Кадровый аудит в ООО «Роснефть»

Курсовая работа

Кадровый аудит в ООО «Роснефть»

планирование учет затраты персонал Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре издержек современных предприятий. С другой стороны, они все чаще рассматриваются в качестве инвестиций, приносящих отдачу в течение длительного периода времени. Таким образом, управление эффективностью затрат на персонал может оказывать заметное влияние на результат хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Актуальность выбранной мной темы можно определить следующим образом: привлечение, использование, развитие персонала требует соответствующих затрат работодателя, которые должны обеспечить желаемый экономический результат. В принятии решений о направлениях и величине затрат на персонал участвует множество субъектов управления, действия которых требуют координирования.

В настоящее время в российской практике управления персоналом кадровые мероприятия зачастую планируются без соответствующего экономического обоснования. Наиболее существенными причинами такой ситуации являются следующие:

v отсутствие у работодателя систематизированного представления о механизме управления затратами на персонал;

v отождествление понятий «управление персоналом» и «управление затратами на персонал»: в практике управления персоналом современной компании управление затратами на персонал не выделяется как самостоятельная функция управления персоналом;

v игнорирование специфики затрат на персонал, которые рассматриваются в контексте совокупных затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг;

v неготовность структурных подразделений и должностных лиц, принимающих решения о величине и направлениях затрат на персонал, объединить характеристики процесса управления затратами на персонал в единую систему.

В условиях дефицита квалифицированных кадров, который испытывают в настоящее время компании, особую актуальность приобретает задача формирования системы управления затратами на персонал, являющейся основой согласования социально-экономических целей работодателя и работника.

Объект исследования — затраты на персонал Нефтяного Комплекса «Роснефть».

Предметом исследования являются затраты на персонал, их структура, динамика, а также показатели эффективности затрат.

В процессе работы были использованы: учебная и специальная литература, материалы периодических изданий, Интернет ресурсы, а также внутренние документы НК «Роснефть».

Изучение теоретических и практических исследований отечественных и зарубежных ученых позволяет сделать вывод о недостаточной разработанности вопросов управления затратами на персонал компании. Решение проблем управления затратами на персонал преимущественно ограничивается разработкой понятийного аппарата, состава и классификации затрат на персонал, в основном изучаются вопросы материального стимулирования и управления оплатой труда. Отсутствуют исследования, раскрывающие механизм управления затратами на персонал отдельной компании. Недостаточно внимания уделяется формированию системы управления затратами на персонал как целостной совокупности взаимодействующих элементов, обеспечивающей принятие экономически обоснованных управленческих решений.

Целью работы является исследование оптимизации затрат на персонал.

Задачи:

v изучить затраты на персонал и их классификацию;

v рассмотреть процесс планирование затрат на персонал;

v определить особенности оценки эффективности затрат на персонал;

v исследовать издержки на персонал и пути их оптимизации на примере НК «Роснефть»;

v разработать предложения по оптимизации затрат на персонал НК «Роснефть».

1. Аудит затрат на персонал в организации на примере НК «Роснефть»

1.1 Общая характеристика НК «Роснефть»

«Роснефть» — лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности «Роснефти» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (75,16% акций) является ОАО «РОСНЕФТЕГАЗ», на 100% принадлежащее государству. В свободном обращении находится около 15% акций Компании.

«Роснефть» стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций, сохранить лидерские позиции по операционным показателям и войти в группу лидеров по финансовым показателям и акционерной стоимости.

Ключевые условия достижения этих целей:

v непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;

v устойчивый рост бизнеса;

v повышение информационной прозрачности и открытости;

v высокая социальная ответственность;

v развитие и использование новых технологий.

Динамичное развитие Компании в последние годы позволило создать мощный потенциал для устойчивого роста и планомерной реализации стратегических задач. Ключевыми составляющими этого являются уникальная по масштабу и качеству ресурсная база, высококвалифицированные кадры и эффективная система инновационного развития.

Основные стратегические приоритеты Компании

«Роснефть» ставит перед собой задачу устойчиво наращивать добычу нефти при условии благоприятной макроэкономической конъюнктуры и оптимальной системы налогообложения. Стратегическим приоритетом Компании является эффективное извлечение запасов и обеспечение максимального коэффициента извлечения нефти на разрабатываемых месторождениях.

В краткосрочной и среднесрочной перспективе рост добычи будет обеспечен за счет месторождений Восточной Сибири. Ключевым проектом в этом регионе является Ванкорское месторождение, введенное в эксплуатацию в середине 2009 г. Проектный уровень добычи на месторождении, достичь которого планируется в ближайшие годы, составляет 25 млн. т. (в 2010 г. добыча на месторождении превысила 12 млн. т.).

