Решение проблем мотивации педагогического коллектива в условиях реорганизации школьного образовательного учреждения

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ОТКРЫТОГО ОБРАЗОВАНИЯ ФАКУЛЬТЕТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ КАДРОВ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Выпускная работа Решение проблем мотивации педагогического коллектива в условиях реорганизации школьного образовательного учреждения Москва

2014 год ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Теоретические основы мотивации труда педагогов в образовательном учреждении

1.1Теоретический анализ проблемы мотивации труда педагогов

1.2 Мотивация как функция менеджмента

1.3 Стимулирование как функция управления образовательным учреждение

1.4 Организационно-управленческие условия мотивации труда педагога

Выводы по первой главе

ГЛАВА 2. Мотивация педагогических работников в процессе реорганизации образовательного учреждения и перехода на новую форму оплаты труда

2.1 Сущность и структура процесса управления формированием мотивации педагогического коллектива в условиях реорганизации школьного образовательного учреждения

2.2 Технология управления как стимул повышения инновационного потенциала педагогического коллектива

2.3 Реорганизация образовательного учреждения как фактор повышения мотивации труда. Новый финансово-экономический механизм финансирования образовательных учреждений.

2.4 Рекомендации по повышению мотивации труда педагогов общеобразовательных учреждений

Выводы по второй главе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ И ЦИТИРУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПРИЛОЖЕНИЕ образовательный мотивация коллектив стимул ВВЕДЕНИЕ Новым направлением функционирования системы образования является ее открытость. Не случайно среди многих руководителей-практиков распространено мнение, что знание мотивации как функции не существенно, так как если люди ходят на работу, то они уже чем-то мотивированы, поэтому нет необходимости заниматься этой проблемой дополнительно. Собственно внутренней мотивации, действительно, может оказаться достаточно для исполнения трудовой деятельности и реализацией тех целей, которые стоят перед организацией.

Однако актуальность деятельности руководителя по мотивации трудового поведения кадров, по формированию их заинтересованности в качественной работе возрастает при изменениях, происходящих в ходе модернизации системы образования. Все это свидетельствует о необходимости теоретических предпосылок использования мотивации в управленческой деятельности руководителя. Эффективно управлять профессиональной деятельностью педагога возможно через понимание его мотивации. В психологии понятие мотивации имеет длинную и довольно запутанную историю. Собственно психология мотивации трудового поведения формировалась на протяжении нескольких десятилетий. Не случайно, что разнообразные направления психологии, расширяющие проблематику мотивации в различных областях деятельности человека, дают возможность исследователю подойти к этой проблеме с разных сторон, чтобы найти порядок в хаосе вопросов и попытаться дать ответы на них. Поскольку наши исследования ограничены диапазоном проблем в области управления образовательным учреждением, мы коснемся содержательной стороны мотивации профессиональной деятельности менеджеров, это связано с тем, что решение задач, от которых зависит успешное выполнение основной цели образовательного учреждения как организации, определяется взаимосвязанной работой людей, участвующих в этом процессе, и их удовлетворенностью трудом. При выборе правильных решений руководитель образовательного учреждения координирует усилия персонала, учитывая потенциальные возможности людей и побудительные силы каждого, т. е. проводит определённую работу по мотивированию и стимулированию себя и работников.

В современном мире мотивация труда играет немаловажную роль, так как правильное проведение политики мотивации труда среди персонала, обеспечивает как минимум улучшение качества труда работников и возможное повышение производительности труда.

В общем случае мотивация — это процесс побуждения к труду. Поэтому руководители, которые хотят добиться эффективной деятельности своих подчиненных, не должны забывать о наличии стимулов для работников.

В своей работе я постараюсь раскрыть суть понятия «мотивация», рассмотреть основные теории мотивации труда, показать, что мотивация трудовой деятельности заключается не только в материальном вознаграждении работников, но скрывается и в других методах и приемах.

Актуальность научного осмысления и практической работы в данном русле обусловлено рядом проблем. Часть из них заключается в сложности применения методов мотивации. Сложность применения данных методов в организациях заключаются в том, что умение мотивировать работников — значит не просто актуализацию уже сложившихся мотивов, но и формирование структуры потребностей, при постоянном отслеживании и обеспечении при этом обратной связи. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда — значимыми.

Сложность управления мотивацией работников обусловлена сложностью ее носителя. Личность человека по природе своей уникальна и неповторима, как отпечатки его пальцев. Доминантами поведения человека, в том числе в сфере труда, выступают его собственные потребности, интересы, желания, способности, ценностные ориентации, целевые установки, ожидания. Для каждого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Унифицировать его для различных работников даже в рамках одной специальности, профессии, квалификации невозможно, да и не нужно, чтобы не потерять личностное начало в работнике.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией. Таким образом, проблема заключается в определении того, что должен знать и уметь управленец при осуществлении мотивации и стимулирования труда педагога для повышения эффективности деятельности и педагога, и учреждения в целом.

Актуальность данной темы состоит в существующем противоречии между необходимостью создания и развития системы мотивации труда педагогов и второстепенность, на данный момент, мотивации как функции управления организацией менеджера.

Цель исследования: повышение эффективности управления через анализ, разработку системы мотиваций для педагогов данного учреждения. Объект: процесс управления образовательным учреждением.

Предмет: система мотивации деятельности педагогов образовательного учреждения.

В соответствии с целью, объектом и предметом были определены следующие задачи:

1. Изучение и анализ литературы по проблеме исследования.

2. Проведение исследования мотивации труда педагогов и выявление ведущих мотивов профессиональной деятельности.

3. Разработка программы мотивации педагогических работников образовательного учреждения.

Методы исследования: теоретический анализ литературы по теме; систематизация материалов; анализ документов; анкетирование, наблюдение. Теоретическую основу исследования и проекта составляют:

— теория мотивации труда в отечественных и зарубежных исследованиях по управлению (А. Альберт, У. Брэддик, О. С. Виханский, Ф. Герцберг, Е. П. Идьин, СБ. Каверин, Р. Л. Кричевский, И. Д. Ладонов, М. Мескон, Е. Г. Молл, А. И. Наумов, Э. А. Уткин и др.)

— положения теории развития личности (Б. Г. Ананьев, Л. И. Божич и др.) — ведущие идеи теории личностного и профессионального самоопределения (Л. И. Божич, М. Р. Гинзбург, Н. С Пряжников В. Ф. Сафин и др.) Теоретическая значимость работы заключается в систематизации и отборе материала необходимых для создание мотивационной среды в ОУ. Практическая значимость состоит:

1. В определении доминирующих мотивов педагогов, работающих в ОУ

2. В использовании результатов исследования для оптимизации повседневной деятельности педагогов при решении задач переподготовки и повышения квалификации. База исследования: педагогический коллектив, в количестве 167 человек Этапы исследования: подготовительный; исследовательский; практический; обобщающий.

Структура работы: Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТУДА

1.1 Теоретический анализ проблемы мотивации труда педагогов Своим происхождением учительская профессия обязана обособлению образования в особую социальную функцию, когда в структуре общественного разделения труда сформировался специфический тип деятельности, назначение которой — подготовка подрастающих поколений к жизни на основе приобщения их к ценностям человеческой культуры. Классификация мотивов педагогической деятельности. В структуре человеческой деятельности мотивации принадлежит особое место: «сильные» и «слабые» специалисты различаются не столько по уровню интеллекта, сколько по уровню и структуре мотивации продуктивность педагогической деятельности во многом зависит от силы и структуры профессиональной мотивации педагога. Но не все параметры педагогической деятельности жестко зависят от уровня мотивации. Исследования А. А. Реан показывают, что не существует значимой связи между мотивацией педагога и адекватностью представлений педагога о личности учащихся. Даже те, кто получает удовлетворение от самого педагогического труда, кто осознанно выбрал профессию, кто стремится к достижению высоких результатов — даже они далеки от полностью адекватного понимания своих подопечных. Чтобы правильно понимать своих учащихся, педагогу требуются высокоразвитые рефлексивно — перцептивные способности и умения. А. К. Байметов, изучая мотивы педагогической деятельности, всё их разнообразие объединил в три группы: 1) мотивы долженствования; 2) мотивы заинтересованности и увлеченности преподаваемым предметом; 3) мотивы увлеченности общением с детьми — «любовь к детям «. По характеру доминирования этих мотивов им были выделены четыре группы педагогов: с преобладанием мотивов долженствования; с доминированием интереса к преподаваемой дисциплине с доминированием потребности общения с детьми; без ведущего мотива. Как оказалось, последние имеют самые высокие квалификацию и авторитет. Было выявлено, что тип мотивации влияет на характер и направленность педагогических требований педагога к учащимся и воспитуемым. Разносторонняя мотивация педагога характеризуется малым числом и гармоничностью требований к поведению учащихся и усвоению ими учебного материала. Доминирование у педагога мотива долженствования приводит к предъявлению воспитуемым большого количества требований не только по усвоению учебного материала, но и дисциплинарного характера. Педагог с доминированием мотива увлеченности учебным предметом в основном предъявляет требования к усвоению учебного материала. Наконец, педагог с выраженной потребностью общения с детьми на фоне малого количества требований все же предъявляет больше требований к личности воспитуемых Можно предполагать, что доминирование той или иной мотивации или отсутствие такового обусловлено склонностью педагогов к тому или иному стилю руководства. Так, А. К. Байметов[ отмечает, что доминирование мотива долженствования свойственно педагогам, склонным к авторитаризму, доминирование мотива общения — педагогам-либералам, а отсутствие доминирования того или иного мотива — педагогам, склонным к демократическому стилю руководства. По мнению Л. С. Подымовой и В. А. Сластенина проблема мотивационной готовности, восприимчивости к педагогическим инновациям является одной из центральных в подготовке педагога, т. к. только адекватная целям инновационной деятельности мотивация обеспечит гармоническое осуществление этой деятельности и самораскрытие личности педагога. Л. Н. Захарова, уточняя виды профессиональных мотивов педагога, из обширной области факторов называет следующие: материальные стимулы; побуждения, связанные с самоутверждением; профессиональные мотивы; мотивы личностной самореализации. Таким образом, продуктивность педагогической деятельности во многом зависит от силы и структуры профессиональной мотивации педагога. Но не все параметры педагогической деятельности жестко зависят от уровня мотивации. Мотивы внешнего самоутверждения педагога (самоутверждение через внешнюю положительную оценку окружающих), иначе — мотив престижа. В этом случае учитель занимается введением инноваций ради положительного общественного резонанса на его труд. Сформированность познавательной деятельности воспитанников, уровень усвоения знаний не являются главной целью педагога, а средство достижения цели — положительная оценка его работы. В таких случаях наблюдается тенденция превратить использование новых, эффективных методов в самостоятельную задачу, подчиненную не целям обучения, а цели личного успеха. По данным опроса, такие учителя составляют около. Специфическая отрицательная особенность такого подхода состоит в выборе средств, сулящих скорую и эффективную отдачу, активном поиске и опробовании новых методик преподавания и воспитания, часто без длительной и настойчивой их доработки. Профессиональный мотив: в наиболее общем виде он выступает как желание учить и воспитывать детей. Характерным для данного вида мотивации является направленность инновационной деятельности педагога на воспитанников. Педагоги, стремящиеся к самоактуализации, предпочитают творческие виды труда, открывающие явные возможности для саморазвития. Урок для такого педагога — это повод для реализации себя как личности и профессионала. Каждый раз осуществляется выбор лучшего варианта метода, всегда реализуемого с учетом интересов детей. Деятельность такого педагога отличает высокий уровень восприимчивости новшеств, постоянный поиск себя в этом новом, потребность в создании нового видения различных форм педагогической действительности. Таким образом, потребность в самосовершенствовании является основным мотивом и стержневым качеством педагога. Кроме того, необходимым условием успешной реализации инновационной деятельности педагога является умение принимать инновационное решение, идти на определенный риск, успешно разрешать конфликтные ситуации, возникающие при реализации новшества, и снимать инновационные барьеры. На успешность деятельности помимо индивидуальных особенностей (творческие способности, волевые качества, самооценка, степень открытости новому и т. п.) влияют социальные факторы. Успешность инновационной деятельности определяется способностью педагога учитывать и контролировать особенности межличностных отношений в коллективе. А формирование личности педагога во многом определяется общественным окружением, коллективом педагогов — педагогическим сообществом. Поэтому большое значение имеет создание так называемого, инновационного климата, без которого инновационная деятельность пробивает себе дорогу с трудом. Удовлетворенность педагога избранной профессией тем выше, чем оптимальнее у него мотивационный комплекс: высокий вес внутренней мотивации и внешней положительной мотивации и низкий — внешней отрицательной мотивации. Кроме того, им установлена и отрицательная корреляционная зависимость между оптимальностью мотивационного комплекса и уровнем эмоциональной нестабильности личности педагога. Чем оптимальнее мотивационный комплекс, тем более активность педагога мотивирована самим содержанием педагогической деятельности, стремлением достичь в ней определенных позитивных результатов; чем более деятельность педагога обусловлена мотивами избегания, порицания, желанием «не попасть впросак», которые начинают превалировать над мотивами, связанными с ценностью самой педагогической деятельности, а также над внешними положительными мотивами, тем выше уровень эмоциональной нестабильности. Наиболее оптимальным является мотивационный комплекс, в котором внутренние мотивы занимают лидирующее положение при минимальной выраженности внешних отрицательных мотивов. Худшим является мотивационный комплекс, в котором внешние отрицательные мотивы становятся наиболее значимыми при наименьшей ценности внутренних мотивов. Мотивационно-потребностная сфера деятельности педагога может быть проинтерпретирована в терминах его центрации. Центрация педагога — это не просто его направленность, но и заинтересованность, озабоченность интересами тех или иных участников педагогической системы, своеобразная психологическая обращенность, «повернутость» педагога к ним и, следовательно, стольже избирательное служение их интересам. Смысловую иерархию интересов участников педагогической системы, регулирующую действия и поступки педагога, можно назвать его личностной центрацией в педагогической системе. Так А. Б. Орлов намечает семь основных центрации, каждая из которых может доминировать как в педагогической деятельности в целом, так и в конкретных педагогических ситуациях: эгоистическая — центрация на интересах своего «Я»; бюрократическая — центрация на интересах администрации, руководства; конфликтная — центрация на интересах коллег; авторитетная — центрация на интересах, запросах родителей учащихся; познавательная — центрация на требованиях средств обучения и воспитания; альтруистическая — центрация на интересах, потребностях учащихся; гуманистическая — центрация на интересах, проявлениях своей сущности и сущности других людей (администратора, коллег, родителей, учащихся). Как и любой вид деятельности, деятельность педагога имеет свою структуру. Она такова: мотивация; педагогические цели и задачи; предмет педагогической деятельности; педагогические средства и способы решения поставленных задач; продукт и результат педагогической деятельности, объектом педагогической профессии является человек, а предметом — деятельность его развития, воспитания, обучения. Педагогическая деятельность относится к группе профессий «человек — человек. В состав профессионально обусловленных свойств и характеристик учителя входят общая направленность его личности (социальная зрелость и гражданская ответственность, профессиональные идеалы, гуманизм, высокоразвитые, прежде всего познавательные, интересы, самоотверженное отношение к избранной профессии), а также некоторые специфические качества: организаторские (организованность, деловитость, инициативность, требовательность, самокритичность); коммуникативные (справедливость, внимательность, приветливость, открытость, доброжелательность, скромность, чуткость, тактичность); перцептивно-гностические (наблюдательность, креативность, интеллектуальная активность, исследовательский стиль, гибкость, оригинальность и критичность мышления, способность к нестандартным решениям, чувство нового, интуиция, объективность и беспристрастность, бережное и внимательное отношение к опыту старших коллег, потребность в постоянном обновлении и обогащении знаний);экспрессивные (высокий эмоционально-волевой тонус, оптимизм, эмоциональная восприимчивость и отзывчивость, самообладание, толерантность, выдержка, чувство юмора); профессиональная работоспособность; физическое и психическое здоровье. При работе с персоналом учреждения одно из центральных мест управления занимает мотивация сотрудников, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом.

Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации процесса образования, финансово-хозяйственной самостоятельности учреждений, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня, для эффективного управления деятельностью организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования, строгого внешнего контроля и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Мотивация — это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Рассмотрим наиболее известные способы мотивации: нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.; принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований; Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Часто внешние мотивы называют стимулами, т. к. их целью является стимулирование определенных действий или определенного поведения субъекта. Например: прибыль является стимулом (внешним мотивом) для организации бизнеса. Или возможность получения жилья является стимулом для продолжения работы на определенной должности в течении определенного промежутка времени и т. д. Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности или внутренними мотивами субъекта, так же могут называться побудительными мотивами или побуждениями. Положительная мотивация (позитивная) — основана на положительных стимулах, часто ее называют стимулированием, т. е. создание положительных стимулов для достижения определенных целей, таких как повышение производительности, повышение эффективности, повышение объемов продаж, реализация остатков и т. д. Формами положительной мотивации являются: премии, бонусы, надбавки, возможность вовлечения рабочих в процессы управления, награждение, похвала и т. д. Отрицательная мотивация (негативная) — основана на отрицательных стимулах. В случае действия негативной мотивации человека побуждают к деятельности страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать. Формы негативной мотивации разнообразны: вербальное (словесное) наказание (осуждение, замечание и т. п.); материальные санкции (штраф, лишение привилегий, стипендии); социальная изоляция (пренебрежение, игнорирование, неприятие группой, социальный остракизм); лишение свободы; физическое наказание. Основным недостатком негативных санкций является кратковременность их влияния: они стимулируют к деятельности (или сдерживают от нежелательных поступков) только на период их действия. Негативная мотивация тем сильнее влияет на человека, чем больше его уверенность в неизбежности наказания. Устойчивая мотивация — основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления. Неустойчивая мотивация — постоянно требует дополнительного подкрепления. Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Работа, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов: индивидуальные особенности работников; социальные характеристики рабочей ситуации; условия работы; управленческая практика; политика в отношении персонала; индивидуальные факторы; возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо; образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания; уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации. Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится. Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций. Определим, какие стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т. е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив — это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он — феномен психологии, субъективной реальности, т. е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Этот механизм включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т. д. Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы. Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Соответственно, нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата. Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т. п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности. Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником. Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом. Механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

Мотивационные теории управления персоналом. Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные — основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретённых потребностей Мак Клелланда; теория двух факторов Герцберга; теория потребностей Маслоу. Маслоу — один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи: неудовлетворенные потребности побуждают к действиям; если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая; потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуют первостепенного удовлетворения. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические потребности; потребность безопасности; потребность принадлежать к социальной группе; потребность признания и уважения; потребность самовыражения. Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.

Теория существования, связи и роста Альдерфера. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда. Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей: потребность достижения; потребность соучастия;

потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Теория двух факторов Герцберга. Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы. Факторы условий труда: политика фирмы; условия работы; заработная плата; межличностные отношения в коллективе; степень непосредственного контроля за работой. Мотивирующие факторы: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности возможности творческого и делового роста. Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Врума; теория справедливости Адамса; модель мотивации Портера — Лоулера.

Теория ожидания Врума: теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Адамса: теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Модель мотивации Портера — Лоулера: Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

1.2 Мотивация как функция менеджмента С точки зрения психологии мотивация — это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией чело века, направляет и поддерживает его поведение. С позиции менеджмента мотивация — это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Если мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека, в частности работника, то не удивительно, что, используя ее, можно добиться многократного повышения (или понижения) эффективности и результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления. В то же время, будучи сложным социально-психологическим явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует понимания ее сущности, структуры и вытекающих отсюда эффективных методов воздействия на неё. Это означает, что мотивация является объектом управления. Рассмотрим место мотивации в общей системе функций управления. Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с управляемым объектом. Ведь управление — это искусство создавать вещи посредством людей. Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие основные функция планирование, организация, мотивация и контроль.

Каждая из приведенных функций менеджмента является для организации жизненно важной. Планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них. Функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации. Таким образом, мотивация занимает одно из центральных мест в управлении учреждения. Это связано с тем, что поведение человека всегда мотивировано.

Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функций планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации. Центральное место в мотивации занимает мотив. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если:

— в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

— для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

— трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения, целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверхусилия, то мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.) то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т. д., которые необязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности. Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость. Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это — мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

1.3 Стимулирование как функция управления образовательным учреждением Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления. Экономические способы. Материальная поддержка обычно используется для поощрения сотрудников-профессионалов и гораздо реже для привлечения молодых специалистов. Первые составляют, как правило, костяк коллектива, они зарекомендовали себя на деле и действительно должны получать за это дивиденды, вторых же таким образом иногда пытаются удержать.

Наиболее реалистичны малозатратные разовые варианты, которые выполняют больше психологическую задачу и могут оказаться полезными на некоторое время. Они ни к чему не обязывают и могут применяться в отношении всех членов коллектива. К таким вариантам относят: премию по итогам работы или определенного периода (учебной четверти, года); бесплатную путевку в санаторий или дом отдыха для педагога или его детей; ценный подарок (на день рождения, юбилей, семейное торжество, праздник); экскурсии и другие виды досуга (абонемент в театр, кино и проч.); корпоративные празднества и вечеринки. Можно назвать долгосрочные и более затратные способы поддержки, применять которые следует избирательно, отдавая себе отчет, что вряд ли когда представится возможность мотивировать сотрудника сильнее. Здесь важна степень личного доверия, уважения в коллективе, ценности педагога для учреждения. К таким способам стимуляции можно отнести: регулярную оплату учебно-методической литературы за счет средств организации; аттестацию на более высокую категорию; содействие в получении гранта на реализацию значимого педагогического проекта; предоставление возможности вести платные дополнительные образовательные услуги; разрешение на работу по совмещению; назначение на руководящую должность (председателем методического объединения, заместителем директора и др.); оказание материальной помощи на лечение или для обучения в вузе; содействие в улучшении жилищных условий. Среди педагогов распространено мнение, что повышение зарплаты — наиболее действенное средство поощрения их деятельности. Но это не совсем верно. Во-первых, те, кто превыше всего ставит уровень дохода, в образовании давно не работают. Во-вторых, экономические способы стимулирования мотивации вообще обладают ограниченной эффективностью. Поэтому руководству чаще необходимо задумываться о других, нематериальных, стимулах (интеллектуально-творческих, ресурсных, статусных).

Интеллектуально-творческие способы. Это способы мотивации творческих кадров, способствующие их образовательному и профессиональному росту, в том числе карьерному. Данные подходы востребованы в работе с активными профессионалами, креативными личностями. Даже разовое использование такой мотивации может быть полезно. Оно необходимо одаренному педагогу для дальнейшего саморазвития. Среди таких приемов выделяют: доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой выполненной работы, устная похвала после посещения урока (занятия) или мероприятия; проведение открытых уроков, семинаров; направление слушателем на различные проблемные семинары и конференции; содействие в выдвижении на престижный конкурс; возможность представлять свою организацию на значимых мероприятиях (форумах, конференциях), в том числе международных; помощь в обобщении опыта, подготовке авторских учебников и пособий, публикаций к печати; содействие в разработке и утверждении авторской программы и т. д. Конечно, долгосрочные способы интеллектуально-творческой мотивации перспективнее. В них заложена концепция делегирования полномочий, благодаря чему повышается уровень квалификации педагога. К известным вариантам такой мотивации можно отнести: увеличение степени трудности решаемых задач, поручение работы, которая представляет интерес в силу своей престижности и ответственности; направление на инновационные курсы повышения квалификации, стажировку, переподготовку с получением второго высшего образования; предоставление возможности работы по экспериментальной программе; предоставление возможности работать в наиболее престижных классах; поручение быть наставником молодых специалистов; привлечение к работе в составе творческой группы; вовлечение в общественную деятельность; возможность преподавания в системе повышения квалификации или высшего образования; назначение членом приемной, экзаменационной, аттестационной комиссий, членом экспертной группы; признание успехов детей (организация выставки работ учащихся, концерта творческого коллектива, выступления спортивной команды и т. п.); выражение признательности со стороны детей и их родителей. Вообще нематериальных способов стимулирования работы педагогов достаточно много. Вот только небольшой примерный перечень: представление к почетному званию; награждение грамотой, отраслевой наградой; публичная похвала; благодарность в приказе; привлечение педагога к работе в составе творческой группы; отгулы (на каникулах, к отпуску); направление на переподготовку с получением второго высшего образования; помещение фотографии на стенд типа «Лучший по профессии», «Лучший учитель школы»; предоставление возможности работать в наиболее престижных классах школы; предоставление возможности работать по экспериментальной программе; проведение открытых уроков для коллег; содействие в выдвижении на престижный конкурс; содействие в получении гранта; помощь в обобщении опыта и публикации в печати; вхождение в состав органов, решающих важные проблемы коллектива; похвала после посещенного урока, внеклассного мероприятия; доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой выполненной педагогом работы; содействие в улучшении жилищных условий; перевод на самоконтроль; предоставление творческого отпуска в каникулы; организация экскурсий и различных досуговых мероприятий для учителей: посещение театра, выставок и т. п. Если в коллективе находятся учителя, у которых есть амбиции к карьерному росту: предложить таким учителям более содержательную работу (заведование предметной кафедрой, работа в методическом совете и т. п.), обеспечить им положительную обратную связь с достигнутыми результатами, высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты, привлекать их к формулированию целей и стратегии школы, к выработке стратегических решений, делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности. А если в коллективе есть креативные и творческие люди, то обеспечивайте им возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. Поручайте им сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. Стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся: 1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными. 2.Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. З. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекцией в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. 4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотивационный фактор.5.Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени. 6. Субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства. Компоненты вознаграждения за труд. В структуру вознаграждения работников учреждения, компенсирующего их трудовой вклад, могут входить следующие компоненты: Базовая оплата; доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда; рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида; надбавки и премии за результативность труда; социальные выплаты. Основные принципы, использующиеся для усиления мотивирующей функции оплаты труда: индивидуальная оплата по результатам труда; оплата результатов группы; общешкольное стимулирование; оплата по заслугам;

1.4 Организационно-управленческие условия мотивации труда педагога Мотивационный механизм учреждения — это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики. Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач. Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание. Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала. Выработка принципиальных функций данного комплекса. Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия). Оценка эффективности мотивационной политики учреждения. Формы и методы мотивации и стимулирования работников общеобразовательной школы. Из вышесказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получений, предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Понятия «мотив труда» и «стимул труда» помогают решать задачи связанные с эффективностью труда педагогических работников.

Состав функциональных блоков по управлению персоналом Таблица 1

Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, необходимо:

оценить потребности работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям; определить те факторы, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей; выработать такие меры воздействия, которые способствуют высокой; заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации; воздействовать на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника; оценить эффективность выбранных мер воздействия и корректировать их в случае необходимости. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами. Слишком маленькое вознаграждение может разочаровать подчиненного и будет слабо мотивировать его к работе.

Выводы по первой главе Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные — основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория двух факторов Герцберга Мак-Грегора, называемая «XV — теорией».

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Врума: теория справедливости Адамса; модель мотивации Портера — Лоулера.

На основе изученной литературы можно выделить условия успешного мотивирования и стимулирования сотрудников школы. Условия предполагают:

1. Четкое определение целей и задач новых процессов, своевременное информирование коллектива.

2. Обратная связь с сотрудниками, учет их мнений.

3. Важный стимул для сотрудников — их ответственность за результаты своих действий, свобода при выполнений задач, прозрачность и измеримость результатов.

4. Привлечение педагогов к руководству и организации процессов происходящих в образовании.

5. Возможность для проявления скрытых знаний, способностей и возможностей каждого сотрудника (пусть они поймут, что смогут проявит себя с новой стороны).

6. Механизм оценки заслуг каждого коллеги и учета результатов новых действий.

7. Акцентирование внимания на лучших результатах (школа должна знать своих «героев»).

8. Регулярное поощрение.

9. Определение сроков и процедур обмена результатами деятельности (публикации, «круглые столы», семинары, конференции и др.).

10. Атмосфера доверия, возможности для расширения личных и профессиональных контактов в организации.

11. Извлечение положительного опыта из неудач.

12. Наличие элементов игры в работе (конкурсы, игры, рейтинги). Можно сформулировать следующие мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней. Система мотивации на уровне учреждения должна гарантировать: занятость всех работников трудом; предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста; согласованность уровня оплаты с результатами труда; создание условий безопасности труда; поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

При этом необходимо учитывать уникальность каждого сотрудника, а это значит, что выбрать универсальный механизм мотивации и невозможно. Однако без работы по поддержки и стимулированию педагогических работников школа не может успешно функционировать, а тем более развиваться.

ГЛАВА 2. Мотивация педагогических работников в процессе реорганизации образовательного учреждения

2.1 Сущность и структура процесса управления формированием мотивации педагогического коллектива в условиях реорганизации школьного образовательного учреждения.

