Совершенствование маркетинговой стратегии а ЗАО «Карат Плюс»

Таблица 2.8 — Анализ на корпоративном уровне (по материалам компании) Наименование рассматриваемого аспекта Ответы на вопросы: Масштаб бизнеса: страновой Координата заинтересованных сторон: Потребители, акционеры, персонал, государство Взаимосвязанность Компания имеет бизнес тесно связанный с уровнем спроса и конкуренцией на внутреннем рынке, но ей нужны уникальные предложения Средство для изменения масштабов Изменить масштабы может диверсификация Стратегические вопросы Следует увеличить текущий уровень инвестиций на развитие своей компании.

Стратегические вызовы Бизнес у фирмы один и повысить его ценность можно с помощью развития товарных, сервисных, технологических предложений Ассортимент Компания хочет работать в рамках кондитерского ассортимента Охват потребителей Потребности юридических лицкак партнеров и физическихкак конечных потребителей Географическая координата СПб Вертикальный охват У компании выстроена вертикаль взаимодействия с партнерами Стратегические вызовы Возможности выявляются с помощью анализа рынка Компания хочет развивать бизнес в рамках существующего ассортимента. Повышение ценности бизнеса возможно с развитием преимущественно технологических параметров, компания готова вкладывать средства в развитие новшеств, касающихся технологического и организационного развития.

Для анализа целей организации необходимо ответить на два вопроса: «Чего организация хочет добиться на рынке?» и «Что хочет получить организация от своих заинтересованных сторон?» Данный пункт раскрывается в виде таблиц с последующими пояснениями, отражающими индивидуальность компании.

Таблица 2.9 — Чего компания хочет добиться на рынке? (по материалам компании) Наименование рассматриваемого аспекта. Ответы на вопросы: Стратегическая перспектива: Компания хочет занять весомую долю рынка СПБ Виды бизнеса: Какие основные и второстепенные виды бизнеса она хочет иметь или сохранить, а от каких стремится отказаться?

Компания хочет сохранить существующий бизнес. Позиция Какого места она хочет добиться по каждому виду бизнеса в показателях лидерства на рынке?

Компания хочет входить в 3-ку крупных фирм Продукты (В отношении каждой товарной серии) какую рыночную долю компания хочет получить и за какое время? У компании несколько видов кондитерского ассортимента, в данном сегменте она хочет получить долю в 10% рынка СПб.

Какие типы новых потребителей она хочет получить? Сохранить существующих и охватить региональных Дифференциация Какого типа дифференциации она хочет добиться? товарной Компания хочет развивать существующий бизнес и добиться лидерства на рынке, для этого нужно развивать товарную дифференциацию.

Таблица 2.10- Что компания хочет получить от своих заинтересованных сторон? (по материалам компании) Заинтересованные стороны: Отношения организации с заинтересованными сторонами: Акционеры/Владельцы Какие поступления прибыли (например, выраженные в показателе прибыли на инвестированный капитал) она ожидает от конкретных капиталовложений? +10% к прибыли текущего года Сотрудники Какого уровня профессионализма она хочет добиться от сотрудников всех уровней? высшего Какой уровень вознаграждения хочет предоставить сотрудникам, занятым на всех уровнях? Индексация в соответствии с инфляцией для рядовых сотрудников и в зависимости от достижения целей менеджерам Органы власти Каким образом организация может помочь достижению своих целей за счет взаимодействия с теми или иными структурами?

Взаимодействие с властью поможет получить приоритет в сбыте и инвестициях Что она может сделать для обеспечения хорошего управления обществом? Развивать социальные программы Потребители Какого уровня удовлетворения потребителей и какой ценности для них она хочет добиться? Высокого и сервисной ценности Каким образом организация может помочь своим потребителям в достижении их целей? Качество товара и сервиса Общество Каким способом организация хочет продемонстрировать, что она — «хороший гражданин»? Развивать социальные программы.

Компания хочет сделать все заинтересованные стороны своими партнерами, для этого нужно развивать социально ответственный маркетинг и товарную дифференциацию.

Для выбора стратегии можно воспользоваться матрицей Ансоффа (таблица 2.11).

