских колпаках подносят своим сотрудникам жареных цыплят.

Роль человеческих навыков менеджера постоянно возрастает, чему способствуют и глобализация, и возрастание степени многообразия рабочей силы. Так, для того чтобы укрепить взаимосвязи сингапурского завода по производству пейджеров и аналогичного предприятия во Флориде (США), компания Motorola организует совместный отдых их сотрудников в Колорадо, где они не только развлекаются, но и совершенствуют командные взаимодействия. Хороший менеджер всегда внимателен к людям. Джон Вандерпоул, руководитель одной из команд в компании American Express Financial Advisors, отмечая общие достижения, устраивает обеды для всех 20 ее членов. Бывший автогонщик Роджер Пенске, выкупивший переживающую не самые лучшие времена Detroit Diesel у компании General Motors, в качестве первого антикризисного мероприятия выбрал мотивацию сотрудников. Разрешая возникающие проблемы, он отвечал на сотни вопросов работников, регулярно встречался с представителями профсоюзов, используя свои человеческие навыки для того, чтобы мотивировать персонал к быстрому и вежливому обслуживанию покупателей. И в первый же год работы под его руководством объем продаж двигателей для грузовиков возрос на 25% 1 5. Эффективные менеджеры в одно и то же время исполняют роли и капитанов своих команд, и помощников подчиненных, и тренеров, и воспитателей. Они доверяют своим сотрудникам, помогают им раскрыть свой потенциал, осваивать управленческие навыки.

ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Технические навыки это специальные знания и умения, необходимые для выполнения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и оборудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как исследования и разработки, производство или финансы. Владение менеджера техническими навыками предполагает наличие профессиональных знаний, аналитических способностей и умения правильно применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области. Опираясь на свои технические навыки, Родни Мотт, главный инженер нового сталелитейного завода Nucor в Арканзасе (США), принял решение о необходимости установки нового литейного оборудования стоимостью более $ 50 млн, что позволило удвоить объем производства (до 36 тыс. т стали в неделю). Особенно важны технические навыки на низших организационных уровнях. Многие работники получают свою первую управленческую должность (т. е. становятся менеджерами) благодаря прежде всего своим навыкам в технической области. Однако по мере продвижения по ступенькам иерархии потребность в них уменьшается, а значение человеческих и концептуальных навыков возрастает.

На мой взгляд, быть руководителем — задача не из легких. Это не только большая ответственность перед собственными решениями, но и проблема доверия со стороны окружающих. Талантом вести за собой людей обладают далеко не все. И не всем суждено в силу своего характера когда-либо встать у руля компании. Для руководителя важны такие качества, как:

1. Адекватная самооценка. Это одно из важнейших качеств, которое заключается в умении критично относиться к своим действиям, видеть себя и свои поступки со стороны и контролировать их. Умение правильно оценивать себя сказывается и на оценке сотрудников, к которым адекватный начальник будет предъявлять адекватные требования, которые им по силам. В эти понятия входят и такие качества хорошего руководителя как самокритичность и самодисциплина.

2. Профессиональный опыт и знания. В любом коллективе есть лидер, который подает пример окружающим. Эту роль должен исполнять руководитель, который компетентен в той области, где ему посчастливилось быть начальником. Он должен прекрасно разбираться в вопросах, которые касаются деятельности его компании. Сюда же относятся такие важные качества руководителя как умение принимать решения, учитывая мнение специалистов, выявлять проблему и решать ее вместе с другими задачами, а также оперативно контролировать работу сотрудников.

3. Терпение и выдержка. Плох тот лидер, который не умеет скрывать свои эмоции. Потеря самообладания в трудной ситуации — это гарантированный конец авторитету руководителя. Любому коллективу для успешного управления нужен энергичный, оптимистичный энтузиаст, который одним своим видом будем подавать сотрудникам пример и мотивировать их на улучшение деятельности.

4. Тактичность и чуткость. Любой сотрудник коллектива, пусть даже это будет скромная уборщица, нуждается в уважительном отношении. Человека нужно не унижать, а дарить ему веру в собственные силы. К тому же качества идеального руководителя многие сотрудники связывают именно с умением сопереживать, интересоваться здоровьем, детьми, шутить, когда этого требует обстановка. Такого начальника сотрудники воспринимают как родного человека и по мере сил стараются не расстраивать его, а делать свою работу на совесть.

5. Требовательность. Также немаловажная черта любого лидера. Каждый сотрудник обязан выполнять задачи, которые требует от него начальство. Конечно, если эти задачи посильны и адекватны. Любое проявление безответственности в коллективе может полностью дезорганизовать всю работу. И только от руководителя зависит, будет ли в коллективе дисциплина.

6. Равное отношение. О том, что все люди равны многие руководители, почему-то забывают. Но коллектив не прощает таких ошибок. В любой компании не обходятся без любимчиков. Но для коллектива лучшим вариантом будет тот, о котором гласит старинная поговорка: «Минуй нас пуще всех печалей и барский гнев и барская любовь». Одним словом, относиться ко всем сотрудникам нужно одинаково и уважительно. Чтобы не настроить против себя весь коллектив.

Особую категорию после личностных занимают деловые качества руководителя. От них напрямую зависит, как долго и насколько успешно будет жить компания. В связи с этим к управленцу существуют следующие требования:

быстрая адаптация к быстро меняющейся ситуации на рынке и в жизни. Иными словами, готовность к постоянной динамике.

ответственность за принятые решения и отсутствие тех, на кого можно это решение возложить. Т. е. руководитель сам должен принимать важные решения и сам их осуществлять соответствие между методами управления и характером коллектива. Не всегда цель оправдывает средства, и задачи перед коллективом нужно ставить такие, которые он сможет выполнить. Для этого нужно выработать рабочий ритм, который идеально подойдет как коллективу, так и руководителю особо важные качества современного руководителя — это постоянное развитие себя и коллектива, а также поиск лучших методов и форм организации коллектива. Время не стоит на месте, а это значит, что и компания должна развиваться в соответствии с последними тенденциями.

6. Какие концепции классического направления менеджмента используются в управлении современными организациями В управлении современными организациями используются следующие школы классического направления менеджмента: научное управление, бюрократические организации, административное управление.

Классическое направление менеджмента (классический менеджмент) — возникшее в конце XIX — начале XX вв. направление менеджмента, характеризующееся научным, рациональным подходом к исследованиям процессов управления, когда организации рассматриваются как эффективно функционирующие механизмы Концепции классического менеджмента созданы в конце XIX — начале XX в. К ним, в первую очередь, относятся концепции Ф. Тейлора, А. Файоля и М. Вебера. Особое место в этом ряду занимает концепция А. А. Богданова, во временном плане соответствующая классическому менеджменту. С одной стороны, А. А. Богданов фактически первым выдвинул и обстоятельно развил идею о необходимости решения организационных вопросов на подлинно научной основе. С другой стороны, концепция А. А. Богданова в содержательном плане значительно опередила свое время. В ней понимание науки и организационных принципов выходило далеко за пределы классического менеджмента и заложило основу для концепций, развитых позднее.

Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения, что успешно используется в современном менеджменте.

Основные принципы школы научного управления, используемые в наше время:

1. Рациональная организация труда — предполагает замену традиционных методов работы рядом правил, сформированных на основе анализа работы, и последующую правильную расстановку рабочих и их обучение оптимальным приемам работы.

2. Разработка формальной структуры организации.

3. Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.

Основателями школы научного управления являются:

§ Ф. У. Тейлор;

§ Френк и Лилия Гилберт;

§ Генри Гантт.

Говоря об использовании в современном менеджменте понятия «бюрократическая» организация, можно отметить следующее:

Появление термина «бюрократия» связывают с именем французского экономиста Винсента де Гурнэ, который ввел его в 1745 г. для обозначения исполнительной власти. В научный оборот этот термин вошел благодаря немецкому социологу, экономисту, историку Максу Веберу (1864−1920), автору наиболее полного и всестороннего социологического исследования феномена бюрократии.

Вебер предложил следующие принципы бюрократической концепции организационной структуры (которые актуальны и в наши дни):

§ иерархическое построение организации;

§ иерархия приказа, построенная на легальной власти;

§ подчинение нижестоящего работника вышестоящему и ответственность не только за свои действия, но и за действия подчиненных;

§ специализация и разделение труда по функциям;

§ четкая система процедур и правил, обеспечивающая единообразие выполнения производственных процессов;

§ система продвижения и пребывания в должности, основанная на умениях и опыте и измеряемая стандартами;

§ ориентация системы коммуникаций как в организации, так и вне се на написанные правила.

Термин «бюрократия» Вебером использовался для обозначения рациональной организации, предписания и правила которой создают фундамент эффективной работы и позволяют бороться с фаворитизмом. Бюрократия рассматривалась им как некий идеальный образ, наиболее эффективный инструмент управления социальными структурами и отдельными структурными единицами.

По мнению Вебера, жестко формализованный характер бюрократических отношений, четкость распределения ролевых функций, личная заинтересованность бюрократов в достижении целей организации приводят к принятию своевременных и квалифицированных решений, основанных на тщательно отобранной и проверенной информации.

Бюрократию как рациональную машину управления характеризуют:

§ жесткая ответственность за каждый участок работы:

§ координация во имя достижения организационных целей;

§ оптимальное действие безличных правил;

§ четкая иерархическая зависимость.

Однако позже Вебер стал различать бюрократию в позитивном смысле (западная рациональная система управления) и в негативном смысле (восточная иррациональная система управления), понимая под восточной иррациональной системой управления такую, в которой инструкции, приказы, задания и прочие формальные атрибуты власти становятся самоцелью.

Разновидностью классической школы управления является административная школа. Она занималась изучением роли и функций менеджера. Считалось, что, как только определилась суть работы управляющего, легко можно выявить наиболее эффективные методы руководства.

Одним из родоначальников этой идеи был А. Файоль (1841—1925). Он разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор применяем в управлении организацией: планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. На базе учения А. Файоля в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы, элементы которой представляют систему взаимосвязей, серию непрерывных взаимосвязанных действий — функций управления.

Разработанные А. Файолем принципы управления следует признать самостоятельным результатом науки управления, администрирования (отсюда и название — «административная школа»). Не случайно американцы называют француза А. Файоля отцом менеджмента. Суть разработанных им принципов управления сводится к следующему: разделение труда; авторитет и ответственность власти; дисциплина; единство руководства; единство распорядительства; подчинение частного интереса общему; вознаграждение за труд; баланс между централизацией и децентрализацией; координация менеджеров одного уровня; порядок; справедливость; доброта и порядочность; устойчивость персонала; инициатива.

Таким образом, фундаментом современного менеджмента является классическая школа менеджмента и используется во всех сферах управления.

7. Какие концепции гуманистического направления менеджмента используются в управлении современными организациями В управлении современными организациями используются концепции гуманистического направления, а именно: движение за человеческие отношения, бихевиористский научный подход.

Классическая школа менеджмента в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основополагающий элемент эффективности организации. Поэтому в 30−50гг. XX в. получила распространение неоклассическая школа, а в ее составе — школа человеческих отношений, перенесшая центр тяжести в управлении с выполнения производственных задач на отношения между людьми.

Возникновение этой школы непосредственно связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнспгербергера (1863−1916гг.), переехавшего в США. Он фактически создал первую в мире школу промышленных психологов, был одним из основателей психотехники (отбор кадров, тестирование, совместимость и т. д.). В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность, он сформулировал принцип отбора людей на руководящие должности.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мейо (1880−1949гг.), проведшему «хатторнские эксперименты» в городке Хатторн вблизи г. Чикаго на предприятиях фирмы «Вестерн Электрик». Они продолжались с 1927 по 1933 гг. и не имеют аналогов по масштабности и длительности.

Эксперименты показали, что можно влиять на отношение людей к труду посредством создания неформальных групп. Искусство общения с людьми должно было стать главным критерием отбора администраторов, начиная с мастера. Работы Мейо и его сподвижников положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, выявлению мотиваций к труду, роли небольших групп. Это определило развитие управленческой теории и практики на четверть века вперед.

Суть концепции, развивающейся в русле человеческих отношений, состоит в разработке рабочих заданий в соответствии с принципом мотивации, когда работники получают возможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие потребности.

К наиболее известным представителям относят Абрахама Маслоу (1908;1970гг.). Психоаналитик и ученый-теоретик, он пришел к выводу, что существует иерархия потребностей, основу которой образуют физиологические потребности, на которые опираются потребности в безопасности, принадлежности, самоуважения и, наконец, самоактуализации. Основываясь на этой теории Дуглас Макгрегор сформулировал Теорию Х и Теорию У. Классический менеджмент основывается на первой из них, а вторая — более реалистична и полна. Предположения теории У сводятся к тому, что нет врожденной неприязни к труду, внешний контроль и санкции — не единственный и не самый эффективный способ контроля (мотивации), большинство работников способны проявлять изобретательность и что, наконец, потенциал интеллекта «среднего» индивида используется далеко не полностью. Их исследования способствовали возникновению в 60-е годы особой управленческой функции «управление персоналом». Теория Маслоу была использована в качестве основы многих моделей мотивации труда, в том числе поведенческих подходов (бихевиоризма).

Эта одна из областей гуманистического менеджмента предполагает использование научных методов для изучения поведения людей. Корни подхода уходят в психологию, социологию, экономику. Главная задача бихевиоризма — идентификация и анализ движущих мотивов поведения, взаимодействие работника с другими людьми в организационной среде. В 1970;80-е гг. число разновидностей бихевиористских теорий растет, что во многом связано с ростом значения человеческого фактора и усилением конкуренции. Сам термин был предложен еще в 1913 г. американцем Дж. Уотсоном.

