Повышение конкурентоспособности предприятия ООО «Евросеть-Ритейл» посредством совершенствования маркетинговых инструментов

Тема Повышение конкурентоспособности предприятия посредством совершенствования маркетинговых инструментов евросеть

Содержание Введение

1. Социальная и технико-экономическая характеристика УФ ООО «Евросеть-Ритейл»

2. Анализ использования маркетинговых инструментов ООО «Евросеть-Ритейл» для повышения своей конкурентоспособности

3. Анализ конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» с позиции маркетинга

4. Анализ сбытовой деятельности ООО «Евросеть-Ритейл»

5. Основные выявленные проблемы и мероприятия по их устранению Заключение Список использованной литературы

Введение

Одна из важных задач развития предприятий и страны в целом, неразрывно связана с эффективностью производства, обеспечения выпуска необходимого количества современных изделий и улучшения качества, достижение конкурентоспособности продукции (услуг) на мировом рынке.

Обострение конкурентной борьбы (за сбыт продукции, за место на рынке) между фирмами-конкурентами заставляет искать их новые средства воздействия на решение покупателей. Одним из таких путей является создание товаров и услуг улучшенного уровня качества.

Целью данной работы является разработка проекта мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности;

— провести анализ конкурентоспособности предприятия;

— разработать мероприятия по увеличению уровня конкурентоспособности Компании и оценить их экономическую эффективность.

Объектом исследования является предприятие ООО «Евросеть-Ритейл».

Предметом исследования — является деятельность по розничной торговли и реализации средств сотовой, радиотелефонной связи предприятия.

Информационной базой для написания отчета по преддипломной практике являются годовые отчёты Компании, учебная и периодическая литература.

1 Социальная и технико-экономическая характеристика УФ ООО «Евросеть-Ритейл»

Организация УФ ООО «Евросеть-Ритейл» зарегистрирована 20 сентября 2005 года. Регистратор — Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Вид собственности — частная.

Юридический адрес предприятия:

622 102, город Свердловск ул. Серафимы Дерябиной, дом 24, офис 703.

Основной вид деятельности:

— розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами;

— ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования;

— прочая розничная торговля в специализированных магазинах;

— розничная торговля оборудованием электросвязи.

Организационно-правовая форма — Представительства и филиалы.

Компания была создана 2 апреля 1997 года Тимуром Артемьевым и Евгением Чичваркиным, первый магазин, в ассортименте которого было всего несколько мобильных телефонов, был открыт на Ленинском проспекте в Москве.

Самым популярным средством связи в 90-ые был пейджер.

ООО «Евросеть-Ритейл» не просто стала одним из основателей российского сотового ритейла, но и дала толчок к его дальнейшему развитию.

Через 6 лет с момента основания Компания, став крупным игроком в столице с сетью в 100 магазинов, приняла решение о выходе на федеральный уровень. В 2003 году к этому количеству добавились ещё 117 салонов в регионах, в 2008 году — более 800, в 2010 — 1 934, в 2012 — открылось 1 976 магазинов в удаленных городах и населенных пунктах на всей территории России.

В настоящее время компания управляет более 4700 салонами в России.

В марте 2010 года Компания ООО «ЕвросетьРитейл» объявила о старте проекта корпоративного ребрендинга. Основной цвет бренда, желтый, сохранился, но он получил более теплый оттенок. В дополнение к новому фирменному стилю компания поставила перед собой задачу создать новый символ бренда. В результате разработки «маскота» (узнаваемого персонажа бренда) наиболее близким для поддержки основных сообщений и миссии компании стал «желтый терьер».

Сегодня в каждом салоне Компании любой житель России может не только приобрести мобильную технику, но и получить целый ряд услуг — денежные переводы, приобретение авиаи ж/д-билетов, выбор туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей. В магазины Компании ежемесячно приходит более 55 млн. человек.

Открыв более 30 интернет магазинов на территории России, Компания способствует активному развитию формата онлайн — торговли в регионах страны.

Сеть сервисных центров «Про-Сервис», входящая в группу компаний ООО «ЕвросетьРитейл» поддерживает покупателей мобильной и цифровой техники, осуществляя постпродажное и гарантийное обслуживание оборудования на всей территории РФ. Сервисные центры открыты не только для покупателей ООО «ЕвросетьРитейл», но и для всех пользователей современных цифровых технологий.

В Компании действуют собственные корпоративные социальные программы для сотрудников, беспрецедентные мотивационные акции, предоставляющие молодым специалистам широкие возможности социального, материального и карьерного роста.

Благотворительный фонд Компании, созданный в 2004 году, начал свою деятельность с развития программы для многодетных семей «Чужих детей не бывает», в рамках которой многодетные семьи получили помощь на создание условий для полноценного роста и развития. С 2010 года Фонд, получивший новое название «Подари надежду», помогает в проведении высокотехнологичных операций для детей с тяжелыми заболеваниями, оплачивает дорогостоящие медицинские услуги, приобретает медицинское оборудование.

В 2011 году ООО «ЕвросетьРитейл» стала лауреатом множества премий и почётных наград:

«Best Retail — 2010» как крупнейшая непродовольственная сеть России по рентабельности по EBITDA и по норме чистой прибыли за 2010 год;

— «INFOLine Retailer Russia TOP-100» в номинациях «Лидеры органического ритейла» и «Лидеры по обороту» в сегменте «Мобильные телефоны»;

— Брэнд года/EFFIE — 2004, 2005, 2009 гг.;

— SAP Quality Awards 2011;

— «Абсолютный бренд 2011» за успешный проект ребрендинга сети и за эксклюзивный бренд-проект OMG;

— «Привлекательный работодатель 2011»;

— возглавила рейтинг «Репутация -2010»;

— стала призером конкурса «Самый современный логотип».

— 30 сотрудников компании получили благодарности Министерства промышленности и торговли РФ.

Кроме розничной и оптовой торговли средствами связи, фотоаппаратурой и услугами мобильных операторов, ООО «Евросеть-Ритейл» предоставляет сопутствующие услуги:

— прием платежей, оплаты услуг ЖКХ, штрафов, цифрового телевидения;

— финансовый кредит под собственной ТМ «Кукуруза» с выдачей кредитной карты;

— операции с банковскими картами Visa и MasterCard;

— страховые услуги;

— услуги настройки оборудования и доступа в Интернет;

— посредническая продажа авиабилетов и билетов на ж/д транспорт;

— посредническая продажа туристических путевок;

— лотереи и прочие.

Система управления УФ ООО «Евросеть-Ритейл» имеет линейно-функциональную структуру, рис. 1.