Потенциал второго крупного месторождения в Восточной Сибири, Юрубчено-Тохомского, превышает 7,5 млн. т. нефти в год, однако реализация проекта зависит от создания оптимальной системы налогообложения. За 2009;2010 гг. «Роснефть» открыла в Восточной Сибири четыре крупных месторождения с суммарными запасами по категориям С1 и С2 российской классификации в 425 млн. т. нефти. Данные месторождения станут следующими объектами разработки.

Обладающие высоким потенциалом традиционные регионы добычи Компании, такие, как Западная Сибирь и Центральная Россия, останутся базисными в среднесрочной перспективе. Основной акцент здесь будет делаться на максимально эффективном вовлечении запасов в разработку, поиске новых технологий для использования потенциала нетрадиционных коллекторов, а также доразведке запасов с использованием самых современных методик.

Для обеспечения устойчивого роста добычи в долгосрочной перспективе «Роснефть» постоянно развивает ресурсную базу. В новых регионах проводится обширная программа геологоразведочных работ. Ключевыми являются ресурсы Восточной Сибири и Черного моря, а в более отдаленной перспективе — ресурсы шельфа Арктики. В 2010 г. Компания приобрела первые лицензии на разведку и разработку арктического шельфа.

Монетизация запасов газа

«Роснефть» владеет около 800 млрд куб. м доказанных запасов газа по международной классификации. В разработке в настоящее время находится только 24% запасов. В связи с этим развитие газового сектора и монетизация запасов являются одной из приоритетных задач Компании.

Потенциал «Роснефти» по добыче газа превышает 55 млрд куб. м в год. Основной прирост добычи может дать Харампурское месторождение в Западной Сибири, на котором сосредоточено 50% доказанных запасов газа ОАО «НК «Роснефть».

Монетизации запасов газа способствует и реализуемая «Роснефтью» программа увеличения уровня использования попутного нефтяного газа до 95%, в том числе с целью соответствия требованиям российского законодательства.

Развитие сектора переработки и сбыта

В секторе переработки и сбыта основным приоритетом «Роснефти» является обеспечение устойчивого роста как количественных, так и качественных показателей, а также соблюдение современных требований к производимой продукции.

Компания планомерно реализует масштабные программы модернизации имеющихся НПЗ, нацеленные на увеличение глубины переработки и повышение качества выпускаемой продукции. Результатами модернизации станут наиболее полное и эффективное использование углеводородного сырья, рост добавленной стоимости производимых нефтепродуктов, соответствие продукции современным экологическим нормам (Евро-4 и Евро-5), а также расширение ее ассортимента.

Крупнейшим действующим проектом «Роснефти» по наращиванию мощностей в секторе переработки является проект реконструкции Туапсинского НПЗ, реализация которого позволит увеличить мощность завода с 5 до 12 млн т. В 2010 г. было принято решение о строительстве нефтехимического завода мощностью 3,4 млн. т. на Дальнем Востоке России и современного НПЗ мощностью 1 млн. т. в год Грозный на юге страны. Кроме того, было достигнуто соглашение о приобретении 50%-ной доли в компании Ruhr Oel GmbH, владеющей долями в четырех НПЗ на территории Германии, а также заложен первый камень в основание НПЗ в Китае мощностью 13 млн. т.

Для максимизации эффекта вертикальной интеграции «Роснефть» непрерывно расширяет, оптимизирует и модернизирует сеть АЗС, а также развивает новые виды бизнеса — бункеровку и авиазаправочный бизнес. [14]

1.2 Характеристика системы учета показателей, характеризующих затраты на персонал

Первоначально рассмотрим структуру персонала предприятия по категориям деятельности (смотри таблицу 1.1.). На предприятии работают сотрудники различных категорий: рабочие, специалисты и служащие, руководители.

Таблица 1.1.

Для проведения анализа затрат на персонал необходимо выяснить перечень затрат на персонал, используемых в исследуемой организации. Это позволит выяснить, из чего складываются затраты, оценить рациональность такой структуры, а также сделать выводы о необходимости и возможности ее изменения с целью оптимизации затрат на персонал.

Затраты на персонал ОАО «НК «Роснефть» имеют следующую структуру:

v Заработная плата;

v Годовое премирование по результатам деятельности;

v Расходы социального характера (на оздоровление работников и членов их семей, в связи с высвобождением персонала, в связи с выходом на пенсию, страховые взносы на ДМС, остальные ВСХ, льготные выплаты);

v Пенсионное обеспечение;

v Жилищная программа;

v Затраты на улучшение здоровья персонала (санаторно-курортное лечение, ДМС);

v Затраты на взаимодействие с ВУЗами;

v Затраты на программу работы с молодыми специалистами.

Рассмотрим все показатели более подробно.

