Анализ внутренней среды предприятия

Оглавление Введение

1. Характеристика предприятия. Миссия

2. Анализ внутренней среды предприятия

3. Внутренние переменные

3.1 Производство

3.2 Кадры

3.3 Маркетинг

3.4 Финансы

4. SWOT-анализ Заключение Список используемой литературы

«Любое предприятие находится не в безвоздушном пространстве. Оно получает извне необходимые ресурсы и рабочую силу, воздействует с партнерами и конкурентами, подвергается воздействию социума, культурных и юридических норм, участвует в общественной жизни» [1, ст.11].

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды, сопровождающие развитие современного российского бизнеса, обусловливают возрастающее внимание к вопросам стратегического управления предприятием.

«Управление это целенаправленное организационно-информационное воздействие на системы всех уровней и видов. Менеджмент это система методов управления» [12, ст.13].

«Стратегическое управление — ориентируемый в будущее и на конкуренцию стиль управления, а также процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решений и планирование, в котором высшее руководство, штабной и линейный аппарат совместно устанавливает конкретные бизнес — цели» [12, ст.8].

Стратегическое управление — это осмысленные и систематизированные действия по сохранению у бизнеса способности успешно существовать в ином будущем.

Исходным процессом стратегического управления обычно считается стратегический анализ, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения.

Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи.

Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Важную роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков — тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.

Стратегический анализ предполагает изучение:

— внешней среды (макроокружение и непосредственное окружение);

— внутренней среды организации

«Внутренняя среда — это сама производственная система, ее элементы и функции» [13 ст.41].

«Анализ внутренней среды предприятия всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех предприятий является полнота анализа и его многофакторность» [2 ст.84].

Внутренняя среда бизнеса — это совокупность факторов, значимых для бизнеса и существующих внутри самого предприятия (организация производства, методы управления, системы мотивации и т. п.), на которые оно имеет возможность влиять в нужном ему направлении.

«К внутренним относят те факторы, которые находятся под контролем руководства предприятия и на которые оно должно оказывать влияние. Это примерно 80−85% всех факторов» [12, ст.11].

«Организация обязана руководить процессом своей эволюции. Если этого не сделать, то ее прошлое наследие всегда будет управлять настоящим» [1, ст.14].

В курсовой работе будут рассмотрены элементы внутренней среды, охарактеризованы основные составляющие предприятия, а также пять функциональных областей хозяйственной деятельности предприятия: маркетинг, финансы, производство и персонал предприятия.

Анализ внутренней бизнес среды рассмотрен на примере ОАО «УралАТИ».

1. Характеристика предприятия. Миссия Открытое акционерное общество «Уральский завод автотекстильных изделий» создано в соответствии с законодательством о приватизации.

Общество зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Асбеста Свердловской области № 245 от 12 июля 1993 г., регистрационный номер 417.

Общество является юридическим лицом и организует свою деятельность на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона от 26.12.1995 г. № 208 ФЗ «Об акционерных обществах», действующего законодательства Российской Федерации и настоящего Устава, утвержденного в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Полное фирменное наименование общества: открытое акционерное общество «Уральский завод автотекстильных изделий»; сокращенное фирменное наименование общества: ОАО «УралАТИ».

Место нахождения Общества: 624 261, Российская Федерация, г. Асбест Свердловской области, ул. Плеханова, 64.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

— производство асботехнических, автотекстильных изделий;

— исследовательская;

— сбытовая;

— подготовка и переподготовка кадров;

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно.

При анализе внутренней среды предприятия в первую очередь должны быть определены его миссия и задачи.

«Миссия представляет собой сформулированное руководством, одобренное учредителями и персоналом неизменное предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды» [14, ст.293].

Миссия показывает, что именно намерена фирма реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство данной организации определяет цели деятельности фирмы и доводит эти идеи до всех работающих. Миссия фирмы реализуется через ее стратегию. Миссия разрабатывается не для того, чтобы указать конкретный единовременный результат, а, скорее, чтобы определить мотив, общее направление которым будет руководствоваться фирма.

Выполнить миссию до конца нельзя, она как компас, по которому движется организация.

Миссия ОАО «УралАТИ» — развивать производство и предоставлять потребителям всех отраслей промышленности и транспорта тормозные и текстильные изделия, теплоизоляционные и уплотнительные материалы высокого качества, повышать эффективность своей деятельности, поддерживать доброе имя у потребителей и оставаться лидерами среди родственных предприятий России и стран СНГ.