Появление нового направления непосредственно связано с переходом от экстенсивных к интенсивным методам управления производством.

Также следует обратить внимание на количественную школу науки управления.

Эта школа сформировалась в 50-е гг. XX в. и существует, совершенствуясь, до настоящего времени. Она привела к углублению понимания сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей. Широко использованы количественные методы в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

Наиболее известными представителями этой школы являются Р. Акофф, С. Бир, А. Гольдбергер, Р. Люс, Л. Клейн и др.

8. Приведите примеры согласованных и противоречивых целей организации и ее подразделений В самом общем виде цель — генеральное направление действий, описывающее будущее состояние. В свою очередь, ограничения — это конкурирующее с главной целью из разряда второстепенных, которая противоречит ей и достижение которой нежелательно.

Общие цели (их обычно бывает от 4 до 6) отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, объема продаж, выходом на внешние рынки и т. п. Вторые — с отдельными конкретными сферами деятельности (функциональными направлениями) — финансовой, маркетинговой, кадровой и являются заданиями для соответствующих служб. Примером согласованных целей организации и подразделения может быть увеличение прибыли на 20 млн руб. в год., но тут же может возникнуть противоречие: организация при этом желает видеть сокращение численности персонала на 10%, а руководитель подразделениянаоборот, увеличение (т.к. для увеличения прибыли необходимо увеличить трудозатраты). Специфические цели (локальные) — разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в разрезе реализации общих целей. Обычно они охватывают уже среднеи краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляют основу планов. Специфические цели бывают операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками (исполнителями), вторые — перед подразделениями.

Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющие облик организации, например достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обновление материально-производственной базы и т. п. Тактические цели — отражают отдельные этапы достижения стратегических целей, например, проведение капитального ремонта производственного оборудования и т. д. Текущие цели (краткосрочные) — вытекают из стратегических и выступают в качестве средства их осуществления, выражаются в количественных показателях деятельности на определенный период, как правило, один год. Отсутствие четких стратегических целей и установок, а также ориентация на текущие эффекты и краткосрочный коммерческий успех ведет к тому, что организация упускает возможность занять прочное место на рынке. Оперативные цели определяются из текущих и направлены на их осуществление, определяются на период, как правило, в один месяц, декаду, сутки. Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими целями (система целей). В соответствии с этим возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии

9. Обоснуйте целесообразность использования в знакомой вам организации «плоской» или многоуровневой структуры управления Структура управления представляет собой органичное построение аппарата управления, то есть совокупность органов, звеньев и лиц аппарата управления в их взаимосвязи между собой и соподчиненности по отношению друг к другу.

Структура управления по вертикали делится на ступени, а по горизонтали — на звенья.

Звено (орган) управления — это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенную функцию или несколько функций управления.

Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиненности друг к другу по иерархии Понятие линейной структуры носит такое название потому что все её элементы находятся на прямой линии подчинений от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Линейная структура в свою очередь имеет 2 разновидности: плоскую и многоуровневую. Рисунок 1:

Рисунок 1 — Плоская структура управления Линейная плоская структура имеет мало (2,3) уровня и рассчитана на большое число работников подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме. Преимуществом плоской структуры является её простота.

Линейная многоуровневая структура имеет низкую управляемость т. е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме, но эффективность труда у неё выше. Рисунок 2

Рисунок 2 — Многоуровневая структура управления Говоря об ОАО «РЖД» считаю, что использование плоской структуры нецелесообразно, поскольку плоские организационные структуры применяют в небольших фирмах при решении сложных задач в условиях значительной неопределенности. В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому каждому руководителю подчинено большее количество сотрудников, чем оптимальное число, принятое для иерархических структур.

В ОАО «РДЖ» используется многоуровневая структура управления: линейно-функциональная.

Организационная структура ОАО «РЖД»

Организационная структура холдинга «Российские железные дороги» состоит из материнской Компании ОАО «РЖД», дочерних и зависимых обществ и по состоянию на 31 декабря 2011 г. 1] включала:

[1] Организационная структура холдинга «Российские железные дороги» представлена с учетом всех изменений, принятых на заседаниях совета директоров ОАО «РЖД» в 2011 году, и по состоянию на 31.12.2011 г. может не совпадать с перечнем филиалов и представительств ОАО «РЖД» согласно приложению к Уставу ОАО «РЖД» на соответствующую дату.

10. Предложите перечень задач, которые поручаются отдельным должностям или подразделениям в знакомой вам организации Основными задачами вагонного хозяйства является обеспечение перевозочного процесса исправными вагонами и соблюдение безопасности движения железнодорожного транспорта.

Главной задачей вагонного хозяйства является полное удовлетворение потребности государства в перевозках грузов и пассажиров. Для выполнения этой задачи в первую очередь необходимо иметь такой вагонный парк, который по своему техническому уровню и условиям прочности отвечал бы перспективным требованиям эксплуатации. Кроме того, необходимо иметь такую систему ремонта и технического содержания вагонов, которая бы обеспечила надежную работу вагона в период между плановыми ремонтами. Для решения этих задач вагонное хозяйство имеет соответствующую производственную базу, в состав которой входят вагонные депо, пункты технического обслуживания вагонов, пункты подготовки вагонов к перевозкам, промывочно-пропарочные станции и т. д.

Перед составителем поездов и помощником составителя поездов ставят следующие задачи:

формировать поезда в точном соответствии с требованиями Правил технической эксплуатации железных дорог Российской Федерации, иных нормативных актов МПС России;

обеспечивать правильную расстановку и согласованность действий работников станции, участвующих в маневрах, на основе ознакомления их с планом и способами выполнения предстоящей маневровой работы;

точно и своевременно выполнять задания на маневровую работу;

организовывать маневровую работу с обязательным условием обеспечения безопасности движения поездов, личной безопасности работников, сохранности подвижного состава и грузов;

производить с особой осторожностью маневровую работу с вагонами, занятыми людьми, загруженными негабаритными и опасными грузами, особенно класса 1 «ВМ», в соответствии с техническо-распорядительным актом станции (далее — ТРА станции);

переводить и запирать нецентрализованные и оборудованные контрольными замками стрелки при производстве маневровой работы в соответствии с ТРА станции;

проверять свободность стрелочного перевода от подвижного состава, переводить курбелем и запирать централизованные стрелки на навесные замки в случае неисправности устройств сигнализации, централизации и блокировки (далее — устройства СЦБ);

устанавливать сбрасывающие устройства в положение на сброс в соответствии с ТРА станции;

закреплять подвижной состав и составы поездов на путях станции от ухода;

устанавливать и снимать тормозные упоры в соответствии с руководством по их эксплуатации;

выполнять другие обязанности согласно ТРА станции в соответствии с местными условиями.

Работа составителя поездов без помощника «в одно лицо» допускается только при оборудовании маневрового локомотива радиосвязью и наличии у составителя поездов носимой радиостанции, обеспечивающей надежную связь между ним и машинистом маневрового локомотива.

11. Сопоставьте технологии различных классов с деятельностью знакомых вам организаций

12. Проиллюстрируйте основные характеристики современной внешней среды на примерах российских организаций Любая организация существует в окружении внешней среды (поставщики, конкуренты, потребители и т. д.). Внешняя среда живет постоянно, меняется и оказывает большое влияние на организацию. Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации ее служб. Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Вместе с тем следует отметить, что организации могут не только приспосабливаться к меняющейся среде, но и в определенной мере влиять на нее.

При анализе внешних факторов обычно выделяют два типа: 1) факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшим окружением, и 2) факторы косвенного воздействия, иногда называемые общим окружением.

К факторам прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

13. Приведите примеры потребителей для организации, деятельность которой вам знакома. На удовлетворение каких потребностей ориентирована ваша организация Потребителями ОАО «РЖД» являются физические и юридические лица. В 2014 г. состоялось открытие Совета потребителей ОАО «РЖД». В составе совета потребителей будут работать три комитета по удовлетворенности качеством услуг РЖД. Курировать эту работу в области грузоперевозок будет советник генерального директора, руководитель направления по работе с естественными монополиями «Северстали» Сергей Нарышкин. Комитет по качеству услуг пассажироперевозок возглавил сопредседатель союза потребителей России Антон Недзвецкий. Направлением эксплуатации подвижного состава будет руководить вице-президент НП «ОПЖТ» Сергей Калетин.

Комитет по публичному представлению информации о деятельности РЖД возглавит председатель НП операторов железнодорожного подвижного состава Ольга Лукьянова.

10 июня 2014 г. состоялось первое заседание совета потребителей по вопросам деятельности ОАО «РЖД» и его дочерних зависимых обществ. Члены совета определили организационную структуру: избраны заместитель председателя, назначены представитель в правление ФСТ России и стратегический комитет при совете директоров РЖД, утверждены руководители комитетов по направлениям деятельности совета.

Составы советов потребителей по вопросам деятельности РЖД, ФГУП «Росморпорт» и «Госкорпорации по ОрВД», положения об их деятельности и планы работы на год утверждены 27 мая на заседании Правительственной комиссии по транспорту.

В состав совета потребителей при РЖД вошли 16 человек, председателем стал руководитель рабочей группы Экспертного совета по транспорту, гендиректор Globaltrans Сергей Мальцев. Он же был избран представителем в комитет по инвестициям и стратегии при совете директоров РЖД.

" Система создания советов потребителей имеет мировую практику в развитых экономиках, когда при любом финансировании инвестпрограмм естественных монополий или любых компаний всегда проводится общественное рассмотрение этого вопроса: какие кумулятивные или некумулятивные эффекты получит общество от затраты данных денежных средств. Это правильно. Это нужно, чтобы общество понимало, куда расходуются деньги, какие целеполагания в этих тратах заложены, какие эффекты получит не только компания, но и общество" , — говорил ранее Сергей Мальцев.

Совет потребителей будет работать по четырем направлениям: инвестиционная деятельность, тарифное регулирование, контроль за публичной деятельностью РЖД и раскрытие информации.

14. Приведите примеры конкуренции между фирмами или иными организациями на отечественном рынке Серьезную конкуренцию «Российским Железным Дорогам» (РЖД) составит в ближайшие годы компания «Японские Железные Дороги» (JD Group).

" Японская компания только два месяца назад начала работу на российском рынке железных дорог, а уже переманила к себе немало бывших постоянных клиентов «РЖД» , — отметили в министерстве. — Пассажирам понравились современные японские поезда" .

Как рассказали в самой JD Group, ими создана основная часть железных дорог Японии. И теперь этот опыт японцы намерены применять в России.

" Первые свои рельсы в России мы проложили параллельно рельсам наших конкурентов из «РЖД» , — рассказали в компании. — Это сделано, чтобы пассажиры смогли увидеть различия между перевозчиками и выбрать для себя лучшего. Например, наша первая ветка от Твери до Вышнего Волочка открылась лишь два месяца назад, но уже пользуется большим спросом.

В 2011 году наблюдалось значительное усиление конкурентных позиций ОАО «РЖД» в ряде новых сегментов транспортного рынка, таких как: контейнерные перевозки, примыкающая интермодальная логистика, портовые операции и пр. Данное усиление связано с развитием мощностей и активов Компании «Трансконтейнер» и ряда других специализированных ДЗО и подразделений (ремонтные дирекции), а также за счет приобретения ряда миноритарных пакетов в независимых транспортных компаниях и совместных предприятиях (например, Усть-Луга).

Вместе с тем, Холдинг потерял существенную долю рынка в сегменте оперирования грузовыми вагонами. Постепенно (хотя и незначительно) снижалась доля Холдинга в общем транспортном балансе за счет роста доли перевозок автомобильным и трубопроводным транспортом. Кроме того, Холдинг начал терять монопольные позиции в сегменте грузовых локомотивов, где появление частных локомотивов (около 3% от парка) оказало существенное влияние на денежную долю рынка (оценочно до 7%). Частные локомотивы, в настоящее время, применяются на оптимизированных с точки зрения затрат маршрутах. Холдинг «РЖД» по-прежнему практически не представлен в сегменте ППЖТ, где сохраняется доминирование частных транспортных компаний и внутренних железнодорожных цехов компаний-грузоотправителей.

15. Приведите примеры поставщиков основных видов ресурсов для организаций, с деятельностью которых вы знакомы А) ОАО «ТрансВудСервис» — крупнейший производитель деревянных пропитанных шпал для нужд железнодорожного строительства. ОАО «ТрансВудСервис» является стратегическим поставщиком ОАО «РЖД» .

Продажа 100% - 1 акции посредством аукционных торгов.

Основными потребителями на рынке шпалопропиточной продукции являются предприятия ОАО «РЖД», потребляя 80% всего выпускаемого объема. Ежегодная потребность путевого хозяйства ОАО «РЖД» в пропитанных шпалах находится на уровне 5,0 млн. штук, однако в условиях ограниченного финансирования в 2009 году была снижена до 4.3 млн. шпал.

ОАО «ТрансВудСервис» (ОАО «ТВС») крупнейшая компания на рынке производства деревянных пропитанных шпал. Доля рынка ОАО «ТВС» составляет 75%.

ОАО «РЖД» является основным заказчиком ОАО «ТВС», потребляя 99.7% всего произведенного Компанией объема продукции и услуг.