Достойная оплата труда сотрудников — основа системы управления персоналом ОАО «НК «Роснефть». Заработная плата в дочерних обществах Компании, как правило, выше среднего уровня зарплаты в регионе. Средняя заработная плата в Компании в 2010 году составила 39 705 рублей, что почти на 10,5% выше показателя 2009 года. Соотношение заработной платы в ряде дочерних обществ НК «Роснефть» и регионах деятельности Компании в 2010 году представлены в Приложении 1.

Социальные выплаты и льготы — неотъемлемая часть системы вознаграждения персонала. В период кризиса был сохранен состав социального пакета, в дальнейшем планируется увеличение его объемов. Структура расходов социального характера (фонд ВСХ), льготных выплат и разовых премий, входящих в ФЗП:

1. Расходы на оздоровление работников и членов их семей.

2. Расходы в связи с высвобождением персонала.

3. Расходы в связи с выходом на пенсию.

4. Расходы на страховые платежи (взносы) на ДМС.

5. Остальные ВСХ.

6. Льготные выплаты и разовые премии, входящие в ФЗП (за счет внереализационных расходов).

Рис. 1.1. Расходы социального характера за 2010 год, тыс. руб.

Рис. 1.2. Расходы социального характера за 2010 год, %

Как видно из рисунка 1.1. и 1.2., ОАО «НК «Роснефть» тратит огромные суммы денежных средств на социальное обеспечение работников. Расходы на одного сотрудника по данному пункту в среднем составляют 24,1 тысяч рублей. [9]

Говоря о пенсионной системе, Компания старается обеспечить достойную жизнь сотрудникам, вышедшим на пенсию и посвятившим свою жизнь работе в Компании. Программа корпоративного пенсионного обеспечения реализуется негосударственным пенсионным фондом «Нефтегарант», и в 2010 году ее границы продолжали расширяться. Выплаты Роснефти в НПФ «Нефтегарант» в соответствии с пенсионным планом в 2010 году составили 2479 млн. рублей. По итогам 2010 года вкладчиками фонда являлись свыше 120 тыс. работников Компании. Общее число получающих негосударственные пенсии — около 31,5 тыс. человек со средней ежемесячной пенсией около 3 тыс. рублей. [9, с. 70]

Высшие учебные заведения — основной источник молодых талантливых кадров, поэтому НК «Роснефть» сотрудничает со многими ведущими вузами страны и из года в год расширяет свое сотрудничество. В 2010 году Компания сотрудничала с 26 высшими учебными заведениями России, готовящими специалистов по востребованным на предприятиях Роснефти специальностям. Динамику количества ВУЗов-партнеров можно увидеть на рисунке 1.3. Был открыт учебно-лабораторный корпус института нефти и газа сибирского федерального университета. Сотрудничество с вузами не ограничивается только финансовой поддержкой и проведением «Дней Роснефти», «Дней карьеры» и других мероприятий. В рамках поддержки института инновационных образовательных проектов и технологий российского государственного университета нефти и газа им. И. М. Губкина Компанией выделено 4,5 млн. рублей, в том числе 950 тыс. — на разработку профессиональных стандартов для специалистов по бурению нефтяных и газовых скважин. Затраты на взаимодействие с ВУЗами представлены в динамике на рисунке 2.4.

Рисунок 1.3. Количество ВУЗов-партнеров Рисунок 1.4. Затраты на взаимодействие с ВУЗами, тыс. руб.

Следующим этапом процесса непрерывного образования является работа с молодыми специалистами после приема их на работу в НК «Роснефть». В 2010 году в Роснефти работали 2725 молодых специалистов. Количество молодых специалистов в динамике представлено на рисунке 1.5. Главная задача действующей в Компании системы адаптации молодых специалистов состоит в развитии их профессиональных и управленческих навыков, вовлечении их в научно-исследовательскую и проектную деятельность. Для этого в Компании созданы советы молодых специалистов и институт наставничества. Кроме того, для молодых специалистов разработаны и действуют адаптационные программы, предоставляется возможность повышения профессионального уровня и развития лидерских качеств через тренинги, деловые игры, семинары, конференции. Затраты на программы работы с молодыми специалистами можно увидеть в динамике на рисунке 1.6.

Рисунок 1.5. Молодые специалисты в НК «Роснефть»

Рисунок 1.6. Затраты на программу работы с молодыми специалистами, тыс. руб.

1.3 Аудит затрат на персонал

Проанализируем затраты за исследуемый период по структуре (таблица 1.2.)

Таблица 1.2

Основные затраты приходятся на оплату труда персонала и социальные выплаты. Как видно из таблицы 1.2., затраты на персонал НК «Роснефть» не постоянны, им свойственно увеличение в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Например, средняя заработная плата возросла почти на 10,5%, также как и расходы социального характера (рост на 10,3%), затраты на взаимодействие с ВУЗами возросли практически на 16,5%. Это говорит о том, что НК «Роснефть» с каждым годом затрачивает все больше и больше средств на персонал, чтобы удерживать, обучать и совершенствовать его.