Основной функцией управления является целенаправленное воздействие на объект управления для достижения запланированного результата. Управление как процесс представляет собой совокупность действий, которые обеспечивают достижение поставленной цели. Поскольку объектом управления в данном исследовании является педагогический коллектив, то речь пойдет о социальном управлении. Современная наука определяет социальное управление как целенаправленное воздействие на социальную систему или ее отдельные элементы на основе использования присущих системе объективных особенностей и закономерностей. Образовательное учреждение является педагогической системой, осознание этого факта подразумевает учет особенностей и закономерностей именно этого вида социальных систем. Теория педагогического менеджмента (Т.И. Шамова, П. И. Третьяков, Т.К. Чекмарева) рассматривает процесс управления педагогическими системами, как совокупность специфических функций: информационно-аналитическая; мотивационно-целевая; планово-прогностическая; организационно-исполнительская; контрольно-диагностическая; регулятивно-коррекционная. Управленческие функции взаимосвязаны и последовательно, поэтапно сменяют друг друга, образуя единый управленческий цикл, систему. Недооценка какой-либо функции приводит к снижению эффективности всего процесса управления. Среди всех функций управления системообразующим компонентом является цель. Под влиянием мотивов и целей формируется информационноаналитическая основа процесса управления педагогической системой. Мотивационно-целевая установка служит исходным основанием для прогнозирования и планирования деятельности, определяет организационные формы, способы и средства воздействия для достижения поставленных целей, служит нормой для контроля и оценки на диагностической основе фактических результатов, коррекции деятельности всех элементов педагогической системы.

В данном исследовании цель управления — формирование мотивации педагогического коллектива в условиях реорганизации школьного образовательного учреждения — является системообразующиим фактором процесса управления и определяет содержание мотивационно-целевой функции. Как правило, цель управления формулируется руководителем образовательного учреждения, однако, учитывая то, что высокого уровня мотивации руководителя не достаточно для успешности процесса управления в условиях реорганизации школьного образовательного учреждения, необходимо создание условий, которые обеспечивают мотивацию и принятие цели руководителями учреждения более низкого уровня. В первую очередь заместителей директора по учебно-методической и учебно-воспитательной работе, педагогов-психологов и председателей методических объединений учителей предметников. Приемлемость цели зависит от степени ясности и понимания ее, которые в свою очередь определяются мерой осознания совокупности частных аспектов. В процессе осуществления данного исследования были выявлены следующие частные аспекты: объективные и субъективные условия реализации цели, представления об ожидаемых результатах, возможности для реализации, общественная и индивидуальная значимость, отношение целей к потребностям личности администратора. Прежде всего, учитывалось наличие факторов, оказывающих положительное влияние на мотивацию деятельности руководителей подразделений образовательного учреждения, к которым относятся:

1. Аналитическая деятельность. Каждый руководитель подразделения систематически осуществляет контрольно-диагностическую функцию управления. Анализ результатов, выявление степени успешности функционирования подразделения, проблем и причин их возникновения, обеспечивал глубокое осмысление администраторами педагогической ситуации, имеющей место в учреждении, осознание существующих противоречий, поиск способов их разрешения, позитивно-критическое восприятие информации.

2. Делегирование полномочий. В процессе делегирования полномочий особое внимание уделялось созданию таких условий, которые максимально соответствовали тому, чтобы инициатива поиска радикальных способов разрешения проблем, принятия управленческих решений, определения путей дальнейшего развития исходила от самого руководителя подразделения. Относительно самостоятельное управление подразделением способствовало развитию ответственности, профессиональной компетентности и коммуникативных навыков, создавало условия для актуализации личности администратора и осознания им необходимости нестандартных подходов и новых методов для решения традиционных задач.

2.2 Технология управления как стимул повышения инновационного потенциала педагогического коллектива

Под инновационным потенциалом понимаются психологические возможности и готовность коллектива к освоению новшеств. Иванова Э. В. выделяет такие структурные компоненты инновационного потенциала коллектива как: технологический, креативный, мотивационный, эмоциональный, когнитивный и регулятивный. Технологический компонент характеризуется степенью овладения сотрудниками навыками и умениями профессиональной деятельности, а также технологиями разработки, реализации и управления нововведениями в организации. Когнитивный компонент подразумевает информированность членов коллектива о предстоящих нововведениях, а также уровень профессиональных знаний субъектов инноваций. Креативный компонент определяется наличием у сотрудников коллектива творческого подхода к осуществлению профессиональной деятельности, нестандартностью мышления в проблемных ситуациях, умением преодолевать стереотипность мышления и деятельности. Организационная культура учреждения, проявляющаяся в психологическом климате, ценностных ориентациях, социальных установках, нормах поведения членов коллектива, определяет сущность регулятивного компонента инновационного потенциала. Процесс восприятия сотрудниками коллектива инноваций определяется эмоциональным компонентом, который влияет на элементы деятельности, усиливая или ослабляя их. Мотивационный компонент складывается из мотивов, которые определяют отношение членов коллектива к нововведениям: побуждают к инновационной деятельности, задают ее границы и формы, придают направленность, ориентированную на достижение целей учреждения. Кроме того, мотивация, являясь своеобразным мостом между инновационной деятельностью и сознанием, оказывает влияние на формирование научного педагогического сознания членов коллектива. Таким образом, степень мотивации педагогов к инновационной деятельности, как структурный компонент, влияет на повышение инновационного потенциала педагогического коллектива. В науке разработаны подходы к оценке инновационного потенциала коллектива (В.Н. Гунин, В. П. Бараничеев, В. А. Устинов, СЮ. Ляпина), наиболее распространенным из них является диагностический подход. Реализация диагностического подхода предполагает диагностику и анализ уровня развития коллектива учреждения по набору определенных критериев, а также оценку факторов, влияющих на инновационную деятельность. Критериями оценки инновационного потенциала (В.И. Кошкин, Л. П. Белых, С. Г. Беляев, А. К. Казанцев и другие) служат уровни развития способностей членов коллектива: к позитивно-критическому восприятию новой информации; к приращению общих и профессиональных знаний; к выдвижению новых конкурентоспособных идей; к нахождению решений нестандартных задач и новых методов решения традиционных задач; к использованию знаний для практической реализации новшеств. Факторами, позитивно влияющими на повышение инновационного потенциала учреждения, являются: предоставление сотрудникам необходимой свободы для творчества, обеспечение новаторов ресурсами, поддержка со стороны руководства, ведение дискуссий и обмен мнениями, стимулирование стремления развивать профессиональную компетентность, предоставление возможностей для самореализации, высокий уровень информированности сотрудников, основательная аргументация изменений, поддержание атмосферы доверия и взаимопонимания. Оценка инновационного потенциала в данном исследовании проводилась по основаниям, предложенным Шамовой Т. И. и Гилевой И. О., которые считают, что инновационный потенциал педагогического коллектива характеризуется мотивационно-творческои направленностью, технологической готовностью к нововведениям, способностями педагогов к самоуправлению, саморазвитию, самообразовани. Мотивационно-творческая направленность выражается в потребностях и способностях членов коллектива находить нестандартные подходы к решению педагогических задач; осуществлять экспериментально-исследовательскую деятельность; развивать и использовать знания для практической реализации нововведений; осуществлять педагогическую рефлексию; мобильно реагировать на изменяющиеся социально-экономические и педагогические условия. Под технологической готовностью педагогического коллектива к инновационной деятельности, на мой взгляд, понимается: способность коллектива критически оценивать результаты деятельности; повышение уровня профессиональной компетентности членов коллектива; наличие у сотрудников способности к позитивному восприятию новой информации; направленность организационной культуры и психологического климата учреждения на инновационную деятельность.

2.3 Реорганизация образовательного учреждения как фактор повышения мотивации труда. Новый финансово-экономический механизм финансирования образовательных учреждений Процессы реорганизации происходят практически во всех общеобразовательных организациях столицы, сочетаясь с процессами модернизации организационно-управленческих и финансово-экономических механизмов, расширяющих финансовую самостоятельность образовательного учреждения и повышающих эффективность работы образовательного учреждения в целом.

В ГБОУ СОШ № 572 реорганизация произошла в форме присоединения шести дошкольных структурных подразделений. Данный процесс потребовал составления управленческого плана работы с педагогическим коллективом как школьных, так и дошкольных структурных подразделений, так как процесс реорганизации требует предусмотреть отдельные мероприятия, позволяющие оптимально и эффективно организовать деятельность педагогического коллектива и «не потерять» мотивацию к педагогическому труду как отдельных педагогов, так и всего объединившегося коллектива в целом. Педагогический коллектив, будучи активным участником процесса реорганизации в той его части, которая необходима, становится «соучастником» процесса реорганизации. Каждый учитель и воспитатель должен понимать, что присоединение детских садов к школе позволит в полной мере позволит удовлетворить запросы общества в сфере образовательных услуг, создаст оптимальные условия для обеспечения доступности дошкольного, общего, и дополнительного образования и эффективности управления качеством услуг в сфере образования, а также эффективности использования материально-технических ресурсов. Также это позволит создать более компетентную, позволяющую осуществлять и воплощать в жизнь новейшие педагогические технологии и более комфортную для воспитанников и обучающихся образовательную среду. В результате реорганизации путем слияния предполагается увеличить контингент обучающихся и воспитанников, что позволит создать основу для финансово-экономической стабильности в учреждении и позволит удовлетворить потребности родителей. Реорганизация школ и детских садов путем слияния позволит повысить эффективность использования интеллектуальных и материальных ресурсов ОУ.

Смена условий жизни в стране потребовала адаптировать не только содержание образования на всех уровнях, но и его организационное и финансовое устройство. В противном случае нельзя рассчитывать на смену качества образования и рост его доступности.

Что первично: финансирование или качество? Этот вопрос напоминает извечный спор о том, что появилось раньше: курица или яйцо. Одни уверяют, что увеличение норматива может стать только следствием улучшения качества образования. Другие считают, что появление в школах дополнительных средств станет толчком для педагогов и администрации к резкому росту результативности.

Предложенные цели задают последовательность подходов — на первом этапе необходимо ввести новый организационно-финансовый механизм функционирования системы образования на всех уровнях ее организации. Затем необходимо привести структуру системы образования в соответствие с задачами, которые поставлены перед ней, наконец, изменить содержание и технологии обучения. Именно такая последовательность позволит каждым предыдущим шагом провоцировать последующий, опирать его на результаты достигнутых системных изменений. Он должен вызревать в недрах предшествующих преобразований, становясь естественным их продолжением. Основа системных изменений — организационно-финансовые механизм, устанавливающий четкую «прозрачную» зависимость ресурсного обеспечения от качества образования, которое получает каждый ученик.

Для того чтобы система образования на всех уровнях была заинтересована в выработке адекватных современным условиям представлений о качестве образования, а также в достижении установленного качества, необходимы такие организационно-финансовые механизмы, которые устанавливают зависимость величины ресурсного обеспечения системы от качества предоставляемых ею услуг.

Новые организационно-финансовые механизмы призваны изменить позицию ресурсополучателя и всех субъектов образовательной системы по отношению к способам получения и расходования ресурсов. Они должны стимулировать восприимчивость системы к запросам потребителей, мотивируя ее на установление конструктивного диалога с гражданами и выработку представлений о современном качестве образования.

Для этого организационно-финансовые механизмы должны предусматривать обратную связь между соответствием достигнутых результатов требованиям к качеству образования. Следовательно, сама система должна предусматривать оценку результатов, адекватную выработанным представлениям о качестве образования т. е обеспечить «…стимулировании необходимых изменений и результатов в логике «деньги в обмен на обязательства» и «деньги в обмен на эффективность» (из выступления Министра А. А. Фурсенко в Государственной Думе Российской Федерации 03.09.2008).

Введение

нормативно-подушевого финансирования является одним из основных финансово-экономических механизмов реформирования системы образования, внедряемых сейчас в РФ. Оно предполагает финансирование образовательных учреждений в зависимости от общего количества обучающихся, посещающих данное учреждение, и нацелено на объективное определение объемов финансовых потоков. Нормативный принцип финансирования является необходимым и неизбежным моментом при проведении последовательной политики децентрализации управления образовательной сферой, развития хозяйственной самостоятельности образовательных учреждений.

С принятием Федерального закона от 08.05.2010 № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» изменились основные финансовые механизмы функционирования образовательных учреждений.

Доктор экономических наук, профессор Лапушинская Г. К. считает, что суть вносимых изменений сводиться к переходу от сметного финансирования существующих бюджетных учреждений, не способствующего повышению качества и объема предоставляемых услуг, к финансированию установленного государственного (муниципального) задания посредством предоставления субсидий. Государственное задание устанавливает показатели эффективности, объема, категории получателей государственной услуги и результаты от оказания услуг, таким образом, устанавливается связь между финансовым обеспечением учреждения и качеством (результатом) его работы.

Лапушинская Г. К. отмечает, что в условиях нового финансового механизма любое образовательное учреждение вне зависимости от его типа (за исключением казенных учреждений), уровня предоставляемого им образования, а также от его местоположения стало функционировать в условиях управления не затратами (где объемы поступления и расходования денежных средств, используемых для финансирования хозяйственной деятельности ОУ были определены заранее на текущий финансовый год и утверждались в порядке, установленном главным распорядителем средств бюджета, из которого финансировалась основная деятельность учреждения — финансирование по смете), а результатами (когда осуществляется финансирование не учреждения как такового, а предоставления им государственных и муниципальных услуг в конкретизированном объеме и определенного качества) [л. 6. с. 34].

В Законе РФ «Об образовании», термин «финансирование образовательных учреждений» заменен на «финансовое обеспечение деятельности образовательного учреждения», что обусловливает разграничение организационных функций заказчиков (государство, органы местного самоуправления, работодатели, население), получателей (обучающиеся) и производителей образовательно-социальных услуг (образовательные учреждения).

А если государство по отношению к реализуемой государственной (муниципальной) услуге выступает заказчиком, а не производителем, то правомерно введение Законом № 83-ФЗ в п. 2 ст. 120 части первой Гражданского кодекса РФ абзаца об исключении субсидиарной ответственности у бюджетных учреждений: «Собственник имущества бюджетного учреждения не несет ответственности по обязательствам бюджетного учреждения». Это означает, что ни бюджетные, ни автономные учреждения не могут быть признаны банкротами. Их имущество независимо от статуса остается в государственной или муниципальной собственности. Оно передается учреждениям на праве оперативного управления.

Нормативный способ распределения финансовых и других ресурсов для реализации образовательных программ, позволяет соизмерять полученные результаты с произведенными затратами этих ресурсов и выявлять наиболее и наименее эффективные для учреждения образовательные программы. Дальнейшая реализация последних потребует их совершенствования, а наиболее конкурентоспособные образовательные программы учреждения будут способствовать гарантированному получению государственного задания на их реализацию и повышению эффективности привлечения финансовых инвестиций от заказчика. Создание условий для увеличения количества обучающихся и числа реализуемых эффективных образовательных программ позволит привлечь больше финансовых ресурсов (на основе принципа нормативно-подушевого финансирования «деньги следуют за обучающимся и выбранной им образовательной программой») и повысить конкурентоспособность образовательных учреждений, улучшая качество процесса обучения и гарантируя получение требуемого результата.