Б) Завод электротехнической арматуры «Контакт» уже долгое время является поставщиком РЖД. Основой данного сотрудничества являются регулярные поставки деталей для контактной сети железных дорог. ЗЭТА Контакт обладает сертификатом ISO 9001:2008, а это значит, что вся выпускаемая продукция соответствует всем требованиям департамента электрификации и электроснабжения ОАО «РЖД», а также государственным стандартам в области энергетики. Это позволяет работать в тесном сотрудничестве с ОАО «РЖД» уже не первый год.

В) ООО «РУСЭНЕРГОСБЫТ» имеет статус Гарантирующего поставщика в границах балансовой принадлежности электрических сетей ОАО «РЖД» на территории более чем десяти субъектов Российской Федерации.

16. Выделите социокультурные особенности групп населения, с которыми взаимодействует известная вам организация В социальной сфере все более заметной становится тенденция социального расслоения по таким социокультурным основаниям как образ жизни, социальная идентичность, позиция, статус.

Для российского общества в течение последних десяти лет характерны радикальное усиление неравенства, изменения в стратификации, восходящая и нисходящая личностная и групповая мобильность, формирование среднего класса.

Годы реформ со всей определенностью показали, что для позитивной адаптации к рыночной социокультурной системе требуется высокое качество человеческого капитала, личность, склонная к инноватике, творческой интерпретации в выработке адаптационных моделей поведения, акцентирующая индивидуальные способы достижения успеха. В последние несколько лет стала проявляться и определенная корреляция уровня доходов с уровнем образования, прежде всего высшего. Это во многом связанно как с приходом на российский рынок транснациональных корпораций, так и с постепенной передачей управленческих позиций от собственников промышленных, добывающих предприятий, торговых фирм к менеджерам, специалистам, то есть лицам наемного труда. Этот процесс особенно ускорился после кризиса 1998 года.

В повседневную жизнь россиян входят новые ценности, целевые установки, утверждаются новые жизненные практики и модели поведения.

Ценностная система российского общества также переживает серьезную трансформацию. Процесс этот плавный, поскольку векторная динамика ценностной системы была характерна для последних советских десятилетий. В недрах советского протосреднего класса формировалась система ценностей, в определенной степени отличающаяся от официальной. Эта частичная ценностная переориентация во многом способствовала постсоветской адаптации к взрывной динамике социокультурной системы той его части, которой удалось наиболее далеко продвинуться в переоценке ценностей. Адаптационные возможности личности прямо зависят от ее ресурсов, культурного, экономического, социального и символического капитала, который включает в себя репутацию и престиж. В нашей жизни возросла роль материальных ценностей: денег и богатства, уменьшилось значение ценностей нематериальных.

В этой связи, ОАО «РЖД» внедряет для населения с различным уровнем достатка различные виды услуг: это вагоны с сидячими местами, вагоны класса «люкс» и др. Например, В составы поездов включаются вагоны класса «мягкий» нескольких разновидностей: с шестью купе в вагоне, с пятью и с четырьмя. В вагонах, в которых расположено четыре купе, оборудован салон-бар.

Купе вагона класса «мягкий» больше стандартного в 1,5 раза в вагоне с шестью купе и в 2 раза — с четырьмя. В купе 2 спальных места: это диван, который трансформируется в полутораспальную кровать шириной 120 см, и верхняя полка шириной 90 см. В купе — кресло и откидной столик.

В каждом купе — индивидуальный санузел с умывальником, вакуумным туалетом, который функционирует даже во время стоянок, и душем (в вагоне с четырьмя купе — душевой кабиной). Пол в санузле подогревается.

Купе вагона класса «мягкий» оборудовано индивидуальной системой кондиционирования, есть телевизор, DVD-проигрыватель и радио.

В некоторых купе вагонов класса «мягкий» для ценных вещей предусмотрен сейф. При необходимости можно вызвать проводника вагона, не покидая своего места: в купе находится кнопка вызова.

Пассажирам предлагается свежая пресса. В ряде поездов горячий ужин и/или завтрак, спиртные напитки на выбор включены в стоимость проезда.

Купе вагона класса «мягкий» продается только целиком. Так что случайные попутчики исключаются. А вот ехать в нем можно как одному, так и вдвоем. Кроме того, в купе может ехать бесплатно ребенок: в поездах во внутригосударственном сообщении и в Киев возрастом до 10 лет, в Хельсинки — до 6 лет.

В поездах № 23/24 Москва — Берлин — Париж, № 17/18 Москва — Ницца возможен выкуп купе целиком или покупка только одного места в нем. Стоит отметить, что при проезде двух взрослых разрешается бесплатный провоз одного ребенка до 12 лет (тариф семейный), при проезде одного взрослого (тариф single) — двух детей до 12 лет.

Также, появились и так называемые «Фирменные поезда» — это поезда с высококлассным сервисом и широким перечнем услуг.

График движения такого поезда разрабатывается с учетом наиболее удобного времени отправления и прибытия на конечную станцию, а также наименьшего времени в пути следования.

Фирменные поезда Федеральной пассажирской компании курсируют по всей территории России от Калининграда до Владивостока, а также в Хельсинки, Киев, Симферополь и Феодосию.

Основные отличия фирменных поездов:

1. Удобный график движения и наименьшее время в пути следования (по сравнению с аналогичными поездами дальнего следования).

2. Современные вагоны, оборудованные кондиционерами (в поездах, где климатические условия позволяют их эксплуатировать).

3. Лучшие проводники, прошедшие обучение по специальной программе и аттестацию на право обслуживания фирменных поездов.

4. Постельное белье, спальные принадлежности и предметы санитарно-гигиенического назначения улучшенного качества.

5. До посадки осуществляется застил постельного белья на верхних спальных местах.

6. Комфортный вагон-ресторан или вагон-буфет с расширенным ассортиментом блюд.

И, конечно, гарантированный набор услуг: реализация чайной и кондитерской продукции, печатных изданий, сувениров и прочих товаров, а также предоставление аптечки, настольных игр, щетки для одежды.

17. Оцените характер взаимовлияния известной вам организации и местного населения, и рассмотрите реальные или возможные взаимодействия между ними Оценивая характер взаимовлияния ОАО «РЖД» и населения, можно обратиться к принципам Корпоративного Кодекса ОАО «РЖД», в котором говорится о том, как важно соблюдать «один из главных принципов своей деятельности, заключающийся в высокой социальной ответственности» .

Можно выделить такие направления социальной ответственности, как:

Природоохранная деятельность Главная цель ОАО «РЖД» в сфере экологии — забота о благополучии природной среды и здоровье людей. Для достижения этой цели экологической стратегией предусматривается:

· снижение негативного воздействия на окружающую среду на 35% к 2015 г. и на 70% к 2030 г.;

· внедрение эффективных ресурсосберегающих природоохранных технологий и экологически чистых материалов, рациональное использование природных ресурсов;

· снижение энергоемкости перевозок: сокращение удельного расхода электроэнергии на тягу поездов на 14,4%, топлива — на 9,1%;

· повышение экологической безопасности и социальной ответственности деятельности компании.

Железнодорожный транспорт — один из наиболее экологически чистых видов транспорта. При этом компания прилагает постоянные усилия для повышения эффективности своей природоохранной деятельности.

ОАО «РЖД» выступило организатором мероприятия «Сохраним природу для потомков». Цель акции — восполнение парка зеленых насаждений, удаленных в ходе строительства совмещенной автомобильной и железной дороги «Адлер — Красная Поляна». Для достижения этой цели было высажено 6860 саженцев самшита колхидского на общую сумму более 800 000 рублей. Это лишь часть программы по сохранению редких видов растений и деревьев, которую ОАО «РЖД» намерено реализовать в ходе строительства олимпийских объектов в Сочи.

Проводилась акция ОАО «РЖД» «1000 деревьев — 120-летию Транссиба»

Направления природоохранной деятельности

Снижение воздействия на окружающую среду достигнуто за счет следующих важнейших направлений в деятельности ОАО «РЖД» :

· внедрение инновационных технологий, обеспечивающих охрану атмосферного воздуха, водных ресурсов, повышение использования и обезвреживания отходов производства, снижение выбросов парниковых газов, шумового воздействия;

· совершенствование системы управления природоохранной деятельностью;

· обеспечение экомониторинга за воздействием на окружающую среду.

Доля ОАО «РЖД» в загрязнении окружающей среды России в настоящее время по выбросам вредных веществ в атмосферу, сбросу загрязненных сточных вод в поверхностные водные объекты, образованию отходов составляет менее 1%.

Техническое перевооружение, обеспечивающее снижение воздействия на окружающую среду:

· капитальный ремонт тепловозов с заменой устаревших двигателей на современные более экологичные;

· капитальный ремонт пути с заменой деревянных шпал на экологически чистые железобетонные;

· приобретение деревянных шпал, пропитанных антисептиками более экологичного 4 класса опасности;

· оснащение пассажирского подвижного состава экологически чистыми туалетами закрытого типа с баками-сборниками;

· перевод котельных на более экологически чистые виды топлива (газ, мазут), внедрение пылегазоулавливающего оборудования;

· внедрение новых систем отопления помещений;

· внедрение водосберегающих технологий, систем оборотного водоснабжения, нормирования и приборного учета водопотребления

Результаты реализации экологической стратегии

В рамках реализации Экологической стратегии ОАО «РЖД» за период 2008;2012 годы по сравнению с 2007 (базовым) годом выбросы вредных веществ в атмосферу от стационарных источников сократились на 41%, сбросы загрязненных сточных вод в поверхностные водные объекты снизились на 23%, образование отходов сократилось на 13%.

Благотворительность.

В ОАО «РЖД» создан Благотворительный фонд «Транссоюз»

Благотворительный фонд содействия развитию железнодорожного транспорта «Транссоюз» был создан в 2009 г. Совет фонда возглавляет президент ОАО «РЖД» Владимир Якунин. Партнеры фонда «Транссоюз»: ОАО «РЖД», ОАО «Первая грузовая компания», ОАО «Трансконтейнер», ОАО «ТрансКредитБанк», ЗАО «Компания ТрансТелеКом», ОАО «Росжелдорпроект», ОАО «Ямальская железнодорожная компания» и др.

Цели фонда «Транссоюз»

· Укрепление духовных основ общества.

· Сохранение отечественной истории и культуры.

· Содействие образованию и просвещению.

· Развитие науки и искусства.

· Помощь гражданам, оказавшимся в тяжелой жизненной ситуации.

Проекты фонда «Транссоюз»

Реализованные проекты

· Участие в восстановлении храма Феодоровской иконы Божией Матери.

· Ремонт и восстановление часовни святого Николая Чудотворца на станции Предпортовая Октябрьской железной дороги.

· Улучшение жилищных условий ветеранов ВОВ.

· Возведение и установка мемориальной стелы в честь 65-летия Победы в Великой Отечественной войне у здания Дворца культуры железнодорожников в Екатеринбурге.

· Содействие деятельности Благотворительного фонда социальной помощи детям «Расправь крылья» .

· Оказание помощи НДОУ «Детский сад № 261 ОАО «РЖД» «в г. Хабаровск в строительстве крытого плавательного бассейна.

· Воссоздание утраченных в годы войны культурных объектов Государственного музея-заповедника «Павловск» .

· Поддержка строительства храма Святой Троицы с приделом св. Николая Чудотворца в пос. Усть-Луга Кингисепского района Ленинградской области.

· Помощь пострадавшим и семьям погибших в связи с крушением поезда № 166 «Невский экспресс» .

· Участие в воссоздании собора святой великомученицы Екатерины в Царском Селе.

· Финансирование реставрации храма в честь Казанской иконы Божией Матери села Нероновка Сергиевского района Самарской области.

· Финансирование реставрации Агатовых комнат в Государственном музее-заповеднике «Царское Село» .

· Строительство двух вспомогательных корпусов Концертного зала Мариинского театра.

· Проведение противоаварийных работ на объектах Воскресенского Ново-Иерусалимского ставропигиального мужского монастыря.

· Строительство Странноприимного дома (дома паломника) Русской православной церкви Московского патриархата на Месте Крещения Иисуса Христа на реке Иордан.

· Участие в финансировании строительства в колонии общего режима ФГУ 55/5 г. Сухиничи Калужской области храма Всех Святых в земле Российской просиявших.

Также проводится «Лотерея железных дорог» — один из важных благотворительных проектов. 10% от стоимости проданных лотерейных билетов направляются на оказание помощи больным детям, благотворительные и социальные программы. С момента старта лотереи помощь получили более 1500 больных малышей.

Стратегическим партнером «Лотереи железных дорог» является Благотворительный фонд «Расправь крылья!». В рамках проекта «Рука помощи» оказывается поддержка детям с тяжелыми заболеваниями: оплачивается их лечение, реабилитация, покупка дорогостоящего оборудования и медикаментов, проезд к местам лечения. Истории тех, кому помогли участники «Лотереи железных дорог», регулярно публикуются на сайте www.zdloto.ru.

Трудоустройство в ОАО «РЖД»

ОАО «РЖД» для населения предоставляет возможность трудоустройства по различным специальностям: это и машинист электропоезда, и составитель поездов, и проводник, и электрик и многие другие профессии. Например, профессию машиниста электропоезда можно получить после обучения в технической школе (учебном центре) железной дороги по направлению локомотивного депо при наличии не ниже третьего разряда слесаря по ремонту подвижного состава (локомотивов), профессии помощника машиниста локомотива и стажа поездной работы в этой должности. Профессию проводника пассажирского вагона можно получить в профессиональном училище железнодорожного профиля, а также в технической школе (учебном центре) железной дороги. По этим вопросам необходимо обращаться в отдел управления персоналом локомотивного депо или дирекции по обслуживанию пассажиров в дальнем сообщении по месту жительства заявителя. Порядок обучения работников ОАО «РЖД» по целевым направлениям в вузах и техникумах железнодорожного транспорта регламентирован распоряжением ОАО «РЖД» от 25 сентября 2006 года № 1931р.