В структуре затрат предусмотрены затраты на работу с молодыми специалистами. Увеличение затрат на работу с молодыми специалистами свидетельствует о том, что Компания рада видеть новых сотрудников и обучать их за свой счет.

Прибыль в 2009 году составила 47 101 млн долл., в 2010 году — 63 532 млн долл. Таким образом, прибыль увеличилась почти на 26%.

В целом можно сделать вывод, что расходы на персонал эффективны, так как увеличение затрат на персонал сопровождается и увеличением прибыли. Если Компания и в дальнейшем будет увеличивать затраты на персонал, то будет увеличиваться большими темпами прибыль.

Общая тенденция увеличения затрат на персонал вызвана влиянием определенных факторов:

v По локализации можно выделить внешние (факторы, влияющие на организацию извне, — со стороны общества, государства, бизнес-среды и т. п.) и внутренние (факторы, обусловленные особенностями функционирования самой организации);

v По степени влияния — на общие (факторы, влияющие на формирование всех видов затрат на персонал) и частные (факторы, влияющие на формирование отдельных видов затрат на персонал).

К внешним общим факторам можно отнести: инфляцию и изменения, происходящие на сегменте рынка оказываемых услуг.

К внешним частным факторам можно отнести следующие:

1. Влияющие на формирование ФЗП:

v Изменение размеров законодательно устанавливаемых гарантированных выплат;

v Изменение размеров отчислений в единый социальный фонд;

v Изменение рыночных ставок заработных плат специалистов.

2. Влияющие на формирование затрат на наем персонала:

v Изменение рыночных ставок оплаты услуг кадровых агентств и других организаций — посредников при найме

3. Влияющие на формирование затрат на обучение и развитие персонала:

v Изменения в бизнес-среде, при которых особенности корпоративной культуры становятся наиболее значимыми конкурентными преимуществами компании.

К внутренним общим факторам могут быть отнесены:

1) Стадия развития организации;

2) Стратегия, цели и задачи организации;

3) Планируемые финансовые показатели предприятия (в первую очередь выручка и прибыль);

4) Кадровая политика организации;

5) Численность и структура персонала;

6) Развитость системы планирования и учета на предприятии в целом.

К внутренним частным факторам могут относиться:

1) Показатели производительности труда отдельных подразделений и предприятия в целом;

2) Принятая в организации политика охраны труда;

3) Степень обеспеченности предприятия кадровым резервом;

4) Показатель текучести персонала;

5) Источники привлечения кандидатов.

Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода. В «Роснефти» такой показатель в 2009 году равен 678 400 рублей в год. Это достаточно высокий показатель. Тем не менее, в 2010 году он возрос практически на 18% и составил 826 200 рублей на одного человека в год.

В целом можно сделать вывод, что расходы на персонал эффективны, так как увеличение затрат на персонал сопровождается и увеличением объемов производимой продукции и прибыли. Резких скачков на предприятии не наблюдается, и это может говорить о его стабильности. Стабильность предприятия позволяет немного снизить затраты на персонал, а от показателей прибыли и объема производимой продукции все же ждать роста.

Анализ состава и структуры затрат на персонал НК «Роснефть» позволил выявить следующие недостатки управления затратами на персонал:

v Не используется возможность управления затратами;

v Перечень социальных компенсационных выплат не имеет экономического обоснования (редко применяется гибкий подход к планированию затрат на персонал в условиях изменения социальных и экономических условий);

v Решения по выбору направлений затрат на персонал нередко принимаются интуитивно.

Устранить выявленные недостатки позволит уточнение и дополнение классификации затрат на персонал, разработка системы управления затратами, направленную на оптимизацию издержек на персонал предприятия.

2. Теоретические аспекты аудита затрат персонала организации

2.1 Понятие и классификация затрат на персонал

Затраты на персонал организации — это общепринятый для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. [1, с. 60]

Расходы на содержание персонала — это расходы, которые предприятие платит за работу (труд). Они выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, или добровольных социальных услуг предприятия. [10]

Ю.Н. Павлючук и А. А. Козлов полагают, что затраты на персонал представляют собой ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях. Причем затраты на персонал рассматриваются как сводное понятие, включающее расходы бюджетов различных уровней, расходы работодателей, а также средства граждан «на формирование и развитие способностей к труду». Авторы обоснованно говорят об образовании некоего фонда, так как понятие «фонд средств» подразумевает определенную концентрацию этих средств, общность их состава и источников их формирования. Тем не менее, назначение затрат на персонал не может быть ограничено воспроизводством рабочей силы. [2, с. 55]

В постановлении Госкомстата от 27.11.1995 № 189 под затратами на персонал понимается сумма вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы, понесенные предприятием (организацией) в пользу работников. [3, с. 4] Основной недостаток этого определения заключается в том, что понятие расходов на персонал может включать не только расходы, осуществляющиеся в интересах работника. Ведь есть еще расходы, связанные с оценкой потребности в персонале, его подбором и расстановкой, и утверждать, что данные расходы производятся организацией в пользу работника было бы не совсем правильно.