На наш взгляд, финансирование по нормативу, безусловно, способствует повышению эффективности расходования средств и повышению качества образования. В условиях финансирования, когда деньги идут за учащимся, учреждение заинтересовано в повышении качества образования с тем, чтобы именно в его учреждение пришли дети. С другой стороны, увеличение количества воспитанников в группах не может положительно влиять на повышение качества образования. Родители при выборе учреждения учитывают факт наполняемости групп.

Основанием к получению бюджетных средств образовательным учреждением, функционирующим в форме бюджетного или автономного учреждения, является получение государственного (муниципального) задания на реализацию образовательных программ различного вида и уровня подготовки.

Переход на новые механизмы финансирования обеспечил внедрение государственного задания на оказание государственных услуг в дошкольных образовательных учреждениях, что должно способствовать эффективности управления, повышению уровня квалификации и компетентности работников, повышению уровня оплаты их труда за счет дифференциации заработной платы в зависимости от результата и в итоге обеспечить соответствующее качество образования.

Постановлением Правительства Москвы от 7 декабря 2010 года № 1052 определено понятие государственного задания как документа, устанавливающего требования к составу, качеству и содержанию, условиям, порядку и результатам оказания государственных услуг. Это с одной стороны, ведет к повышению эффективности расходования бюджетных средств, поступающих в виде субсидий на выполнение государственного задания и зачисляемых на лицевой счет с признаком 26, целевых и иных субсидий, зачисляемых на 27 лицевой счет, а с другой стороны — повышает ответственность исполнителей услуги — детский сад — за ее качественное исполнение.

Государственное задание помимо количественных и стоимостных показателей, характеризующих качество и объем содержания государственной услуги, содержит в себе и такое требование, как порядок контроля исполнения государственного задания.

При новом порядке финансирования образовательных учреждений учредители обязаны строго следить, чтобы государственное задание неукоснительно выполнялось. В этом как раз залог того, что бесплатные услуги образовательных учреждений не будут сокращаться. Именно они и составляют основу государственного задания. Кроме того, бюджетные учреждения остаются в казначейской системе исполнения бюджета. И казначейство, несомненно, тоже будет осуществлять контроль расходования средств. И, что особенно важно, ни бюджетные, ни автономные учреждения не могут быть признаны банкротами. Их имущество независимо от статуса остается в государственной или муниципальной собственности. Оно передается учреждениям на праве оперативного управления.

Для решения задачи по повышению уровня заработной платы учителей и обеспечению прозрачности и открытости механизмов распределения ресурсов принято постановление Правительства города Москвы от 22 марта 2011 года № 86-ПП.

За основу был принят норматив финансовых затрат на одного обучающегося (воспитанника), который был определен для школ в постановлении правительства Москвы от 22.03.2011 № 86 — ПП «О проведении пилотного проекта по развитию общего образования в городе Москве», а для дошкольных образовательных учреждений — в постановлении правительства Москвы от 3.08.2011 № 407-ПП «О мерах по развитию дошкольного образования в городе Москве».

Переход на новые формы финансирования в Москве осуществлялся поэтапно до июля 2012 года. С июля 2012 — произошел массовый переход образовательных учреждений на новые формы финансового обеспечения. Образовательным учреждениям гарантируется не снижение фактического уровня финансирования учреждения (при сохранении объема выполняемых работ) и повышение данного уровня в учреждениях, фактические объемы финансирования которых ниже расчетного значения по установленным нормативам.

Применение нормативов бюджетного финансирования создало возможность объективного и прозрачного способа распределения финансовых ресурсов по общеобразовательным учреждениям. Общеобразовательные учреждения при распределении бюджетных средств ставятся в равные финансовые условия, зависящие, прежде всего, от числа обучающихся.

Субсидии под государственное задание в отличие от нынешнего финансирования по смете дают руководителям учреждений больше свободы. Появляется возможность самим решать, сколько денег направить на оплату труда, на коммунальные расходы, на учебные расходы, а не следовать строго смете, даже если какие-то ее статьи оказались уже неактуальными. Учреждение самостоятельно составляет план финансовой деятельности. Но роль плана финансово-хозяйственной деятельности меняется. Он не является основанием для финансирования его учредителем по фактически сложившимся расходам, а становится руководством для эффективного финансового управления образовательным учреждением, т. е. повышается значимость обоснованности планируемых затрат по каждому виду образовательных услуг.

Переход на нормативное подушевое финансирование сопровождается введением новой системы оплаты труда педагогических работников, основанной на следующих принципах:

— повышение стимулирующих функций оплаты труда, рост объема стимулирующих выплат в общем фонде оплаты труда;

наличие «прозрачных» механизмов учета в окладе всех видов деятельности преподавателей, определенных должностными обязанностями;

предоставление самостоятельности образовательным учреждениям в части разработки системы оплаты труда в соответствии с утвержденными рекомендациями;

участие органов самоуправления образовательных учреждений, обеспечивающих демократический, государственно-общественный характер управления учреждением профессионального образования, в оценке качества и результативности работы как основы распределения стимулирующей части фонда оплаты труда.

С введением новой системы оплаты труда образовательным учреждениям была дана большая самостоятельность в распоряжении финансовыми средствами, предусмотренными на заработную плату работников.

Фонд оплаты труда учреждения стал формироваться в зависимости от норматива финансирования, количества учеников и поправочного коэффициента, устанавливаемого органами местного самоуправления самостоятельно в зависимости от объема оказываемых образовательных услуг.

Новая система оплаты труда педагогических работников решает важные задачи, как по обеспечению качественного образовательного процесса, так и по повышению уровня справедливости в оплате труда педагогов, привлечению общественности к управлению образованием, созданию объективной и прозрачной систематической диагностики результатов деятельности педагогов и образовательного учреждения в целом.

С нашей точки зрения, вопрос нормативного финансирования и новой системы оплаты труда органически связаны с необходимостью изменения системы оплаты труда в образовательных учреждениях. Конечно, формально говоря, и (а) увеличение зарплаты, и (б) переход на принцип нормативного подушевого финансирования можно обсуждать и реализовывать при существующей ЕТС. Однако мы убеждены, что эффективнее обеспечить увязку всех трех составляющих вопроса:

1) нормативное финансирование — в сочетании с новой системой оплаты труда;

2) рост зарплаты педагогов — в рамках новой системы оплаты труда.

Это обусловлено тем, что общие принципы стратегического развития экономики образования едины.

При этом рост зарплаты должен быть не механическим, а сопровождаться введением новой системы оплаты труда. И наоборот — новую систему оплаты проще и эффективнее вводить именно при повышении совокупного фонда оплаты труда.

О еще одно важное обстоятельство, которое необходимо понимать: прошли те времена, когда повышение зарплаты проводилось механически, прямолинейно, одинаково для всех. Речь идет об увеличении средней заработной платы, т. е. размеров фонда оплаты труда. Перед ОУ стоит задача — доведение заработной платы педагогов до средней заработной платы в конкретном регионе.

Академик РАО, директор Федерального института развития образования А. Г. Асмолов называет ключевой мотивацией проекта мотивацию на повышение качества учительского труда и социально-экономического престижа учителя в обществе. Он считает, что повышение зарплаты является важным, но далеко не достаточным средством достижения этого результата. Рост зарплаты без учета её влияния на рост качества труда сам по себе вряд ли повысит эффективность самого труда и социальный статус учителя. Именно поэтому необходимо перейти к увязке проекта по повышению заработной платы к увязке с региональными программами развития образования, операциональными технологиями воплощения этих программ, кадровыми, финансовыми и материально-техническими ресурсами, открывающими перед учителем новую техносферу школы, новую образовательную среду.

Рыночные механизмы могут оптимизировать распределение ресурсов между производителями образовательных услуг, тем самым способствовать повышению эффективности использования средств, вкладываемых обществом в образование.

На современном этапе модернизации образования в основу финансирования образовательных учреждений положен принцип управления по результатам и использования различных финансовых инструментов, среди которых необходимо выделить нормативно-подушевое финансирование, позволяющее обеспечить транспарентность распределения бюджетных средств, привязать объем финансирования непосредственно к потребителю образовательной услуги.

Нормативно подушевое финансирование может быть реализовано по нескольким схемам (моделям) определения объема финансирования ОУ:

— на основе единого норматива для всех образовательных школ;

— на основе единого норматива с использованием корректирующих коэффициентов (за тип ОУ, месторасположение и др.) к расчетной величине объема финансирования;

— на основе определения объема финансирования как суммы двух составляющих частей: нормируемой, определяемой по душевому нормативу финансирования и с использованием иных характеристик;

— через установление нескольких дифференцированных подушевых нормативов финансирования.

Существуют различные подходы к величине норматива подушевого финансирования ОУ, но суть всех подходов одна — определение затрат на осуществление образовательной деятельности на 1 обучающегося. В Москве определен единый норматив для всех школ муниципального образования.

Нормативное подушевое финансирование обладает как достоинствами, так и недостатками. К его несомненным достоинствам можно отнести:

— простоту применения — расчет планового объема бюджетного финансирования для ОУ;

— прозрачность процедуры определения объемов бюджетного финансирования.

Недостатки, на наш взгляд, заключаются в следующем:

— норматив финансирования на 1 ребенка не учитывает индивидуальных особенностей ОУ;

— нет дифференциации в финансировании в зависимости от особенностей контингента.

Например, наше дошкольное учреждение детский сад комбинированного вида, в своей структуре имеет группы общеразвивающей и компенсирующей направленности. Стоимость по нормативу на одного ребенка группы общеразвивающей направленности и группы компенсирующей направленности одинаковая, хотя затраты на образовательные услуги на одного ребенка в этих группах разные. Мы считаем, что это не правильно и не справедливо.

Модель нормативно-подушевого бюджетного финансирования связана с эффективным распределением выделяемых на образование бюджетных средств между общеобразовательными учреждениями. Для этих целей предложено использовать прозрачную формулу, основанную на принципе «деньги следуют за учащимся». Модель подушевого бюджетного финансирования нацелена не на обеспечение всех потребностей в расходах на 1-го учащегося, а на эффективное распределение бюджета (в расчете на 1-го учащегося) на базе прозрачной формулы. Нормативное финансирование четко фиксирует права и ответственность каждого уровня управления в распоряжении финансовыми ресурсами, одновременно обеспечивая свободу выбора образовательного учреждения учащимися.

Модель финансирования, ориентированная на управление результатами, основана на прямой взаимосвязи «средства — результат» даже на уровне получателей бюджетных средств. По данной модели финансирования выделяются средства в рамках программно-целевого метода. Результатом в данном случае является конкретное исполнение цели, ради которой денежные средства были выделены.

Вместе с тем, увеличение бюджетного финансирования даст эффект, только если будет сопровождаться институциональными реформами. Его рост без структурных реформ может дать даже отрицательные результаты, поскольку будет способствовать консервации старой системы и подавлять новые формы организации и финансирования образования.

Поэтому рост бюджетных расходов должен сопровождаться выработкой четких критериев оценки эффективности бюджетных затрат, а также развитием финансовых инструментов, которые позволили бы в новой ситуации обеспечить доступность образования для различных групп населения.

Одним из важнейших результатов анализируемого периода внедрения нормативной модели финансирования общеобразовательных учреждений является действующая законодательная база, которая четко определила мандаты ответственности различных уровней власти за ресурсное обеспечение образовательного процесса в рамках реализации государственных образовательных стандартов.

Проблема повышения эффективности бюджетных расходов на общее образование в настоящее время остро стоит не только перед местными органами власти, которые, как правило, являются учредителями общеобразовательных учреждений и финансируют их из своих бюджетов, но также и перед органами власти субъектов Российской Федерации, которые с 1 января 2005 года несут ответственность за реализацию полномочий по финансовому обеспечению государственных гарантий прав граждан на получение общедоступного общего образования.

Отличительная черта модели нормативно-бюджетного финансирования заключается в том, что при выделении финансовых ресурсов к каждому образовательному учреждению применяется ряд согласованных объективных критериев, которые и определяют размер предоставляемых средств.

Нормативно-бюджетное финансирование образования можно рассматривать как своего рода контракт, который заключает бюджет с образовательным учреждением. Согласно контракту, образовательные учреждения получают определенные суммы денег за оказание образовательных услуг учащимся и за предоставление им возможности добиться желаемых результатов.

В условиях разработки новой модели образования перед нами встает задача, по возможности, приспособить нормативную модель финансирования к конкретным условиям и, естественно, учитывая, что нет единой формулы, которая бы максимально учитывала все положения новой модели. Каждую модель следует анализировать с точки зрения достижения поставленных целей и относительной важности отдельных критериев оценки.

Широкомасштабное внедрение нормативной модели финансирования системы общего образования во многом обусловлено положениями приоритетного национального проекта «Образование"(ПНПО). В рамках данного проекта с 2007 года начата поддержка региональных комплексных проектов модернизации образования. В абсолютном большинстве регионов заработал принцип нормативно-подушевого финансирования системы образования, суть которого — переход от финансирования затрат образовательных учреждений к финансированию результатов их деятельности.

Внедрение нормативной подушевой бюджетной технологии финансирования полностью подтвердило основные положения новой модели финансирования образовательных учреждений:

— нормативное бюджетное финансирование в расчете на 1 учащегося гарантирует равенство оплаты образовательной услуги из бюджета для всех детей, независимо от социального и экономического положения их семей. Бюджет платит за их образование поровну, поскольку все дети — суть граждане России;

— нормативно-бюджетное финансирование представляет собой специфический подход к созданию модели распределения ресурсов, которая обеспечивает соответствие количества выделяемых средств образовательному учреждению возможностям бюджета для обеспечения должного качества предоставляемых образовательных услуг каждому учащемуся.

Основная проблема при переходе на нормативную модель финансирования заключается в разработке оптимальной схемы, которая бы в полной мере отвечала критериям эффективности и результативности.

Критерии эффективности бюджетных расходов. В экономической теории под эффективностью понимается, во-первых, минимизация затрат при неизменном результате и, во-вторых, максимизация результата при неизменных затратах. При оценке эффективности бюджетных расходов речь, как правило, идет о первом варианте.

Модернизация сферы образования, внедрение новых финансово-экономических механизмов зачастую требуют дополнительных денежных средств, часть из которых может быть получена за счет увеличения расходов бюджета соответствующего уровня, а часть за счет проведения внутренней оптимизации.