В соответствии с заключенным трехсторонним договором на целевую подготовку выпускники, обучавшиеся по целевым направлениям филиалов и структурных подразделений компании в образовательных учреждениях высшего и среднего профессионального образования, имеют обязательства по трудоустройству и работе в компании от трех до пяти лет после завершения обучения.

Работникам ОАО «РЖД» предоставляются льготные кредиты на строительство жилья, различные пенсионные программы, программы, разрабатываемые профсоюзными организациями (для ветеранов труда, инвалидов и др. категорий работников). Безусловно, это имеет огромный положительный характер взаимовлияния ОАО «РЖД» и местного населения Республики Карелия.

18. Приведите примеры влияния плохих коммуникаций на результаты деятельности организации Приведу два пример влияния плохих коммуникаций на результат деятельности организации: (на примере ОАО «РЖД»)

Главный кубанский конфликт был связан с отменой 13 электропоездов «Ласточка» в Сочи. РЖД объясняли свое решение тем, что с 20 марта по сентябрь перевозка пассажиров принесла компании убыток более чем в 1 млрд рублей. Администрация Краснодарского края потери не компенсирует. А туристы и жители Сочи, успевшие полюбить «Ласточек», не скрывают своего огорчения. И хотя они не оправдывают кубанские власти, но уверены, что монополист мог бы быть гибче, рассмотрев, например, возможность изменить расписание электропоездов на более удобное для местных жителей и тем самым свести сезонные потери к минимуму. Но по мнению аналитиков, вряд ли удастся когда-нибудь добиться, чтобы пригородные перевозки устроили всех: и пассажиров, и компанию, и регион.

Глава ОАО «РЖД» Владимир Якунин вынес давний конфликт монополии с ФАС на суд премьера Дмитрия Медведева. Как сообщает газета «Коммерсант», топ-менеджер потребовал, чтобы правительство решило вопрос о штрафе в 2,24 миллиарда рублей, который ФАС наложила на РЖД еще в 2012 году.

ФАС в декабре 2011 года признала железнодорожную компанию нарушителем антимонопольного законодательства в части необеспечения доступа к услугам по перевозке грузов в вагонах перевозчика. По мнению ФАС, РЖД, будучи естественной монополией, значительно сократили предоставление услуг по железнодорожным перевозкам грузовыми вагонами. РЖД отказывали в приеме заявок на перевозку грузов и не исполняли в полном объеме ранее согласованные заявки на перевозку грузов. В ноябре 2012 года ФАС наложила на РЖД штраф.

РЖД пытались оспорить это решение в суде, но в ФАС выиграла апелляцию, после чего Владимир Якунин и написал премьеру, потребовав повлиять на позицию службы. «Рассмотрение спора в суде означает оценку хода реформы железнодорожного транспорта, что является прерогативой правительства» , — цитирует «Коммерсант» письмо главы РЖД.

В нем Якунин предлагает либо обязать государство возмещать монополии расходы на вагоны с рынка, либо вернуть ей около 350 тысяч вагонов. Именно столько РЖД передало дочерним Федеральной грузовой компании (ФГК) и Первой грузовой компании в 2011 году. После этого, как указывала ФАС, РЖД стали реже предоставлять вагоны по прейскуранту, а иногда отказывались это делать.

По информации «Коммерсанта», Дмитрий Медведев в ответ на жалобу Якунина 30 декабря прошлого года поручил первому вице-премьеру Игорю Шувалову, вице-премьеру Аркадию Дворковичу и главе ФАС Игорю Артемьеву разобраться и доложить о результатах.

По данным издания, Игорь Шувалов потребовал от ФАС, Минтранса и Минэкономики предложений к 24 января. В РЖД, Минтрансе и Минэкономики комментировать ситуацию не стали, в ФАС пообещали высказать позицию на совещании в правительстве (дата неизвестна), отмечает газета.

19. Рассмотрите фактический процесс коммуникации по нисходящей в известной вам организации и конкретизируйте основные элементы и этапы коммуникационного процесса. Рассматривая этапы, выделите специфические шумы на каждом из них Коммуникация — это процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т. д.).

Нисходящие коммуникации — это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным, например, передача сотрудникам указаний. В процессе коммуникаций руководитель — подчиненный решаются следующие задачи: разъяснение заданий, приоритетов деятельности, значимости результатов; мотивация исполнителей; сбор информации о проблеме; сбор предложений исполнителей для внесения корректировок в плановые задания, распределение ресурсов. Важной спецификой коммуникаций между руководителем и рабочей группой является возможность более широкой обратной связи.

Коммуникативный процесс имеет следующие элементы и проходит следующие этапы:

ПРИМЕР:

Расположившиеся на нижних уровнях организации сотрудники имеют множество коммуникативных потребностей. Большинство менеджеров пребывают в уверенности, что они прекрасно понимают потребности работников, однако сотрудники далеко не всегда разделяют данную точку зрения. Эта основополагающая, существующая на каждом уровне организаций разница в ощущениях еще более осложняет коммуникации, так как те, кто посылает нисходящие сообщения, ведут себя весьма самоуверенно и, вероятно, не очень внимательны по отношению к их содержанию. Если менеджер уверен, что он способен избежать коммуникативных перегрузок, ему следует обратить внимание на удовлетворение четырех коммуникативных потребностей работников.

1. Рабочий инструктаж. Одной из коммуникативных потребностей сотрудников организации является инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий в рамках объективных требований формулировку инструкций менеджерами. Настоятельную потребность в объективной информации испытывают работники недавно образованных организаций или сотрудники, которым поручается выполнение новых видов работ, поскольку их высокие ожидания часто вступают в конфликт с реальностью, что вызывает чувство неудовлетворенности.

2. Обратная связь по результатам деятельности. Работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям, показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. В случае достижения положительных показателей обратная связь повышает самооценку работника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная связь по результатам деятельности приводит как к повышению показателей производительности труда, так и к улучшению отношений между сотрудниками и менеджерами.

3. Новости. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации. Устаревшая информация приводит к снижению производительности.

4. Социальная поддержка. Это стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке. Демонстрация в межличностных коммуникациях менеджером теплоты и доверия обычно оказывает положительное воздействие на психологическое и физическое состояние сотрудников, на степень их удовлетворенности трудом и показатели деятельности. Не имеет значения, осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам, идет ли речь об обратной связи или ответах на возникшие вопросы — в любом случае сотрудники ощущают повышенный уровень социальной поддержки.

Кроме программных заявлений на каких-либо официальных мероприятиях, необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций:

— Конкретные вопросы менеджеров сотрудникам организации, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников.

— Собрания работников — проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления и т. д.

— Политика открытых дверей. Она предполагает обращение сотрудников компании к непосредственным их начальникам по любым волнующим вопросам. Это позволяет разблокировать восходящие коммуникации.

20. Приведите примеры конкретных решений, которые принимались в известной вам организации и которые можно связать с реализацией основных функций управления Примером конкретных решений, которые принимались в ОАО «РЖД», и которые можно связать с реализацией основных функций управления — планирования, организации деятельности, мотивации и контроля — являются следующие проекты:

Реализованные проекты

С декабря 2009 года скоростное и высокоскоростное движение по модернизированной инфраструктуре связывает такие регионы, как Московская, Тверская, Новгородская, Ленинградская, Владимирская и Нижегородская области. Высокоскоростные поезда «Сапсан» курсируют в сообщении Москва — Санкт-Петербург и Москва — Нижний Новгород, скоростные поезда «Аллегро» — между Санкт-Петербургом и Хельсинки, а скоростные поезда «Ласточка» — между Санкт-Петербургом и Великим Новгородом, Москвой и Нижним Новгородом. Ежегодно скоростные и высокоскоростные поезда ОАО «РЖД» перевозят свыше 3,2 млн пассажиров.

Перспективные проекты

Важным шагом в развитии сети скоростного и высокоскоростного движения в России должно стать строительство современных выделенных магистралей, приспособленных для движения пассажирских поездов со скоростью до 400 км/ч. Экономические расчеты показывают, что перспективными направлениями для таких линий являются Москва — Санкт-Петербург, Москва — Нижний Новгород — Казань — Екатеринбург с подключением Перми, Уфы и Челябинска, а также Москва — Ростов-на-Дону — Адлер с подключением городов, входящих в этот регион. Время движения между соседними агломерациями сократится до 1−1,5 часа.

Реализация этих проектов позволит воспользоваться услугой высокоскоростного движения свыше 100 млн гражданам, проживающим в зоне тяготения этих железных дорог. Строительство сети ВСМ и скоростных линий предусмотрено актуализированной Транспортной стратегией Российской Федерации на период до 2030 года и учтено в Прогнозе социально-экономического развития страны на тот же период. Все перечисленные документы подразумевают усиление инвестиционной направленности экономического роста, опирающейся на создание современной транспортной инфраструктуры и высокотехнологичных производств. Основанная на указанных документах Генеральная схема развития сети железных дорог предусматривает строительство 4 253 км линий ВСМ и запуск 6 942 км линий скоростного движения.

Примером мотивационной составляющей управления в ОАО «РЖД» является проведение мероприятий для работников ОАО «РЖД» в 2014 году:

· Чемпионат работников железнодорожного транспорта РФ по лыжным гонкам;

· Кубок президента ОАО «РЖД» по волейболу;

· Чемпионат работников железнодорожного транспорта РФ по мини-футболу;

· Летняя Спартакиада работников железнодорожного транспорта РФ;

· Чемпионат работников железнодорожного транспорта РФ по пляжным видам спорта;

· Спартакиада ветеранов-работников железнодорожного транспорта РФ;

· Чемпионат работников железнодорожного транспорта РФ по шахматам.

Работники компании в составе сборных команд ОАО «РЖД» приняли участие в чемпионатах Международного спортивного союза железнодорожников по: лыжным гонкам, горным лыжам и марафону.

Для детей были организованы соревнования по лыжным гонкам; первенство по шахматам; спартакиада; летние детские состязания «Президентские старты»; «Локобол-ДОЛ»; всероссийский фестиваль семейных команд работников железнодорожного транспорта «Туриада 2014» .

Всего в 2014 году в ОАО «РЖД» проведено 1370 спортивных мероприятий, в которых приняло участие 113 тыс. железнодорожников и членов их семей.

21. Приведите пример формулирования рационального стратегического решения, в котором выделите основные его этапы. В качестве источника можно использовать как собственный опыт, так и литературные источники или периодические издания К 2030 г. ОАО «РЖД» должно стать мультимодальной логистической компанией с фокусом на Евразийском пространстве, сообщил президент РЖД Владимир Якунин на ХII Международной конференции «Рынок транспортных услуг: взаимодействие и партнерство» .

" Для этого предстоит обеспечить рост грузоперевозок и их доходности за счет создания дополнительного грузопотока и предоставления комплексной услуги, — отметил глава РЖД. — Кроме того, до 2020 г. нужно обеспечить устойчивость деятельности GEFCO, а за пределами Евразийского пространства перейти на обслуживание только ключевых клиентов на уровне 4PL.

При этом основным механизмом объединения транспортно-логистических систем стран Единого экономического пространства станет Объединенная транспортно-логистическая компания. «На сегодняшний день это единственный бизнес-проект, который реализуется в рамках интеграционных процессов на ЕЭП» , — отмечает В. Якунин.

22. Приведите примеры конкретных проблем, связанных с четырьмя направлениями стратегического планирования, которые можно выделить для знакомой вам организации. Укажите на основные стратегические ресурсы, внешние возможности и угрозы, сильные и слабые стороны, направления организационного развития В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. По формулировке А. Чандлера (A. B. Chandler), стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

Стратегический план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов.

Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития. Стратегический план обладает гибкостью и допускает:

а) регулярные корректировки плановых заданий;

б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегический план должен предусматривать обеспечение следующими видами ресурсов:

1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций;

2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда;

3) материальными ресурсами — земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.;

4) интеллектуальными ресурсами — ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д.

Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического уровня относятся к предприятию в целом, по своей природе они носят общий характер, формируются исходя из смысла существования предприятия и определяют его место в бизнес-окружении.

В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление новых товаров (услуг). Эти колебания создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом увеличиваются хозяйственные риски.

Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.

Примером проблем, связанных с четырьмя направлениями стратегического планирования, в ОАО «РЖД» можно назвать следующие:

1. Проблемы природоохранной деятельности.

Главной целью природоохранной деятельности ОАО «РЖД» является минимизация негативного воздействия ОАО «РЖД» на окружающую среду.

Оценка перспектив и стратегических альтернатив развития природоохранной деятельности ОАО «РЖД» в настоящей Экологической стратегии сформирована на основе трех сценариев развития, связанных, прежде всего, с экономической составляющей деятельности ОАО «РЖД» и страны в целом (долгосрочный прогноз социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года Минэкономразвития, март 2013 г.).

В рамках первого, «оптимистичного» сценария ОАО «РЖД» повысит экономические показатели своей деятельности и сможет обеспечить достаточный уровень инвестиций в природоохранную деятельность, что приведет к значительным улучшениям в области охраны окружающей среды. «Оптимистичный» сценарий возможен при среднегодовых (на уровне 3,4−4,2%) темпах роста российской экономики на период до 2030 года.