Существуют различные варианты классификаций затрат на персонал, предлагаемые в исследованиях Маслова Е. В., проводимых под руководством Кибанова А. Я., Одегова Ю. Г., Шлендера П. Э., Половинко В.С.

Классификация затрат на персонал:

1 — по характеру затрат (возможность отнесения на конкретный объект калькуляции):

v Прямые затраты — это затраты, которые включаются в себестоимость конкретного изделия, определяются на основании прямого счета (согласно отработанному времени или произведенной продукции) и непосредственно относятся к объекту калькуляции. Например, затраты на оплату труда основного производственного персонала, оклад штатных сотрудников, выплаты внештатным сотрудникам.

v Косвенные затраты — это затраты, которые распределяются между статьями калькуляции в процентах от основной заработной платы и рассчитываются условно. Например, социальный налог, дополнительная заработная плата и др.

2 — по динамике относительно объема выпуска продукции:

v Постоянные — это затраты, которые остаются неизменными при изменении объема выпуска продукции. Например, затраты на обучение персонала, переподготовку, повышение квалификации, охрану труда, заработная плата управленческого персонала и др.

v Переменные — это затраты, которые изменяются прямо пропорционально объему выпуска продукции. Например, заработная плата и начисления на нее, а также премиальные выплаты и размер социального налога.

v Смешанные — это затраты, которые меняются при изменении объема производства, но не в прямой пропорции (зависимости). Например, затраты на привлечение и отбор персонала, рекламу, страхование, фонд социального обеспечения.

3 — по времени возмещения затрат:

v Текущие — это затраты, которые повторяются с каждым производственным циклом. Например, основная и дополнительная заработная плата, выплаты социального налога, премии.

v Долговременные — это затраты, которые возникают редко и однократно и переносятся на стоимость произведенной продукции частями. Например, обучение персонала, беспроцентные ссуды.

4 — по источникам финансирования:

v Фонды общественных организаций — это денежные средства, выделяемые специальными фондами в виде грантов на отдельные научные исследования.

v Централизованные федеральные бюджеты — это средства, выделяемые на государственные социальные программы.

v Местные источники финансирования — это областные и городские социальные программы.

v Затраты, включенные в себестоимость — это затраты, непосредственно связанные с выпуском продукции, работ, услуг, не превышающие установленных нормативов или ненормируемые.

v Затраты, возмещаемые из прибыли — это затраты на персонал, превышающие нормативы расходов.

v За счет работника — это затраты, возмещаемые из заработной платы отдельных работников.

5 — по центрам ответственности:

v Функциональные — затраты на персонал группируются по функциональным подразделениям организации.

v Территориальные — затраты на персонал группируются по территориальным подразделениям. [1, с. 64]

В рамках признака «целевое назначение затрат» выделяют два типа затрат на персонал: основные и вспомогательные (таблица 1). [11]

Данная классификация основана на разделении функций управления персоналом на основные и вспомогательные. Основные функции отражают специфику персонала как особого ресурса компании, непосредственно связаны с привлечением, использованием и развитием персонала. Совокупность конкретных методов и инструментов реализации основных функций характеризует организационную стратегию управления. Вспомогательные функции — это деятельность кадровой службы и других подразделений в области разработки управленческих процедур, выполнения технических и бюрократических операций по управлению персоналом.

Таблица 2.1. Классификация затрат на персонал

Величина основных затрат изменяется под влиянием решений, принимаемых работодателем в соответствии с кадровой политикой компании. Эти затраты являются регулируемыми для субъекта управления. Управление основными затратами базируется на согласовании социально-экономических целей работодателя и работника. Управление вспомогательными затратами основано на совершенствовании организации труда и документооборота службы управления персоналом, работы с кадровой информацией.

Второй классификационный признак — носитель затрат, в соответствии с которым предлагается делить затраты на персонал на персонифицированные и обезличенные (таблица 1). Под носителем затрат в экономической литературе обычно понимается вид продукции, работ или услуг, производимых компанией. В контексте системы управления затратами на персонал носителем затрат является персонал компании в целом, коллектив отдельного структурного подразделения либо конкретный работник.

Персонифицированные затраты связаны с привлечением, использованием и развитием конкретного работника. Информация о персонифицированных затратах на персонал является для руководителя основой процесса управления затратами на персонал в разрезе ключевых фигур. Данные о персонифицированных затратах необходимы и работнику — для оценки вложений работодателя в собственное содержание и развитие и на основании этого принятия решения о продолжении или прекращении трудовых отношений с данной компанией. Решения по выбору направлений и определению величины персонифицированных затрат могут существенно варьироваться в зависимости от уровня должности, стажа, квалификации и прочих характеристик работника. [4, с. 86]

Обезличенные затраты, в свою очередь, относятся не к конкретному работнику, а к персоналу компании в целом или структурного подразделения. Эти затраты не носят адресного характера. Их состав и структура одинакова для персонала всей компании или отдельного структурного подразделения.