В условиях финансового кризиса, а, следовательно, и постоянного секвестирования бюджетов, вопрос оптимизации бюджетных расходов и поиска резерва внутри системы встает особенно остро. При этом возникает еще одна проблема — установление критериев, по которым будет оценена эффективность / неэффективность тех или иных расходов.

Впервые об оценке эффективности деятельности бюджетных учреждений заговорили в связи с выходом Указа Президента Российской Федерации от 28 июня 2007 года № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации».

Он включал в себя 43 критерия оценки работы образовательных учреждений, но эти показатели позволяли оценить в первую очередь результат (какой эффект был достигнут за счет вложенных средств), а не эффективность и необходимость осуществляемых затрат.

Указ Президента Российской Федерации N 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов», который был принят 28 апреля 2008 г., большей ясности в этот вопрос не внес.

Вышеприведенные документы касались оценки деятельности органов управления местного уровня и органов исполнительной власти субъектов РФ, но не позволяли определять доли неэффективных расходов в образовании, здравоохранении, ЖКХ, культуре и др.

Необходимость оценки эффективности расходов на общее, начальное и среднее профессиональное образование обусловлено действующими нормативными документами, методиками оценки эффективности:

— «Методика оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления: городских округов и муниципальных районов», утверждена распоряжением Правительства РФ от 11 сентября 2008 года № 1313-р;

— «Методика оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ», утверждена Постановлением Правительства РФ № 322 от 15 апреля 2009 г.

В данных методиках для оценки эффективности расходования средств в сфере общего образования был введен такой показатель как «численность учащихся, приходящихся на одного работающего в муниципальных общеобразовательных учреждениях, в том числе в расчете:

— на одного учителя;

— на одного прочего работающего в муниципальных общеобразовательных учреждениях (административно-управленческого, учебно-вспомогательного, младшего обслуживающего персонала, а также педагогических работников, не осуществляющих учебный процесс)".

Данный показатель характеризует эффективность использования кадровых, а, следовательно, и финансовых ресурсов в системе общего образования субъекта Российской Федерации.

В методике происходит сравнение фактической численности учителей с нормативной, рассчитанной через целевое значение числа учеников, приходящихся на одного учителя. Суммарная заработная плата с начислениями «избыточных» учителей и формирует объем неэффективных расходов на управление педагогическими кадрами.

В методике закреплено, что численность прочего персонала ОУ является оптимальной, если составляет 53 процента численности учителей (35 процентов общей численности работающих).

Несмотря на то, что уровень ДОУ включен в методику оценки эффективности деятельности местного самоуправления городских округов и муниципальных районов, целевых значений по указанным показателям для него не установлено. С одной стороны, отсутствует значение, на которое необходимо равняться, с другой стороны, ДОУ может проводить внутренний мониторинг, постепенно улучшая свои показатели без какого-либо давления сверху.

Эксперт информационного центра «МЦФЭР Ресурсы образования» А. С. Гармашова в своей статье «Оценка эффективности деятельности ДОУ» выделяет ключевые показатели, характеризующие деятельность ДОУ. Принимая во внимание, что основной деятельностью дошкольного учреждения является оказание образовательной услуги, она рассматривает показатели, характеризующие контингент воспитанников, а также трудовые, материально-технические и финансовые ресурсы. [ л.9. с. 9].

Для эффективного использования средств руководитель ДОУ должен знать, по каким показателям проводится оценка и где искать внутренние резервы. Для этого в учреждении необходимо создать систему внутреннего мониторинга, которая будет полезна не только при проведении оценки эффективности использования бюджетных средств, но и при определении отдельных показателей государственного задания.

Для оценки трудовых ресурсов используются такие показатели, как доля педагогов с высшим профессиональным образованием, высшей (первой) квалификационной категорий.

К данным показателям с введением новых финансовых механизмов добавились показатели оценки финансовых затрат учреждения:

— доля ФОТ в общих затратах ОУ;

— доля стимулирующих выплат в общем ФОТ учреждения

(рекомендуемая доля 30−40%);

— соотношение заработной платы персонала, работающего непосредственно с детьми, и остального персонала (на сегодняшний день рекомендуемое соотношение в ЮВОУО 70% к 30%);

— средняя заработная плата педагогического персонала (должна быть доведена до средней заработной платы по региону) и др.

Финансовая эффективность может быть достигнута только при условиях финансовой самостоятельности образовательных учреждений, причем, самое главное, не только юридическими условиями, но и фактическими.

Д.э.н. Мусарский М. М. определяет следующие условия для обеспечения самостоятельности в финансовой деятельности ОУ:

— правовая база (муниципальные заказ и задание);

— управленческие кадры;

— информационные технологии в управлении и бухучете;

— создание условий на местном уровне (специалисты управления, ЦБ);

— конкурсные условия ресурсного обеспечения;

— стратегия развития образовательной организации;

— управляющий совет.

Рассмотрим некоторые из перечисленных условий более подробно.

1. Для самостоятельного осуществления финансово-хозяйственной деятельности образовательного учреждения необходимо создание более широких правовых возможностей, которые обеспечиваются вступающими в действие правовыми нормами при смене правового статуса образовательного учреждения, а именно:

— самостоятельное распоряжение всеми средствами, включая дополнительные;

— возможность аккумулирования денежных остатков в конце года в виде их перехода на следующий финансовый период;

— перечисление всех денежных средств одной строкой в виде субсидий для выполнения государственного заказа, без разбивки по видам расходов, с правом определения направлений расходов и их объемов.

Современная действующая нормативно-правовая база достаточно полно определяет условия реализации процесса совершенствования правового положения государственных образовательных учреждений, включая федеральный закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» .

К правовой базе, обеспечивающей самостоятельность образовательного учреждения в финансово-хозяйственной деятельности, относятся:

— Договор о взаимоотношениях с Учредителем;

— Устав образовательного учреждения;

— Договор об оперативном управлении и Регистрация прав собственности;

— Лицевой счет и право финансовой подписи;

— Трудовой договор руководителя с Учредителем;

— Трудовые договора с работниками образовательного учреждения;

— Договора на поставку ресурсов и предоставление услуг ОУ на основе

гражданско-правовых договоров;

— Государственные (муниципальные) заказ и задание;

— Локальные акты.

2. Безусловно, одним из главных условий обеспечения финансовой самостоятельности образовательного учреждения, эффективной реализации экономического механизма в сфере образования является наличие управленческого персонала необходимой квалификации.

Роль руководителя с введением нормативноподушевого финансирования и новой системы оплаты труда стала другой. Теперь для оптимального руководства всей деятельностью образовательного учреждения, он должен не только обеспечить организацию образовательного процесса, но и владеть навыками менеджера, разбираться в законах и финансовых вопросах. Субсидии под государственное задание в отличие от финансирования по смете дают руководителям учреждений больше свободы, но и требуют от руководителя определенных навыков.

В новых условиях хозяйствования руководитель образовательного учреждения объективно обоснованно должен формировать у себя и коллектива новые качества стратега и тактика финансово-хозяйственной деятельности отдельного юридического лица, обладающего суверенной компетенцией.

Новое понимание и оценка профессиональной деятельности руководителя образовательного учреждения основывается и на новом восприятии основных понятий экономической деятельности. К таким понятиям, в первую очередь относятся основные ресурсы (или факторы производства), обеспечивающие эффективную деятельность образовательного учреждения.

В своем обращении на заседании наблюдательного совета за ходом реализации пилотного проекта по развитию общего образования в городе Москве руководитель Департамента образования города Москвы, министр правительства Москвы И. И. Калина отметил, что изменения в связи с модернизацией, предполагают качественное изменение управленческих подходов и механизмов: от директив к самостоятельности. Повышение самостоятельности влечет за собой принципиально новую управленческую функцию директора. К привычному управлению учебным и учебно-воспитательным процессом добавляется и становится крайне важным управление ресурсами.

В современных условиях главная задача руководителя — увязать все ресурсы учреждения для достижения поставленных целей, сделать управление эффективным, нацеленным на результат.

От роли руководителя зависит и то, как позиционирует себя образовательное учреждение, его развитие во многом определяется социально активной позицией руководителя, его мировоззрением и образовательным уровнем. Эффективность управления при переходе на новую систему оплаты труда напрямую зависит от его экономической и правовой компетентности руководителя.

Для обучения управленцев, отвечающих требованиям сегодняшнего дня, необходимо создавать условия. Организационные пути создания менеджмента для повышения квалификации управленцев могут быть различными, зависящими от конкретных условий образовательной деятельности. Это и профессиональная подготовка «собственных» специалистов ОУ, и централизованное сетевое обслуживание, и договорные отношения (аутстаффинг). Но сколь бы ни были различны организационные пути создания эффективного менеджмента, в любом варианте главным является уровень профессиональной подготовки кадров, наличие у них необходимых компетенций и компетентностей для решения сложных финансово-экономических задач развития хозяйственной самостоятельности учебных заведений.

Совершенствование управления в образовательном учреждении, прежде всего, связано с оптимизацией системы информационно-аналитической деятельности как основного механизма управления. Основная задача руководителя состоит в повышении культуры управления, качества принятия управленческих решений на основе перевода системы управления на новый информационно-технологический уровень.

Основной предпосылкой для внедрения информационных технологий является необходимость поиска, приобретения и систематизации новых источников информации по технологическим и управленческим вопросам развития образования. Для повышения эффективности управленческой деятельности руководителя и администрации является ее информатизация, которая позволяет расширить возможности для профессионального и личностного развития руководителя, развития условий для демократизации управления, совершенствования управленческой базы.

Использование систем электронного делопроизводства и документооборота, Интернета позволяет систематизировать и объединять информацию, что облегчает ее анализ и составление отчетных документов, дает возможность для более эффективных решений и действий.

Поэтому руководитель должен владеть компьютером и ставить перед собой задачу перевести большую часть поступающей информации с бумажных носителей на электронный вариант представления, используя имеющиеся офисные программы.

3. Эффективная система управления качеством невозможна без информационной системы, используемой для доставки информации до организаций и участников образовательного процесса, сбора информации, обобщения, анализа, представления обществу.

Целью внедрения процедур общественного наблюдения, оценки и контроля качества образования является открытость системы, образования, преодоление корпоративно-профессиональной замкнутости системы в определении стандартов деятельности и оценке ее результативности.

В результате внедрения современных инструментов информирования общественности о состоянии и результатах деятельности образовательных учреждений (публичные отчеты, сайты, действующие форумы, блоги руководителей) в системе образования будет сформирован механизм повышения доступности и качества информации об образовательных услугах.

Эффект действия данного организационного механизма должен проявиться в повышении уровня ответственности и обоснованности решений потребителей образовательных услуг (включая инвестиционные) и, как следствие, — в повышении эффективности потребительских решений в сфере образования (включая снижение, издержек нерационального выбора, повышение нормы отдачи от инвестиций в образование), в повышении удовлетворенности потребителя образованием.

4. Еще одним важным механизмом, обеспечивающим повышение качества и эффективности работы системы образования города Москвы, является использование механизма открытых конкурсов при проведении проектных работ (исследований), создании стажировочных площадок по актуальным направлениям развития системы образования. Образовательные учреждения смогут получить дополнительное бюджетное финансирование под обязательства реализации собственных проектов модернизации образования при условии обеспечения тиражирования результатов реализации проекта среди образовательных учреждений города Москвы.

Организационно-управленческие механизмы по созданию условий для перехода на новые формы финансирования и оплаты труда Во-первых, изучались нормативно-правовые документы, опыт работы образовательных учреждений по введению новых механизмов финансирования и новой системы оплаты труда. В округе для руководителей были организованы семинары, учеба, встречи с руководителями учреждений, которые уже перешли на новую систему оплаты труда. Знания, полученные во время посещений этих мероприятий, очень помогли в работе.

Во-вторых, проводилась большая разъяснительная и ознакомительная работа в коллективе. Для этого использовались как коллективные формы работы (общие собрания трудового коллектива, производственные и административные совещания, заседания педагогического совета), так и индивидуальные беседы.

Очень важно было донести до сотрудников информацию о предстоящих изменениях в системе образования, принципах, целях и задачах модернизации российского образования, о переходе на новые механизмы финансирования и новую систему оплаты труда. Нужно было объяснить людям, что заработная плата (без учета премий и стимулирующих выплат), устанавливаемая в соответствии с новой системой оплаты труда, не будет ниже заработной платы, выплачиваемой на момент введения НСОТ, при условии сохранения объема должностных обязанностей и выполнения работ той же квалификации.

Встречаясь с сотрудниками в непринужденной обстановке, давая комментарии к приказам, постановлениям, постоянно вкладывали в сознание педагогов: «Чего нам бояться? Что нас может тревожить? Мы дружный сплоченный коллектив, имеющий уже сегодня хорошие результаты работы. Новая система оплаты труда даст возможность каждому педагогу критически отнестись к своей работе, дать новую оценку своему труду, стремиться к новым результатам, влияющим на качество работы учреждения в целом. Ведь теперь заработная плата педагога будет различной не только в зависимости от его квалификации и нагрузки, но и от доли участия в образовательном процессе, инновационной деятельности, одним словом от результативности работы каждого. А самое главное — работать так, чтобы каждый ребенок чувствовал, что его любят и каждый день ждут».

О ещё одно важное обстоятельство, которое необходимо понимать: прошли те времена, когда повышение зарплаты проводилось механически, прямолинейно, одинаково для всех. Речь идет об увеличении средней заработной платы, т. е. размеров фонда оплаты труда. Перед ОУ стоит задача — доведение заработной платы педагогов до средней заработной платы в конкретном регионе.

Разъяснительная работа проводилась не только с работниками ОУ, но и с родителями, родительской общественностью. На родительских собраниях, на заседаниях управляющего совета, на информационных стендах, на сайте мы информировали родителей о целях и задачах предстоящих нововведений.

В связи с переходом на новую форму финансирования и оплату труда перед коллективом нашего дошкольного образовательного учреждения были поставлены следующие задачи:

Использовать финансовую самостоятельность для повышения качества и результативности работы образовательного учреждения. Эффективно расходовать бюджетные средства.

Сделать соотношение педагогических работников, непосредственно занятых с детьми, к другим педагогическим работникам эффективным. Реструктуризировать и оптимизировать штатное расписание.

Создать фонд материального стимулирования.

Обеспечить рост заработной платы в зависимости от качества и результата.

Обеспечить открытость и прозрачность финансовой деятельности учреждения.

