Заключение. 
Стратегические альянсы в международном бизнесе

Для получения максимальной пользы от стратегического альянса компания должна учесть пять важнейших факторов:

• 1. Выбирайте совместимого партнера, выделите время на создание каналов обмена информацией и взаимного доверия, не ожидайте немедленной отдачи.
• 2. Выбирайте союзника, продукция и рыночная база которого скорее дополняют, чем непосредственно конкурируют с вашей собственной продукцией и потребительской базой.
• 3. Тщательно и быстро изучайте технологию и методы производства партнера, немедленно переносите ценные идеи и методы на свое производство.
• 4. Будьте осторожны, не сообщайте партнеру важную, с точки зрения конкуренции, информацию.
• 5. Рассматривайте альянс как временное явление (от 5 до 10 лет), продлевайте его действие, если это вам выгодно, но не спешите приостановить его и дальше действовать в одиночку сразу после того, как получите отдачу.

Многие компании второго эшелона, стремящиеся к сохранению своей независимости, в попытках уменьшить конкурентное отставание от лидеров предпочитают обращаться к альянсам, а не к слияниям.

Однако с альянсами связаны и некоторые ловушки. Достижение эффективной координации между независимыми компаниями, каждая из которых имеет свои мотивы и, возможно, вступающие в конфликт цели, может оказаться сложной задачей. Это потребует многочисленных совещаний с участием большого числа людей в течение длительного периода времени до тех пор, пока не будут установлены устраивающие обе стороны договоренности относительно того, что будет делиться, что останется в собственности каждого из участников и как будет осуществляться совместная работа. Партнерам также, может быть, придется преодолевать языковые и культурные барьеры. Обмен информацией, создание атмосферы доверия и координация могут оказаться очень дорогими, с точки зрения рабочего времени руководителей. Часто партнеры обнаруживают глубокие противоречия относительно того, как осуществлять работу, как примирить вступающие в конфликт цели и стратегии. Напряжение возрастает, рабочие отношения остаются холодными и надежды на успех не воплощаются в жизнь. Во многих случаях участники альянса приходят к выводу, что очень сложно эффективно сотрудничать в чувствительных к конкуренции областях, и поэтому возникают проблемы с взаимным доверием и откровенным обменом информацией и опытом. Могут также возникать трения между персоналиями и конфликты между культурами компаний. Ключевые работники, от которых зависит успех или провал работы, могут не сойтись характерами, окажутся неспособными тесно сотрудничать друг с другом в форме партнерства или достигнуть консенсуса.

Существует также опасность попадания в долгосрочную зависимость одной компании от знаний и возможностей другой. Чтобы стать серьезным рыночным бойцом, компания должна в конце концов развить свои внутренние возможности во всех областях, имеющих значение для укрепления ее конкурентных позиций и создания устойчивой конкурентоспособности. Слияние, когда это представляется возможным, является лучшим решением, чем альянс. Альянсы целесообразнее всего использовать в качестве переходного средства для борьбы с конкурентным отставанием на международных рынках. Иногда их можно использовать для создания конкурентоспособности.