Также существует международная стандартная классификация затрат на персонал, рекомендованная Международной конференцией статистики по труду. Такая классификация представлена в таблице 2. [1, с. 62−63]

Таблица 2.2. Международная классификация затрат на персонал

2.2 Планирование затрат на персонал

Планирование затрат на персонал является частью системы планирования затрат предприятия в целом. От того, насколько обоснованно спланированы данные затраты, зависит финансовая эффективность организации. Поэтому при формировании бюджета затрат на персонал важно учитывать экономические показатели предприятия в целом, отраженные в статьях генерального бюджета предприятия, а также данных управленческой отчетности. Целесообразно определять методики формирования бюджета затрат на персонал по статьям, исходя из размера компании, стадии ее развития, ключевых задач компании в целом и управления персоналом в частности, развитости службы управления персоналом компании, а также, разумеется, возможностей и бюджетных ограничений компании. Планирование статей бюджета затрат на персонал требует учета как тенденций рынка труда, так и требований трудового и налогового законодательства.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:

v основная и дополнительная заработная плата,

v отчисления на социальное страхование,

v расходы на командировки и служебные разъезды;

v расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

v расходы, связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, здорового психологического климата в организации), расходы на создание рабочих мест. Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ.

При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

В России законодательно предусмотрено положение о том, что средства Фонда занятости населения образуются за счет обязательных страховых взносов работодателей и взносов с заработной платы работника. Однако фактически плательщиками взносов являются только работодатели (предприятия, организации и другие хозяйствующие субъекты).

Различие в характере издержек, включаемых и не включаемых в заработную плату, является важным для принятия решений по управлению персоналом.

Так, издержки, связанные с наймом и профобучением новых работников, диктуют необходимость выбора определенной стратегии в этой деятельности. Те организации, которые придерживаются стратегии, нацеленной на найм высокооплачиваемых работников, привлекают сразу много кандидатов на каждую вакансию, чтобы расширить возможности выбора наиболее профессионально подготовленного и опытного работника. Выплачивая высокую заработную плату, они избегают прямых и косвенных издержек, связанных с наймом неопытных работников. Те же организации, которые следуют стратегии, направленной на найм низкооплачиваемых работников, смогут привлекать только малоопытных кандидатов и должны быть готовы к затратам на профобучение и к риску потерять работника, повысившего свою квалификацию, в связи с его уходом к предпринимателю, предлагающему ему более высокую заработную плату. Таким образом, экономя на зарплате низкооплачиваемого работника, организация вынуждена больше средств тратить на его образование и на найм новых работников.

Другой вид затрат, которые несут организации и которые не входят в категорию заработной платы, — это льготы и пособия персоналу. Они включают отчисления на обязательное социальное страхование и расходы на устанавливаемые самой организацией льготы.

Для управления важно знать адрес тех или иных затрат. С этой целью издержки на персонал можно разбить на следующие шесть групп:

1. Издержки на оплату труда:

v платежи — основная заработная плата, премии, участие в прибыли, оплата сверхурочных, выплаты за заслуги, другие дополнительные выплаты;

v прямые дополнительные льготы — пенсии, страхование жизни, отпуска, автомобиль, талоны на бесплатные обеды, схемы участия в собственности, схемы обеспечения жильем, помощь в жилищном строительстве, образовательные займы;

v издержки, установленные законом, — сборы в национальные страховые и пенсионные фонды, сборы в департамент по образованию (в виде стипендий), страхование ответственности работодателя.

2. Издержки по набору:

v подготовка спецификаций и объявлений;

v затраты на рекламу;

v отсев заявлений, интервьюирование и переписка с заявителями;

v отборочные тесты;

v медицинские проверки;

v официальное назначение на должность.

3. Издержки па обучение:

v заработная плата и расходы на учеников и наставников;

v подготовка и поддержание программ обучения;

v учебные материалы, оборудование и помещения;

v низкая эффективность труда учеников до полного окончания обучения.

Кроме того, в соответствии с Положением о составе затрат и письмом Минфина России к расходам на подготовку и переподготовку кадров на договорной основе с учебными заведениями относятся затраты, связанные с оплатой предприятием в соответствии с договором за предоставленные учебными заведениями в процессе подготовки специалистов услуг, не предусмотренных утвержденными учебными программами; за обучение кадров, не прошедших конкурсные экзамены и принятых на обучение по договору; за переподготовку и повышение квалификации кадров.

4. Издержки на перемену места жительства:

v переезд, размещение и довольствие на время перерыва в работе;

v помощь в жилищном строительстве;

v оплата общежития.