Второй, «консервативный» сценарий способствует постепенному улучшению показателей природоохранной деятельности, характеризуется меньшим финансированием природоохранной деятельности по сравнению с «оптимистичным» сценарием и возможен в случае умеренных (на уровне 2,7 — 3,5%) долгосрочных темпах роста экономики страны.

Третий, «пессимистичный» сценарий рассматривает сохранение в долгосрочной перспективе существующих достижений и отсутствие значимых ухудшений экологических показателей. «Пессимистичный» сценарий характеризуется экономическим спадом, отсутствием возможности достаточного финансирования природоохранной деятельности и внедрения наилучших существующих природоохранных технологий, но улучшение показателей природоохранной деятельности возможно за счет снижения объема производства и, как следствие, снижения воздействия на окружающую среду (снижение объемов выбросов, сбросов загрязняющих веществ, образования отходов производства и потребления).

Настоящая Экологическая стратегия ориентирована на консервативный сценарий развития, как наиболее вероятный. В рамках реализации настоящей Экологической стратегии при любом сценарии развития природоохранной деятельности должны быть решены следующие задачи:

1) В сфере охраны атмосферного воздуха:

· снижение выбросов вредных веществ в атмосферу от стационарных источников, включая выбросы парниковых газов;

· снижение выбросов вредных веществ в атмосферу от передвижных источников, включая выбросы парниковых газов.

2) В сфере защиты от шума:

· снижение уровня шумового воздействия на окружающую среду, в первую очередь, в черте населенных пунктов.

3) В сфере охраны и рационального использования водных ресурсов:

· недопущение или снижение сброса загрязненных сточных вод (с нарушением нормативов сброса) в поверхностные водные объекты, на рельеф местности и в муниципальные системы канализации.

4) В сфере охраны и рационального использования земель:

· проведение мероприятий по предотвращению негативных (вредных) воздействий производственной деятельности ОАО «РЖД», ликвидации последствий загрязнения земель.

5) В сфере обращения с отходами производства и потребления:

· вовлечение отходов в хозяйственный оборот в качестве дополнительных источников сырья;

· внедрение наилучших существующих природоохранных технологий использования и обезвреживания отходов.

6) Обеспечение ликвидации объектов накопленного экологического ущерба, связанных с прошлой хозяйственной деятельностью.

7) В сфере ресурсосбережения:

· повышение энергетической эффективности, снижение материалоемкости технологических процессов, повышение производительности труда.

8) В сфере корпоративного управления природоохранной деятельностью:

· внедрение единых корпоративных принципов и норм экологического управления в ОАО «РЖД», соответствующих российскому природоохранному законодательству, стандарту ГОСТ Р ИСО 14 001−2007 (ISO 14 001:2004), критериям рейтинга 500 экологически чистых компаний мира (по версии журнала Newsweek);

· снижение риска возникновения аварийных ситуаций и повышение оперативности при ликвидации экологических последствий аварийных ситуаций;

· повышение экологических требований к подвижному составу, топливу, транспортной инфраструктуре;

· обеспечение производственного экологического контроля, усовершенствование практики проведения экологических аудитов;

· повышение экономической эффективности природоохранной деятельности.

2. Проблемы управления ОАО «РЖД» на региональном уровне Реформы в ОАО «РЖД» затрагивают все уровни управления перевозками. Завершено организационное обособление дирекций и их низовых структур, образованы региональные центры к орпоративного управления (РЦКУ). Начинают внедряться полигонные технологии транспортного обслуживания. Наметилась тенденция формирования на базе дорожных центров управления перевозками единых центров управления эксплуатационной работой, включая распределение тяговых ресурсов, содержание инфраструктуры, фирменное транспортное обслуживание. В последних выступлениях руководства ОАО «РЖД» говорится о выборе моде ли развития холдинга на основе конкуренции за маршрут.

Некогда единое хозяйственное руководство железной дорогой рассыпалось на региональные дирекции, центры управления и координации, комиссии, советы без наделения их хозрасчетными полномочиями. Хозрасчет осуществляет центральный аппарат ОАО «РЖД». Стратегическое планирование и оперативное руководство деятельностью железных дорог в результате реформы оказались в разных руках. В то же время практика управления свидетельствует, что хорошее знание и систематизация оперативной обстановки способствуют принятию более правильных стратегических решений. По сложившемуся на железных дорогах порядку, аппарат поездных диспетчеров выполняет планы дирекции управления движением. В этом случае предлагаемые единые центры управления эксплуатационной работой должны выполнять единый оперативный план. Возникает вопрос, кто станет автором этого плана, ведь в соответствии с нормативами такое планирование не входит в функции РЦКУ.

Эти и другие факты свидетельствуют, что новой системе управления присущи противоречия и проблемы, связанные с переходом от одной системы хозяйствования к другой.

Две системы управления железнодорожным транспортом В Министерстве путей сообщения (МПС) России, а позже — в ОАО «РЖД», управление имело матричную структуру (рис. 1) и основывалось на принципах административного подчинения за счет использования жестких связей между объектами управления.

В этой структуре хозяйственное управление осуществлялось по территориальному принципу, а вопросы технической политики, развития хозяйств решались по вертикалям соответствующих служб (функциональное управление). Дороги и отделения работали на принципах хозрасчета. Это определяло ответственность руководителей за результаты деятельности.

С одной стороны, многое зависело от личности руководителя, поэтому на такие должности попадали люди, прошедшие все ступени профессиональной карьеры. С другой стороны, мобилизационный режим, в котором работало большинство дорог, и жесткий стиль администрирования, применявшийся на всех уровнях управления, не всегда были оправданы. Это создавало излишнее психологическое напряжение на фоне и без того непростых условий труда.

В результате реформирования в ОАО «РЖД» сложилась новая модель управления (рис. 2). Инфраструктура компании в регионах была выведена из-под управления начальников дорог, которые, в свою очередь, возглавили РЦКУ с полномочиями координировать взаимодействие участников единого технологического процесса железнодорожных перевозок (ЕТП). Матричная структура управления преобразовалась в совокупность вертикально интегрированных бизнес-единиц с более выраженной специализацией деятельности и усложнившимся взаимодействием, так как административно-функциональное управление не выходит за рамки вертикалей. Как известно, системность объекта определяется не только самими элементами, но и связями между ними. В новой системе акцент сделан на элементы, а связи в известной мере «либерализовались», что нарушило прежнюю системность железнодорожного комплекса и слаженность ЕТП. Были пересмотрены многолетние традиции организации производственной деятельности на железных дорогах, ухудшился ряд показателей эксплуатационной работы. В результате возник определенный скепсис в отношении проводимых реформ.

Ситуация во многом определяется также изменениями модели управления на региональном уровне. Прежняя модель с единым центром ресурсного управления структурными подразделениями преобразовалась в модель с автономными хозяйствующими субъектами и перекрестными обратными связями для координации их действий. На рис. 3 и 4 приведены принципиальные схемы двух моделей управления.

Сравнение региональных моделей управления Сопоставим указанные модели по нескольким основным критериям.

* Устойчивость управления. Устойчивость транспортных систем определяется их способностью выполнять свои функции при любых изменениях условий функционирования. Исследования показали, что с единым центром управления система всегда устойчива, а с автономными субъектами без единого центра с сильными горизонтальными связями может быть неустойчива. На практике это порождает нештатные или затруднительные ситуации (нехватка вагонов под погрузку, брошенные поезда, всплески аварийности и др.).

* Работа в нештатной ситуации. Вероятность такой ситуации в системе с единым центром меньше, так как сохраняется подконтрольность всех субъектов управления не только по показателям, но и по докладам и проверкам. Если возникает нештатная ситуация, то восстановление нормального режима с единым центром происходит значительно быстрее благодаря возможности быстрой (без всяких согласований) концентрации и перераспределения ресурсов. Включение особого режима без единого регионального центра не дает такого эффекта, так как система настроена изначально на штатный режим. При имеющемся износе основных фондов, излишней централизации ресурсного управления затруднительные и нештатные ситуации возникают достаточно часто.

* Качество управления производственными процессами. Сегодня владелец и руководитель ЕТП выведены за пределы рабочей территории и находятся в центральном аппарате компании. Это означает, что многие вопросы совершенствования взаимодействия, улучшения показателей решаются не в полной мере и с задержкой, так как все ресурсные полномочия находятся вне региона. Владелец и руководитель ЕТП должны быть непосредственно в зоне своей ответственности, где находятся исполнители. Никакое делегирование чисто административных полномочий не заменит полноценного ресурсного управления.

* Эффективность. Несет ли в себе новая структура управления потенциал большей эффективности? И да, и нет. Да, поскольку используются преимущества эффекта масштаба, который способствует оптимизации ресурсов в хозяйствах по всей сети; впрочем, это было свойственно и старой мультидивизионной модели управления. Нет, так как излишняя централизация ресурсов не всегда отвечает потребностям регионов и сковывает инициативу низов. Таким образом, старая система управления является вполне конкурентоспособной, более того, совмещение в МПС функций хозяйственного управления и государственного регулирования не противоречило идее притока частных инвестиций в отрасль под государственные гарантии. Кроме того, быстрее решались вопросы нормотворчества. Мы не призываем возвращаться обратно к МПС, но и забвение положительных сторон прежней системы не идет на пользу делу.

Факторы дестабилизации работы железных дорог Вопреки ожиданиям, за последнее десятилетие масштабные инвестиции так и не пришли в отрасль, состоялось только обновление грузового вагонного парка и строительство инфраструктуры путей необщего пользования. Нехватка инвестиций привела к нарастанию дефицита пропускных и провозных способностей сети и, как следствие, к неудовлетворенному спросу на перевозки.

В исторической ретроспективе (рис. 5) динамичному росту объемов перевозок всегда соответствовал рост сети железных дорог, однако с середины 1980;х гг. начал сказываться дефицит пропускных способностей, который в 2011;2012 гг. подошел к критическому значению.

В период максимальных объемов перевозок в 1988 г. отношение грузооборота к эксплуатационной длине железных дорог — средняя нагрузка на километр пути равнялось 26,35 млн т (своеобразное «число р» для железнодорожного транспорта). К 2012 г. Средняя нагрузка на километр достигла «числа р», что свидетельствует о достижении предела в использовании пропускных способностей инфраструктуры. В настоящее время перегружено 36,8% сети.

Ситуация усугубляется возникшим в последнее время профицитом грузовых вагонов, с которым сеть не справляется. На рис. 6 приведены сравнительные данные о соотношении грузооборота и протяженности железнодорожной сети в России и зарубежных странах.

Отсутствие запаса пропускных способностей на отечественных железных дорогах в сочетании с нарушением системности в организации работы транспортного комплекса (частный парк, проблемы взаимодействия, отставание нормативной базы и др.) привело к тому, что отрасль в оследние годы лихорадит" и она не может выйти на режние темпы азвития. Да, производственный блок компании и дороги прилагают значительные усилия для стабилизации обстановки, пытаются находить согласованные решения стыковых проблем, в том числе в области взаимодействия с грузоотправителями, переходить на твердые нитки графика, сокращать издержки и делать многое другое. Спад объемов перевозок, начавшийся в 2012 г. и продолжающийся в 2013 г., осложнил финансовое положение компании, но дал определенную передышку сети. Процессный подход и технологии управления маршрутом Для повышения эффективности руководство ОАО «РЖД» предложило в качестве новой стратегии использовать конкуренцию за маршрут. Ранее принятая на вооружение идея конкуренции на маршруте была признана неэффективной в существующих условиях. Однако чтобы конкурировать за маршрут, требуется владеть инфраструктурой. Для этого потенциальный перевозчик либо строит параллельные ходы и организует свои перевозки, либо выигрывает тендер на покупку инфраструктуры на конкретном маршруте. Первое в ближайшее время нереально, второе приведет к тому, что компания получит разовые инвестиции, но лишится доходов от перевозок на этом маршруте. Возможен также вариант приватизации, которая предполагалась в качестве обязательного условия предоставления кредита Международным валютным фондом в середине 1990;х гг. и которой удалось избежать благодаря принципиальной позиции министра путей сообщения того времени Г. М. Фадеева. Как известно, отрасль за последующие годы успешно решала транспортные задачи экономики страны и имела положительную динамику развития без всякой приватизации. Конкуренция за маршрут возможна в наших условиях только с другими видами транспорта. На железнодорожном транспорте целесообразно управление на маршруте (на территории, где проходит маршрут). По сути, внедряемые сегодня полигонные технологии организации ЕТП дают возможность организовать такое управление. Речь идет о крупных грузовых коридорах в масштабах сети, по которым осуществляется свыше 40% объемов перевозок (рис. 7), с прилегающими участками.

В настоящее время руководство на разных уровнях ОАО «РЖД» и отрасли в целом, а также научная общественность рассматривают вопрос об укрупнении дорог и приведении их в соответствие территориальным округам. Для закрепления административными полномочиями полигонных технологий существуют объективные предпосылки.

Однако грузовые коридоры могут иметь большую протяженность, выходящую за рамки укрупненных дорог. Процессный подход подсказывает нам, что опереться надо именно на грузовые коридоры и пытаться оптимизировать перевозки на всем их протяжении. Крупные грузовые коридоры (маршруты) существовали всегда и проходили по территории сразу нескольких железных дорог. Начальник дороги управлял не всем маршрутом, а только его частью, находящейся в определенном регионе, а также местной работой. Значительные издержки возникали при передаче поездов по междорожным стыкам.