Таблица 2.11- Матрица Ансоффа.

Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия диверсификация Стратегические цели компании:

— завоевание новых рынков;

— увеличение существующей доли рынка;

— снижение издержек существующих бизнес-процессов;

— формирование оптимального ассортиментного портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации.

Компания хочет действовать на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель услуг и товара, а также действовать на новом рынке (регион) с имеющимся товаром и с усовершенствованным портфелем продукции.

Следовательно, у компании есть две стратегических альтернативы:

1) товарная экспансия;

3) стратегия развития рынка.

Альтернативы — это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии: повышение качества обслуживания посетителей; рост доли рынка, увеличение прибыли.

Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5. Оценка проводилась экспертной комиссией, состоящей из собственников и генерального директора (таблица 2.12).

Таблица 2.12-Критерии выбора альтернатив Критерии Альтернатива 1- товарная экспансия Альтернатива-2 развитие рынка Повышение качества обслуживания посетителей 3 3 Рост доли рынка 3 5 Увеличение прибыли 5 5 Сумма 11 13.

П По результатам наибольшие баллы набраны стратегией развития рынка. Под развитием рынка понимается развитие существующего портфеля продукции путем активизации продвижения, внедрения новых позиций и развитие на рынке региона. Развитие рынка во многом зависит от грамотной постановки функций маркетинга и деятельности маркетинговой службы предприятия.

Глава 3. Совершенствование маркетинговой стратегии на примере ЗАО «Карат Плюс» .

3.1 Разработка мероприятий по улучшению маркетинговой стратегии.

Теперь рассмотрим подробнее запланированные мероприятия.

1.Прием специалиста по маркетингу для выполнения следующих функций:

— анализ рынка и конкурентов;

— проведение маркетинговых исследований силами отдела и сторонних компаний;

— формирование рекомендаций по итогам анализа.

Предлагается организовать поиск специалиста внутри компании в коммерческом отделе. В отделе работает достаточное количество сотрудников, хорошо знающих рынок, клиентов и продукт компании. Здесь не так важно профильное образование, большее значение имеет опыт работы.

Необходимо организовать внутренний конкурс. Уровень заработной платы в отделах сопоставим, поэтому дополнительных затрат при переводе сотрудника из одного отдела в другой не будет. Кроме того, при организации внутреннего найма организация не будет затрачивать средства на найм сотрудника и приобретение оборудования для его работы (мебель, ПК).

Менеджером по персоналу будет составлена должностная инструкция специалиста, требования к компетенциям и организован внутренний конкурс среди сотрудников коммерческого отдела.

На рис.

3.1 показана планируемая структура отдела маркетинга, включающая функции сотрудников. Разделение функций планируется на основе разграничения анализа внешней и внутренней среды. На нового сотрудника будут возложены обязанности по анализу внешней среды и составлении рекомендаций на его основе.

Рисунок 3.

1. Новая организационная структура отдела маркетинга предприятия.

2.Приобретение специального программного обеспечения для отдела маркетинга.

Также для планирования рекламных кампаний в дальнейшем технологически оправдано приобретение и установка специальной программы «БЭСТ-Маркетинг» .

Программная система «БЭСТ-Маркетинг» представляет собой удобный и эффективный инструментарий, позволяющий оценить рыночные позиции предприятия в условиях конкуренции. Система может использоваться на предприятиях производства, торговли и сферы услуг. Очевидным достоинством данной программы является доступность терминологии интерфейса, которая рассчитана на рядового пользователя, не имеющего специального образования в области маркетинга. Ввод информации осуществляется в виде естественных простых оценок по принципу «хуже/лучше», «важно/второстепенно». Вводимые качественные данные преобразуются системой в количественные, что позволяет проводить соответствующие расчеты. Система БЭСТ-Маркетинг использует следующие методы маркетинга:

SWOT-анализ — анализ преимуществ и недостатков по сравнению с конкурентами (сила, слабость, возможность, угроза).

Стратегия 4Р (Рroduct, Price, Place, Promotion) — определение для каждой группы потребителей соответствующего товара, цены, места продажи, способа продвижения товара.