2. Анализ внутренней среды предприятия

«Чем лучше настоящее положение компании в целом, тем меньше нужны ей радикальные изменения стратегии. Чем слабее настоящее положение компании, тем более критическому анализу должна быть

«Внутренняя среда предприятия формируется под влиянием факторов внешней среды, государственного регулирования, а также принятия множества управленческих решений внутри самого предприятия с целью достижения наилучших результатов хозяйственно-финансовой деятельности. Внутренняя среда находится под непосредственным контролем руководителей предприятия и специалистов аппарата управления» [15, ст.155].

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования.

«Необходимо проведение комплексное исследования текущего состояния и динамики основных ключевых элементов внутренней среды организации с целью определения специфики ее влияния на эффективность бизнеса. Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов программно-целевого подхода. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии и видению организации. Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов организации. Определение внутренней среды также часто включает в себя оценку каждого подразделения, стиля управления высшего руководства и производственных показателей прошедшего периода» [16, ст.293].

Изучение внутренней среды должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации.

Внутренний анализ проводится непосредственно на предприятии для нужд оперативного, краткосрочного и долгосрочного управления производственной, коммерческой и финансовой деятельности.

Внутренний анализ включает любую информацию, циркулирующую внутри предприятия и полезную для принятия управленческих решений.

Анализ может проводиться, прежде всего, менеджерами для выявления и устранения проблем в текущей деятельности предприятия, для выработки и принятия оптимальных решений по вопросам эффективности операций, улучшения положения предприятия, повышения различных показателей хозяйственной деятельности.

Размер внутренней среды предприятия оценивается по количеству входящих в нее элементов и должен быть оптимальным. Внутренняя среда предприятия приведена на рис.1

Рис. 1. Внутренняя среда предприятия Поскольку предприятие можно рассматривать как самоорганизующийся и саморазвивающийся объект, именно внутренняя среда в первую очередь определяет характер и успешность деятельности предприятия. Говоря о внутренней среде предприятия необходимо иметь в виду: ассортимент и объем производимых предприятием товаров или оказываемых услуг, характер технологического процесса и производственный потенциал, структуру управления предприятием, коллектив сотрудников, наличие финансовых ресурсов.

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо внутреннюю среду предприятия, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

3. Внутренние переменные Внутренние переменные служат характеристикой предприятия.

Поскольку предприятие представляет собой созданные людьми системы, то внутренние переменные являются в основном результатом управленческих решений.

На предприятии к основным переменным, которые требуют внимания руководства, относятся цели, структура, задачи, технология и люди.

«Центральное звено современной экономической системы любой страны, независимо от ее формационной принадлежности, — предприятие — такое имеющее статус юридического лица образование, которое организуется либо с целью удовлетворения потребностей общества, либо с целью удовлетворения потребностей лиц, создавших это предприятие» [17, ст.5].

Цели деятельности ОАО «УралАТИ»:

— получение прибыли за счет выпуска продукции конкурентоспособного качества;

— снижение негативного воздействия деятельности организации на окружающую среду.

Общество создано на неограниченный срок действия. Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Структура организации — представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая должна позволять наиболее эффективно достигать целей предприятия. Специализированное разделение труда в большинстве современных предприятий вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми.

Линейно-функциональная структура управления, выполняется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему звену. При таком построении, выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и поставке потребителям.

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов предприятия и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства предприятия использовать высокие управленческие качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения сотрудников в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

Структура управления на ОАО «УралАТИ» — это совместная деятельность функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений В зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и среды могут быть различные структуры управления предприятием. Наиболее известны структуры: линейная, функциональная и линейно-функциональная.

На ОАО «УралАТИ» линейно-функциональная система управления, т. е. с одной стороны подчинение идет от генерального директора к непосредственному исполнителю по линейной цепочке (генеральный директор — директор или заместитель генерального директора — руководитель подразделения — его заместитель — мастер и т. д.), а с другой стороны может идти и функциональное подчинение.

Линейно-функциональная система управления, позволяет обеспечивать четкость административного руководства и полно масштабность функционального управления организацией. Каждый отдел сосредоточен на выполнении конкретных функций. Данная структура является устойчивой, так как сформированы небольшие подразделения с квалифицированным персоналом, существует достаточное число уровней руководства, в структуре предусмотрено формирование групп специалистов, основой является быстрая реакция на изменения и высокая производительность.

