Исследование факторов текучести персонала на предприятии (на примере филиала «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение»)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Кубанский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

кафедра экономического анализа, статистики и финансов ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

«Исследование факторов текучести персонала на предприятии (на примере филиала „Краснодар бурение“ ООО „Газпром бурение“)»

Краснодар 2015

Содержание Введение

1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения

1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала

1.2 Факторы, влияющие на текучесть персонала

1.3 Методы снижения уровня текучести персонала

2. Анализ текучести кадров в буровой компании филиал «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение»

2.1 Анализ динамики текучести персонала в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение»

2.2 Выявление факторов текучести кадров в филиале

2.3 Разработка рекомендаций по снижению текучести кадров в филиале Заключение Список использованных источников Приложение А

Введение

Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи. Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности. Текучесть зависит от множества факторов, поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения — недовольство работников своим положением. Для многих компаний высокая текучесть кадров — одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры. Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала — это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации. Текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Цель работы: исследование факторов, влияющих на текучесть персонала и разработка рекомендаций по его снижению (на примере филиала «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение»).

Объект исследования: текучесть персонала в организации.

Предмет исследования: факторы текучести персонала.

Для достижения поставленной цели были определены задачи:

Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.

Изучить факторы, влияющие на текучесть персонала.

Описать методы снижения уровня текучести кадров.

Проанализировать текучесть кадров в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение»

Выявить факторы текучести кадров в филиале.

Разработать рекомендации по снижению текучести кадров в филиале.

Методы исследования. Основными методами сбора данных являлись: теоретический анализ работ отечественных и зарубежных авторов по проблеме исследования, анализ документации компании «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение», метод экспертного интервью.

Практическая значимость работы. Результаты исследования помогут снизить уровень текучести персонала в буровой компании филиал «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение» и, как следствие, будут способствовать стабильности персонала, развитию трудового потенциала организации.

Работа состоит из: введения, двух глав, заключения, приложений и списка использованных источников.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты текучести персонала, изучены факторы, влияющие на её уровень, описана методика снижения высокого уровня текучести персонала.

Во второй главе проведен анализ текучести персонала в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение», рассмотрены кадровые показатели, влияющие на её уровень. Также выявлены факторы текучести персонала и разработаны рекомендации по её снижению.

В приложении, А представлена возрастная структура уволившихся сотрудников филиала «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение за период 2012;2014 гг.

1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения

1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала Сегодня текучесть кадров — одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров». Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение: «Текучесть рабочей силы — это движение работников в, либо из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник» .

В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном. В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3−5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие. В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3−5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров. Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить.

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа (отражения) изменения численности и состава персонала используются различные показатели. О. П. Коробейников, Д. В. Хавин и В. В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров.

Коэффициент приема кадров (Кп) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:

Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

Коэффициент текучести кадров (КТ) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период.

Л. Никифорова предлагает следующий расчет коэффициента текучести, который равен отношению числа всех уволенных (как по собственному желанию, так и за нарушения трудовой дисциплины) к среднесписочному числу работников.

Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести персонала, ориентироваться на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка.

Текучесть кадров — это отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию (так называемая активная текучесть), и сотрудников, уволенных по инициативе администрации (так называемая пассивная текучесть).

В. Свистунов и М. Тюленева говорят о следующих формах и видах текучести персонала:

активная

пассивная внутриорганизационная внешняя В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято говорить об активной форме текучести. Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.

При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала. Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации. Внешняя — характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики.

Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:

а) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников;

б) снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и труда вновь принятых рабочих.

При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным. После определения количественной норма текучести, целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации. Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести.

В условиях рыночной экономики потребности организации в сотрудниках меняются вследствие различных причин. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции или оказания организацией услуг могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом Однако текучесть персонала является крайне болезненным процессом, как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации.

В результате исследования современных подходов к оценке текучести персонала, выявлено, что текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся, либо уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, влияющие на текучесть персонала.

1.2 Факторы, влияющие на текучесть персонала Факторы, влияющие на текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы.

А) Внутренние факторы:

Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон.

Недостаточные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).

После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие, как в нашем случае, вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Плохие условия труда.

Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.

Нескладывающиеся отношения с руководством.

Неудовлетворенность руководством — в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.

Однообразное содержание работы — частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.

Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании. Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника. В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики.

Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста.

Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста, профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника — перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата — это не прямой определитель удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе филиала, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае — удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию. Уход сотрудника вслед за своим коллегой, другом, подругой, женой и так далее — также распространенное явление. Ведь человек — эмоциональное существо.

Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

" Выжатый" персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов.

Имидж компании.

Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия, надежность организации.

Неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя.

Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

Б) Внешние факторы.

Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.

В) К личностным факторам относятся: возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы.

Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 — 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная — низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового персонала. Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому спектру демотиваторов, среди которых отношения с топ-менеджментом и возможности профессионального развития.

1. Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный уровень полномочий делают работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя.

2. Недостаточная квалификация для выполнения порученных обязанностей, напротив, делает работу слишком трудной. Сотрудник, который постоянно не справляется с поставленными перед ним задачами, испытывает стресс от ощущения собственной неуспешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией.

3. Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.

4. Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит. Наиболее типичные примеры — хорошее знание иностранного языка сотрудника или навыков программирования. Желание найти применение всем своим талантам может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки будут востребованы.

5. Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника.

Депривация таких потребностей, как внимание, уважение, признание, не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его достижениям как к пустому месту.

Таким образом, изучены три группы факторов, влияющие на текучесть персонала.

Это группа внутренних факторов: неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов, отсутствие контроля за адаптацией, плохие условия труда, нескладывающиеся отношения с руководством, однообразное содержание работы, отсутствие карьерного роста; группа внешних факторов: неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов, отсутствие у компании средств на персонал, снижение уровня заработной платы вследствие инфляции; группа личных факторов, таких как: возраст сотрудников, уровень образования и квалификации персонала, опыт работы на предприятии.

Подводя итоги вышесказанного, можно сделать вывод о том, что если детально изучить основные факторы, влияющие на уровень текучести персонала как внутри организации, так и вне ее, можно разработать мероприятия, направленные на стабилизацию кадров.

1.3 Методы снижения уровня текучести персонала Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.

Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7−20% его годовой заработной платы, специалиста — 18−30%, управленца — 70−100%.

По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:

на замену рабочих 7−12% их годовой заработной платы, специалистов — 18−30%,

управляющих — 20−100%.

Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, — потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Поэтому очень важным для снижения текучести персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных методов снижения текучести.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.

Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:

во-первых, прогнозировать количество увольнений, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.

Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.

После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, необходимо разработать программу действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению.

Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров.

Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям — ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.

Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос — является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.

3 ЭТАП. Определение факторов текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем — оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в трудовом кодексе Российской Федерации. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы Трудового кодекса не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.

Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость — с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос — почему уволился работник.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник — подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т. д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет — из-за ухода в армию, женщин — по уходу за ребенком, пожилых работников — в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т. п.). Метод исследования — интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Для этого меры можно разделить на три основные группы:

технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

6 ЭТАП. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи — если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

В результате анализа описанной выше методики, сделан вывод о том, что для снижения текучести персонала, необходимо определить: уровень текучести кадров; уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров; факторы текучести кадров; систему мероприятий, направленных на преодоление излишнего уровня текучести; эффект от осуществления разработанных мер; а также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.

Для того чтобы облегчить разработку рекомендаций, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести персонала.

2. Анализ текучести кадров в буровой компании филиал «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение»

2.1 Анализ динамики текучести персонала в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение»

В этой части работы представлены показатели текучести за период с 2012 по 2014 год. Динамика текучести персонала будет проанализирована по следующим показателям:

Количество выбывшего персонала по собственному желанию Возраст уволившегося персонала Стаж работы в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение» на момент увольнения по собственному желанию Категории уволившихся сотрудников

а) Количество выбывшего персонала:

Рисунок 1 — Динамика среднесписочной численности сотрудников и количества увольнений за период 2012 — 2014 гг.