В школе была создана рабочая группа по разработке нормативно-правовых локальных актов. Совместно с рабочей группой были разработаны положения, устанавливающие систему оплаты труда работников ГБОУ, порядок формирования и распределения стимулирующей части фонда оплаты труда. (Приложение № 2,3). Эта работа была наиболее трудоемкой, т.к. шло обсуждение и согласование критериев и показателей оценки качества и результативности деятельности работников. Мы старались привлечь каждого сотрудника к разработке и обсуждению критериев оценки качества и результативности профессиональной деятельности на основании своей должностной инструкции. Важно было обеспечить активное участие каждого сотрудника для того, чтобы, обсуждая критерии, он понял, что такое качество труда, за что он сможет получить стимулирующую часть и реально повлиять на размер своей заработной платы.

Такой подход позволил нам избежать ошибок при определении показателей стимулирования качества труда сотрудников, в соответствии с их квалификационными категориями. А кропотливое разъяснение и обсуждение НСОТ со всеми участниками образовательного процесса обеспечило поддержку трудового коллектива.

Реорганизация учреждения и введение НСОТ повлекло за собой необходимость внесения изменений в локальные акты учреждения:

— Положение об управляющем совете в части изменении полномочий членов управляющего совета;

— Коллективный договор;

— Правила внутреннего трудового распорядка;

— должностные инструкции.

Вновь разработанные должностные инструкции скорректированы:

— в соответствии с новыми квалификационными характеристиками должностей

— федеральными требованиями к оказанию образовательных услуг

— с учетом конкретных условий нашего детского сада

Мониторинг первых результатов введения новой системы оплаты труда в образовательном учреждении позволил сделать вывод, что уже есть определенные эффекты в достижении целей и задач.

1. Определены условия для повышения заработной платы педагогическим работникам за счет создания системы оплаты труда образовательного учреждения, разработки нормативных правовых локальных актов и внесения изменений в существующие локальные акты.

2. Новая система оплаты труда позволила лучше решать основные задачи мотивации работников:

— заинтересованность работников в качестве и результативности своего труда;

— признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

— популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

— поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;

— обеспечение процесса повышения трудовой активности.

3. Произошло расширение участия общественности в управлении дошкольным образовательным учреждением. Традиционно сложилось, что родители — заинтересованные партнеры в образовательном процессе нашего учреждения. Но создание в детском саду принципиально нового государственно-общественного органа управления — управляющего совета, который наделен реальными полномочиями в части финансово-хозяйственной деятельности учреждения, позволило вовлечь общественность в обсуждение вопросов образования, распределения и использования финансовых средств, оценки результативности педагогического труда. Члены управляющего совета участвуют в распределении стимулирующей части оплаты труда работников.

Переход на новую систему оплаты труда педагогических работников позволяет решать важные задачи, как по обеспечению качественного образовательного процесса, так и по повышению уровня справедливости в оплате труда педагогов, созданию объективной и прозрачной для всех субъектов образовательного процесса систематической диагностики результатов деятельности педагогов и образовательного учреждения в целом.

Во — первых, финансовая самостоятельность используется для повышения качества и результативности работы образовательного учреждения. Мы стали более эффективно расходовать бюджетные средства. Право самим составлять штатное расписание позволило реструктуризировать, оптимизировать штатное расписание и создать стимулирующую часть фонда оплаты труда. В нормативных правовых актах мы прописали механизмы, регулирующие рост заработной платы в зависимости от качества и результата.

Во-вторых, произошло повышение заработной платы сотрудников.

Второй раз рост заработной платы педагогов за счет увеличения базовых окладов произошел с 01 сентября 2013 года после реорганизации с ГБОУ СОШ № 572 путем присоединения детского сада к школе.

Третий раз рост заработной платы педагогов за счет увеличения базовых окладов произошел с 01 января 2014 года за счет средств высвобожденных в результате перехода на аутсорсинг.

Увеличение заработной платы работников происходит также за счет выплат стимулирующего характера. Каждый сотрудник в течение 9-ти месяцев 2013 года получил стимулирующие надбавки в размере от 20 до 100% от заработной платы, что позволило повысить заработную плату и снять тревожность и напряжение в коллективе, которое, естественно, появляется при переходе на что-то новое, ещё неизвестное.

2.4 Исследование мотивации труда педагогов. Рекомендации по повышению мотивации труда педагогов общеобразовательных учреждений Исследование факторов, побуждающих педагогов эффективно трудиться.

Цель исследования — анализ факторов мотивации труда педагогов

Задачи исследования: выявление факторов — мотиваторов, вызывающих желание эффективно трудиться; выявление факторов, влияющих на развитие и саморазвитие педагогов.

В исследовании принимали участие 67 работников школы: администрация, учителя. Средний возраст сотрудников — 40 лет.

В исследовании были использованы методики, которые позволяют диагностировать основные позиции, которые представлены в теориях А. Маслоу и Ф. Герцберга:"Выявление факторов — мотиваторов, вызывающих желание эффективно трудиться" (А. Б. Бакурадзе); «Факторы, влияющие на развитие и саморазвитие педагогических работников» (Ф. И. Храмцова). (Приложение 1).

В процессе проведения диагностики получены эмпирические данные об особенностях отношений современных педагогов к мотивационным факторам, оказывающим различное влияние на успешность их профессиональной деятельности.

Изучение факторов, побуждающих педагогических работников трудиться эффективно, показало, что из 29 факторов методики работники школы наиболее часто выбирали следующие:

уровень заработной платы (98%)

признание труда со стороны руководителей, коллег (87%) удобное расписание занятий (100%) интерес к работе (84%) размер премий, пособий, надбавок (87%) хорошие взаимоотношения в коллективе (76%)

? уровень заработной платы (98%)

¦ признание труда со стороны руководителей, коллег (87%)

?удобное расписание занятий (100%)

?интерес к работе (84%)

Диагностика показала, что различные категории педагогов отдают разное предпочтение тому или иному фактору (от максимального принятия до неприятия). Так, например, для педагогов важными оказались факторы: «уровень заработной платы», «признание труда со стороны руководителей и коллег», «удобное расписание занятий». Для всех важную роль играет фактор «уровень комфортности рабочего места»,

Во 2-ой части данной методики испытуемым предложено сгруппировать выбранные факторы по степени их влияния на желание трудиться эффективно (по следующим критериям): влияют значительно влияют скорее значительно влияют скорее незначительно влияют незначительно Анализ результатов показал: на степень эффективности труда педагогических работников оказывают значительное влияние следующие мотивирующие факторы: уровень заработной платы (89%) признание труда со стороны руководителей (78%) удобное расписание работы (72%) хорошие взаимоотношения в коллективе (42%) интерес к работе (59%) размер премий, пособий, надбавок (82%)

В уровень заработной платы (89%)

В признание труда со стороны руководителей (78%)

удобное расписание работы (72%)

? хорошие взаимоотношения в коллективе (42%)

Интерес к работе (59%)

Факторы, значительно влияющие на желание педагогов эффективно трудиться (по степени их влияния) Для педагогов школы наиболее важными, по степени их влияния на желание трудиться эффективно, оказались факторы: «уровень заработной пример и влияние руководителей;

хорошие взаимоотношения в педагогическом коллективе;

признание педагогического труда коллегами, руководителями, учащимися и их родителями.

Одним из самых мощных мотивов педагогической деятельности является интерес к работе. Практически каждый педагог стремиться к личностной самореализации. Для него чрезвычайно важно отношение и профессиональное признание со стороны коллег. Интерес к работе сотрудника зависит также и от того, как она организована.

В структуру основной трудовой мотивации входит и материальная заинтересованность. Конечно, с одной стороны, в условиях регламентированного государственного финансирования у руководителя зачастую нет дополнительных ресурсов для стимулирования работников. Но проведённые исследования, свидетельствуют о том, что удовлетворённость педагогических работников материальным вознаграждением зависит не только от их размера, сколько от соответствия представлений людей о социальной справедливости в оценке их старания и труда.

Следует отметить, что профессиональная деятельность учителя является полимотивированной. В сознании каждого педагога существует своя уникальная, сложно устроенная «пирамида» самых разнообразных мотивов, где верхние «этажи» превалируют по степени сложности внутренней организации; выступают как внутренние ориентиры. Эти утверждения подтверждает теория возвышения потребностей А. Маслоу: кроме потребности в материальном благополучии, человеку необходимо для счастья удовлетворение других нужд, таких как самоуважение, самореализация, общение и признание, любознательность, потребность в творчестве и красоте. Люди работают не только ради денег. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание личного вклада столь же ценно, сколь материальное стимулирование. Стремление к совершенству — это большой стимул. Он способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность. Всем нравится испытывать собственную значимость. Обратив внимание на человека, проявив интерес к его возможностям и результатам, можно увидеть, что он даже при худших условиях способен достичь больших результатов.

Ещё один значимый аспект — потребность в ощущении своей нужности коллективу, во внимании к своему труду и своим проблемам. Отношение руководителя и коллектива к педагогу, к его проблемам, помощь в их решении, забота о создании для него возможностей ростаквалификационного, материального, должностного — всё это и создаёт у человека представление о том, насколько он нужен учебному заведению, своим коллегам.

Нельзя обойти вниманием и такой важный фактор трудовой мотивации, как удовлетворённость благоприятным психологическим климатом в коллективе. Потребность в хороших отношениях с окружающими естественна для каждого человека, и если они не сложились или даже обострились, это всегда переживается тяжело психологически, приводит к отчуждению от сотрудников, к снижению профессиональной отдачи и, как следствие, к смене места работы.

Проведенное исследование и наблюдение за педагогическими работниками позволили выделить две основные группы испытуемых с различным соотношением мотивационных доминант в зависимости от стажа их работы.

1. Педагогические работники с доминированием внутренней и внешней положительной мотивации. Для них характерно стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие. Эта группа педагогов является самой многочисленной, её представители в процентном отношении достаточно равномерно представлены в различных стажевых группах.

2.Педагоги с ведущими внешними положительными и отрицательными мотивами ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку педагоги этой категории стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики. Стаж работы — свыше 20 -30лет.

Таким образом, теоретический анализ литературы и результаты проведённого исследования, позволяют сделать вывод: мотивация деятельности — основная функция управления учреждением образования.

Рекомендации по повышению мотивации труда педагогов общеобразовательных учреждений.

Только хорошо подготовленный, имеющий высокий социальный статус, материально защищенный педагог может быть воспитателем молодого поколения и проводником современных образовательных технологий. Поэтому достойная и стимулирующая качественную работу зарплата педагогов, учитывающая современные условия и требования к образовательной деятельности — главный фактор и значительный резерв повышения качества образования.

Для этого в условиях комплексной модернизации образования вводятся новые системы оплаты труда. Основные направления модернизации образования, неотъемлемо связанные с новой оплатой труда: нормативное подушевое финансирование образовательных учреждений, система оценки и мониторинга качества образования, развитие сети учреждений, обеспечивающее доступность качественного образования независимо от места жительства, общественное участие в управлении образованием.

Ключевые принципы новой системы оплаты труда, при которой зарплата учителя зависит в первую очередь не от количества проведенных уроков, а от результатов:

разделение фонда оплаты труда и зарплаты работников на базовую и стимулирующую части; рост объема стимулирующих надбавок в общем фонде оплаты труда. При этом стимулирующие надбавки — это не доплаты за дополнительно выполняемые виды работ, а дополнительные выплаты за достижение высоких результатов;

наличие механизмов учета в оплате труда всех видов деятельности учителей (почасовая аудиторная нагрузка; внеурочная работа по предмету; классное руководство; проверка тетрадей; заведование учебными кабинетами, консультации и дополнительные занятия с обучающимися, работа с родителями и другие виды деятельности, определенные должностными обязанностями); наличие механизма увеличения базовой части оплаты труда с учетом числа обучаемых; участие представительного органа работников — профсоюза в распределении стимулирующей части фонда оплаты труда;

обновление системы аттестации педагогических и управленческих кадров в соответствии с новой системой оплаты труда.

Реализация этих принципов во взаимосвязи с нормативным финансированием и остальными направлениями модернизации ведет к установлению оптимального соотношения между количеством педагогических работников и административно-вспомогательным персоналом; прекращению «погони за часами» в ущерб качеству образования. Региональный опыт комплексной модернизации демонстрирует, что повышение стимулирующих надбавок и изменение механизмов их распределения, введение доплат за воспитательную и методическую работу, учет наполняемости классов позволяют существенно повысить доходы работников образования и их мотивацию. При этом только за счет более эффективного использования потенциала отрасли заработная плата может повыситься на 30 и более процентов.

Для совершенствования системы мотивации в школе необходимо анализировать и использовать опыт других общеобразовательных учреждений.

Материальное стимулирование эффективной, высокопрофессиональной деятельности учителя, безусловно, является одним из движущих мотивационных факторов. В каждом учебном заведении работает своя. апробированная годами система материального стимулирования учителя за результативность его профессиональной деятельности.

Приведём один из многих примеров повышения рейтинговых показателей (подготовка учащихся к участию в различных мероприятиях, в спортивных соревнованиях, в предметных олимпиадах, творческих конкурсах городского и областного уровня) в результате грамотной и системной мотивации педагогов. Администрация на протяжении ряда лет на производственных совещаниях, педагогических советах констатировала печальную статистику: победителей в различных городских творческих конкурсах, спортивных соревнованиях, предметных олимпиадах среди учащихся учреждения образования нет. Учителя принимали информацию к сведению и ничего не делали для изменения негативной тенденции. Анализ сложившейся ситуации требовал немедленного управленческого решения, и оно было принято. Главным стимулирующим фактором определена надбавка на весь учебный год каждому педагогу, подготовившему победителя в различных мероприятиях, в спортивных соревнованиях, в предметных олимпиадах, творческих конкурсах городского и областного уровня, в олимпиадах городского уровня. Нововведение привело к положительным изменениям в проблемной области деятельности педагогического коллектива. Динамика качественных изменений стала очевидной: учащиеся школы стали принимать активное участие во всех мероприятиях городского масштаба, различных творческих конкурсах городского и областного уровня, в олимпиадах городского уровня. С 2005 года школа стабильно занимала призовые места в городских олимпиадах школьников, творческих конкурсах, туристических слётах, а в 2009 году школа — победитель в городском конкурсе лучших образовательных учреждений города, активно внедряющих инновационные образовательные программы.

Таким образом, поставив цель мотивировать эффективную работу педагогов по подготовке победителей олимпиад через материальное стимулирование, оплату труда в соответствии с индивидуальным вкладом сотрудника в результаты труда коллектива, руководству удалось на протяжении пяти лет удерживать хорошие позиции.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды школы, разработать систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы. То есть, учебному заведению надо постепенно формировать программу развития системы мотивации труда педагогов.