Матрица Ансоффа — позиционирование товара на рынке.

Модель Розенберга — линейно-компенсационный метод, используемый для оценки какого-либо показателя.

Основным блоком в системе БЭСТ-Маркетинг является проект маркетинга, который представляет собой совокупность информации:

— о товаре (услуге), которые продвигаются на рынок.

— о рынке, на котором предполагается работать.

— о конкурентах.

— о рекламных мероприятиях и т. п.

Возможности системы «БЭСТ — Маркетинг» :

1.Анализ рынка:

— выявление предпочтительных сегментов рынка;

— оценка конкурентоспособности продукции;

— оценка эффективности рекламы и разработка рекомендаций по улучшению;

— разработка рекомендаций по стимулированию сбыта.

2.Анализ конкурентов:

— оценка степени присутствия и давления;

— сравнение товарных позиций;

— сравнение затрат и средств рекламы.

3.Финансовое планирование маркетинговой деятельности:

— прогнозирование реализации;

— бюджет рекламной деятельности;

— сводный бюджет;

— подготовка бюджета затрат по продвижению продукции и контроль за его исполнением (29).Предприятие располагает всеми параметрами для установки.

При приобретении программы БЕСТ предприятие получает бесплатное годовое гарантийное сопровождение в объеме:

— услуги телефонной/электронной линии консультации;

— получение обновлений версии программы в рамках приобретенной конфигурации. Обновления можно скачать с корпоративного сайта Компании БЭСТ или в офисе сопровождающей организации.

По истечении гарантийного срока сопровождения Пользователь имеет право оплатить сопровождение программы на следующий срок в соответствии с действующим ценовым листом сопровождающей организации.

В таблице 3.1 показан план внедрения программного обеспечения.

Таблица 3.1-План внедрения «БЭСТ-Маркетинг» .

Этап Срок Стоимость, тыс.

руб. Ответственный Приобретение программы 10−12.

06.2013 12 тыс.

руб. на одного пользователя. Нужно установить трем пользователям.

— 36 тыс.

руб. Начальник отдела маркетинга Установка программы 13−15.

06.2013 — Программист компании БЭСТ Обучение пользователей 16−18.

06.2013 — Программист компании БЭСТ Программу необходимо установить трем пользователям: менеджеру по маркетингу, новому специалисту по маркетингу и менеджеру по рекламе, так как программа реализует функции анализа, соответствующие функциям данных специалистов. Каждый из них должен иметь доступ к программе на своем компьютере.

Таким образом, реализация сформулированных рекомендаций поспособствует развитию предприятия.

3. У компании есть проблемы с ведением и анализом клиентской базы, поэтому необходимо рассмотреть пути оптимизации ведения клиентской базы, как стратегического ресурса фирмы.

Клиентская база — это база данных, содержащая сведения о всех клиентах компании, которые когда-либо что-то покупали у компании. По клиентской базе, так или иначе, можно судить о политике компании в отношении клиентов: кто становится клиентом компании, какая работа осуществляется с клиентами, кто прекращает сотрудничество.

Мы пошагово рассмотрим один из наиболее наглядных и эффективных методов анализа клиентской базы — метод ABC — анализа. Он не только удобен для анализа, но и достаточно прост в использовании.

Суть этого метода состоит в классификации клиентов в зависимости от прибыли или от продаж, которую сотрудничество с ними приносит компании. За основу анализа можно брать как прибыль, так и продажи, в зависимости от задач анализа.

Все клиенты компании разбиваются на группы — А, В, С и D. В группу, А попадают те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, В — обеспечивают около 16% продаж и С (4%) — клиенты с которыми надо менять условия сотрудничества, чтобы это было выгодно. Группа D (менее 0,1%) подлежит «зачистке» (прекращению активного сотрудничества).

Также АВС — анализ позволяет обеспечивать оптимальное распределение усилий торгового персонала: большая часть времени и усилий менеджеров по продажам должна уходить на наиболее перспективных клиентов, относящихся к целевой группе — к клиентам группы А.