Рисунок 1 показывает, что среднесписочная численность сократилась с 935 человек в 2012 г до 884 человек в 2013 г и немного увеличилась к 2014 г до 906 человек. Количество увольнений по собственному желанию в 2012 г составляло 184 человека, затем заметно увеличилось до 214 человек в 2013 г и в 2014 г количество увольнений по собственному желанию составило 184 человека.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Естественная текучесть (3−5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер по снижению.

Излишняя же текучесть (более 10%) сказывается на производительности труда, препятствует созданию эффективно работающей команды.

Для того, чтобы понять, естественная или излишняя текучесть кадров на предприятии, рассчитывается коэффициент текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров — отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по собственному желанию к среднесписочной численности за тот же период.

Проанализируем текучесть кадров в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение» за последние 3 года (2012 — 2014 гг).

Рисунок 2 — Коэффициент текучести кадров в динамике На Рисунке 2 показано, как изменился коэффициент текучести в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение» за анализируемый период времени. Так в 2012 году он составлял 19,7%, затем он сократился до 12,7% и вновь увеличился до 14,5% в 2013 и 2014 годах соответственно.

б) Возраст уволившегося персонала.

Рассмотрим возрастную структуру уволившихся по собственному желанию за последние 3 года (Приложение А).

Как видно из диаграмм в Приложении А, в 2012 г 42% выбывшего персонала составили сотрудники в возрасте 36−50 лет. Затем, в 2013 и 2014 гг самой многочисленной группой является выбывший персонал в возрасте до 35 лет — 45% и 46% соответственно.

То есть предприятие покидают молодые, перспективные сотрудники.

в) Стаж работы в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение» на момент увольнения по собственному желанию.

Подводя итоги диаграмм, показанных в Приложении Б, можно сделать вывод о том, что за период 2012;201 гг большинство уволившихся сотрудников проработали в филиале до 1 года — 45%, 46% и 36% соответственно, что свидетельствует о существенном недостатке отсутствия системы адаптации сотрудников. Также в 2014 г заметно увеличился процент уволившихся сотрудников со стажем работы свыше 1 года до 3 лет — 26%, тогда как в 2012 и 2013 гг он составлял 14% и 13% соответственно.

г) Категории уволившихся сотрудников.

Проанализируем категории уволившихся в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение» (Приложение В).

Как видно из диаграммы в Приложении В, в основном за период 2012 — 2014 гг увольнялись рабочие (72 человека, 151 человек и 127 человек соответственно), хотя в 2013 году возросло увольнение специалистов (48 человек), а в 2014 году увеличилось количество уволенных руководителей — 20 человек.

Для филиала обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса связана с отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Приступив к работе, сотрудник оказывается в ненамеренно созданном информационном вакууме, что влияет как на объективные результаты его работы, так и на его личную удовлетворенность.

Проанализировав структуру уволившихся работников в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение», можно сделать выводы, что коэффициент текучести кадров достаточно высок (в 2014 г. он составил 14,5%), средний возраст уволившихся за период 2012 — 2014 гг — до 35 лет. Самой многочисленной группой уволившихся стали работники, проработавшие в филиале до 1 года. Количество уволившегося по собственному желанию персонала увеличивается, а основная категория выбывшего персонала — рабочие, но среди специалистов и руководителей наблюдается тенденция к увеличению. Вследствие этого, выявлены слабые стороны кадровой политики филиала: отсутствие системы адаптации, недостаточное функционирование системы наставничества.

2.2 Выявление факторов текучести кадров в филиале Сегодня Буровая компания филиал «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение» — одно из крупнейших буровых предприятий России по строительству всех видов скважин на территории Российской Федерации.

Особую гордость филиала составляет его дружный, творческий коллектив. Администрация филиала большое значение придает работе с молодыми работниками и потому выступила инициатором проведения конференции молодых специалистов, в которой принимают участие молодые работники филиала.

Однако, за последние три года ситуация немного изменилась.

В результате обработки и анализа кадровых показателей, документации предприятия и при использовании метода экспертного интервью в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение» были выявлены следующие факторы, влияющие на текучесть персонала:

Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов Отсутствие системы адаптации Отдаление руководства от сотрудников

Неудовлетворённость трудом Долгий процесс документооборота Недостаточное количество обучения новым стандартам и регламентам (переквалификации) уже работающего персонала Выход филиала из системы ОАО «Газпром» .