Рисунок 1 — Организационная структура управления УФ ООО «Евросеть-Ритейл»

Организационно-функциональная структура «Евросеть» строится строго в соответствии с иерархической логикой. Высшим органом управлении Компании является Президент (нулевой уровень управления, n=0). Аппаратом управления Президента Филиалами Компании и розничной сетью Московского региона является Головной офис. Наименования подразделений иерархических уровней управления Головного офиса представлены в табл. 1.

Таблица 1 — Наименования подразделений иерархических уровней управления Головного офиса

Профильные подразделения, административные руководители которых находятся в обязательном порядке находятся в непосредственном подчинении Управляющего Директора Филиала Компании:

— Маркетинговое;

— Развития;

— Коммерции;

— Финансовое;

— Логистики;

— Технологического развития;

— По работе с персоналом;

— Юридическое.

Подразделения филиалов, административные руководители которых в обязательном порядке находятся в непосредственном подчинении руководителей соответствующих подразделений Головного офиса:

— Безопасности;

— Сервиса.

Функциональное руководство осуществляется подразделениями Головного офиса над профильными подразделениями Филиалов, в рамках матричной структуры Компании.

Основной целью деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Основными направлениями развития предприятия сегодня являются дальнейшее совершенствование реализационной деятельности, повышение качества продукции, повышение ее конкурентоспособности, снижение себестоимости и увеличение объемов выпуска.

Уставной капитал Компании на 21.12.2014 г. — 8,0 млн руб.

Анализ технико-экономических показателей ООО «Евросеть-Ритейл» за 2012;2014 гг. представлен в таблице 2.

Таблица 2 — Анализ технико-экономических показателей ООО «Евросеть-Ритейл»

маркетинговый конкурентоспособность экономический показатель Анализ технико-экономических показателей, произведенный в табл. 2 показал, что:

— выручка предприятия в 2012 году составляла 492 883,3 тыс. руб., в 2013 году она выросла на 9,7% и составила — 540 476,0 тыс. руб. В 2014 году выручка предприятия выросла на 14,8% или на 80 207,0 тыс. руб. и составила — 620 683,0 тыс. руб.

Основной причиной роста выручки предприятия во всех периодах является расширение её коммерческой деятельности;

— себестоимость проданных товаров это расходы предприятия на оперативную деятельность, в основном это расходы на оплату труда, платежи за арендуемые помещения, транспортные, информационные и пр. расходы. Себестоимость проданных товаров в 2013 году относительно 2012 года выросла на 15 322,7 тыс. руб. или на 4,1%, в 2014 году относительно 2013 года себестоимость проданных товаров выросла на 51 378,0 тыс. руб. или на 13,1%.

Основной причиной роста себестоимости проданных товаров стал рост объемов продаж, рост численности и рост оплаты труда персонала Компании;

— Коммерческие расходы Компании — это затраты на оплату труда административного персонала, расходы на автотранспорт, расходы на сотовую связь руководителей. Так в 2013 году коммерческие расходы ООО «Евросеть-Ритейл» составили 124 387,0 тыс. руб., что на 39,9% больше, чем было в 2012 году. В 2014 году коммерческие расходы увеличились на 18,9%;

— прибыль от продаж это разница между выручкой Компании, себестоимости и коммерческих расходов. Прибыль от продаж в 2013 году снизилась относительно 2012 года на 11,4%. Основной причиной снижения выручки стал рост конкуренции в рыночном сегменте присутствия Компании. В 2014 году Компания отвоевала оставленные позиции и результатом явился рост прибыли от продаж на 21,2% или на 5315,0 тыс. руб.;

— прочие доходы и прочие расходы предприятия — это доходы и расходы от продаж Simкарт, программных продуктов и гаджетов к сотовым телефонам, плеерам и планшетам. Так прочие доходы и прочие расходы на протяжении всего анализируемого периода имеет тенденцию роста. Причем прочие доходы относительно прочих расходов выше.

— Прибыль (убыток) до налогообложения в 2013 году относительно 2012 года снизилась на 26,8%. Основной причиной снижения прибыльности предприятии является снижение конкурентоспособности предприятия в этом периоде. В 2014 году прибыль (убыток) до налогообложения выросла на 9,7%, но в денежном выражении предприятие не достигло уровня покрытия отклонений по снижению выручки в 2013 году относительно 2012 года;

— чистая прибыль предприятия имеет туже тенденцию развития, что и прибыль до налогообложения. Причина таковой ситуации является та же;

— торговые площади предприятия из периода в период растут. Данный факт говорит о расширении коммерческой деятельности ООО «Евросеть-Ритейл»;

— товарооборот на каждый квадратный метр торговой площади в 2012 и 2013 году был неизменным, хотя предприятие и увеличило в 2013 году торговые площади, а вот в 2014 году товарооборот на каждый квадратный метр торговой площади вырос на 3,2 тыс. руб. или на 5,1%;

— фондоотдача основных фондов предприятия показывает, какова емкость основных фондов предприятия в его выручке. Так в 2013 году фондоотдача снизилась на 26,7%, основной причиной является рост основных фондов предприятия и недостаток полученной выручки на рубль приобретенных основных фондов.

— фондовооруженность предприятия в 2013 году выросла — это говорит о том, что на 1 рубль стоимости основных фондов предприятии выручка составляет уже 8 копеек против 6 копеек;

— среднесписочная численность Свердловского филиала из периода в период растет. Так в 2012 году среднесписочная численность персонала составляла — 250 человек, в 2013 году — 258 человек, а в 2014 году среднесписочная численность персонала составила 260 человек — это на 10 человек больше, чем было в 2012 году и на 2 человека больше, чем было в 2013 году;

— Среднемесячная заработная плата в Компании в 2012 году составляла — 15,6 тыс. руб., в 2013 году она выросла на 1,5 тыс. руб., а в 2014 году её рост составил 10,5%, что соответствует росту на 1,8 тыс. руб.;

— производительность труда на предприятии во всех периодах имеет тенденцию роста, но темпы роста производительности труда в 2013 году относительно темпов роста среднемесячной заработной платы в этом, же периоде были ниже. Данная ситуация в 2014 году была исправлена и темпы роста производительности труда опережали темпы роста среднемесячной заработной платы и составили 14,0%;

— рентабельность продаж — это показатель характеризующий уровень коммерческой и предпринимательской деятельности предприятия, от которого зависит уровень его конкурентоспособности. Так в 2012 году рентабельность продаж предприятия составляла 7,5% - это был наивысший уровень конкурентоспособности предприятия за все анализируемые периоды, так как в 2013 году рентабельность продаж составляла — 6,4%, а в 2014 году она хоть и увеличилась на 7,1%, но не намного и не достигла уровня 2012 года.

Таким образом, ООО «Евросеть-Ритейл» прибыльная коммерческая Компания, стремящеяся к увеличению прибыли и расширению рынков сбыта и влияния, но данное его стремление её недостаточно эффективно, так как рентабельность Компании в анализируемых периодах — не имеет тенденции роста и является неоднозначной.