Использование технологии управления маршрутом или группой маршрутов позволяет решить проблемы функционального и территориального взаимодействия участников ЕТП. Но для этого необходимо наделить владельца ЕТП на маршруте всеми необходимыми административными и ресурсными полномочиями. Основной проблемой в данном случае будет являться оптимальное выделение маршрутов или групп маршрутов, поскольку многие из них могут пересекаться или примыкать друг к другу. Примерная схема управления единым сетевым технологическим процессом может быть представлена так, как это показано на рис. 8.

Приведенная схема является процессно ориентированной, по сути она уже реализуется, за исключением введения владельца процесса и других атрибутов данного способа управления. Управленческий функционал руководителей на маршрутах должен быть достаточно высоким для обеспечения качества и безопасности по всему жизненному циклу перевозочной услуги.

Для оптимизации и развития ЕТП владельцу должны быть переданы хозрасчетные функции. Эти функции могут остаться и за центральным аппаратом, но тогда владелец будет осуществлять технологическое управление, а задачи оптимизации и развития останутся в зоне ответственности высшего руководства компании. Полигонные технологии со временем преобразуются в технологии управления маршрутами. Но уже сейчас есть возможность выстраивания управления на некоторых грузовых коридорах. Примерами таких маршрутов является Северный ход Октябрьской дороги от Санкт-Петербурга до Мурманска, от Кузбасса до Новороссийска, от Шахт до Усть-Луги и другие направления крупных грузопотоков.

Реставрация полномочий владельца процесса на дороге является насущной потребностью для обеспечения бесперебойности ЕТП. Но, как известно, дважды в одну реку не входят. Новый статус начальника дороги (РКЦУ) должен в большей мере базироваться на управлении процессами, а не подразделениями.

В этом случае будут охвачены и горизонтальные связи, которые раньше не попадали в поле внимания первых руководителей дорог. Процессный подход к организации ЕТП в разных подразделениях, как принципиальное новшество, должен быть освоен под руководством первого лица — владельца процесса.

По оптимальным принципам Последние выступления руководства ОАО «РЖД», в которых говорится о выборе модели развития холдинга на основе конкуренции за маршрут, по сути, подтверждают указанные тенденции. Независимо от оценки полезности конкуренции предлагаемая модель свидетельствуют о возращении в отрасль принципов территориально-хозяйственного управления. В таком случае логичным будет и предоставление хозяйственной самостоятельности владельцам процессов в рамках единой деятельности холдинга «РЖД». Также необходимо уходить и от некоторых старых принципов руководства, прежде всего от «репрессивного менеджмента». Его применение долгое время было связано со стремлением в условиях нехватки ресурсов обеспечить бесперебойность и абсолютную безопасность движения, которая, как известно, недостижима.

Предпринимаемые попытки постоянного повышения уровня безопасности вне зависимости от ресурсного обеспечения, как правило, требуют дополнительного напряжения со стороны персонала. Чтобы обеспечить в таких условиях безопасность движения, все средства оказываются хороши, начиная от административного нажима и заканчивая несоблюдением этических норм по отношению к подчиненным. Без решения фундаментальных вопросов в области безопасности движения, а именно — без перехода на принцип приемлемого риска, «репрессивный менеджмент» изжить весьма трудно, но двигаться к этому необходимо.

Изучение внутренней среды ОАО «РЖД» методом SWOT-анализа

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английского алфавита: strength — сила, weakness — слабость, opportynity — возможность и treat — угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозам и возможностями.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляют список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл.3), которая имеет следующий вид:

Таблица 3 — Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

СИВ (сила и возможности);

СИУ (сила и угрозы);

СЛВ (слабость и возможности;

СЛУ (слабость и угрозы).

Занесем данные SWOT-анализа в таблицу (табл.4).

Таблица 4 — SWOT-анализ ОАО «РЖД»

Построим матрицу SWOT (таб.4).

Таблица 4 — Матрица SWOT

Сильными сторонами ОАО «РЖД» как субъекта транспортной отрасли РФ, которые будут способствовать успешному развитию на российском рынке транспортных услуг, являются:

1. профессиональный кадровый ресурс;

2. стабильность финансового положения;

3. применение прогрессивных технологий;

4. статус крупнейшего холдинга России.

У ОАО «РЖД» есть все возможности для достижения поставленных целей. Среди таких возможностей:

1. рост рынка транспортных услуг;

2. развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации);

3. развитие партнерских отношений с компаниями — перевозчиками грузов;

4. проекты Правительства РФ, связанные с реконструкцией транспортной отрасли РФ и финансирование таких проектов.

23. Кратко сформулируйте миссию нескольких известных вам коммерческих или некоммерческих организаций Миссия бренда РЖД:

" Мы — важнейшая часть глобальной системы движения людей, товаров и технологий. Мы работаем для клиентов, способствуем объединению народов, интегрируем Россию в единое экономическое пространство. Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство команды профессионалов высокого уровня и инновационные технологии."

Миссия ОАО «РЖД» реализуется через достижение следующих стратегических целей:

1. Увеличение масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и Евроазиатском транспортных рынках.

2. Повышение производственно-экономической эффективности деятельности.

3. Обеспечение качества процессов и безопасности перевозок.

4. Достижение финансовой устойчивости и эффективности.

Миссия IKEA:" Улучшение повседневной жизни каждого"

Миссия Amazon: «Создать пространство, в котором каждый может купить онлайн все, что пожелает»

Миссия CVS: «Помочь людям улучшить свое здоровье»

Миссия Best Buy: «Мы решаем неудовлетворенные потребности наших покупателей с помощью смекалки наших сотрудников»

24. Сформулируйте цели, входящие, по вашему мнению, в рамки стратегического планирования для компании или организации, деятельность которой вам хорошо знакома Стратегическая цель развития транспортной системы — удовлетворение потребностей инновационного социально ориентированного развития экономики и общества в конкурентоспособных качественных транспортных услугах.

Достижение этой стратегической цели будет обеспечено путем эффективного развития конкурентной среды в транспортной отрасли, создания оптимальных резервов в развитии инфраструктуры, достижения передового уровня развития техники и технологий, усиления внимания к социальным и экологическим факторам, повышения национальной, экономической и других видов безопасности страны, зависящих от транспорта.

ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ СТРАТЕГИ

· Формирование единого транспортного пространства России на базе сбалансированного опережающего развития эффективной транспортной инфраструктуры

· Обеспечение доступности и качества транспортно-логистических услуг в области грузовых перевозок на уровне потребностей развития экономики страны

· Обеспечение доступности и качества транспортных услуг для населения в соответствии с социальными стандартами

· Интеграция в мировое транспортное пространство, реализация транзитного потенциала страны

· Повышение уровня безопасности транспортной системы

· Снижение негативного воздействия транспортной системы на окружающую среду

25. Приведите примеры политики, процедур и правил, связанных в сфере управления известных вам организаций В качестве примера политики, процедур и правил в ОАО «РЖД» можно привести РАСПОРЯЖЕНИЕ Президента ОАО «РЖД» В. И. Якунина от 17 сентября 2009 г. N 1943р:

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОЛИТИКИ ОАО «РЖД» В ОБЛАСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ, ПОТРЕБЛЯЕМОЙ ОАО «РЖД»

1. Реализация Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года требует активного внедрения новых принципов взаимоотношений ОАО «РЖД» с изготовителями подвижного состава, сложных технических систем и систем обеспечения безопасности движения поездов (далее — продукция), основанных на соблюдении требований международных стандартов в области качества и обеспечивающих необходимый технологический подъем отечественного железнодорожного машинои приборостроения. 2. Основой взаимодействия ОАО «РЖД» с изготовителями продукции является гармонизация стратегий технического развития железнодорожного транспорта с целью более полного удовлетворения потребностей ОАО «РЖД» как стратегического партнера предприятий машиностроительного комплекса в инновационном обновлении. 3. Процессы повышения степени соответствия продукции современным техническим требованиям, постоянного улучшения качества продукции, накопления производственного потенциала для реализации прорывных технических решений, оптимизации производства для создания инновационной продукции, снижения стоимости жизненного цикла продукции на этапах разработки, проектирования, изготовления и эксплуатации образуют комплексную интегрированную систему по стратегическому управлению качеством продукции, потребляемой ОАО «РЖД». 4. Политика ОАО «РЖД» в области стратегического управления качеством продукции, потребляемой ОАО «РЖД» (далее — политика), сформирована в соответствии с долгосрочными целями ОАО «РЖД» на основе положений функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД». 5. Политика обеспечивает достижение следующих главных целей в области стратегического управления качеством продукции, потребляемой ОАО «РЖД»: 1) улучшение качества транспортного обслуживания за счет внедрения новых видов подвижного состава и сложных технических систем, соответствующих лучшим мировым аналогам; 2) повышение производственно-экономической эффективности компании на основе ускорения инновационного развития и реализации задач технологической модернизации и технического перевооружения железнодорожного транспорта; 3) гармонизация стратегии развития машиностроительного комплекса и стратегии развития и долгосрочных программ ОАО «РЖД». 6. Достижение главных целей политики осуществляется по следующим основным направлениям деятельности ОАО «РЖД» по стратегическому управлению качеством продукции, потребляемой ОАО «РЖД»: 1) формирование системы стратегического управления качеством продукции, потребляемой ОАО «РЖД»; 2) внедрение на предприятиях — изготовителях продукции системы постоянного улучшения качества продукции для ОАО «РЖД» на основе широкого использования современных международных стандартов в области качества и инструментов качества; 3) повышение надежности технических средств в процессе перевозок и снижение стоимости продукции на всех этапах жизненного цикла. 7. Реализация основных направлений деятельности ОАО «РЖД» по стратегическому управлению качеством продукции, потребляемой компанией, осуществляется за счет решения следующих задач: 1) формирование эффективных кооперированных связей по созданию продукции для ОАО «РЖД» и снижение производственных издержек; 2) создание базы современных требований к качеству продукции, в том числе на основе передовых достижений в мировой практике; 3) формирование и обновление базы данных изготовителей продукции и ее составных частей; 4) мониторинг продукции в эксплуатации и реализации изготовителями продукции корректирующих и предупреждающих действий по установленным несоответствиям требованиям стандартов в области качества; 5) заключение соглашений с изготовителями продукции о сроках подготовки к внедрению на предприятиях международного стандарта железнодорожной промышленности IRIS (далее — стандарт IRIS) и инструментов качества FMEA (анализ видов и последствий отказов), RAMS (показатели безотказности, готовности, ремонтопригодности и безопасности продукции) и др.; 6) переход на формирование стоимости продукции с учетом стоимости жизненного цикла и показателей эффективности в эксплуатации; 7) оптимизация системы кооперированных поставок и развития конкуренции среди изготовителей комплектующих изделий; 8) регулярная оценка и приведение в соответствие с требованиями стандарта IRIS производственно-технологических систем и систем менеджмента качества (далее — СМК) изготовителей продукции; 9) поэтапный переход от системы инспекционного и приемочного контроля к управлению качеством продукции на основе регулярного и планового технического аудита второй стороны и как следствие повышение результативности СМК изготовителей продукции; 10) внедрение гибкой системы мотивации изготовителей к улучшению качества своей продукции. 8. Решение указанных задач осуществляется на основе мероприятий по реализации основных направлений политики, которые включают: 1) разработку и корректировку с учетом международных стандартов в области качества специфических требований к качеству продукции на основе: национальных стандартов, учитывающих особенности законодательства Российской Федерации о техническом регулировании; отраслевых стандартов, направленных на обеспечение высокой надежности и безопасности продукции; корпоративных стандартов, обеспечивающих реализацию политики и повышение эффективности деятельности ОАО «РЖД»; 2) реализацию планов мероприятий по обеспечению внедрения требований стандарта IRIS на предприятиях — изготовителях продукции; 3) соблюдение предприятиями-изготовителями продукции дополнительных требований ОАО «РЖД» к качеству продукции с учетом положений стандарта IRIS; 4) формирование и обновление базы данных о работе предприятий-изготовителей продукции по повышению ее качества; 5) подготовку, одобрение и заключение ОАО «РЖД» соглашений с предприятиями-изготовителями продукции на среднесрочную перспективу о повышении качества продукции; 6) мониторинг выполнения соглашений о повышении качества продукции с проведением оценки изготовителей продукции; 7) мониторинг продукции в эксплуатации и достижение заявленных показателей качества у изготовителей продукции; 8) контроль исполнения изготовителями продукции корректирующих и предупреждающих мероприятий по установленным несоответствиям требованиям стандартов в области качества для повышения надежности и безопасности продукции; 9) проведение оценки производственно-технологических систем и СМК изготовителей продукции; 10) регулярное формирование рейтинга изготовителей продукции; 11) учет рейтинга, оценки производственно-технологических систем и СМК в конкурсных процедурах и заключаемых договорах; 12) проведение конкурсов на лучшее качество подвижного состава и сложных технических систем; 13) проведение конференций по вопросам улучшения качества продукции.

26. Приведите примеры делегирования задач и полномочий в организации, деятельность которой вам знакома. Попробуйте привести примеры этически недопустимого делегирования, рассмотреть реальные и потенциальные потери организации от этого Примером делегирования задач является поручение работнику (старшему смены) составления графика работы на ближайшую неделю в связи с болезнью бригадира, или выполнения функции контроля за работниками, находящимися на стажировке. Примерами этически недопустимого делегирования могут являться случаи, когда руководитель перепоручает работу, ответственность за выполнение которой по должностным обязанностям несет он индивидуально, или же знает о бесперспективности выполнения данной задачи (невозможность выполнения, не корректные сроки выполнения и др). Потери от таких поручения могут быть не только материальными, но и моральнымируководитель может потерять уважение со стороны подчиненных.

Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низшего. Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на оплату своего труда. Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.

Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным

27. Приведите примеры позиций руководителей, наделенных линейными и аппаратными полномочиями в знакомой вам организации, и постарайтесь определить тип аппарата для последних В настоящее время в ОАО «РЖД» различают несколько типов административного аппарата управления (консультативный, обслуживающий и личный).

Консультативный аппарат создается для решения конкретных социально-экономических проблем управления, из специалистов узкой специализации. В функциональные обязанности консультативного аппарата входит консультирование специалистов в отдельных областях знаний по возникшей проблеме. Например, в ОАО «РЖД» -это юридический департамент.

Обслуживающий аппарат. Его функциональные обязанности практически на всех предприятиях выполняют работники отделов кадров, которые ведут учет кадров и подбирают потенциальных кандидатов для работы на предприятии. Обслуживающий аппарат может создаваться и для других видов деятельности, например, в области маркетинговых исследований, планирования материально-технического снабжения, связи с общественностью.

Личный аппарат — разновидность обслуживающего персонала. Как правило, это личный секретарь или помощник руководителя, которые выполняют его указания и не имеют никаких полномочий.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему в данный момент. В случае если человек меняет должность, то он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, если ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении полномочий конкретному лицу.

Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным (от лат. scalaris — лестничный, ступенчатый). Для такой организации характерно управление посредством цепи команд. Наиболее наглядный пример цепи команд — это иерархия военных организаций. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений. Следовательно, длина цепи команд и обязанности, распределенные между должностями в ней, должны соответствовать определенной ситуации и задачам, стоящим перед организацией. Но существуют два понятия, которые должны всегда учитываться при формировании взаимоотношений в организации: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные взаимоотношения должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего уровня по данному вопросу. Также и руководитель высшего уровня не может дать задание или приказ исполнителям низшего уровня, минуя непосредственных руководителей. На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность, прежде всего в качестве координирующего механизма.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

На норму управляемости оказывают влияние такие факторы, как: квалификация персонала, размещение сотрудников в помещении, наличие помощников, заместителей и секретаря, а также характер руководителя и т. п.

В процессе организации деятельности многие линейные руководители сталкиваются с целым рядом проблем, которые они не могут разрешить из-за недостатка специальной квалификации и знаний (например, в области права, новейших технологий и т. п.), т. е. линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации в комплексном подходе к управлению. Возникает необходимость создания административного аппарата, своеобразного «штаба», наделенного специфическими функциями и полномочиями при подготовке решений.

Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в целом, что является источником опасности бюрократизации системы управления.

Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляют специалисты, приглашаемые на временной или постоянной основе для консультирования линейных руководителей по тем или иным узким проблемам. Другую часть составляет обслуживающий персонал: отдел кадров, машбюро и т. п. Особое место занимает так называемый личный персонал, хотя он является по существу разновидностью обслуживающего: секретари, референты, помощники. Личный аппарат создается при руководителях высшего ранга и предназначен для повседневной помощи.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

28. Исследуйте структуру организации, деятельность которой вам знакома, и постарайтесь выяснить, можно ли рассматривать ее как функциональную? Какие функции, на ваш взгляд, реализуются в этой организации успешно, а какие плохо Исследовав структуру ОАО «РЖД» можно сделать вывод, что рассматривать ее как функциональную, безусловно, можно. Успешно реализуются такие функции как: грузовые и пассажирские перевозки, информатизация связи. Говоря о проблемных функциях, можно сказать, что в области безопасности в 2014 году произошел ряд случаев — более 10 сходов поездов, в том числе это привело к гибели людей. Возросло число отказов объектов инфраструктуры. Многочисленные изломы боковых рам тележек грузовых вагонов в последние месяцы свидетельствуют о неэффективности мер, предпринимаемых как на государственном, так и на корпоративном уровне. Безопасность движения не может быть устойчивой, если не решены фундаментальные проблемы отрасли: преодоление износа основных фондов, уменьшение бюрократизации управления, оптимизация полномочий и ответственности на местах, выполнение требований к качеству поставляемой продукции и др.

При функциональной организационной структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел, или отдельный работник, выполняет свои функции, имеет определенные права и обязанности и несет ответственность за результаты собственного труда.

Теоретическое обоснование преимуществ функциональной организационной структуры дал в начале XX в. немецкий ученый-социолог Макс Вебер. В менеджменте оно известно как принципы рациональной бюрократии.

Сущность этих принципов сводится к следующему: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону» .

Такая организационная структура существует в принципе в большинстве фирм, учреждений, отделов и отделений концернов, корпораций и др. Положительным в такой структуре является высокая степень эффективности работы, ибо каждый знает свое дело: рабочий — станок или инструмент; финансист — формы учета, отчетности и движение финансовых средств; торговый работник — потребности рынка и т. д. Функциональная структура способствует притоку кадров и продвижению по службе специалистов. Решения в таких организациях принимаются со знанием дела и высоким профессионализмом.

Однако функциональная структура имеет ряд недостатков. Так, например, инструкция, составленная ранее в одних условиях, может не только не соответствовать современным требованиям, но и быть просто вредной, сдерживающей возможности предприятия и отдельных работников, которые должны действовать только по инструкции. Пройдет немало времени, пока данные правила будут пересмотрены. Это длительная процедура согласований, рассмотрений и окончательного утверждения нового бюрократического документа. Устаревают нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технологии, падает спрос на традиционные товары и пр.

Стабильность, незыблемость, малая подвижность и закостенелость функциональных структур сдерживают развитие организации. Это стало особо остро проявляться в процессе образования монополий и быстрых изменений характера производства в наш информационный век.

Традиционные, или классические, функциональные организационные структуры перестали удовлетворять возросшие потребности современного промышленного и сельскохозяйственного производства, финансовых систем, сферы науки, образования, здравоохранения и др. Если средние по размерам предприятия строятся по-прежнему по традиционному принципу, то более крупные объединения содержат как элементы старой системы, так и новые формы организации своей деятельности.

29. Приведите примеры, соответствующие или противоречащие иерархической теории Маслоу Ученый выделил 5 основных потребностей человека и расположил их в иерархической последовательности:

Спорные моменты

Удовлетворенная потребность не мотивирует

Согласитесь, что сытый человек вряд ли будет драться за еду. А тот, который не нуждается в общении, не будет стремиться к нему, возможно, он даже станет избегать навязчивых собеседников. Людям, которым не важен престиж, не нужно менять свое поведение, ломать свои привычки в попытке удовлетворить потребность, которой у него нет. Ведь по сути «актуальная» потребность — та, которая не удовлетворена в данный момент времени. А чтобы понять, какие именно потребности актуальны, нужно всего лишь выяснить, какие из них не удовлетворены.

Какой бы ни была структурированной эта модель, ей трудно найти практическое применение, да и вообще, эта схема может увести в сторону абсолютно неуместных обобщений, считают многие современные психологи. Ведь, если убрать статистику и рассматривать каждого человека в отдельности, сразу возникнет вопрос, так ли безнадежны мы в ситуации длительного недоедания? И так ли плохо живется тому, кого не признают в обществе? Истории известно множество примеров, когда люди добивались желаемого благодаря именно неудовлетворенным потребностям. Чего только стоит безответная любовь…

И с точки зрения пирамиды Маслоу совершенно непонятно, как человек в условиях концлагерного заключения находил в себе силы вести подпольную антифашистскую деятельность. Или как великие художники, находясь в полной нищете, находили в себе силы творить. И таких примеров много.

Есть данные, что сам Маслоу отказался от собственной теории. В своих поздних работах «К психологии бытия» 1962 года и «Дальние пределы человеческой природы», опубликованной посмертно в 1971 году, Маслоу серьезно модифицировал всю концепцию мотивации и личности, таким образом, практически отказавшись от многоступенчатой пирамиды потребностей, которую сегодня так усердно пытаются применять на практике многие психологи и маркетологи.

Критикуется пирамида, прежде всего, за саму идею иерархичности и невозможность удовлетворить все потребности раз и навсегда. Есть даже довольно резкая трактовка теории, согласно которой «по Маслоу, человек — это животное, которое постоянно чего-то хочет» .

Еще один упрек, который так часто бросают в сторону Маслоу. Дескать, его теория вообще не применима на практике, имея в виду бизнес, маркетинг и рекламу в целом. Однако, если уж быть честными, пирамида Маслоу создавалась не для рекламы (подробнее). Она появилась потому, что автор пытался найти ответы на вопросы, которые не решались ни фрейдизмом, ни бихевиоризмом. Теория ученого просто дает представление о мотивах тех или иных поступков, при этом являясь скорее философией, нежели методикой.

Плюсы и минусы теории Маслоу Предполагается, что потребности имеют, к тому же, определенную иерархию: есть базовые нужды, есть более возвышенные. Все мы испытываем потребности всех уровней, причем здесь действует следующий закон: базовые уровни желаний считаются доминирующими, и желания более высокого уровня могут «подать голос» и стать мотивами поведения только в том случае, если человек удовлетворит нижлежащие потребности.

Но важно понимать, что формы, в которых проявляются потребности, могут кардинально различаться у каждого человека в отдельности. Именно поэтому потребность в уважении и признании проявляется неодинаково: один хочет стать влиятельным политиком и завоевать любовь своих сограждан, а другой будет счастлив только от того, что его собственные дети испытывают к нему уважение. И такой диапазон в рамках одной потребности может просматриваться на любой ступени пирамиды. Нужно понимать свои желания, правильно их интерпретировать и удовлетворять адекватным способом. Иначе вас может постичь разочарование.

30. Приведите примеры, соответствующие или противоречащие теории трех потребностей МакКлелланда В качестве примера того, что теория потребностей Мак Клеланда работает и может быть использована на практике, приведу следующие рекомендации: следует готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранят. неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью в причастности, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.

Эта теория делает упор на потребности высших уровней. Мак Клелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью во власти чаще проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Это хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания. Управление часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится посредине между потребностью в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточно полномочий, для того, чтобы развивать инициативу в решение поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая дает обширные возможности социального общения. Их руководители должны создавать такой социально-психологический климат в коллективе, который не ограничивает межличностные отношения.

Впоследствии исследователям стало понятно, что, для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды, поскольку складывающиеся в трудовом коллективе отношения, выступая в качестве объективных условий трудового взаимодействия и общения, требуют от человека не любого, а вполне определенного стиля поведения. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Эти потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. В иерархии Маслоу стремление к власти и успеху находятся где-то между потребностями в уважении и в самовыражении. Однако обе этих потребности могут стать очень сильными побуждающими факторами. Стремление к власти заставляет не только не двигаться вверх по карьерной лестнице, но и при правильном понимании социальной роли лидера понимать и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели. Стремление к успеху тоже заставляет человека брать ответственность на себя, искать способы достижения цели. Мотивация на основе потребности в причастности означает, что сотрудники с потребностью в причастности будут очень хорошо себя чувствовать на работе с большим количеством контактов.

Однако, у этой модели есть и недостатки:

Модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые, как показывает практика, не менее активны, чем высшие.

Нет ясности относительно методов выявления активных потребностей. Возникает вопрос об адекватности использования проективной методики, предложенной МакКлеландом, для определения особенностей мотивационной сферы личности.

Достаточно упрощена классификация потребностей личности.

31. Рассмотрите применимость мотивационно-гигиенической теории в условиях российской действительности Применимость теории Герцберга в условиях российской действительности вполне возможна при условии обеспечения сотрудников не только гигиеническими, но и мотивирующими факторами. Так, например в ОАО «РЖД» уделяют огромное значение факторам здоровья персонала, безопасным условиям труда, высокой заработной платой, политикой РЖД в области социальной ответственности. Важное значение имеют и мотивирующие факторы: это и продвижение по службе, высокая степень ответственности за работу и др.

Модель мотивационно-гигиенической теории была предложена Герцбергом во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей — хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом, позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу, отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или «мотиваторами». Это такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

32. Какие проявления, подтверждающие теорию справедливости или противоречащие ей, вы можете привести из своего опыта или на основании опубликованных материалов Проявления, подтверждающие теорию справедливости:

Я работаю составителем поездов (прилагаю усилия, знания, способности и характер) — получаю результат (выполнение плана) — моя работа оценивается руководителем как положительная — я получаю внутреннее удовлетворение от работы — и получаю заработную плату, как результат моих усилий.

НО, Если я перевыполняю план, а за это не дают адекватное вознаграждение (по-моему мнению, это вознаграждение не соответствует моим усилиям), то и работа не приносит удовлетворения и перевыполнять план у меня нет желания.

Теория справедливости основана на утверждении, что люди субъективно оценивают вознаграждение к затраченным усилиям, и ощущение, что кто-то другой отмечен больше и лучше, чаще всего начинают снижать интенсивность работы.

Также вследствие несправедливого распределения вознаграждения возникает психологическое напряжение в коллективе, которое обязательно нужно снять, объяснив коллективу принцип, лежащий в основе распределения вознаграждений. Авторы этой теории, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, интегрировали в свою теорию элементы теории ожидания. Согласно их теории, мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.

Результативность труда зависит от:

§ оценки ценности вознаграждения;

§ приложенных усилий;

§ оценки вероятности связи «усилие-вознаграждение» ;

§ характерных особенностей и потенциальных возможностей сотрудника;

§ самооценки сотрудниками своей роли.

В свою очередь уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в прямую зависимость между затраченными усилиями и возможностью вознаграждения. Как уже говорилось, вознаграждения бывают внутренние (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности, самоуважения и т. п.) и внешние (похвала руководителя, премия, повышение по службе). Портер и Лоурер рассматривают еще один тип вознаграждения — вознаграждение, воспринимаемое как справедливое. На рисунке схематически представлена модель Портера-Лоулера.