Концепция программы. Программа развития системы мотивации труда педагогов охватывает главные аспекты управления мотивацией труда педагогов в условиях общеобразовательного учреждения, содержит оценку реального состояния системы мотивации педагогического труда, намечает перспективы, определяет приоритеты дальнейшего развития в области управления мотивацией, содержит конкретные мероприятия по достижению поставленных целей. Целью создания системы управления мотивацией труда педагогов в школе является создание условий для глубокой заинтересованности педагогов в повышение качества образовательных услуг и, как следствие, интенсивный творческий труд, приводящий к качественному образованию и воспитанию. Для создания эффективной системы мотивации труда педагогов необходимо:

1.Принятие решения по внедрению системы управления мотивацией труда педагогов для осуществления миссии школы: качественной подготовки учащихся путем реализации основных и дополнительных программ, предпрофильной подготовки.

Создание эффективной системы мотивации начинается сверху, с директора школы. Руководителю надо принять решение о создании и внедрении системы управления мотивацией качественного труда педагогов.

Мотивировать — это значит: заразить людей желанием стремиться к качественному труду, к самосовершенствованию;

показать другим, что они являются важной частью коллектива;

стимулировать.

Руководству необходимо обращаться не только к разуму своих сотрудников, но и к их чувствам. Продолжительный прогресс возможен лишь там, где действия стимулируются интересом и поиском. «Творческая личность в состоянии вдохновения утрачивает прошлое и будущее, — писал психолог А. Маслоу, — живет только в настоящем». А психолог Ф. Томкинс утверждал, что отсутствие интереса разрушает мозг. Интерес — наиболее часто испытываемая человеком положительная эмоция, которая позволяет выполнять повседневную работу должным образом. Главный принцип мотивации, это: «Следуй за мной» (произносится ли это символически, фигурально или буквально). Если руководитель не примет качество как нечто личное, не погрузится в него с головой сам, у него нет возможности убедить и мотивировать педагогов воспринимать приоритет качества. Воодушевление директора обладает притягательностью, обращает на себя внимание и убеждает педагогов эффективнее, чем профессиональные доводы. Вид воодушевленного руководителя часто приводит педагогов к осознанию того, что директор безоговорочно верит в себя и собственные силы, не боится браться за дела, которые поначалу могут показаться неосуществимыми; поможет преодолеть возникшие на пути к цели временные трудности.

2. Выработка политики в области мотивации труда педагогов Для удовлетворения потребностей учеников, их родителей, работодателей, государства и общества в целом необходимо повышать мотивацию преподавателей на качественный труд в рамках компетентностного подхода.

Управление мотивацией труда — это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений системы мотивации, а также средств, форм и методов управления ею.

Общие требования к системе управления мотивацией: Образовательное учреждение должно: разработать систему управления мотивацией качественного труда преподавателей; задокументировать систему управления мотивацией качественного труда преподавателей; внедрить систему управления мотивацией качественного труда преподавателей; поддерживать систему управления мотивацией качественного труда преподавателей в рабочем состоянии; постоянно улучшать результативность системы управления мотивацией качественного труда преподавателей; осуществлять управление процессами: определить процессы, необходимые для системы управления мотивацией качественного труда преподавателей; определить последовательность и взаимодействие этих процессов; определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности при осуществлении и управлении процессами; обеспечить информацию и ресурсы, необходимые для поддержания этих процессов и мониторинга; осуществлять мониторинг этих процессов; улучшать процессы.

Политика в области управления мотивацией труда педагогов должна базироваться на базовых принципах: системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

Принципы построения системы управления мотивацией труда (далее — СУТМ):

СУТМ необходимо строить на научной основе; в основе СУТМ должен лежать учет реальных интересов педагогов, как духовных, так и материальных;

СУТМ следует строить на фундаменте взаимной ответственности школы и каждого ее педагога при четком и последовательном соблюдении их взаимных обязательств;

СУТМ в части денежных и материальных затрат на ее функционирование должны самоокупаться;

СУТМ должна сочетать в себе стабильность и гибкость, при этом необходимо ее развивать и совершенствовать;

СУТМ должна сочетать в себе единый подход ко всем педагогам школы с индивидуальным подходом к каждому из них, что придает системе универсальный характер;

СУТМ должна в материальном отношении обеспечивать соответствующий образ жизни педагогов, создавая возможно более благоприятные условия для их труда;

СУТМ должна способствовать возможно более полному раскрытию индивидуального творчески-созидательного потенциала преподавателей на почве высокого профессионализма;

СУТМ должна создавать преподавателям благоприятные возможности, для роста образовательного уровня и профессионального мастерства;

СУТМ должна обеспечить действенную социальную защиту педагогам в необходимом объеме;

В СУТМ следует гармонично сочетать нравственные начала с денежным, материальным вознаграждением педагогов, так чтобы нравственность и вознаграждение усиливали друг друга.

Направления программы 1. Разработка документации по обеспечению мотивации труда педагогов: Функционал педагогов школы.

Каждый преподаватель должен четко знать миссию школы, его цели, задачи и свои функциональные обязанности, чтобы определиться с тем, что от него ожидает руководство образовательного учреждения. Педагог должен верить, что его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Чтобы внешняя цель была принята педагогом, необходимо привлечь его к участию в ее определении и обсуждению условий достижения. Это и позволит перевести внешнюю по отношению к преподавателю цель во внутреннюю, что, несомненно, скажется на его включенности в работу. Процесс эффективного целеобразования может быть представлен в виде пяти этапов, в ходе которых необходимо: во-первых, четко сформулировать конечную цель (качественной подготовки специалистов); во-вторых, понять значение этой цели; в-третьих, определить этапы достижения цели; в-четвертых, определить способы достижения цели; в-пятых, оценить возможные трудности на пути достижения цели и выявить способы их преодоления, определив формы и методы промежуточного и итогового контроля результатов.

Положение об оплате труда работников (Приложение 3)

Положение о премировании и материальном стимулировании сотрудников школы. (Приложение 4)

Положения о структурных подразделениях школы.

Положения о смотрах — конкурсах, о конкурсе портфолио.

Положение о рейтинговой оценке работы сотрудников.

2. Педагогическая поддержка становления мастерства преподавателей как совокупность условий способствующих осмыслению педагогами затруднений в профессиональной деятельности, активному включению их в профессиональное взаимодействие с учетом индивидуального опыта, творческой самореализации в педагогической деятельности, удовлетворенности преподавателями собственными достижениями.

Педагогическая поддержка представляет собой совокупность самостоятельных и взаимосвязанных между собой структурных подразделений, обеспечивающих профессиональное развитие педагогов. Надо, чтобы условия, а не администрация заставляли преподавателей работать эффективно. Когда учитель знает, что именно поможет ему добиться желаемого, а само достижение цели разделяется на относительно несложные этапы, то у него усиливается интерес к работе, появляется надежда на позитивный результат.

Центром организации работы с педагогическими кадрами может являться научно-методическая служба, при которой работает школа развития, включающая в себя работу нескольких лабораторий:

2.1. Школа молодого специалиста с педагогическим стажем до трех лет и педагогов, начинающих свою деятельность в школе.

2.2. Лаборатория творческого педагога объединяет педагогов высшей и первой квалификационной категории, творчески работающих преподавателей. Творческую личность может воспитать только творчески работающий педагог.

2.3. Лаборатория информационных технологий создана на базе информационного центра для обеспечения максимально полного использования информационных технологий в профессиональной деятельности. Предусмотрено повышение квалификации преподавателей в области ИКТ.

2.4. Временные творческие группы создаются для решения конкретных задач и активизации деятельности педагогического коллектива по выбранному направлению. Совместная педагогическая деятельность таит в себе возможности активизации, обогащения социально и личностно значимых потребностей педагога.

2.5. Ежегодный конкурс «Учитель года».

В целях объективной оценки качества работы и повышения мотивации преподавателей проводится рейтинговая оценка деятельности педагогов. Она является основанием для справедливого и объективного распределения премиального фонда пропорционально вкладу каждого педагога в образовательный процесс.

3. Развитие корпоративной культуры школы с целью улучшения психологического климата в коллективе.

3.1. Необходимо решить вопрос о создании в коллективе такого настроения, чтобы образовательный процесс был эффективным.

3.2. Сплочение педагогического коллектива путем налаживания межличностных и профессиональных отношений. Управлять надо не людьми, а отношениями. Управление должно быть основано на доброжелательности, уважении и понимании. С этой целью проводится социологическое исследование и строится программа управления межличностными отношениями.

3.3. Работа психологической службы. Необходимо вовремя и грамотно предупреждать и разрешать конфликты в коллективе, помогать преподавателям решать проблемы как профессионального, так и личного характера, строить деловое общение с педагогами в соответствии с их индивидуальными особенностями и ситуацией.

3.4. Работа профсоюзного комитета трудового коллектива. Проведение корпоративных мероприятий: праздников, юбилеев и т. п.

3.5. Моральное поощрение преподавателей в виде похвалы, благодарности, грамоты, публикации, отправление на престижные курсы, стажировку и т. п.

4. Улучшение условий труда преподавателей Один из самых главных элементов работы над качеством образования — повышение трудовой мотивации и профессиональной квалификации преподавателей — требует серьезной финансовой поддержки. Потребность в самореализации не может быть удовлетворена при несовершенной учебно-материальной базе профессионально-педагогической деятельности. Чем более совершенна материальная база педагогического труда, чем больше возможностей имеет преподаватель для реализации своего потенциала, достижении целей педагогического процесса, самосовершенствования, тем интереснее ему осуществлять профессиональную деятельность.

5.Поддержка реализации программы Реализация программы развития осуществляется поддержкой инновационными программами методической, психологической служб, программой, направленной на устранение затруднений в педагогической деятельности преподавателя.

6.Ожидаемый результат при повышение уровня качества общеобразовательных знаний учеников. На уровне педагогов:

1. Повышение качества образовательных услуг школы, удовлетворяющих образовательные запросы субъектов образования.

2. Переход преподавателя к практико-ориентированнои и исследовательской деятельности на занятии.

3. Создание своих форм, средств и материалов для обучения по программе самообразования.

На уровне управления школой:

1.Создание единого информационного пространства школы.

2. Локальной сети, открытие информационного центра, создание сайта школы.

3. Создание банка каталогов порталов: образовательных, образовательных сайтов, электронных библиотек и электронной периодики, порталов дистанционного обучения, медиотеки, дистанционного образования.

4. Организация дополнительного образования.

5. Материально-техническое обеспечение учебных дисциплин.

6. Разработка и внедрение методических рекомендаций для осуществления обучения, основанного на индивидуальных учебных планах.

7. Разработка механизмов управления муниципальной образовательной сетью.

На уровне города:

1. Выполнение социального заказа.

2. Создание условий для оказания образовательных услуг населению.

3. Повышения имиджа школы.

Рефлексия деятельности по управлению мотивацией труда преподавателей.

Руководству школы необходимо осмысление своих действий по реализации целей программы, количественных и качественных результатов. Преподаватели, работающие в школе, меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Еще недавно у них были одни потребности, а сейчас — совсем другие. Мотивационный профиль человека постоянно изменяется. Для коррекции системы мотивации в школе необходимо регулярно делать диагностические срезы, проводить беседы и анкетирование педагогов. Обратная связь должна быть регулярной. Полученные результаты должны анализироваться и на основе анализа необходимо проводить комплекс мер по коррекции системы.

Выводы по второй главе Мотивация деятельности педагогов — основная функция управления учреждением образования. Основной целью создания системы управления мотивацией труда педагогов в школе является реализация условий для глубокой заинтересованности педагогов в повышение качества образовательных услуг, и как следствие, интенсивный творческий труд, приводящий к качественному образованию.

Политика в области управления мотивацией труда педагогов должна базироваться на принципах системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

В самую совершенную систему мотивации со временем придется вносить изменения. Необходим регулярный мониторинг системы мотивации труда.

Введение

в образовательных учреждениях новых механизмов финансирования позволяют расширить их финансовую самостоятельность.

Переход на новую систему финансирования обеспечивает прозрачность финансовой деятельности учреждения, открытость её для общественности. У руководителя ОУ появляется возможность согласно финансовохозяйственного плана распоряжаться и направлять денежные потоки в то направление, которое более приоритетно и более значимо для развития учреждения, то есть право управлять ресурсами. В то же время увеличивается ответственность руководителя за каждое принятое решение.

Для повышения эффективности управления руководителю необходимо постоянно повышать свою профессиональную компетентность.

Переход на новую систему оплаты труда является ключевым инструментом повышения качества образовательных услуг. Улучшение качества образования происходит за счет сочетания моральных и материальных методов стимулирования, эффективного использования одного из самых действенных методов стимулирования профессиональной деятельности — материального поощрения.

Качество образования с одной стороны находится в зависимости от уровня материально — технического оснащения, от создания условий для эффективной работы педагогов, а с другой стороны качество дошкольного образования, комфортность пребывания ребенка в детском саду находятся в прямой зависимости от кадрового потенциала учреждения.

С введением НСОТ у каждого педагога появляется мотивация к получению образования, использованию в своей работе новых технологий, что, безусловно, способствует повышению качества работы педагога и как следствие, повышению качества образования.

Новая система оплаты труда педагогических работников решает важные задачи, как по обеспечению качественного образовательного процесса, так и по повышению уровня справедливости в оплате труда педагогов, привлечению общественности к управлению образованием, созданию объективной и прозрачной для всех субъектов образовательного процесса систематической диагностики результатов деятельности педагогов и образовательного учреждения в целом.

Первые шаги в вопросе предоставления бюджетному общеобразовательному учреждению самостоятельности принятия решений в финансово-хозяйственной деятельности сделаны: есть нормативно-правовая база, разработаны локальные акты, своя система оплаты труда. Теперь необходимо руководству и коллективу учреждения грамотно воспользоваться этим правом, выбрать будущее своего учреждения и идти к конечной цели — к повышению качества образования при эффективном использовании бюджетных ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенная работа по изучению теоретических основ мотивации деятельности участников педагогического процесса, обработка и анализ результатов диагностики педагогов позволяют сделать вывод: администрации учебного заведения необходимо продолжать работу по совершенствованию системы мотивации, адекватной состоянию педагогического коллектива и целям развития школы, изучать динамику формирования мотивации профессиональной деятельности.

Психолого-педагогические основы мотивации свидетельствуют о том, что мотивационный компонент сознания личности весьма изменчив и зависит от внутренних и внешних стимулов. Лишь целенаправленное стимулирование изменчивости мотивационного компонента сознания педагога способствует формированию у него мотивации профессиональной деятельности.

Успешная мотивация персонала — залог успеха учреждения и формирования сплоченного коллектива, возможность избегания напряжённости и несправедливости. В этом во многом проявляются профессионализм и искусство хорошего руководителя. А хороший руководитель должен использовать не только собственный опыт, интуицию, но и учитывать наработки учёных и практический опыт талантливых менеджеров прошлого.

Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, общего настроя преподавателей. И как следствие, опять же, улучшение качества труда. Грамотный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированы одинаково. Поэтому он должен точно распознавать актуальные мотивы каждого из своих сотрудников и стараться по возможности удовлетворить потребности каждого. Но управлять следует не самими педагогами, а отношениями в коллективе. Преподаватели изначально мотивированы на педагогический труд, поэтому необходимо создание в организации благоприятных условий для самомотивации личности в направлении раскрытия индивидуального творческого потенциала на почве как профессионального, так и личностного развития для повышения качества управления мотивацией и максимально эффективного использования кадрового потенциала.

Значимость профессионального обучения как мотивирующего фактора трудно переоценить. Однако, для того, чтобы корпоративное обучение играло мотивирующую роль, оно должно быть наградой, а не обязанностью.

Руководителю всегда надо помнить, что и в самую совершенную систему мотивации со временем придется вносить изменения. Необходим регулярный мониторинг системы мотивации труда.

В результате проделанной работы также были определены организационно-управленческие механизмы повышения мотивации педагогических работников в процессе реорганизации образовательного учреждения и по созданию условий для перехода ОУ на новую форму финансирования и оплаты труда, что, несомненно, подразумевает отдельные организационные мероприятия со стороны управления школой. Приведены примеры и последовательность мер сохранения и повышения мотивации отдельных педагогов и всего коллектива в целом.

Гипотеза исследования о том, что мотивация труда педагогов будет являться фактором повышения эффективности управления образовательным учреждением, если определить особенности осуществления мотивации труда педагогов; постоянно осуществлять мониторинг факторов, мотивирующих педагогов к эффективной работе; на основе результатов мониторинга разработать и апробировать систему мотивации профессиональной деятельности педагогов, нашла своё подтверждение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ И ЦИТИРУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Андреева, СЕ. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные / СЕ. Андреева //Российский журнал менеджмента, № 2- 2006. — Т.4. — 25−48 с.

2.Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами.- Питер.- 2004.-831 с.

З. Бакурадзе, А. Б. Мотивация труда педагогов / А. Б. Бакурадзе. — М.;

Сентябрь, 2005. 192 с.

4.Борисова, Е. Подготовка к тренингу: это зеркало работы с персоналом в компании // Служба кадров и персонал., № 8. — 2004. 62−66 с.

5.Бутурлин, М. А. Актуальные направления работы служб персонала //

Деньги и кредит., № 7 -2008. 58−61с.

6.Варданян И. Исследование системы управления мотивацией персонала. //Управление персоналом.- № 15. -2005. -58−66с.

7.Варданян, И. Новые тенденции к мотивации персонала. // Управление персоналом., № 9. — 2005. 93−95с.

8. Версан, В. Стандарт ИСО 9001: его роль в стандартах ИСО 9000 версии 2008 года//Стандарты и качество.-2006.-N7. 66 — 68с.

9. Виханский, О. С. Менеджмент. Гардарики-М., 2002. 283с Ю. Гордиенко, Ю. Ф. Управление персонало. Ростов на Дону.: Феникс, 2004.-352 с.

10.Гущина, Э И. Человек — для рабочего места // Служба кадров и персонал., № 2. -2005.-71−74с.

11.Жариков, Е. С. (Д. п. н., проф.). Психология управления: Книга для руководителя и менеджера по персоналу М.: МЦФЭР, 2002. 512 с. 12. Жуковский, И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального совершенствования сотрудников фирмы. // Управление персоналом., № 13. — 2005. 55−57с.

13.Зеер, Э. Ф. Личностно-ориентированное профессиональное образование. М., 2002.-44 с.

14.3еер, Э. Ф. Личностно-ориентированные технологии профессионального развития специалиста. — Екатеринбург., 2009. — 245 с.

15.3убков, В.Н. Организационно-методические проблемы профессионального воспитания студентов // Среднее профессиональное воспитание., № 11. — 2003. — 32−37с.

16.Иванова, С. В. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час М.- Альпина Бизнес Букс, 2004.

17.Информационные технологии управления // Под ред. Г. А. Титоренко.- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 439 с.

18.Кабаченко, Т. С. Психология управления: Учебное пособие для вузов / М.: Педагогическое общество России., 2003. 384 с

19.Кабаченко, Т. С. Управленческая деятельность.- М., 1996. -146 с.

20 .Калашникова, Л. Формирование имиджа: этот процесс начинается с планирования работы с персоналом // Служба кадров и персонал., № 10.;

2004. — 25−29 с.

21.Калашникова, Л. Формирование имиджа: этот процесс начинается с планирования работы с персоналом // Служба кадров и персонал.,№ 10.-2008. 25−29с.

22.Кафидов, В. В. Управление персоналом: учеб. пособие М: Академический Проект, 2004.-139 с.

23.Колмакова, И. Д. Управление трудом на локальном уровне. //Вестник Челябинского университета. ,№ 1. 2009. — 48−49с.

24.Крикунова, Т. К. Практическая педагогика: Воспитательная работа в среднем специальном учебном заведении. — М.: Академия, 2009. — 152 с.

25.Кричевский, Р. Л. Если вы — руководитель…: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе М.: Дело., 2003. 349 с.

26.Купера, А. В. Стимулирование труда профессорско-преподавательского и учебно-вспомогательного персонала вуза / А. В. Купера, Ю. Д. Шмидт // Университетское управление. ,№ 6(46). — 2009; 85−89с.

27.Лепешова, Е. Мотивация труда в образовательном учреждении: общие подходы / Е. Лепешова // Школьный психолог. ,№ 9. — 2007. — 40−43с. 28. Львов, С. Как измерить отдачу от инвестиции в развитие сотрудников? // Менеджмент сегодня., № 6. — 2008. — 25−28с.

29.Магура, М. И. Поиск и отбор персонала: М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. 160 с.

30.Маренков, Н. Л. Управление персоналом организаций: Учебное пособие для вузов М. Академический Проект: Трикста., 2005. 460с. 32. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. М., 1995

З1.Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие / И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. — М.: РД, 2003. — 6с. 34. Мищеряков, СВ. Интернет-технологии в развитии персонала. // Управление персоналом., № 18. — 2008. 18−21с.

32. Мусарский М. М. Развитие финансовой самостоятельности в условиях новых организационных форм образовательных учреждений. Тенденции развития образования: проблемы управления и оценки качества образования: Материалы VIII Международной научно-практической конференции (18−19 февраля 2011 года) — М.: Изд. дом «Дело» РАНХ и ГС. 2012. с.50−69.

З3.Нещадин, А. Актуальные проблемы профессионального образования в России // Общество и экономика., 2009. — № 6. — 106−122с. 37. Никитина, Н. Н., Железнякова О. М., Петухов М. А. Основы профессионально-педагогической деятельности. — М.: Мастерство., 2002 -288 с.

34.Патралов, Б. С, Еейжан Н. Ф. Профессиональное воспитание учащихся., 2004. — 88 с.

35.Повышение эффективности воспитательного процесса в учреждении профессионального образования (Аспект оптимизации) / Авт.-разраб. Е. А. Кулагина. Челябинск., 2000. — 78 с.

36.Профессиональная педагогика / Под ред. С. Я. Батышева. — М.: Проф. Образование., 1999. — 904 с.

37.Ричи, Ш. Управление мотивацией М.: ЮНИТИ., 2009. — 251с. 38. Романова, А. В. Структура управления учебно-воспитательным процессом в образовательном учреждении РФ // Стандарты и мониторинг в образовании., № 4. — 2009. 54−58с.

39.Рыжкина, В. Истина где — то там, или аутсорсинг развития персонала // Управление персоналом., № 15. 2007. 16−17с.

40.Савченко, В. К. Реформа энергетики: перестройка работы с персоналом // Управление персоналом., № 14. — 2006. — 15−17с.

41.Самородский, П. С. Методика профессионального обучения: Учебно-методическое пособие для преподавателя специальности «Профессиональное обучение"/ Под ред. В. Д. Симоненко. — Брянск: Издательство БГУ., 2002. — 90 с.

42. Манюрова Г. Х. Критерии оценки эффективности деятельности руководителя и работников ДОУ.// Справочник руководителя дошкольного учреждения. 2011. № 6 С. 78−84.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Задание первое Вспомните и опишите случай, когда вы чувствовали сильную неудовлетворенность условиями своей работы в конкретной школе. В чем были причины неудовлетворенности?

Внимание! Следует разделять неудовлетворенность условиями работы в определенной организации и неудовлетворенность профессией. Вы можете быть не удовлетворены выбором своей специальности, например, в настоящее время вы предпочли бы стать учителем истории, чем учителем литературы, коим являетесь. Вы можете быть не удовлетворены тем, что занимаетесь управлением взрослыми людьми, отвечаете за всю школу. Все перечисленные примеры относятся к неудовлетворенности профессией. И устранить причины этой неудовлетворенности внутри организации невозможно без изменения содержания вашей деятельности. Причины же неудовлетворенности условиями работы в конкретной школе в большей степени зависят от самой организации, а значит, от вас, от вашего руководителя и вашего ближайшего окружения. Не стесняйтесь высказывать неудовлетворенность самыми земными явлениями, например, задержкой заработной платы или отсутствием комфорта в учительской. Помните, что наша жизнь складывается не только из возвышенного, но и из того, что именуется бытом со всеми его большими и малыми проблемами.

Итак, приступаем к выполнению первого задания.

В чем были причины вашей неудовлетворенности условиями труда?______

Вспомните и опишите случаи, когда кто-либо из педагогов вашей школы испытывал сильную неудовлетворенность условиями работы?

Случай первый

____________________________

В чем были причины неудовлетворенности? ________________________

Случай второй

_____________________________________________________________

В чем были причины неудовлетворенности?_______________________ __________________________________________________________________

Случай третий

_____________________________________________________________

В чем были причины неудовлетворенности?________________________

Выпишите причины, которые, на ваш взгляд, вызывают неудовлетворенность педагогов условиями работы в школе.

1.______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Подумайте, что еще может быть причиной неудовлетворенности учителей условиями работы?

1.__________________________________________________________________

Вспомните и опишите случай, когда вы были одержимы работой и трудились на пределе своих возможностей.

Комментарий. Отдельные коллеги считают, что они трудятся на пределе своих возможностей всегда. Смею вас уверить, что подобное невозможно, ибо в противном случае их, как кощунственно это ни звучит, не было бы среди нас.

Что послужило причинами такой одержимости?_____________________ __________________________________________________________________

Вспомните и опишите случаи, когда какие-либо педагоги вашей школы были одержимы работой и трудились на пределе своих возможностей.

Случай первый

_____________________________________________________________

Что служило причинами такой одержимости?_________________ __________________________________________________________________

Случай второй

_____________________________________________________________

Что служило причинами такой одержимости?______________________ __________________________________________________________________

Случай третий

_________________________________________________________________________

Что служило причинами такой одержимости?_________________ __________________________________________________________________

Выпишите причины, которые, на ваш взгляд, в наибольшей степени влияют на желание большинства учителей работать лучше.

1.____________________________________________________________________

Что еще может быть причиной возникновения желания работать эффективно у педагогов вашей школы?

1.____________________________________________________________

* * *

А теперь положите перед собой два перечня — причины неудовлетворенности педагогов и причины возникновения у них желания работать эффективнее. Насколько они отличаются друг от друга? Какие причины упоминаются и в том, и в другом списках?

Условия работы, отсутствие или низкий уровень которых вызывает неудовлетворенность трудом в конкретной организации, Ф. Герцберг назвал гигиеническими факторами. Высокий уровень этих факторов снижает чувство неудовлетворенности педагогов своим трудом. Однако даже если эти факторы очень хорошо развиты, то, как правило, они практически не влияют на желание учителей работать эффективнее, о чем свидетельствует описанная выше история. Традиционно к гигиеническим факторам относят заработную плату, уровень комфорта рабочих мест, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля за персоналом со стороны администрации. Как правило, работник обращает внимание на подобные факторы, когда чувствует их недостаточность. Высокий уровень воспринимается как нечто должное, а значит, не мотивирует работать эффективнее. Но понижение уровня гигиенических факторов, пусть самое незначительное, вызывает неудовольствие. Например, наверняка вам приходилось наблюдать возмущение учителей по поводу невыплаченной в срок какой-либо надбавки, даже если ее размер совсем мал.

Факторы, вызывающие у работников желание трудиться лучше, Ф. Герцберг назвал факторами-мотиваторами. К ним обычно относят интерес к работе, возможности для творческого и карьерного роста, признание и одобрение результатов труда, высокую степень ответственности за выполняемую работу. Эти факторы способствуют поддержанию активности в деятельности, даже если в ее процессе приходится сталкиваться со значительными трудностями.

Основной вывод из теории Ф. Герцберга заключается в том, что необходимо разделять факторы, обеспечивающие мотивацию, и факторы, устраняющие неудовлетворенность трудом. Но в реальности они могут частично совпадать, что наверняка вы обнаружите после выполнения первого задания, которое представляет собой довольно грубый инструмент анализа. Но одной диагностики данных факторов недостаточно. Важно определить, на какие из них способен влиять руководитель и как осуществить это влияние. Для этого целесообразно выполнить задание второе.

Задание второе На какие гигиенические факторы (см. результаты выполнения первого задания) вы можете:

А. Воздействовать реально:

1.___________________________

2._________________________ _____________________

3.___________________ ______________

4._____________________________________________________________

5.____________________ __________________________

Б. Можете воздействовать, но при определенных условиях:

В. Не можете воздействовать.

1.______________________________________ ____________________

2.________________________________ ______________________

3.____________________________________ ____________________

4._____________________________ _________________________

На какие факторы-мотиваторы (см. результаты выполнения первого задания) вы можете:

А. Воздействовать реально:

1.____________________________________ ___________________

2.____________________________________ _______________

3._________________________________

4._______________________________ ___________________

Б. Можете воздействовать, но при определенных условиях:

В. Не можете воздействовать:

1._________________________________ _______________

2.____________________________

3._____________________________

4._____________________________ ____________________

Из списка гигиенических факторов выберите один, который достаточно значим для педагогов вашей школы и на который вы реально или при определенных условиях можете воздействовать. Какие шаги вы можете предпринять для устранения у педагогов неудовлетворенности трудом, порожденной этим фактором?

Фактор ____________________________________________

1._______________________________ ______________________

2.________________________________ ______________________

3.___________________________________________________ _

4.____________________________________________ _______

5.__________________________________________ ____

Из списка мотиваторов выберите один, который достаточно значим для педагогов вашей школы и на который вы реально или при определенных условиях можете воздействовать. Какие шаги вы можете предпринять для усиления его действия?

1.__________________________________________ ________

2._______________________________________

3._____________________________________

4.______________________________________ ______________