2. Анализ использования маркетинговых инструментов ООО «Евросеть-Ритейл» для повышения своей конкурентоспособности Маркетинг — это организационная функция и совокупность процессов создания, продвижения и предоставления продукта или услуги покупателям и управление взаимоотношениями с ними с выгодой для организации. В широком смысле задачи маркетинга состоят в определении и удовлетворении человеческих и общественных потребностей.

В настоящее время ведущими предприятиями для эффективного продвижения товара используется маркетинговый комплекс — маркетинг-микс 4Р. Маркетинговый комплекс определяется, как совокупность поддающихся контролю маркетинговых инструментов, используемых вместе, для получения желаемой реакцией от целевого рынка.

Для разработки маркетингового комплекса применяется метод 4Р, включающий в себя: Product, Price, Promotion, Place.

ООО «Евросеть-Ритейл» как современное коммерческое предприятие также в своей деятельности применяет данный метод. Проанализируем применение маркетингового комплекса 4Р в ООО «Евросеть-Ритейл».

Товар Товар представляет собой неразрывное единство собственно товара и целого ряда услуг, которые компания предлагает целевому рынку.

В магазины ООО «Евросеть-Ритейл» поступают только «белые телефоны, планшеты и пр.», имеющие сертификаты и готовые к эксплуатации, кроме того в магазинах Евросеть, можно приобрести различные аксессуары, это и беспроводное оборудование, и для использования в авто, чехлы и многое другое. Клиент получает полную гарантию качества, которая также является неотъемлемой частью телефона.

Успех продаж компании во многом связан в позитивном образе товара, сложившимся в умах потребителей. Компания продает хорошо зарекомендовавшие себя марки товаров и расширяет ассортимент, выходя на прибыльные сегменты рынка. «Евросеть» имеет собственную программу обучения персонала, немаловажная роль отводится технической компетентности продавцов-консультантов. Новые модели продукции магазинов Евросеть выходят на рынок раз в две недели.

На рис. 2 представлена информация по продажам телефонов компанией по вендорам за 2014 год.

Рисунок 2 — Доли количества продаж телефонов компанией по вендорам за 2014 год.

В целом за 2014 год розничная сеть компании реализовала 6,4 млн. телефонов, что на 56% больше объем розничных продаж за весь 2013 год, айфонов — 3,6 млн. штук, планшетов, нетбуков и ноутбуков более 4,2 млн. штук.

Цена Цена устанавливается производителем. Фирма «Евросеть» получает прибыль в качестве маржи от проданного товара и от предоставления ряда сервисных услуг по ремонту и их обслуживанию.

Существует целый ряд скидок на модели продукции компании, при этом либо модель продается по сниженной цене, либо клиенту предоставляется подарок в виде дополнительного оборудования на определенную сумму. «Евросеть» предлагает целый ряд выгодных предложений по предоставлению кредитов на льготных условиях.

Проанализируем цены на некоторые товары ООО «Евросеть-Ритейл» по сравнению с основными конкурентами и представим результаты в табл. 2

Таблица 2 — Анализ цен в сравнении с основными конкурентами

Из приведенной информации в табл. 2 можно сделать вывод, что цены на товары у ООО «Евросеть-Ритейл» и его основных конкурентов отличаются, но незначительно.

Для наглядности представленной информации в табл. 2, в рис. 3 представлены основные ценовые позиции по ассортименту товаров ООО «ЕвросетьРитейл» и его основных конкурентов.

Рисунок 3 — Ценовые позиции по ассортименту товаров ООО «Евросеть-Ритейл» и его основных конкурентов Таким образом, можно сделать вывод, что на рынке мобильных телефонов сегодня ценовая конкуренция уходит в прошлое. Дело в том, что ассортимент и цены сегодня у всех практически одинаковы, новинки появляются на прилавках одновременно.

При этом рынок дополнительных услуг, которые могли бы дистанцировать ведущих игроков друг от друга в глазах покупателей, пока ещё не развит. В результате в рациональной сфере вряд ли можно выделить что-то уникальное для покупателя. На первое место выходит чёткое позиционирование и понимание того, на кого рассчитаны твои услуги, донесение до потенциальных потребителей сформулированного предложения.

ООО «Евросеть-Ритейл» в своей коммерческой деятельности ориентируется на широкую аудиторию, определяя ее таким образом: мужчины и женщины в возрасте от 16 до 35 лет с уровнем дохода средним и ниже среднего. Это как текущие, так и потенциальные покупатели сотовых телефонов. По данным многочисленных исследований, эта целевая аудитория обладает наиболее высокой покупательской активностью наверное является потенциальной аудиторией, но в связи с ограниченными финансовыми возможностями требуется для продвижения разработать адресные целевые программы, в области товаров предлагаемых салонами «Евросеть».

Основную долю покупателей составляют лица, имеющие средний уровень дохода — 44,8%. Наименьший удельный вес приходится на покупателей с высоким уровнем дохода — 24%, рис. 4.

Если анализировать уровень покупателей по полу, то больший удельный вес среди покупателей сотовых телефонов приходится на женщин — 51,7%, на мужчин приходится — 48,3%., рис. 5.

Наибольший удельный вес среди покупателей сотовых телефонов по возрастному составу занимают покупатели от 16 до 24 лет — 36,9%. На втором месте находятся покупатели от 25 до 34 лет — 33,5%.

Рисунок 4 — Характеристика покупателей товаров ООО «Евросеть-Ритейл» по уровню дохода Рисунок 5 — Характеристика покупателей товаров ООО «Евросеть-Ритейл» по полу Наименьший удельный вес приходится на покупателей в возрасте от 35 до 44 лет. Таким образом, основная целевая аудитория ООО «Евросеть-Ритейл» — это лица в возрасте до 35 лет, имеющие высшее или среднее специальное образование и средний уровень дохода.

Продвижение Методы продвижения товара — это действия, с помощью которых компания «Евросеть» распространяет сведения о достоинствах товара и убеждает целевых потребителей покупать его. Продвижение разрабатывается отдельно для всех важнейших целевых сегментов и учитывает все требования к позиционированию товара.

Задачами продвижения являются:

— анализ коммуникационного поля;

— определение наиболее эффективных каналов продвижения;

— работа в сообществах, конференциях, личная переписка и т. д.;

— партнерские программы.

На рекламу ежегодно тратятся огромные средства. Основными местами размещения рекламы являются:

— специализированные издания;

— реклама в СМИ;

— наружная реклама.

— участие в специализированных выставках.

Огромное значение компания «Евросеть» уделяет работе с клиентами в центре сотовой связи. Выработаны тренинговые программы, которые проходят продавцы консультанты, прежде чем приступить к продаже. Любой продавец вне зависимости о того, где он работал, обязательно проходит несколько этапов отбора, потом несколько этапов обучения.