Структура управления предприятием находится в постоянном движении, совершенствуется, регулярно пересматривается. Структуру управления предприятием утверждает генеральный директор.

Направления деятельности:

— технические службы возглавляет технический директор;

— финансовые группы подчиняются директору по финансам;

— коммерческие службы находятся в подчинении коммерческого директора.

Однако недостатками организационной структуры предприятия является значительное количество директоров и заместителей директоров с пересекающимися диапазонами ответственности (директор по сбыту, зам. директора по сбыту, финансовый директор, зам. финансового директора по ITтехнологиям, технический директор, главный инженер и т. д., всего 10), чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей.

«Задача — это определенная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в определенные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности». [3, ст.25].

Каждый выполняет задачи своей должности. Формирование задач — одно из направлений разделения труда на предприятии.

3.1 Производство Данная внутренняя переменная имеет гораздо более распространенное воздействие. Применительно к предприятию технология — это совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания.

ОАО «УралАТИ» осуществляет выпуск автотекстильных изделий и прокладочных материалов. Для производства данной продукции конкурентоспособной (т.е. высокого качества и низкой цены) необходимы значительные финансовые вложения для обновления технологического оборудования, большая часть которого имеет значительный износ. Существующее оборудование, естественно, имеет низкий коэффициент выпуска и высокие затраты на техническое обслуживание и ремонт.

Важной положительной составляющей производства является наличие более дешевого сырья и материалов, чем у конкурентов, так как поставщики основного вида сырья расположены в непосредственной близости от предприятия. Тем самым минимизированы транспортные издержки. Этот же фактор способствует снижению запасов материальных ресурсов и доступ к новым видам сырья.

На предприятии собственные складские помещения, складское хозяйство готовой продукции и сырья объединены в одно подразделение с размещением на одной территории, что позволило провести оптимизацию численности складских работников.

На предприятии проводится работа по организации эффективной структуры управления. В ремонтно-механический цех из основных цехов перевели слесарей-ремонтников. Это сделано для оперативного проведения текущего и капитального ремонта.

Существующие на предприятии производственные мощности загружены только на 50% и используются крайне неэффективно из-за снижения рынка сбыта. Несколько лет назад предприятие работало круглосуточно, кроме одного выходного. Сейчас несколько подразделений на предприятии в полном объеме трудятся только в одну смену. В связи с уменьшением объемов производства и сбыта продукции, а также в целях ликвидации угрозы массового увольнения и сохранения рабочих мест на заводе не загруженные на производстве люди направляются на общественные работы.

Основной вид деятельности ОАО «УралАТИ» — изготовление автотекстильных изделий. Антиасбестовая компания, развернутая в европейских странах, приводит к снижению потребления продукции с асбестом. В последнее время наблюдается повышенный спрос потребителя на безасбестовую продукцию. Поэтому предприятие заинтересовано, с одной стороны реабилитировать асботехническую продукцию, а с другой — развитие исследований и производство безасбестовой продукции в целях удовлетворения разнообразных требований потребителя.

В связи с этим на предприятии было создано экспериментально-опытное производство, занимающееся новыми разработками и исследованиями, но эффективность данного подразделения оказалась низкой ввиду отсутствия должных финансовых вложений, квалификации специалистов и ценовой политики новых разработок.

Поэтому решением руководства для эффективности цикла «научные разработки — проектирование — производство» были объединены три подразделения: производственно-технический отдел, экспериментально-опытное производство и конструкторский отдел.

3.2 Кадры И организация, и руководители, и подчиненные — не что иное, как группы людей. Существует несколько составляющих человеческой переменной: поведение людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. Показатели деятельности предприятия указаны в таблице 1.

Таблица 1. Показатели деятельности предприятия за 2013 и 2014 года

В 2014 году на предприятии произошло снижение объемов выпускаемой и отгруженной продукции, и как следствие, снижение численности работающих на 90 человек. Но, в результате оптимизации специалиста его заработная плата остается в цехе и перераспределяется в виде надбавок за совмещение.