5. Издержки при увольнениях:

v установленные государством выплаты за сокращение штатов;

v другие выплаты.

6. Издержки на административное руководство:

v издержки на службу управления персоналом, за исключением указанных в других группах. [12]

2.3 Эффективность затрат организации на содержание персонала

Большинство исследователей при определении понятия эффективности экономических систем использует представление процесса деятельности рассматриваемой экономической системы в виде процесса преобразования ресурсов в результаты. «Организация представляет собой средство или инструмент преобразования ресурсов для достижения результатов». Таким образом, эффект от деятельности организации представляется как соотношение ее полезного результата и объема затраченных для этого ресурсов. При определенной справедливости данного утверждения, более полно и правильно понятие эффективности экономической системы раскрывает Г. Клейнер. Он пишет, что понятие затрат и результатов автоматически предполагает существование некоторого процесса генерации результатов с помощью затрат ресурсов, и понятие эффективности, соответственно, может применяться только для таких систем. [5]

Функционирование экономической системы предлагается рассматривать в виде цепочки «затраты — результат — цели (функции)». Понятие эффективности автоматически привязывается к завершенности данной цепочки. То есть, экономическая система может быть признана эффективной только в том случае, если затраты не просто успешно преобразуются в результаты, но и полученные результаты соответствуют при этом целям (функциям) экономической системы.

В своем исследовании Г. Клейнер также отмечает, что содержание понятия «эффективность» для каждой системы разное и зависит от экономических условий и механизма хозяйствования. Особую роль играет состав подсистем, к которому применяется понятие эффективности. С учетом этого предлагается выделять:

1) целевую эффективность (степень соответствия функционирования системы ее целям);

2) технологическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов);

3) экономическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов в экономическом (стоимостном) выражении).

Также предлагается выделить общую эффективность как интегральный показатель от трех видов эффективности экономической системы. Особое значение имеет возможность соизмерения целей и результата деятельности системы, с тем, чтобы было возможным определить степень соответствия.

Так как затраты на персонал представляют собой экономическую, точнее финансовую категорию, наиболее часто под эффективностью затрат на персонал понимают именно экономическую эффективность.

Процесс преобразования ресурсов подразумевает получение результата и достижение целей. Отсюда следует необходимость оценки эффективности затрат на персонал. В том случае, если ресурсы будут затрачиваться, а цели при этом достигаться не будут, или степень их достижения не будет являться достаточной, функционирование системы будет нарушено, что приведет к ее неизбежному распаду. Именно поэтому оценка эффективности затрат на персонал должна проводиться на постоянной основе. Важность оценки эффективности затрат на персонал следует также из их значительной доли в общем объеме затрат.

В чем же могут выражаться результаты деятельности экономической системы? Так как под эффективностью понимается, прежде всего, экономическая эффективность, то основные результаты также будут выражаться экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т. д. Стоит отметить, что увеличение результата может достигаться как с помощью экстенсивных методов (например, увеличение числа сотрудников, объема выполняемых работ и, соответственно, объема затрат), так и с помощью интенсивных методов.

Результатом применения интенсивных методов может явиться, например, увеличение производительности труда. Улучшение результата достигается не просто за счет прироста производительности труда, но и за счет большего качества и рациональности принимаемых управленческих решений, более четкой организации системы управления персоналом и компанией в целом, точных прогнозов, снижения рисков, недопущения нарушений. К вышесказанному можно добавить, что источник прироста результатов следует искать не только в приросте соответствующих показателей, но и в недопущении, предотвращении потерь и убытков как прямых, так и косвенных. [13]

3. План и программа аудиторской проверки системы затрат персонала в организации НК «Роснефть»

Проведенный анализ показал, что затраты на персонал достаточно эффективны. Однако, определим основные направления по оптимизации затрат на персонал. Основываясь на результатах, предприятию рекомендовано следующее:

1. Если рассматривать управление затратами с точки зрения процессного подхода то, прежде всего необходимо провести классификацию затрат по целевому назначению. С этой целью предлагается следующая модель затрат на персонал отражающая процесс управления персоналом как комплекс взаимосвязанных функций, осуществляемых службой управления персоналом и другими подразделениями НК «Роснефть» (рис 3.1).

Рисунок 3.1. Процессная модель затрат на персонал Процессная модель затрат на персонал является инструментом управления затратами на персонал как в разрезе стадий процесса управления персоналом, так и групп и категорий работников и имеет следующие преимущества:

v позволяет систематизировать затраты на персонал с целью управления ими;

v является методической основой планирования и анализа состава и структуры затрат на персонал НК «Роснефть»;

v является инструментом управления персонифицированными затратами на персонал с использованием лицевых счетов работников, в которых должны отражаться не только затраты, связанные с выплатой материального вознаграждения и справочная информация об обязательных отчислениях и удержаниях, но и прочие персонифицированные затраты на привлечение, использование и развитие конкретных работников в разрезе направлений затрат согласно процессной модели затрат на персонал;

v обеспечивает согласование целей и действий различных структурных подразделений НК «Роснефть», осуществляющих управление персоналом.