На первом этапе он получает подробную информацию о продукте.

На втором этапе его обучают навыкам продаж. Это система тренировок, объединяющая такие дисциплины, как коммуникабельность, умение презентовать, выявлять потребности клиентов, и многое другое.

Третий этап — тренировки, которые проводят уже представители фирмы-производителя. Человек, который прошел все этапы, отнюдь не автоматически, а только после аттестации становится продавцом.

Политика компании такова, что продавец-консультант не вправе обсуждать или «опускать» конкурентную модель, продаваемую в соседней витрине.

Компания выработала свой стиль работы с клиентами и уверена, что если покупатель приобрел телефон в «Евросети», он обязательно обратится снова при повторной покупке. Так вырабатывается имидж фирмы в качестве лидера по работе с клиентами.

Компания применяет в основном ценовые методы стимулирования сбыта, которые описаны выше в абзаце «Цена».

Огромное внимание компании уделяется работе с контактными аудиториями, для создания положительного образа лидера.

Интернет сайт компании (http://euroset.ru/) содержит информацию о компании, о продаваемых моделях, различных акциях, содержит пресс-релизы о новинках рынка. Это дает понять, что компания постоянно движется вперед, развивается, сервис улучшается, а не стоит на месте.

Одним из способов удовлетворения клиента — это предоставление возможности пользования определенное время телефоном, если покупатель сомневается в выборе между 2 моделями одной ценовой категории.

Распространение Сбыт телефонов происходит путем персональной продажи в салоне.

Для эффективного охвата рынка, проводятся маркетинговые исследования, с целью выявления моделей с наибольшими перспективами роста, и происходит расширение ассортимента продукции для реализации в Евросети.

Большое внимание уделяется местоположению дилерских центров, которые открывают в местах активной застройки, и местах где кипит деловая жизнь. В самом деле, ошибочно выбранное местоположение может свести будущую работу с клиентами к нулю из-за недоступности дилерского центра для клиентов.

Сбыт продукции непосредственно в салоне производится менеджерами по продажам. Наравне с высоким уровнем обслуживания покупателя имеются также и жалобы у клиентов Компании по поводу допущения менеджерами по продаже грубости по отношению к потребителю, бывали случаи мошенничества при продажах продукции, продажа несоответствующих моделей товара — заявленному в упаковке http://www.huzhe.net/business/evroset. Все данные жалобы фиксируются руководителями Компании, но не всегда бывают решаемы.

Низкое качество обслуживания покупателей может быть обусловлено недостаточной мотивацией сотрудников. В настоящее время система оплаты труда менеджеров по продажам представляет собой процент от продаж. Однако и руководители, и продавцы/менеджеры постоянно сталкиваются с существенными недостатками этого метода стимулирования:

1. Процент устанавливается субъективно, по рыночным аналогам, без достаточной привязки к бизнес-процессам фирмы.

2. Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между собой ничего общего: при практически одинаковых затратах времени и усилий величина оборота может существенно отличаться.

3. Продавцы неохотно берутся за мелкие продажи или работу с новыми клиентами, опасаясь, что не смогут «выторговать» у руководителя достойный их квалификации процент.

4. Ставить ЗП в зависимость от дохода неверно еще и потому, что размеры доходов предприятий одной сферы могут существенно отличаться.

Также низкое качество обслуживания может быть по причине высокой текучести персонала, а также с учетом сложности реализуемой продукции и расположения салонов в местах с большой проходимостью (не всегда есть возможность уделить каждому покупателю достойное внимание и др.), что обуславливает необходимость введения почасового усиления персонала салонов на время большого клиентопотока.

По нашему мнению, здесь единственно правильным решением будет решение введение оплаты на основании выполненного комплексного задания.

Отдела качества, как такового в Компании не существует. Ответственность за качество выпускаемой продукции распределена по функциональному принципу в пределах тех целей и задач, которые закреплены за подразделением предприятия. Поэтому уже назрела необходимость внедрения проекта по совершенствованию управления качеством торговых услуг в ООО «ЕвросетьРитейл» с выделением отдела качества, как самостоятельной организационной единицы, а начальник отдела качества должен находиться в прямом подчинении у директора филиала Таким образом, основным маркетинговым инструментом в повышении конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» используется маркетинговый комплекс на основе методики 4Р: Product, Price, Promotion, Place. Успешность применения маркетингового комплекса неудовлетворительная, так политика продвижения или коммуникационная политика (Promotion) в ООО «Евросеть-Ритейл» отсутствует. Основными действиями по исправлению ситуации могут быть:

— введение оплаты на основании выполненного комплексного задания;

— внедрения проекта по совершенствованию управления качеством торговых услуг в ООО «ЕвросетьРитейл».

3. анализ конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» с позиции маркетинга

Повышение уровня конкурентоспособности предприятий любой формы собственности с позиции маркетинга, оптимизация их функционирования и элементарное выживание в рыночной среде — фундаментальная проблема современной экономики. От ее решения во многом зависит качество воспроизводственных процессов, доходность предприятий, их адаптация к рыночным условиям и последующий экономический рост.

Под конкурентоспособностью предприятия понимается способность прибыльно производить и реализовывать продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любых других контрагентов в своей рыночной нише.

Конкурентоспособность предприятия с позиций маркетинга определяется множеством факторов, важнейшими среди которых выступают: качество продукции, цена товара, финансы.

В соответствии с этим определим конкурентоспособность ООО «ЕвросетьРитейл» с позиции маркетинга путем расчета ряда частных показателей.

Определим конкурентоспособность по продукту.

Показатели спроса на продукцию предприятия и величины ее фактической отгрузки в течение определенного периода времени позволяют определить способность Компании полностью удовлетворять спрос потребителей.

По данным РУП «Национальный центр маркетинга и конъюнктуры цен» ООО «Евросеть-Ритейл» входит в тройку лучших представителей рынка реализации в своем сегменте, рис. 6.

В состав группы лучших представителей рынка реализации входят:

— Связной;

— Евросеть;

— РТК.

Рисунок 6 — Пятерка лучших производителей трубного дивизиона

По итогам 2014 года доля ООО «Евросеть-Ритейл» в совокупных продажах составила — 33,4%. В натуральных показателях это составляет 62 683,0 тыс. руб. Это самый высокий показатель в данном сегменте рынка.

Следовательно, данный показатель и есть коэффициент рыночной доли продукта ООО «Евросеть-Ритейл».

а) Определим коэффициент предпродажной подготовки продукции Евросеть.

Коэффициент предпродажной подготовки (КПП) характеризует стремление Компании к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. Если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то КПП = 1.

Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

КПП = ЗПП / ЗПОП, (1)

где ЗПП — сумма затрат на предпродажную подготовку;

ЗПОП — сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж [37, с. 20].