Уровень квалификации специалистов предприятия определяется в первую очередь уровнем образования. Наибольший процент в штате персонала составляют сотрудники со среднетехническим образованием — 60%, с высшим образованием — 25%, остальные сотрудники с неполным высшим и средним профессиональным образованием, что свидетельствует о высоком уровне квалификации сотрудников.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2014 году составила 560 человек.

На предприятии острая потребность в молодых квалифицированных специалистов — механиков, слесарей-наладчиков, слесарей КИПиА, особая потребность в высококвалифицированных специалистах среднего звена.

Еще одна проблема — возрастная. ОАО «УралАТИ» предприятие с вредными условиями труда (пенсионный возраст женщин — 45 лет, мужчин — 50 лет.), еще вполне трудоспособная часть работающих уходит с предприятия. Рабочие вспомогательных специальностей, не имеющие пенсионных льгот, составляют персонал, возраст которых превышает 50 лет. Такая же проблема и с инженерно-техническими специалистами.

У работников данного предприятия низкая мотивация к повышению качества труда и стремления к карьерному росту.

Система оплаты труда нуждается в доработке. Например, независимо от стажа работы на данном предприятии, специалисты среднего звена с большим опытом работы мотивированы меньше (отсутствуют выплаты за выслугу лет), чем молодежь. Так как для привлечения молодых квалифицированных кадров на предприятии сформирована система мотивации, т. е. принимая на работу сотрудника, с ним заключается дополнительное соглашение о выплате ежемесячной гарантированной суммы.

В соответствие с положением о премировании на предприятии применяются различные виды поощрений: благодарности, грамоты, почетные звания и т. д.

Предприятию необходимо заключать договора с местными образовательными учреждениями о целевом наборе. Предприятие могло бы оплачивать обучение будущих специалистов с условием, что выпускники вернуться на предприятие.

На предприятии создан банк идей, но условия мотивации не обозначены, что не устраивает работников предприятия. Ведь большая часть хороших производственных идей исходит именно от них. Большинство менеджеров хотят, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями. Но у работников создается впечатление, что их умные идеи никому не нужны.

Еще одна проблема на предприятии — это текучесть кадров, которая в 20 104 году составила 15,8%. Показатели текучести кадров оценивают эффективность работы предприятия по формированию своего трудового ресурса. Значительные размеры текучести кадров свидетельствуют о неэффективном управлении трудовыми ресурсами. Высокая текучесть требует дополнительных средств на обучение и приобретение необходимого уровня квалификации.

Текучесть кадров на предприятии в основном происходит из-за низкой заработной платы. Причины увеличения текучести кадров на предприятии должны быть изучены особо.

Важным в анализе эффективности использования кадров является показатель производительности труда. В процессе анализа необходимо провести сравнение темпов роста производительности труда и объемов производства, темпов прироста производительности труда и средней заработной платы. Если темп прироста производительности труда опережает темп прироста среднемесячной заработной платы, то это приводит к повышению рентабельности производства в целом и снижению удельных налоговых платежей.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет.

Подбор персонала состоит из следующих этапов:

— создание кадровой комиссии;

— собеседование;

— заполнение анкет;

— формирование требований к рабочим местам;

— объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

— оценка психологической устойчивости кандидатов;

— анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

— комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

— заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

— утверждение в должности;

— заключение трудового договора.

На предприятии ежегодно утверждается список кандидатов на вакантные должности, так называемый резерв молодых квалифицированных специалистов. При управлении планированием кадров руководитель отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

3.3 Маркетинг

«Маркетинг — система мероприятий по изучению рынка, управлению и регулированию производства, активному воздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров» [4, ст.5].

«Маркетинг является одним из основополагающих видов деятельности на современном рынке. Основным принципом маркетинга является ориентация конечных результатов производства на требования и пожелания потребителей» [18, ст.34].

«Общей целью маркетинга является достижение рыночного согласия между производителями и потребителями, продавцами и покупателями при обоюдной выгоде и в наилучших психологических условиях» [5, ст.6].

«Современный маркетинг характеризует маркетинг как деятельность фирмы по разработке, производству и реализации товаров на основе комплексного изучения конъюнктуры рынка и реальных запросов покупателей с целью получения прибыли. Маркетинг представляет собой процесс планирования производства, ценообразования, продвижения и реализации товаров и услуг с целью удовлетворения потребностей общества» [6, ст.12].

Роль маркетинга в бизнесе представлена на рис. 2.