Процессная модель затрат на персонал может быть применена для планирования, анализа и разработки рекомендаций по формированию системы управления затратами на персонал.

2. Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться также через численность персонала;

Рассмотрим способы оптимизации численности персонала:

v Сокращение персонала. Во многих источниках, в частности в Интернете, под оптимизацией затрат на персонал понимается именно сокращение численности сотрудников. Возможно резкое увольнение по сокращению. С точки зрения оптимизации именно затрат это не самое выгодное, т.к. каждому сокращенному сотруднику необходимо выплатить компенсацию в размере трех месячных окладов.

v Оптимизация численности при сменной работе в зависимости от загруженности. Еще один способ оптимизировать численность путем сокращения сотрудников без потери производительности — это анализ временной загруженности сотрудников. Он часто используется в сфере обслуживания и розничных продажах: в то время когда загруженность сотрудников максимальна, в течение смены работают большее количество сотрудников, когда же клиентов мало, то и персонала требуется меньше.

v Создание необходимого, но достаточного кадрового резерва. В данном случае необходимо провести тщательный анализ должностного функционала сотрудников на предмет дублирующих функций и объемов работ. Это случай «мягкого» сокращения штата без потери в производительности. Именно этот вариант подходит для «Роснефти», он является наиболее оптимальным для данного предприятия из всех предложенных.

v Увеличение штата. Данный способ уместен тогда, когда затраты на работу внешних специалистов в отчетном периоде начинают существенно превышать аналогичные затраты при работе внутреннего специалиста.

3. Одним из предложений является формирование положительной репутации НК «Роснефть» (HR-брендинг) для повышения эффективности затрат на наем и удержание персонала.

На современном рынке труда существует острая нехватка квалифицированных специалистов и руководителей, поэтому сейчас не только компании выбирают кандидатов на работу, но и кандидаты выбирают компании. Соответственно привлекательность «Роснефти» как работодателя является очень важным фактором в конкурентной борьбе за квалифицированные человеческие ресурсы. Системная работа в этом направлении позволяет компании привлечь и удержать лучших сотрудников, деятельность которых обеспечит развитие бизнеса и повысит его эффективность.

Основными задачами построения бренда НК «Роснефть» как работодателя в области повышения эффективности затрат на наем и удержание сотрудников являются:

v сокращение срока закрытия вакансий;

v повышение общего уровня квалификации и компетентности сотрудников НК «Роснефть»;

v снижение уровня текучести персонала в целом и ключевых сотрудников;

v повышение лояльности сотрудников компании-работодателю;

v повышение удовлетворенности сотрудников трудом;

v снижение средней стоимости закрытия вакансии.

Заключение

Издержки на персонал являются одним из основных затратных факторов предприятий. В науке существует множество определений понятия «затраты на персонал». На основе анализа представленных в работе определений «затрат на персонал» было выведено следующее понятие: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

Целью управления затратами на персонал является их оптимизация. Оптимизация затрат на персонал представляет собой увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.

В данной курсовой работе рассмотрены вопросы раскрывающие сущность затраты организации на персонал, их структура и динамика за 2008;2010 гг. Были проанализированы как экономические показатели эффективности затрат на персонал.

Разработаны предложения по оптимизации затрат на персонал и рассчитана их экономическая эффективность.

1) Беркович Т. А. Аудит и контроллинг персонала: учебное пособие. — Иркутск: Изд-во БГУЭ, 2010. — 305 с.

2) Голубков Е. П. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Финпресс, 2008

3) Постановление Государственного комитета Российской Федерации по статистике от 27 ноября 1995 г. № 189 «Об утверждении формы единовременного федерального государственного статистического наблюдения о составе затрат предприятия (организации) на рабочую силу и инструкции по ее заполнению». — М.: Проспект, 2001

4) Капустина Ю. А. Проблемы и недостатки анализа затрат на персонал на современном этапе развития // Российский экономический журнал. — 2009. — № 5. — С. 82 — 87

5) Клейнер Г. Эффективность мезоэкономических систем переходного периода // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2002.

6) Лимаренко А. В. Способы оптимизации затрат на персонал // Мотивация и оплата труда. — 2009. — № 1. — с. 66−75

7) Рыбаков М. Как снизить издержки на персонал // Служба кадров и персонал. — 2011. — № 7. — с. 28−29

8) Филиппова Е., Чекунова А. Оптимизация затрат на персонал: коммуникационное сопровождение проекта // Кадровик. Кадровый менеджмент, № 7, 2010, с. 47−50