Предпродажная подготовка — это коммерческие затраты предприятия.

Сумма на предпродажную подготовку в 2011 году составила — 1 713 686,0 тыс. руб. Полная себестоимость продукции — это издержки производства на выпуск, коммерческие и управленческие расходы (см. табл. 1).

В 2011 году полная себестоимость продукции составила — 31 289 756,0 тыс. руб.

КПП2011 = 1 713 656,0/31 289 756,0 = 0,05

Все произведенные расчеты представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Расчет коэффициента предпродажной подготовки за 2012 — 2014 гг.

Из табл. 3 видно, что в 2012 году стоимость предпродажной подготовки составляла 88 892,4 тыс. руб. В 2013 году расходы на предпродажную подготовку увеличились на 40,0% относительно 2012 года. В 2014 году расходы на предпродажную подготовку составили 147 901,0 тыс. руб., что на 18,9% больше, чем было в 2013 году.

Рост себестоимости в 2013 году относительно 2012 года составил — 4,1%, а рост предпродажной подготовки увеличился на 39,9%. Данный факт может говорить об увеличении стоимости коммерческих расходов предприятия.

Коэффициент предпродажной подготовки предприятия в 2013 году увеличился на 34,4%, в 2014 году он также увеличился, но относительно предыдущего периода незначительно, т. е. на 5,1%, т. е. в 2012 году предприятие больше внимания уделяло подготовки продукции к продаже.

б) Определим коэффициент изменения объемов продаж, табл. 4.

Коэффициент изменения объема продаж (КИОП) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения объема продаж:

КИОП = ОПКОП / ОПНОП, (2)

где ОПКОП — объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП — объем продаж на начало отчетного периода [36, с. 21].

Таблица 4 — Расчет коэффициента изменения объемов продаж за 2012;2014гг.

Из полученных результатов видно, что объемы производства на предприятии во всех периодах существенно увеличились.

в) Определим конкурентоспособность по цене, табл. 5.

Коэффициент уровня цен (КУЦ) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения цен на продукт:

КУЦ = (Ц max + Ц min) / 2 /ЦУФ, (3)

где Цmax — максимальная цена товара на рынке;

Цmin — минимальная цена товара на рынке;

ЦУФ — цена товара, установленная фирмой [36, с. 22].

Максимальная цена товара на рынке сотовых телефонов в 2014 году составляла — 49 490,0 руб., минимальная цена товара на рынке труб в 2014 году составляла — 1190,0 руб.

Тогда коэффициент уровня цен в 2011 году составил — 0,58:

КУЦ 2014 = (49,49+1,90)/2/44,5 = 0,58

Все произведенные расчеты представлены в таблице 5. Аналогично определяются коэффициенты уровня цен за 2012 и 2013 гг.

Таблица 5 — Расчет конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» по цене за 2012 — 2014 гг.

Из произведенных расчетов видно, что коэффициент уровня цен в 2013 и 2014 гг. был на одном уровне, а в 2012 году был намного выше и составлял 0,73.

Анализ коэффициентов соотношений видов цен представлен в табл. 6, который поможет нам определить, почему снизился уровень цен в 2013 и 2014 годах относительно 2012 года.

Таблица 6 — Анализ коэффициентов уровня цен ООО «Евросеть-Ритейл» по периодам

Из представленных расчетов видно, что наиболее оптимальное соотношение максимальной цены товара у компании было в 2013 году (1,09), а минимальной цены было в 2012 году (0,07).

В 2012 году ООО «Евросеть-Ритейл» назначило очень высокую стоимость своего товара, и тем самым повысил коэффициент уровня цен. Для того чтобы повысить коэффициент цен на товар в 2014 году для ООО «Евросеть-Ритейл» необходимо было снизить максимальную цену товара и тем самым получить более высокий уровень продаж, а следовательно и более высшую конкурентоспособность, чем ту которую он имел по факту в 2014 году.

Конкурентоспособность по доведению продукта до потребителя.

Коэффициент доведения продукта до потребителя (КСБ), отражающий стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения своей сбытовой деятельности:

КСБ = КИОП * ЗСБКОП / ЗСБНОП, (4)

где ЗСБКОП — сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСБНОП — сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода [36, с. 23].

Сумма затрат на функционирование системы сбыта в 2012 году составляла 53 335,4 тыс. руб.

Сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода составляла — 50 687,2 тыс. руб.

Коэффициент изменения объемов продаж в 2012 году составлял — 1,01 (см. табл. 4).

Тогда коэффициент доведения продукта до потребителя составит в 2012 году — 1,07:

КСБ 2012 = 1,01*(53 335,44/50 687,20) = 1,07

Аналогично рассчитывается коэффициент доведения продукта до потребителя в 2013 и 2014 годах. Все расчеты приведены в табл. 7.

Таблица 7 — Расчет коэффициента доведения продукта до потребителя за 2012;2014 гг.

Рассчитаем конкурентоспособность предприятия по критерию продвижение продукта.

Конкурентоспособность предприятия по критерию продвижение продукта характеризуется коэффициентом рекламной деятельности.

Рекламная деятельность предприятия концентрируется в местах продаж и в интернете. Предприятие имеет свой сайт, на котором представлена вся информация о компании, есть страница для клиентов, где представлены все виды продукции и контактная информация. Есть данные Компании и перечень предлагаемой продукции. Предприятие так же применяет нетрадиционные способы рекламы, такие как:

— разработка собственной рубрики в интернет:

— консультирование на форумах тематических порталов;

— объединение сайтов с похожей тематикой.

На сегодняшний день самым результативным является объединение сайтов с похожей тематикой.

Затраты на рекламную деятельность на конец 2012 года составляли 5551,79 тыс. руб.

Затраты на рекламную деятельность на начало 2012 года составляли 5088,01 тыс. руб.

Коэффициент доведения продукта до потребителя составляет в 2012 году — 1,01 (см. табл. 7).

Крекл.д 2012= 1,01 * (5551,79/5088,01) = 1,11

Аналогично производятся расчеты при определении коэффициента рекламной деятельности для 2013 и 2014 годов.

Расчет коэффициента рекламной деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» за период 2012;2014 гг. представлен в табл. 8.

Таблица 8 — Расчет коэффициента рекламной деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» за 2012;2014 гг.

Из расчетов видно, что наивысшее значение коэффициента было в 2013 году, то есть в 2013 году затраты на рекламную деятельность были больше на 74,14%, чем в 2012 году, данный факт объясняется ростом расходов на содержание собственного домена в сети интернет. В 2014 году компания увеличила расходы на рекламную деятельность, но не достаточно высоко и поэтому коэффициент рекламной деятельности Компании снизился на 38,3%.

Определим промежуточную величину коэффициента конкурентоспособности.