Рис. 2 Роль маркетинга в бизнесе Как видно, маркетинг выступает в бизнесе в качестве посредника между производителем и потребителем, разрабатывая методы и способы удовлетворения интересов обеих сторон рыночных отношений на взаимовыгодной основе.

Основные рынки, на которые осуществляется деятельность ОАО «УралАТИ»:

— первичный и вторичный рынок автозапчастей — 21%,

— железнодорожный транспорт — 30%,

— промышленная изоляция -10,7%.

В настоящее время ОАО «УралАТИ» имеет деловые контакты с 710 потребителями.

Анализ клиентской базы показывает, что группа потребителей, чья суммарная отгрузка составляет 80% от общей отгрузки остается неизменной.

Географическое положение предприятия позволяет налаживать взаимовыгодные контакты не только с западными регионами, но и с восточными.

В отчетном году ОАО «УралАТИ» было заключено (пролонгировано) 16 дилерских договоров (доля отгрузки продукции по которым в общей сумме отгрузки составляет порядка 55%).

Часть дилеров работает по расширенному ассортименту, часть — в узком направлении.

В 2014 году доля конечных потребителей ОАО «УралАТИ», в общем количестве клиентов составила порядка 25% (в 2013 году — 33%). Снижение показателя обусловлено снижением платежеспособности потребителей данной группы и, как следствие, рост дебиторской задолженности. Риски по данному факту несоизмеримы с возможностью получения прибыли.

В отчетном году в связи с экономией сырьевых и финансовых ресурсов планирование производства стало более точным (ориентировано на конкретные заказы или на ликвидную продукцию).

В 2013 году ОАО «УралАТИ», по требованию основного потребителя ОАО «КамАЗ», был открыт консигнационный склад в г. Набережные Челны с постоянным запасом продукции в ассортименте и количестве месячной потребности ОАО «КамАЗ». Дополнительно со склада идет отгрузка потребителям с малой потребностью с региональной привязкой. В отчетном году товарооборот по складу составил 44,5 млн руб. или 6,5% обшей суммы отгрузки.

Анализ плана производства проводился по двум годам, что позволило проследить динамику показателей. Динамика производства представлена на рис. 3.

На диаграмме видно, что объем реализации продукции цеха 1 и цеха 2 в стоимостном выражении значительно ниже объемов производства. Это может быть объяснено двумя факторами:

— реализация со скидками;

— формирование складского запаса.

Рис. 3 Динамика производства и реализации продукции по цехам за 2013 и 2014 года.

Основная цель маркетингового анализа — изучение спроса на продукцию и формирование портфеля заказов. Если спрос на продукцию падает по каким-либо причинам, то соответственно уменьшается портфель заказов, идет спад производства, растут себестоимость продукции и убытки.

На уровень спроса продукции влияют многие факторы:

— цены на продукцию,

— качество продукции,

— насыщенность рынка и т. д.

Доля затрат в себестоимости продукции за 2014 год представлена на рис. 4.

Таким образом, наибольший удельный вес в расходах несут «прочие расходы», а это услуги железнодорожного и автомобильного транспорта.

Таким образом, наибольшая доля затрат на сбытовую деятельность приходится на транспортные расходы. Содержание собственного парка автомобильного оборудования слишком дорогостояще, а железнодорожного транспорта абсолютно не представляется возможным. Единственная возможность снижения таких затрат — составление контрактов на обоюдных условиях транспортирования между производителем и покупателем.

Рис. 4. Структура затрат на реализацию продукции Как отмечают специалисты, качество продукции ОАО «УралАТИ» по сравнению с конкурентами снижается. Это неблагоприятно воздействует на рынки сбыта и создает трудности конкурентной борьбы.

Причины не востребованности продукции ОАО «УралАТИ» приведены в таблице 2.

Таблица 2. Причины не востребованности продукции ОАО «УралАТИ».

Сбытовую систему предприятия нельзя отделять от комплекса маркетинга, несмотря на то, что в организационной структуре предприятия служба маркетинга не предусмотрена. Для создания эффективного отдела маркетинга необходимо знать требования предприятий-потребителей и знать направления их развития. Наибольшие усилия необходимо направить на начальную стадию исследования рынка и особое внимание уделить изучению требований потребителя к продукции.