Таким образом, первый шаг АВС — анализа заключается в распределении имеющихся в базе клиентов по категориям A, B, C и D. Создается таблица, в которой напротив каждого клиента, проставляется его категория (А, B, C или D) — см. таблица 3.

2. Те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, подскажут, кто на данный момент является для компании целевыми клиентами. То есть клиенты с похожими характеристиками должны попасть в зону особого внимания и разработки.

Таблица 3.2-Оценка клиентов клиент Клиент 1 В Клиент 2 В Клиент 3 D Клиент 4 A Клиент 5 C

Вторым шагом, А B C-анализа является определение объективных и субъективных показателей, отличающих лучших клиентов компании от всех остальных. Объективными критериями могут стать: вид бизнеса клиента, размер этого бизнеса и др. Субъективными — тип корпоративной культуры (например, ориентация на экономию ресурсов или на построение броского, «шикарного» имиджа), степень заинтересованности в решении тех задач, помочь в решении которых может продукция и т. п. Выработанные критерии вносятся в таблицу — см. таблицу 3.

3.

Таблица 3.3-Выбор ключевых клиентов.

Оценка клиентов Критерий Величина бизнеса Работа с розницей Широта ассортимента Система продаж (технологичность) Способ доставки.

Доп. усл. Клиент 1 В Клиент 2 В Клиент 3 D Клиент 4 A Клиент 5 C Следующим шагом каждому из объективных и субъективных критериев присваивается определенный вес (см. таблицу 3.4), отражающий значимость этого критерия, близость к желаемому образу целевого клиента компании. Вес критерия может быть выражен в любых баллах (в данном примере использована линейка от 1 до 1,5, где 1,5 отражает большую значимость). Так, например, для компании размер бизнеса контрагента более значим, чем ассортимент, который клиент закупает, а работает ли клиент с розницей настолько же важно, как и размер бизнеса клиента. Соответственно величине бизнеса и работе с розницей присваивается вес 1,4, а критерию «широта ассортимента» — 1,3.

Таблица 3.4-Оценка клиентов по критериям.

Оценка клиентов Критерий Величина бизнеса Работа с розницей Широта ассортимента Система продаж (технологичность) Способ доставки.

Сумма приведенных баллов 1,4 1,4 1,3 1,2 1,4 Клиент 1 В Клиент 2 В

Далее, оценивается непосредственно клиент, его соответствие выбранным критериям в численном выражении, в баллах (см. таблицу 3.5). В примере использована шкала от 1 до 3 баллов. В принципе можно использовать и любую другую шкалу.

Для компании из примера крупный бизнес является приоритетным, соответственно ему присваивается — 3 балла, среднему, который менее приоритетный — 2, а мелкому — 1.

По критерию «широта закупаемого клиентом ассортимента»: клиентам, заказывающим, в приведенном случае, 20 и более позиций присваивается — 3 балла, от 10 до 20 позиций — 2 балла, менее 10 позиций — 1 балл.

По критерию «способ доставки»: клиенты вывозят сами — 3 балла, оплачивают часть дорожных расходов — 2 балла, 1 балл — доставка осуществляется за счет фирмы.

Таблица 3.5-Оценка клиентов.

Оценка клиентов Критерий Величина бизнеса Работа с розницей Широта ассортимента* Система продаж (технологичность) Способ доставки.

** Доп. усл. 1,4 1,4 1,3 1,2 1,4 Клиент 1 В 3 1 1 2 3 Клиент 2 В 3 3 3 3 2 Клиент 3 D 2 1 2 3 2 Клиент 4 A 1 1 1 2 2 Клиент 5 C 1 1 1 2 1

Затем баллы по каждому критерию умножаются на вес критерия, а полученные произведения суммируются. Получается рейтинг (итоговый балл) каждого клиента (см. таблицу3.

6).

Таблица 3.6-Рейтинг клиентов.

Оценка клиентов Критерий Величина бизнеса Работа с розницей Широта ассортимента* Система продаж (технологичность) Способ доставки.