Промежуточная величина коэффициента конкурентоспособности — это сумма всех ранее рассчитанных коэффициентов, которые являются основными критериями по определению конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл».

ККМД ср.2012 = 0,24+1,01+0,73+1,07+1,11 = 4,15

ККМД ср.2013 = 0,32+1,1+0,57+1,25+1,93 = 5,17

ККМД ср.2004 = 0,33+1,15+0,58+1,45+1,19 = 4,70

Таким образом, в 2013 году конкурентоспособность анализируемого предприятия была наивысшей и составила 5,17, что на 24,5% больше, чем в 2012 году и на 9,1% больше, чем было в 2014 году. Все произведенные расчеты представлены в табл. 9.

Таблица 9 — Определение промежуточного коэффициента конкурентоспособности предприятия

Для расчета итогового коэффициента конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты, рассчитываемые на основе анализа баланса предприятия за отчетный период.

Определим коэффициент текущей ликвидности за 2014 год.

Коэффициент текущей ликвидности — дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств.

Согласно бухгалтерскому балансу предприятия оборотные активы в 2014 году составляют — 183 101,0 тыс. руб., текущие обязательства составляют — 453 129,8 тыс. руб.

КТЛ 2014 г. = 183 101/453129,8 = 0,40

Аналогично рассчитывается коэффициент текущей ликвидности для 2012 и 2013 годов.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (СОС) показывает достаточность у организации собственных средств для финансирования текущей деятельности.

К СОС2014 = 113 522,7/183 101 = 0,68

Аналогично рассчитывается коэффициент обеспеченности собственными средствами для 2012 и 2013 годов.

Итоговый коэффициент конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» - это сумма среднего суммарного коэффициента конкурентоспособности, коэффициента текущей ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными средствами.

Расчет итогового коэффициента конкурентоспособности предприятия представлен в табл. 10.

Таблица 10 — Расчет итогового коэффициента конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл»

Согласно произведенному анализу конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» с позиций маркетинга можно сказать, что итоговый коэффициент за 2014 год составил 5,72, за 2013 год — 6,24, за 2012 год — 5,44, рис. 7.

Рисунок 7 — Величина итогового коэффициента конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» за 2012, 2013 и 2014 годы

Исходя из полученных результатов, можно сказать, что конкурентоспособность предприятия с позиций маркетинга имеет неоднозначную тенденцию развития в динамике.

В 2013 году конкурентоспособность предприятия ООО «Евросеть-Ритейл» была наивысшей, за счет высоких показателей по коэффициентам доведения продукта до потребителя (1,25) и коэффициента рекламной деятельности (1,93). Это говорит о том, что предприятие ведет интенсивную рекламную деятельность и проявляет достаточную ответственность перед потребителем, продавая ему продукт на высоком уровне и высокого качества. Итоговый коэффициент конкурентоспособности предприятия в 2014 году составил 5,72, этот результат получен за счет интенсивной рекламной деятельности и его высокой предпродажной подготовки.

На основании полученного значения ККП за 2014 год, ООО «Евросеть-Ритейл» можно отнести к группе - рыночные претенденты.

Рыночные претенденты — это предприятия, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9 [37, с. 89]. Обычно такие организации борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки по всем направлениям деятельности.

Таким образом, исходя из произведенного анализа конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» с позиции маркетинга можно сказать, что уровень конкурентоспособности по позиции предпродажной подготовки продукта к реализации является самым уязвимым звеном маркетингового комплекса используемого ООО «Евросеть-Ритейл» для достижения высокого уровня конкурентоспособности.

4. Анализ сбытовой деятельности ООО «Евросеть-Ритейл»

Конкурентоспособность предприятия обуславливается также организацией системы сбыта. В каждом подфилиале ООО «Евросеть-Ритейл» маркетинговые функции выполняет отдел сбыта.

Основные функции и виды работ отдела сбыта представлены на рис. 8.

Рисунок 8 — Основные функции и виды работ отдела сбыта ООО «Евросеть-Ритейл»

Компания «Евросеть» владеет крупнейшей сетью салонов связи в России и странах СНГ. Она занимает серьезную долю розничного рынка сотовых телефонов, представлена более чем 2,6 тыс. салонами в России, Украине, Казахстане и Белоруссии. Лидерство компании в своем сегменте рынка очевидно и, безусловно, отрыв от ближайшего преследователя — более чем двукратный, при том, что конкуренция в этом сегменте отечественного рынка жесткая. Одним из основных механизмов является ценовая политика, руководствуясь которыми, производитель устанавливает цену на свой продукт; она разрабатывается исходя из стратегических целей компании в данной рыночной нише.

Организация предлагает свою продукцию потребителям по средним ценам. Спрос на телефоны постоянен. Важно чтобы цена отражала уровень качества товара и имидж фирмы. Есть резерв снижения себестоимости продукции за счет уменьшения накладных расходов. Для увеличения числа продаж и заинтересованности потребителей в ООО «Евросеть-Ритейл» действует система скидок (постоянным покупателям, за количество покупаемых товаров), а также постоянно проводятся акции.

Массовому потребителю «Евросеть» известна розничной торговлей сотовыми телефонами, персональным аудио, цифровыми фотоаппаратами, телефонами стандарта DECT, аксессуарами, контентом. В то же время компания осуществляет подключение к крупнейшим операторам сотовой связи, являясь их ведущим дилером, и одновременно — официальным дистрибьютором крупнейших производителей телефонов и аксессуаров, с которыми она работает напрямую и поэтому имеет выгодные условия поставок.

Маркетинговая стратегия филиала ООО «Евросеть Ритейл» заключается в следующих задачах:

— развитие и продвижение новых видов продукции;

— развитие сервисной службы в регионе для оказания комплексных услуг по диагностике технического состояния, ремонту;

— развитие дистрибьюторской сети для продвижения продаж в регионе.

В настоящее время средства связи и программного обеспечения находятся на третьей стадии жизненного цикла товара (фаза зрелости).

Этот этап характеризуется тем, что продукт утвержден на рынке, его необходимо поддержать, закрепить его позиции; рост продаж несколько замедляется, но объем продаж довольно стабилен, максимален. В этот период положение и позиция рекламодателя зависят от конкуренции на рынке. Поэтому предприятие ООО «Евросеть Ритейл» ориентировано на проведение активной рекламной политики с целью привлечения новых потребителей и поддержания установленного имиджа.

ООО «Евросеть Ритейл» широко применяет стимулирование, чтобы добиться роста объема продаж: сюда относятся выгодные гарантийные условия, гибкая система скидок, готовность учитывать индивидуальные пожелания клиента. Брэнд «Евросеть» прежде всего, олицетворяет именно сеть салонов продаж услуг сотовой связи, телефонов и сопутствующих товаров, которая раскинулась на огромной территории, охватывающей всю Россию и ряд зарубежных стран. Причем это не, просто безликие салоны связи, а целая философия качественного обслуживания клиентов компании.