3.4 Финансы

«Управление финансами — это целенаправленное воздействие хозяйствующего субъекта на объект управления, т. е. на его финансовые отношения. Задача системы управления финансами — обоснованное формирование и рациональное использование всех финансовых ресурсов предприятия» [7, ст.78].

«Экономическая составляющая представляет собой совокупность процессов, включающих движение капитала и денежных средств, экономические показатели деятельности предприятия» [8, ст.31].

Финансовое состояние предприятия во многом определяет его стратегию. Работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства организации и порядком использования этих средств. Анализ финансового состояния является важнейшим этапом стратегического планирования. Финансового анализа позволяет:

— выявить и оценить источники проблем;

— оценить положительные и отрицательные стороны хозяйствования.

— активы

— валовые накопления

— источники денежных поступлений

— показатели баланса.

Анализ финансового состояния предприятия на отчетный период позволяет определить его финансовую устойчивость, платежеспособность, финансовые возможности по реализации разработанных стратегий. Он включает анализы:

— источников средств и их размещения;

— дебиторской задолженности;

— кредиторской задолженности;

— финансовых коэффициентов.

Финансовый отчет включает в себя бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств Выручка от продажи продукции и товаров приведена в таблице 3.

Таблица 3. Выручка от продажи продукции, товаров и услуг за 2013 и 2014 года.

Выручка в 2014 году составила 1236,6 млн руб. против 1022,8 млн руб. в 2013 году, что составило 120,9%.

В 2014 году в расчетах увеличилась доля вексельных расчетов на 2,8% и снизилась доля взаимозачетов с 10,4% до 7,0%.

Получено в 2014 году балансовой прибыли 109,5 млн руб., в 2013 — 109,2 млн руб. Данные приведены в таблице 4.

Таблица 4. Формирование балансовой и чистой прибыли в 2014 году

В течение 2014 года произошло увеличение капитала общества на 81,8 млн. рублей за счет увеличения прибыли от основной деятельности.

Чистые активы общества увеличились в 2014 году с 402,7 млн. рублей до 484,5 млн. рублей.

Объем денежных потоков от текущих операций в 2014 году составил 1069,3 млн. рублей, в 2013 году эта цифра составляла 957 млн. рублей. Увеличение поступлений денежных средств к уровню 2013 года на 111,7% объясняется ростом объема продаж авто-текстильной продукции и увеличением платежеспособности потребителей.

В 2014 году на пополнение оборотных средств было привлечено кредитов в сумме 353,0 млн. рублей, погашено 376,7 млн. рублей, задолженность по кредитам на 31.12.2014 года составила 75,1 млн. рублей. По сравнению с началом года сумма заемных средств снизилась на 12,7 млн. рублей. Уплачено процентов банкам за предоставленные кредиты — 8,5 млн. рублей.

В течение 2014 года оплата налоговых платежей и платежей в налоговые фонды производилась своевременно, перечислено 193,6 млн. рублей по сравнению со 173,5 млн. рублей в 2013 году. Заработная плата выдавалась своевременно 2 раза в месяц, задолженности по заработной плате и налогам на 31.12.2014 года нет.

Дебиторская задолженность покупателям и заказчикам в 2014 году выросла со 150,2 млн. рублей на 01,01.2014 года до 226,8 млн. рублей на 31.12.2014 года. Кредиторская задолженность поставщикам и подрядчикам незначительно снизилась по сравнению с началом года и составляет 116,2 млн. рублей.

Наибольший удельный вес в основных фондах занимают здания и сооружения — 47,8%, машины и оборудование — 37,5%. Коэффициент износа снизился в 2014 году на 2%сдо 58,8% с 60,8% в 2013 году.

В течение 2014 года введено основных фондов на 33,7 млн. рублей: зданий и сооружений на 18,7 млн руб., машин и оборудования на 13,4 млн. рублей, пресс-форм на 1,0 млн. рублей, транспортных средств — 0,6 млн. рублей.

Выбыло основных фондов в 2014 году на сумму 5,2 млн. рублей, из них реализовано — 0,7 млн. рублей, списано — 3,1 млн. рублей, передано безвозмездно 1,4 млн. рублей.

Арендовано объектов основных средств (здание столовой) на 0,9 млн. рублей.

В течение 2014 года неоднократно проводилась выборочная инвентаризация по складам завода; по состоянию на 01.12.2014 г. проведена сплошная инвентаризация товарно-материальных ценностей ОАО «УралАТИ»; дебиторской и кредиторской задолженности. Результаты отражены на счетах прочих доходов и расходов.