Сумма приведенных баллов 1,4 1,4 1,3 1,2 1,4 Клиент 1 В 3 4,2 1 1,4 1 1,4 2 2,8 3 4,2 13,6 Клиент 2 В 3 4,2 3 4,2 3 4,2 3 4,2 2 2,8 9,5 Клиент 3 D 2 2,6 1 1,3 2 2,6 3 4,2 2 2,6 10,8 Клиент 4 A 1 1,2 1 1,2 1 1,2 2 2,4 2 2,4 15,7 Клиент 5 C 1 1,4 1 1,4 1 1,4 2 2,8 1 1,4 13,4 Далее группа клиента (A, B, C или D) сравнивается с полученной по данному клиенту суммой приведенных баллов. Не всегда результаты анализа совпадают с ожиданиями и особенно могут удивить менеджеров по продажам. В группах, А и B могут оказаться клиенты с довольно невысоким итоговым баллом. Это значит, что менеджеры, работавшие с ними, очень постарались и сделали все от них зависящее. Более вероятная картина — в группах C и D появляются клиенты, с высоким суммарным баллом. Это говорит о том, что такие клиенты требуют большего внимания и большей работы, но по каким-то причинам этого внимания не получают, что и сказывается на показателях продаж. Сам собой напрашивается вывод — с этими клиентами нужно интенсивнее работать, даже если они оказались в группе D. Клиенты с низким баллом, оказавшиеся в группе D — это настоящий балласт.

Из таблицы мы видим, что Клиент 4 имеет максимальный итоговый балл и относится к группе, А — он является наиболее привлекательным. Клиент 2 относится к группе В, но при этом имеет невысокий итоговый бал, это значит, что и клиент и менеджер, который с ним работает, «превзошли себя»: дают высокие продажи при скромных потенциальных возможностях, это демонстрация высочайшей лояльности. Оба — и клиент, и менеджер заслуживают особого поощрения. Клиент 5 находиться в группе С, при этом его итоговый бал очень высокий, такого клиента надо разрабатывать и кинуть все силы на работу с ним, уделять больше внимания, выяснить, с чем связано то, что он так немного берет, в чем он сомневается и т. п. Клиент 1 показывает высокий уровень, и продажи ему высокие, можно сказать, что он находится на своем месте. Клиент 3 относится к группе D и имеет невысокий итоговый балл, поэтому необходимо продумать, как с ним дальше взаимодействовать, продолжать ли работу и на каких условиях, просто сказать «мы с Вами больше не работаем» — это не дело (клиент может оказаться, например, важным для имиджа компании).

Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа.

Но анализ сам по себе не представляет никакой ценности, если вслед за ним не идут действия. Поэтому следующий шаг по работе с клиентской базой после анализа — это принятие конкретных решений.

Получив данные анализа, следует, прежде всего, обратиться к менеджерам по продажам. Во-первых, показать им результаты, как мы уже упоминали, для некоторых из них они могут оказаться неожиданными, спросить их мнение, выслушать предложения. Далее важно посмотреть на реальный «разброс сил в полях». Очень часто бывает так, что все потенциально сильные клиенты сконцентрированы в руках у одного сильного менеджера, а он не успевает разрабатывать тех, которые очень интересны компании (имеют высокий итоговый балл), и делает свой план продаж на нескольких крупных целевых клиентах. В данном случае целесообразно сделать перераспределение клиентов.

Следующим шагом разрабатываются условия сотрудничества для каждой группы клиентов: устанавливается минимальный объем закупки, чтобы сотрудничество с клиентами группы D стало взаимно невыгодным, и они сами бы от нас ушли:

Устанавливаются размеры скидок для клиентов групп А, В и С в соответствии со средним объемом единичной закупки по каждой группе.

Предлагаются взаимно выгодные условия оплаты (например, рассрочку платежа при небольшой предоплате) для постоянных клиентов — это повысит лояльность клиентов, позволит им осуществлять закупки большего объема, обеспечит нам равномерное поступление денежных средств. Если удастся договориться с ключевыми клиентами о планировании закупок, то это позволяет сделать производство более ритмичным и более точно установить объем и состав минимального складского запаса Разработка программ сотрудничества (например, программы лояльности) является одним из самых важных этапов работы с клиентской базой, а именно этапом конструктивного действия. Клиенты не просто зачищены, и забыты (это не будет оптимизацией), им предложены выгодные каждой стороне условия сотрудничества. Создание новых условий сотрудничества — это шаг в сторону увеличения прибыльности компании, а информирование о новых условиях клиентов — один из шагов в сторону клиентоориентированности компании.