Визитной карточкой салона всегда являются ярко оформленная витрина, большие окна, яркий свет, кондиционер. Ничуть не преувеличивая, можно сказать, продавцы работают в фирменном «евросетевом» стиле. Все они проходят жесткий отбор, специальное обучение и сдают экзамены, в том числе на знание истории и особенностей брэнда.

Сотовый телефон в настоящее время — не только современное средство общения, но и развлечение и удовольствие. Покупая его, человек получает большой заряд положительных эмоций. Стиль салонов связи «Евросеть» призван поддержать и сохранить приподнятое настроение клиента. В том числе, и за счет экономии, которую он получает. Казалось бы, незначительный, но такой показательный штрих: компания упразднила в своих офисах нижнюю планку оплаты услуг мобильной связи и не взимает проценты за перевод средств на счета операторов сотовой связи. С давних пор брэнд «Евросеть» можно увидеть на телефонных аксессуарах, дизайн многих из них разрабатывается непосредственно в компании «Евросеть».

В салонах установлены терминалы для скачивания мобильного контента — тоже по низким ценам.

Отличительной особенностью маркетинговой и рекламной политики компании «Евросеть» является ее агрессивность. В хорошем — для ее клиентов — значении этого слова. Эта агрессивность выражается в стремлении диктовать как можно более низкие цены рынку, а также — в проведении масштабных и весьма эпатажных рекламных кампаний.

В ООО «Евросеть-Ритейл» используются такие виды внутримагазинных может просто назвать мерчандайзингом средств рекламы, как ценники, ярлыки, наклейки, витрины, устная реклама, исходящая от продавца-консультанта. Все средства рекламы применяются очень эффективно. Ценники, ярлыки и наклейки выполнены в едином стиле и оформлены аккуратно, имеют достаточный формат. Реклама ООО «Евросеть Ритейл» размещается в газетах, на телевидении и радио. Эффективность системы сбыта на предприятии определяется прежде всего динамикой объема продаж и прибыли.

Для более детального анализа недостатков в существующей рекламной стратегии анализируемой Компании, было проведено полевое маркетинговое исследование (опрос потребителей), в котором приняли участие 100 человек. Респондентами выступили: клиенты ООО «Евросеть-Ритейл»; люди на улицах города Екатеринбург.

Цель исследования: выявить наиболее эффективные рекламные методы. В соответствии с целью, определены такие задачи исследования:

1. Понять какая реклама наиболее эффективна;

2. Выявить путь появления осведомленности об анализируемом предприятии.

В таблице 11 приведены полученные результаты при опросе респондентов.

Из приведенной таблицы и диаграмм мы видим, что респонденты в большей степени предпочитают советы родственников и друзей, нежели иные виды рекламы. Это обусловлено исторически сложившейся уверенностью людей, что через «сарафанное радио» они получат предельно достоверную информацию из уст людей, осведомленных об уровне квалификации персонала и качества товаров и услуг.

Таблица 11 — Полученные результаты при опросе респондентов

Анализ наиболее предпочтительных форм подачи рекламных сообщений показал, что большинству респондентов удобнее выйти в Интернет (20%) и посмотреть более подробную информацию о предприятии и товаре.

Большинство респондентов чаще всего слышит рекомендации от друзей (18%). Не менее эффективна подача информации с помощью теле-радио рекламы.

Большинство респондентов узнали о существовании анализируемой Компании через вывески на улице. Тем самым можно сделать вывод, что люди зачастую обращают внимание на информационные щиты.

Следующий по популярности ответ — от родных, знакомых.

Третье место разделили реклама в газетах и визитки.

Интернет на последнем месте, что обусловлено недостаточно активностью ООО «Евросеть-Ритейл» в данной области рекламы.

5. Основные выявленные проблемы и мероприятия по их устранению

Анализ конкурентоспособности предприятия с точки зрения применения маркетинговых действий для повышения её конкурентоспособности позволил сделать следующие выводы:

— ООО «Евросеть-Ритейл» социально направленное предприятие, основной деятельностью которого является ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования; прочая розничная торговля в специализированных магазинах и розничная торговля оборудованием электросвязи.

Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» показал, что, ООО «Евросеть-Ритейл» прибыльное коммерческое предприятие, стремящееся к увеличению прибыли и расширению рынков сбыта и влияния, но данное стремление недостаточно эффективно, так как его рентабельность в анализируемых периодах — не имеет тенденции роста и является неоднозначной.

Анализ конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» показал, что итоговый коэффициент конкурентоспособности Компании в 2014 году составил 5,72, этот результат получен за счет интенсивной рекламной деятельности и его высокой предпродажной подготовки, и что на основании полученного значения ККП за 2014 год, ООО «Евросеть-Ритейл» можно отнести к группе - рыночные претенденты. И, тем не менее, уровень конкурентоспособности по позиции предпродажной подготовки продукта к реализации является самым уязвимым звеном маркетингового комплекса используемого ООО «Евросеть-Ритейл» в своей деятельности.

Анализ маркетинговой и сбытовой деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» показал, что:

— цены на товары у ООО «Евросеть-Ритейл» и его основных конкурентов отличаются незначительно;

— ООО «Евросеть-Ритейл» ориентируется на широкую аудиторию, определяя ее таким образом: мужчины и женщины в возрасте от 16 до 35 лет с уровнем дохода средним и ниже среднего. Данная целевая аудитория обладает наиболее высокой покупательской активностью в области товаров предлагаемых салонами «Евросеть»;

— наличие низкого уровня квалификации торгово-оперативного персонала и обслуживания, а также низкое качество товаров и услуг;

— низкое качество обслуживания покупателей.

Причиной низкого качества обслуживания покупателей обусловлено недостаточной мотивацией сотрудников, высокой текучести персонала, а также нахождением салонов в местах с высокой проходимостью.

На основании всего этого были сделаны выводы, что существует необходимость внедрения проекта по совершенствованию управления качеством торговых услуг в ООО «Евросеть-Ритейл» с выделением отдела качества, как самостоятельной организационной единицы, начальник которого должен находиться в прямом подчинении у директора филиала.

Для анализа рекламной деятельности и существующей рекламной стратегии анализируемого предприятия, было проведено полевое маркетинговое исследование.

Анализ наиболее предпочтительных форм подачи рекламных сообщений показал, что большинству респондентов удобнее выйти в Интернет (20%) и посмотреть более подробную информацию о предприятии и товаре. Большинство респондентов узнали о существовании Компании через вывески на улице. Другим наиболее популярным ответом стал — от родных и знакомых.

Третье место разделили реклама в газетах и визитки.

Интернет на последнем месте, что является подтверждением недостаточной активности Компании в этой области рекламы.