На 31.12.2014 г. проведена инвентаризация кассы и всех расчетных счетов в банках. Отклонений не обнаружено.

По окончании проведения анализа финансового состояния предприятия определены направления развития предприятия на 2015 год.

На 2015 год можно выделить основные стратегические цели и направления деятельности предприятия:

— увеличить объем реализации безасбестовой продукции;

— обеспечить степень удовлетворения спроса потребителей на продукцию предприятия на уровень 90−100%;

— удержать прочные позиции на рынке авто-текстильной продукции.

На 2015 год запланирован объем производства в сумме 1307,3 млн руб. без НДС.

Существенных изменений в учетной политике на 2015 год не предусмотрено.

На забалансовых счетах состоят на учете арендованные основные средства в сумме 898 тыс. руб. (здание столовой). Списанная в убыток дебиторская задолженность, неподтвержденная в течение 3 лет, в сумме 3581 тыс. руб. и материалы, списанные на затраты, но находящиеся в эксплуатации в сумме 9699 тыс. руб.

В результате проведенного анализа ликвидности и платежеспособности предприятия на основе показателей финансовой устойчивости, коэффициентов ликвидности и уровня рентабельности выявлено, что все показатели находятся в пределах отраслевых нормативов и имеют положительную тенденцию. Это свидетельствует о стабильном финансовом состоянии ОАО «УралАТИ» и высокой степени кредитоспособности.

4. SWOT-анализ

«Метод SWOT-анализа обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности. SWOT — аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы, Weaknesses — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы. Сила — это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность торговой марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования организации, то, что ей не удается, или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия» [19, ст.104].

«Сильные и слабые стороны определяются активами предприятия (например, торговые марки) и компетенциями (например, реклама или производство)» [9, ст.111]

Анализ внутренней среды предприятия — преследует следующие цели: прояснение стратегической ситуации внутри предприятия, правильность использования разнообразных ресурсов, текущее состояние бизнеса.

«Анализ внутренней среды предприятия всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех предприятий является полнота анализа и его многофакторность» [10, ст.84].

Основная цель анализа внутренней среды предприятия понимание слабых и сильных сторон. Сильные стороны — это ресурсы и опыт, которыми владеет предприятие, а также его позиции в стратегически важных видах деятельности. Слабые стороны — это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

В самом простом случае анализ внутренней среды предприятия это, по сути, ее самодиагностика, проводимая самими менеджерами по всем направлениям деятельности предприятия: организация и общее управление, производство, финансы и учет, маркетинг, управление персоналом и т. п.

При этом используется метод SWOT-анализ, который определяет слабые стороны предприятия и его сильные позиции. Для этого рассматриваются абсолютно все сферы деятельности предприятия: организация и управление, маркетинг, производство, сбыт, управление финансами и персонал.

Задача SWOT-анализа дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций расстановки приоритетов.

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач предприятия. Этот анализ хорош тем, что ситуация, которая на данный момент присутствует на предприятии, систематизируется и становится легко разрешимой.

«Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий» [20, ст.123].

SWOT-анализ проводится на примере предприятия ОАО «УралАТИ», выпускающем авто-текстильные изделия и приводится в таблице 5.

Таблица 5. SWOT-анализ

Из анализа сильных и слабых сторон на предприятии необходимо:

— провести техническое обновление;

— провести доработку системы оплаты труда;

— проводить периодические маркетинговые исследования;

— осуществлять целевой набор сотрудников;

— обновить рекламные буклеты и каталоги;

— поместить маркировку на упаковку и продукцию;

— установить скидки, если приобретается товар в объеме, свыше среднего уровня;

— выявить дополнительные характеристики товаров;

— разрабатывать новую конкурентоспособную безасбестовую продукцию.

Заключение

Стратегический анализ внутренней среды организации является важнейшим этапом стратегического управления, который обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей.

Основная цель анализа внутренней среды предприятия понимание слабых и сильных сторон. Сильные стороны — это ресурсы и опыт, которыми владеет предприятие. Слабые стороны — это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

В самом простом случае анализ внутренней среды предприятия это, по сути, ее самодиагностика, проводимая самими менеджерами по всем направлениям деятельности предприятия: организация и общее управление, производство, финансы и учет, маркетинг, управление персоналом и т. п.