Таким образом, компании целесообразно вести клиентскую базу по предложенному алгоритму. Программу для ведения клиентской базы можно создать силами привлеченных специалистов, либо приобрести программный продукт у профессионалов.

3.

2. Оценка эффективности разработанных мероприятий.

Составим общую таблицу затрат на мероприятия.

Таблица 3.7-Общие затраты на мероприятия, тыс. руб.

мероприятие Единовременные затраты Затраты в год Итого Найм специалиста по маркетингу Затрат нет Затрат нет, все действия по переводу сотрудника осуществляются в рамках заработной платы — Создание программы ведения клиентской базы 50 За создание программы отвечают ИТ-специалисты по аутсорсингу. Программу будут составлять 2 специалиста в течение 3-х месяцев. Сумма затрат с учетом оплаты одного специалиста за 66 рабочих дней-110 тыс. руб. 2-х специалистов- 222 тыс. руб. ЕСН-66,6 т.руб. Итого-288,6 т.руб.Стоимость самой программы- 50 тыс.

руб. 338,6 Внедрение специализированного ПО 36 — 36 всего 374,6 Для привлеченных по системе аутсорсинга ИТ-специалистов не требуются должностные инструкции, так как они в штате не состоят. Для них подготавливается техническое задание и заключается договор с компанией, предоставляющей услуги специалистов.

Общее определение эффективности сбытовой деятельности (Е) — это отношение полученного полезного результата ® к затратам (М), понесенным для достижения данного результата:

E = R/M (3.1).

За полезный результат в данном случае принимается прирост выручки, которая в нашем случае равна прогнозному значению, установлена компанией с учетом динамики и целевым процентом прироста. В динамике за год выручка выросла на 58,9%, целевой прирост-плюс 10%. Выручка отчетного года равна 16 507 729 тыс.

руб. Прирост-11 373 825 тыс.

руб.

Можно рассчитать ориентировочную эффективность.

Е= 11 373 825/374,6=30 363 тыс.

руб.

На самом деле, эффект от мероприятий рассчитать достаточно трудно, так как они относятся к организационным инновациям и эффект от рационализации в денежном выражении спрогнозировать сложно.

Заключение

.

В процессе работы над дипломным проектом были изучены теоретические моменты повышения эффективности маркетинговой деятельности предприятия, в том числе рассмотрены важнейшие концепции маркетинга, основные методы контроля, оценки и аудита маркетинга.

Определение наиболее значимых задач в сфере производственной, сбытовой, ценовой политики организации, определение важнейших направлений роста ее деловой активности, используя внутренние возможности и благоприятные факторы внешней среды, воздействие на потребителей и конкурентов составляют основу стратегии маркетинга. Она осуществляется путем стратегического планирования, позволяющего привести в соответствие цели организации и возможности по их достижению. Система стратегического планирования заключается в разработке программы компании, формулирования ее целей и задач, анализа хозяйственной деятельности и планирования развития компании.

Сформулированные на основе анализа цели стратегического развития компании отражают направления деятельности по укреплению конкурентных и преодолению слабых позиций организации.

Каждая организация заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. Для этого руководству компании необходимо знать, как анализировать возможности фирмы, выбирать интересующие целевые рынки, разрабатывать эффективный маркетинговый комплекс и успешно управлять осуществлением маркетинговых усилий. Из этого следует, что суть стратегического маркетинга состоит в поиске решений, сосредоточенных на удовлетворение потребностей покупателей и в получении конкурентных преимуществ с помощью специальных маркетинговых инструментов и мероприятий. Обоснованное, грамотное маркетинговое решение даст возможность организации эффективно работать в неблагоприятной внешней среде.

В результате анализа финансовой и хозяйственной и деятельности организации установлено, что деятельность компании рентабельна, организация имеет достаточно большую клиентскую базу, занимает прочные позиции на рынке.