В целом, можно сделать вывод о достаточно высокой конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл», однако существуют перспективы ее роста за счет устранения существующих недостатков в области качества обслуживания, качества товаров, системы мотивации сотрудников, а также продвижения товаров компании в сети Интернет.

Основными мероприятиями по устранению выявленных недостатков является:

— - введение оплаты труда персона ООО «ЕвросетьРитейл» на основании выполненного комплексного задания; здесь нужно уточнить, что для торговли как сферы услуг актуальным является не 4Р, а 7Р комплекс маркетинга, куда дополнительно относят: атмосферу магазина (здесь о мерчандайзинге), процесс продажи и квалификацию персонала.

— внедрения проекта по совершенствованию управления качеством торговых услуг в ООО «ЕвросетьРитейл» здесь надо смотреть по стандартам ИСО управление взаимоотношениями с покупателями.

Реализация данных мероприятий позволит существенно повысить конкурентоспособность Компании и расширить существующие рынки реализации.

Заключение

Объектом настоящей преддипломной практики является ООО «Евросеть-Ритейл».

На основании собранной социально, технико-экономической и финансовой информации для написания в дальнейшем выпускной квалификационной работы, в настоящем преддипломном отчете был произведен пробный анализ конкурентоспособности Компании.

В процессе анализа рассмотрены коммерческая, маркетинговая и сбытовая деятельность анализируемой Компании.

В процессе анализа были определены достоинства и недостатки Компании, и уровень её конкурентоспособности с учетом применения ею существующих маркетинговых инструментов.

На основании выявленных недостатков Компании предложены мероприятия по их устранению, которые в дипломной работе будут более детально разработаны и просчитаны на предмет экономической целесообразности их внедрения.

1. Конституция (Основной Закон) Российской Федерации: [Принята 30 общенародным голосованием в 1993 г.] // Российская газета. — 1993. — № 248.

2. Адамайтис Л. А. Анализ финансовой отчетности. — М.: КНОРУС, 2010. 544 с.

3. Алексеева А. И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник. — М.: КНОРУС, 2011. 244 с.

4. Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: учебник. — М.: КНОРУС, 2011. 156 с.

5. Беляев В. И. Маркетинг: Основы теории и практики: Учебник. М.: КНОРУС, 2010. 268 с.

6. Бердышев С. Н. Информационный маркетинг: Практическое пособие. М.: Дашков и К, 2012. 215 с.

7. Боголюбов В. С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: учебное пособие. — М.: Академия, 2012. 301 с.

8. Бурганова Л. А. Теория управления: учебное пособие. — М.: Инфра-М., 2011. 147 с.

9. Васильчук О. И. Предпринимательские риски предприятий сферы услуг: Анализ и управление. Монография, 2012. 57 с.

10. Виноградова М. В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: учебное пособие. — М.: ИТК Дашков и К, 2010. 189 с.

11. Виханский О. С. Менеджмент: учебник. — М.: Инфра — М, 2010. 114 с.

12. Головкина Л. А. Экономический анализ: учебник. — М.: КНОРУС, 2013. 165 с.

13. Гончаренко Л. П. Менеджмент инвестиций и инноваций: учебник. — М.: КНОРУС, 2012. 212 с.

14. Гуськова Н. Д. Инвестиционный менеджмент: учебник. — М.: Проспект, 2013. 255 с.

15. Завьялов П. С. Маркетинг в схемах и рисунках: учебное пособие. — М.: 105 НИЦ Инфра — М, 2010. 158 с.

16. Иванова Т. Ю. Теория организации: учебник. — СПб.: Питер, 2010. 272 с.

17. Исаева Е. А. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях: учебное пособие, — СПб.: Питер, 2011. 143 с.

18. Касаев Б. С. Менеджмент организации: учебник. — М.: КНОРУС, 2010. 165 с.

19. Касаев Б. С., Тебекин А. В. Менеджмент организации: учебник. — М.: КНОРУС, 2011. 225 с.

20. Ким С. А. Маркетинг: учебник. — М.: Дашков и К, 2013. 170 с. 21. Карданская Н. Л. Управленческие решения: учебное пособие.-3-е изд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 211 с.

22. Кравченко А. И., История менеджмента: учебник. — М.: КНОРУС, 2010. 251 с.

23. Лапыгин Ю. Н. Теория организации: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2010. 189 с.

24. Лифшиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2013. 152 с.

25. Макеева Д. Р. Проблемы практического менеджмента и маркетинга в сфере сервиса. — М.: Ин-т сервиса, 2010. 177 с.

26. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: справочное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012. 217 с.

27. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. — М.: Инфра-М, 2010. 259 с.

28. Нуралиев С. У. Маркетинг. — М: Дашков и К, 2013. 278 с.

29. Оксинойд К. Э. Организационное поведение: учебник. — М.: КНОРУС, 2011. 211 с.

30. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник — 6-изд., стер. — М.: ИНФРА-М. 2012. 222 с.

31. Петровская М. В. Финансовый анализ. — М.: КНОРУС. 2010. 214 с.

32. Платонова Н. А. Основы дипломного проектирования: учебно-106 методическое пособие. — М.: Дашков и К, 2010. 201 с.

33. Плахова Л. В. Основы менеджмента: учебник. — М.: Дашков и К, 2010. 251 с.

34. Плотникова Е. Н. Разработка управленческих решений: учебное пособие. — 2-е изд. — М.: КНОРУС, 2010. 137 с.

35. Полукаров В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2011. 199 с.

36. Портер. М. Международная конкуренция. — М.: Вильямс, 2010. 256 с.

37. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. 261 с.

38. Пужаев А. В. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2010. 114 с.

39. Разу М. Л. Менеджмент: учебник. — М.: Инфра-М, 2010. 149 с.

40. Романов Е. В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: НИЦ Инфра-М, 2012. 225 с.

41. Савицкая Г. В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. — М.: Инфра-М, 2013. 311 с.

42. Семенова, И. И. История менеджмента: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 196 с.

43. Смирнов Э. А. Теория организации: учебное пособие. — М.: РИОР, 2011. 166 с.

44. Солдатова И. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2010. 213 с.

45. Сосненко Л. С. Комплексный экономический анализ: учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2011. 250 с.

46. Сысоева Е. Ф. Финансовый менеджмент: учебник. М.: КНОРУС, 2012. 136 с.

47. Сысоева Е. Ф. Финансовый менеджмент: учебник. М.: КНОРУС, 2011. 247 с.107

48. Чернов В. А. Экономический анализ. Торговля. Общественное питание. Туристический бизнес: учебное пособие. — М.: ЮНИТА-ДАНА, 2011. 281 с.

49. Шеремет А. Д., Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия.- М.: Инфра-М, 2013. 239 с.

50. Эриашвили Н. Д. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 168 с.

51. Юкаева В. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2011. 238 с.