Модель Портера-Лоулера Пунктирная линия говорит, что между результативностью и внешним вознаграждением может существовать связь, однако она зависит от руководителя. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, показывает субъективную оценку вознаграждения сотрудником. В результате внешних и внутренних вознаграждений и с учетом их справедливости у человека возникает удовлетворение, и это удовлетворение является мерой того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Этот процесс цикличен и постоянно развивается.

33. Приведите примеры предварительного, текущего и заключительного контроля в организации, деятельность которой вам знакома. Укажите конкретные цели такого контроля, точки его проведения и тех, кто отвечает за его осуществление Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например: входной контроль качества сырья и материалов, направляемых в производство; ознакомление с документами кандидата на вакантную должность.

Предварительный контроль — перед допуском составителя поездов к выполнению обязанностей, руководитель должен удостовериться в знаниях работника по следующим направлениям:

— изучил ли работник должностную инструкцию и техническораспорядительный акт составителя поездов;

— правила перевозки грузов;

— технологический процесс работы обслуживаемых станций;

— план формирования поездов;

— устройство тормозных башмаков и правила пользования ими;

— порядок перевода нецентрализованных и централизованных стрелок, переданных на местное управление;

— общие сведения об устройстве вагонов и контейнеров;

— план, профиль, специализацию и вместимость путей, расположение пунктов погрузки-выгрузки вагонов в обслуживаемых маневровых районах;

— правила хранения и пользования радиостанцией и другими средствами связи;

— приемы и методы оказания первой доврачебной медицинской помощи.

Цель — к работе не может быть допущен работник, не подготовленный к выполнению данной работы.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. Для того, чтоб осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь — данные о полученных результатах. Например: контроль качества выполнения операций по обработке предметов труда; регулярные проверки работы подчиненных.

Текущий контроль осуществляется в двух формах:

— стратегический — имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям. Сам процесс сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, об уровне внедрений научно технического прогресса, новых методов работ, новых технологий в организации и ее подразделениях;

— оперативный — ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда). В ходе данного контроля проверяется загрузка оборудования, соблюдение общего графика работ, наличие запасов сырья, материалов и топлива, а так же уровень текущих работ и расходования денежных средств.

Текущий контроль — например, в течение рабочего дня руководитель проверяет правильность расформирования-формирования составов и групп вагонов; качество прицепки вагонов к поездам, своервременность подачи вагонов на погрузочно-разгрузочные и другие специализированные пути и уборку их с этих путей и др.

Цель — работники должны понимать, что невыполнение требований может привести к непоправимым последствиям. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Заключительный контроль проводится по окончании работ и основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Например: испытание готовой продукции; утверждение проекта.

Заключительный контроль — руководитель проверяет качество, своевременность выполнения должностных обязанностей.

Цель заключительного контроля — предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение позволяет объективно судить об эффективности производства и управления на предприятии.

34. Оцените систему контроля в организации, с деятельностью которой вы знакомы, с точки зрения ее соответствия основным характеристикам эффективного контроля В ОАО «РЖД» разработаны и внедрены эффективные системы контроля, включающие в себя:

1. Регламент деятельности органов управления и контроля:

Совет директоров ОАО «РЖД»

Совет директоров состоит из высокопрофессиональных менеджеров, обладающих необходимыми знаниями и компетенцией для решения долгосрочных стратегических задач развития общества, имеющих значительный опыт работы в коллегиальных органах управления.

Практика работы совета директоров ОАО «РЖД» показывает высокий уровень вовлеченности членов совета директоров в формирование стратегии ОАО «РЖД» и определение позиции ОАО «РЖД» по взаимодействию с заинтересованными лицами.

В рамках реализации государственной политики по расширению практики избрания независимых директоров в органы управления компаний с государственным участием с 2008 года в состав совета директоров ОАО «РЖД» регулярно избираются независимые директоры.

Права и обязанности членов совета директоров, их ответственность, а также порядок организации работы совета директоров и принятия им решений закреплен в Положении о совете директоров, утвержденным Правительством Российской Федерации.

Для обеспечения принятия качественных и своевременных решений при совете директоров ОАО «РЖД» созданы: комитет совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям, а также комитет совета директоров по стратегическому планированию.

Заседания совета директоров проходят регулярно в соответствии с долгосрочными планами, материалы к заседаниям совета директоров предоставляются заблаговременно, большинство заседаний совета директоров проводятся в очной форме, что способствует взвешенности и эффективности принимаемых советом директоров решений.

Внутренними документами компании закреплена обязанность членов совета директоров раскрывать информацию о владении и сделках с ценными бумагами ОАО «РЖД». Процедуры декларирования членами совета директоров своей аффилированности позволяют снизить риски возникновения конфликта интересов.

2. Исполнительные органы

В ОАО «РЖД» создан коллегиальный исполнительный орган — правление, что обеспечивает коллегиальность принятия решений по ряду ключевых вопросов деятельности компании.

Основные принципы деятельности и функциональные обязанности правления и его членов регулируются Положением о правлении.

В ОАО «РЖД» предусмотрены механизмы вознаграждений членов исполнительных органов в зависимости от результатов деятельности компании. Это позволяет создать адекватные стимулы для исполнительных органов по достижению ОАО «РЖД» плановых показателей деятельности и удовлетворения ожиданиям акционера.

Внутренними документами компании предусмотрены процедуры декларирования членами исполнительных органов ОАО «РЖД» наличия конфликта интересов и обязательного информирования совета директоров о случаях возникновения подобных конфликтов.

Основой для устойчивого развития ОАО «РЖД» является наличие кадрового резерва для замещения руководителей структурных подразделений, что позволяет обеспечить преемственность деятельности менеджмента среднего звена ОАО «РЖД» .

3. Система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью

Контроль финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» осуществляют ревизионная комиссия, комитет совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям, структурное подразделение ОАО «РЖД» — Центр контроля и внутреннего аудита «Желдорконтроль» и независимый аудитор.

В состав ревизионной комиссии ОАО «РЖД» не входят лица, занимающие должности в органах управления компании или ее сотрудники, что обеспечивает ее независимость.

Основные задачи и полномочия комитета совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям в области контроля финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» определены в утвержденном советом директоров Положении о данном комитете.

К числу наиболее важных функций, закрепленных за Центром «Желдорконтроль», относятся разработка планов, новых направлений, форм и методов проведения внутреннего аудита и контроля финансово-хозяйственной деятельности в ОАО «РЖД» .

Компанией проводится комплексная работа по развитию риск-ориентированной системы внутреннего контроля и аудита, отвечающей передовой практике корпоративного управления.

4. Обеспечение раскрытия информации

Советом директоров ОАО «РЖД» утверждено Положение об информационной политике компании.

ОАО «РЖД» раскрывает финансовую и бухгалтерскую отчетность в соответствии с российскими (РСБУ) и международными (МСФО) стандартами.

Годовой отчет компании содержит ряд существенной для заинтересованных лиц информации и соответствует требованиям нормативных актов к структуре и содержанию годового отчета, предоставляемого акционерам при подготовке к общему собранию акционеров.

Для раскрытия информации компания использует наиболее удобные для адресатов средства и способы. Максимально возможный объем информации размещен на корпоративном веб-сайте (http://rzd.ru). ОАО «РЖД» раскрывает информацию также через информационные агентства и иные средства массовой информации. Каждое существенное событие или действие ОАО «РЖД» сопровождается пресс-релизом. Компания проводит регулярные пресс-конференции по важным вопросам своей деятельности.

На интернет-сайте раскрыта информация о стратегии развития ОАО «РЖД», выкладываются внутренние документы компании. Часть существенной информации о деятельности компании раскрыта на английском языке.

5. Внедрение этических принципов в компании

Советом директоров ОАО «РЖД» утвержден Кодекс деловой этики, являющийся сводом правил и норм поведения, которых придерживается компания во взаимоотношениях с акционером, инвесторами, потребителями, поставщиками, дочерними и зависимыми обществами и которым должны следовать все работники и должностные лица ОАО «РЖД» .

В Кодексе содержится перечень мероприятий, направленных на укрепление корпоративного духа, урегулирование корпоративных конфликтов. Кодекс транслирует ценности компании всем сотрудникам, ориентирует сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышает их корпоративную идентичность.

6. Социальная ответственность

ОАО «РЖД» реализует корпоративную стратегию высокой социальной ответственности. Всестороннее содействие региональному развитию, росту подвижности населения, информационная открытость и прозрачность деятельности, постоянная работа над повышением качества предоставляемых услуг, осуществление в полном объеме всех государственных социальных программ — критерии выполнения ОАО «РЖД» своих обязательств перед обществом и экономикой страны.

Компанией принят Кодекс корпоративной социальной ответственности ОАО «РЖД». Принятие Кодекса подтверждает стремление компании к такому осуществлению хозяйственной деятельности, которое учитывает интересы и способствует сбалансированному устойчивому развитию всех заинтересованных сторон.

В компании введена практика по составлению регулярной социальной отчетности и представлению ее результатов широкой общественности.

ОАО «РЖД» оказывает благотворительную помощь гражданам, общественным, религиозным и другим организациям. Благотворительная деятельность социально ориентирована на дальнейшее укрепление имиджа компании и проходит в русле единой политики ОАО «РЖД» в области поддержания объектов социальной сферы, благотворительных программ, развития образования, здравоохранения, науки, искусства, просвещения, спорта и духовного совершенствования личности.

ОАО «РЖД», являясь экологоориентированной компанией, уделяет большое внимание снижению техногенного воздействия на окружающую среду.

7. Система социальной поддержки работников компании

В компании реализуется система социальной поддержки работников как важнейший фактор роста эффективности работы. Лечебные и оздоровительные учреждения, масштабная ипотечная программа, комплекс дополнительных льгот, учитывающих специфику работы на железнодорожном транспорте. Развивая эти направления работы, Компания реализует национальные проекты в рамках железнодорожного транспорта.

Все работники компании имеют возможность участия в корпоративной системе негосударственного пенсионного обеспечения.

В целях создания необходимых условий для будущего развития ОАО «РЖД» реализуется специальнаяпрограмма «Молодежь компании» .

В компании существует практика заключения коллективного договора, регулирующего социально-трудовые отношения и гарантирующего предоставление работникам ОАО «РЖД» и членам их семей социальных благ. Проводится регулярный контроль его реализации.

8. Эффективная система управления дочерними обществами

ОАО «РЖД» управляет дочерними и зависимыми обществами посредством корпоративных методов. Корпоративное управление дочерними и зависимыми обществами осуществляется посредством участия представителей ОАО «РЖД» в общих собраниях акционеров, советах директоров и ревизионных комиссиях дочерних и зависимых обществ.

Интересы материнской компании в деятельности дочерних обществ реализуются в разработке и реализации единых стандартов корпоративного управления. Единые стандарты обеспечивают создание единого правового пространства в холдинге, реализацию общих стратегических целей и способствуют удобству работы органов управления всех входящих в холдинг компаний, а также снижению общих издержек управления.

Большое значение ОАО «РЖД» придает диалогу с другими акционерами и участниками своих дочерних обществ, стремясь максимально учитывать их интересы.

9. Система управления и обеспечения безопасности движения поездов

10. Корпоративная система управления качеством

1. Стратегическое планирование и контроллинг. И. В. Бородушко, Э. К. Васильева.

" Транспорт Российской Федерации" № 2 (45) 2013 А. Е. Красковский, д.т.н., профессор, директор НИИУК ПГУПС, П. А. Плеханов, зам. директора НИИУК ПГУПС.

2. Симкин Л., Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка. — М.: Питер. — С.88 — 104.

3. Радугин А. А., Радугин К. А.

Введение

в менеджмент: Социология организаций и управления.- Воронеж, 1995.

4. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. — 224 с.

5. Б.З. Мильнер «Теория организации». Москва ИНФРА-М 2000

6. Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М. А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г

7. Официальный сайт ОАО «РЖД»: http://rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=628

8. Стратегические направления научно-технического развития ОАО «Российские железные дороги» на период до 2015 г. («Белая книга» ОАО «РЖД»)

9. http://top.rbc.ru/rbcfreenews/54 5148b8cbb20f21e22e6a5f 29.10.2014 г.

10. Раздел: «Транспортная политика». http://www.rzd-partner.ru

11. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с. 1999.

12. Экономика и право: словарь-справочник. — М.: Вуз и школа. Л. П. Кураков, В. Л. Кураков, А. Л. Кураков. 2004.

13. Генри Минцберг. Природа управленческого труда.1973

14. Годин В. В., Корнеев И. К. Информационное обеспечение управленческой деятельности.-М.:Инфра-М, 2001.-240с.

15. Менеджмент. Ричард Дафт. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 382 с.

Дафт, Р. Менеджмент [Текст]: учеб. / Р. Дафт; пер с англ. — 6-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 864 с.

16. Кезин, А. В. Менеджмент: методологическая культура [Текст]: учеб. пособие / А. В. Кезин. -М.: Гардарики, 2001. — 269 с.

17. Г. Я. Гольдштейн. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

18. Мартыненко Н. М. Основы менеджмента: [учебник]/ Н. М. Мартыненко. — К.: Каравелла, 2003. — 496 с.

19. http://www.nakanune.ru/news/2014/1/28/22 339 129/

20. http://smixer.ru/news/a-409.html

21. http://annrep.rzd.ru/reports/public/ru?STRUCTURE_ID=4234