К числу проблем можно отнести: отсутствие полноты исполнения маркетинговых функций, отсутствие применения современного программного обеспечения службы маркетинга, отсутствие программ ведения клиентской базы.

Проблемы необходимо решать в комплексе, и поэтому для их решения выбрано три способа:

— прием дополнительного специалиста в отдел маркетинга за счет перевода его из коммерческого отдела;

— разработка программы ведения клиентской базы.

— приобретение программы «БЭСТМаркетинг».

Прием дополнительного специалиста позволит увеличить взаимозаменяемость сотрудников и обеспечит комплексность выполнения задач отдела маркетинга. Разработка программы ведения клиентской базы позволит грамотно управлять клиентами, акцентировать работу на наиболее прибыльных направлениях. Приобретение программного обеспечения позволит качественно планировать деятельность отдела маркетинга и оценивать проблемы маркетинговой деятельности. Эффективность от проведенных мероприятий выражается в приросте выручки, общей эффективности работы предприятия.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер- 2009.-496 с.

Бек М. А. Маркетинг В2 В.-М.:ГУВШЭ, 2008.-328 с.

Большаков С. В. Основы управления финансами: Учебное пособие. — М.: ФБК-Пресс- 2009. — 365 с Гамаюнов Б. П. Маркетинг товаров и услуг. — М.:Феникс-2010.-416 с.

Гилберт Д. Управление розничным маркетингом.

М.:Инфра-М.-2010.-571 с.

Горюнович О. А. Маркетинговая стратегия отношений сотрудничества как фактор повышения конкурентоспособности предприятия. Автореферат. Москва, 2011;26 с Душкина М. Р. Продвижение в маркетинге.

СПб.:Питер-2010.-560 с .

Евстигнеева, Т. В. Маркетинг отношений как современная концепция маркетинга // Экономические науки: научно-информационный журнал. — 2008. — № 8 (45).

— С. 201−205.

Захарова Ю.А. Продакт-менеджмент.

М.:Дашков и К-2010.-128 с.

Карпеко О. Промышленный маркетинг.

минск: БГЭУ, 2010.-416 с.

Котляров, И. Д. Маркетинг. — М.:Эксмо-2010.-216 с.

Крылова Г. Д. Маркетинг.

М.:Магистр-2009.-496с.

Кущ С. П., Ребязина В. А. Портфель взаимоотношений компании с партнерами на промышленных рынках // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета. Серия 8. Менеджмент. — 2011.

— Вып. 1. — С.

77−104.

Лукина А. В. Маркетинг товаров и услуг.

М.:Форум-2010.-240 с .

Мазилкина Е. И. Условия успешного продвижения товара — М.:Дашков и К-2010.-175 с .

Матанцев А. Н. Анализ рынка, Настольная книга маркетологаМ.:Альфа-Пресс-2009.-552 с Михалева Е. П. Маркетинг. Конспект лекций.

М.:Юрайт, 2010.-222 с Муравьева Н. Н. Маркетинг услуг. — М.:Феникс-2009.-256 с.

Овчаренко Н. Г. Использование компанией коммуникативных стратегий в координатах маркетинга взаимодействия. Экономика России: 21 век: международный сборник научных трудов / Под общей ред. О. И. Кирикова. Воронеж: ВГПУ. 2008.-Выпуск 10. С.314−321.

Панова А. К. Планирование и организация эффективных продаж — М.:Дашков и К-2010.-401 с.

Парамонова Т. Н. Маркетинг.

М.:Кнорус-2010.-188 с .

Райт, Рэй. В2 В Маркетинг. — М.:Баланс Бизнес Букс, 2007.-624 с Синяева И. М. Маркетинг предпринимательской деятельности.

М.:Дашков и К-2010.-268 с Соловьев Б. А. Маркетинг.

М.:Инфра-М.-2009.-384 с .

Уэбстер Ф. основы промышленного маркетинга.

М.: ИД Гребенников, 2005.-416 с.

Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином-2009 .-541 с .

Шкардун В.Д., Ахтямов Т. М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010, № 4, с.44−54.