Для этого на примере ОАО «УралАТИ» проанализировано состояние дел в основных направлениях деятельности: маркетинг, финансы, производство, кадры.

Анализ производственной области деятельности предприятия показал рост полезного отпуска теплои электроэнергии за анализируемый период, что является положительным для предприятия. Отрицательное влияние на производственную деятельность ОАО «УралАТИ» оказывают стремительные темпы старения основных производственных фондов.

Проведенный анализ финансового состояния, указывает на то, что основные финансовые показатели характеризующие деятельность ОАО «УралАТИ» в течение двух лет свидетельствует о нестабильном положении предприятия.

На основе кадровой составляющей, не смотря на высокий процент текучести кадров, можно сделать вывод о том, что кадровая политика позволяет поддерживать оптимальное сочетание численного и качественного состава персонала.

Анализ маркетинговой политики на предприятии указывает скорее на недостаточно активную маркетинговую деятельность.

Как и любой анализ, стратегический анализ внутренней среды предполагает наличие соответствующих методов и инструментария. В данной курсовой работе был рассмотрен наиболее распространенный метод стратегического анализа — SWOT анализ. Предложенный анализ направлен на выявление и оценку сильных и слабых сторон объекта.

К сильным сторонам деятельности ОАО «УралАТИ» относятся следующие характеристики:

— узнаваемый брэнд;

— многолетнее партнерство с лидерами автомобилестроения в РФ и странах СНГ;

— гибкая ценовая политика;

— команда высококвалифицированных специалистов;

— доступ к дешевым сырьевым ресурсам.

Перечень слабых сторон включает:

— недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив);

— слабая маркетинговая политика;

— недостаточный опыт в области маркетинга;

— отставание в области исследований и разработок;

— использование физически и морально устаревшего оборудования;

— текучесть кадров.

Из анализа сильных и слабых сторон на предприятии необходимо:

— провести техническое обновление;

— провести доработку системы оплаты труда;

— проводить периодические маркетинговые исследования;

— осуществлять целевой набор сотрудников;

— обновить рекламные буклеты и каталоги;

— поместить маркировку на упаковку и продукцию;

— установить скидки, если приобретается товар в объеме, свыше среднего уровня;

— выявить дополнительные характеристики товаров;

— разрабатывать новую конкурентоспособную безасбестовую продукцию.

Для того чтобы предприятие могло успешно работать и занимать прочные позиции на рынке, ему необходимо периодически проводить оценку своей деятельности, оценить то положение, которое предприятие занимает в отрасли.

Анализ внутренней среды предприятия поможет прояснить ситуацию и даст возможность принять меры при возникновении угрозы деятельности предприятия. Даст возможность улучшить деятельность по результатам анализа, распространив их среди ключевых фигур, принимающих решение на предприятии.

маркетинг бизнес финансовый

Список используемой литературы

1. Стратегический менеджмент: учебник /В.Л. Харченко.-М.:Московская финансово-промышленная академия, 2012. — 384с.

2. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/пер. с анлг. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. — 576с.

3. Менеджмент (Электронный ресурс): учебное пособие/ Чумак Т. Г. — Электронные текстовые данные. — Волгоград: Волгоградский институт бизнеса, Вузовское образование, 2013. — 136 с.

4. Ким С. А. Маркетинг: Учебник / С. А. Ким. — М.: «Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. — 260 с.

5. Данченок Л. А., Иванова А. Г., Ласковец С. В., Невоструев П. Ю. Маркетинг: учебно-практический комплекс / под общей редакцией Л. А. Данченок. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. — 250 с.

6. Маркетинг: Учебник для бакалавров / С. У. Нуралиев, Д. С. Нуралиева. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. — 362 с.

7. Финансы организации (предприятия): Учебник / А. М. Фридман. — 2-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. — 488 с.

8. Экономика предприятия: учебник для вузов/под ред. проф. В. Я. Горфинкеля. 5-е изд., перераб. И доп.-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010 — 767 с.

9. Стратегическое управление корпорациями: 2-е издание (переработанное и дополненное). Кныш М. И., Пучков В. В., Тютиков Ю. П. — СПб.: «Культ-информ-пресс», 2002.

10. Ю. Н. Лапыгин. Системное управление организацией — М.: МГУЭСИ, ВлГУ, ВИБ, 2002 — 180 с.