Шоул Джон. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. — М.:Эксмо-2010;227 с.

БЭСТ Маркетинг:

http://www.bestnet.ru/programs/best-marketing/.

http://www.karatplus.ru/goods.php?action=view&cat_id=93.

Приложение, А Таблица А.1-Баланс предприятия Пояснения Наименование показателя Код На 31 декабря 2011 г. На 31 декабря 2010 г. На 31 декабря 2009 г. Темп прироста 2009 к 2011,% АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 1.

1. Нематериальные активы 1110 0 1 3 0 Результаты исследований и разработок 1120 — - - 2.

1. Основные средства 1130 6 264 376 4 594 635 1 964 288 31,36 Доходные вложения в материальныеценности 1140 — - - 3.

1. Финансовые вложения 1150 1 128 444 1 128 444 1 128 491 100,00 Отложенные налоговые активы 1160 996 723 849 023 632 785 63,49 2.

2. Прочие внеоборотные активы 1170 8 057 11 447 108 879 1351,36 Итого по разделу I 1100 8 397 600 6 583 550 3 834 446 45,66 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 4.

1. Запасы 1210 2 664 873 4 794 290 2 271 353 85,23 Налог на добавленную стоимость поприобретенным ценностям 1220 778 012 1 187 945 852 784 109,61 5.

1. Дебиторская задолженность 1230 14 953 017 16 205 646 10 777 112 72,07 Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) 1240 1 501 000 Денежные средства и денежные эквиваленты 1250 4 510 919 6 222 426 7 248 832 160,70 Прочие оборотные активы 1260 26 439 119 23 854 374 16 407 240 62,06 Итого по разделу II 1200 49 345 940 52 264 681 39 058 321 79,15 БАЛАНС 1600 57 743 540 58 848 231 42 892 767 74,28 Пояснения Наименование показателя Код На 31 декабря2011 г. На 31 декабря 2010 г. На 31 декабря 2009 г. ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6) Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 1310 148 148 148 0 Собственные акции, выкупленные уакционеров 1320 (2 690) (2 690) (2 690) Переоценка внеоборотных активов 1340 5 799 869 4 013 987 1 466 363 25,28 Добавочный капитал (без переоценки) 1350 318 758 318 768 318 770 0 Резервный капитал 1360 22 22 22 0100,00 Нераспределенная прибыль (непокрытыйубыток) 1370 (2 667 163) (1 574 286) (560 581) 21,02 Итого по разделу III 1300 3 448 944 2 755 949 1 222 032 35,43 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 1410 3 079 974 6 700 000 5 184 475 168,33 Отложенные налоговые обязательства 1420 7 652 5 565 7 081 92,54 Оценочные обязательства 1430 - - 5.

3. Прочие обязательства 1450 32 136 632 3 886 953 11 418 686 35,53 Итого по разделу IV 1400 35 224 258 10 592 518 16 610 242 47,16 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 1510 7 709 637 4 135 791 7 125 632 92,43 5.

3. Кредиторская задолженность 1520 11 203 222 41 224 015 17 801 024 158,89 Доходы будущих периодов 1530 8 020 5 967 4 370 54,49 7. Оценочные обязательства 1540 149 459 133 991 129 467 86,62 Прочие обязательства 1550 — - - Итого по разделу V 1500 19 070 338 45 499 764 25 060 493 131,41 БАЛАНС 1700 57 743 540 58 848 231 42 892 767 74,28.

Менеджер по рекламеПланирование рекламы и проведение кампаний Менеджер-анализ Сбыта, прогноз продаж Руководитель службы маркетинга.

Коммерческий директор

Коммерческий директор

Руководитель службы маркетинга.

Менеджер-Анализ внешней среды, составление рекомендаций Менеджер-Анализ внутренней среды, составление рекомендаций Менеджер по рекламеПланирование рекламы и проведение кампаний Отдел маркетинга.

Отдел по работе с клиентами.

Главный бухгалтер Коммерческий директор

Финансовый директор

Отдел кадров.

Юрист.

Генеральный директор

Директор по производству.

Начальники цехов.