В результате процедуры отбора персонала в филиал попадают сотрудники, не знающие специфику работы на данном предприятии. Из-за отсутствия системы адаптации сотруднику очень тяжело влиться в коллектив и своевременно справляться со своими обязанностями.

Из-за того, что в структуру филиала включены подразделения, которые располагаются в Краснодарском, Красноярском краях, Иркутской области, республике Саха (Якутия), возникают проблемы отдалённости руководства от сотрудников, долгий процесс документооборота. Это создаёт некомфортные условия для сотрудников, работающих на расстоянии друг от друга.

За последнее время из-за тяжелой экономической обстановки в стране, в филиале уменьшились расходы на переквалификацию персонала.

Также важным фактором увеличения текучести стал выход ООО «Газпром бурение» из системы ОАО «Газпром» 11 марта 2011 г. Сотрудники филиала «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение», имеющие большой стаж на предприятии, потеряли уверенность в завтрашнем дне и покинули организацию. Это наглядно можно увидеть на Рисунке 1 Приложения, А — 42% уволившихся — сотрудники в возрасте 36−50 лет. На их место пришли новые, молодые сотрудники, которые уже в 2013 и 2014 гг также стали увольняться. (Рисунок 2, Рисунок 3 Приложение, А — 45% и 46% уволенных сотрудников в возрасте до 35% в 203 и 2014 гг соответственно).

Итак, можно сделать вывод, что указанные выше факторы увольнений сотрудников в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение» были выявлены на основании обработки кадровых данных и метода экспертного интервью. Но для определения ещё большего количества факторов увольнения сотрудников полезно будет ввести в компанию собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

2.3 Разработка рекомендаций по снижению текучести кадров в филиале С факторами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние, разработав рекомендации по снижению текучести. Для филиала «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение» разработаны следующие рекомендации:

Важно ввести систему анкетирования уволенных сотрудников. (Приложение Г). Это необходимо для выявления объективных факторов, влияющих на увольнения сотрудников, что поможет анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их для снижения уровня текучести кадров до приемлемого уровня.

Необходимо вести профессиональный подбор персонала в организацию, привлекая передовые и проверенные рекрутинговые компании и избегая принципа приёма сотрудников «по звонку» .

Необходимо разработать систему адаптации персонала, доработать и контролировать функционирование существующей на предприятии системы наставничества. текучесть персонал кадры адаптация Следует производить исследование удовлетворенности трудом, в соответствии с которыми можно улучшать условия труда. Для этого используется метод анкетирования персонала.

Рекомендовано рассмотреть возможность увеличения затрат предприятия на обучение и повышение квалификации сотрудников.

Необходимо провести или заказать исследование мотивации сотрудников, чтобы точно знать, чего они хотят от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

Следует пересмотреть пункты, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя, а также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

Заключение

На сегодняшний день важным условием стабильного и успешного функционирования организации является устойчивость коллектива, то есть урегулирование такого процесса как текучесть кадров в организации. Эффективность работы организации во многом зависит не только от ее технического оснащения, но и от различного рода человеческих факторов. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства.

При написании данной работы был осуществлен ряд задач, что помогло реализовать поставленную цель исследования.

В частности, были описаны современные подходы к оценке текучести персонала на основе исследования литературы по проблемам текучести, представленного в первой главе работы. Это позволило сделать вывод о том, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом.

В ходе написания работы были изучены три группы факторов, влияющие на текучесть персонала.

Это группа внутренних факторов: неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов, отсутствие контроля за адаптацией, плохие условия труда, нескладывающиеся отношения с руководством, однообразное содержание работы, отсутствие карьерного роста; группа внешних факторов: неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов, отсутствие у компании средств на персонал, снижение уровня заработной платы вследствие инфляции; группа личных факторов, таких как: возраст сотрудников, уровень образования и квалификации персонала, опыт работы на предприятии. Если детально изучить основные факторы, влияющие на уровень текучести персонала как внутри организации, так и вне ее, можно разработать мероприятия, направленные на стабилизацию кадров.

В результате анализа описанной в работе методики, сделан вывод о том, что для снижения текучести персонала, необходимо определить: уровень текучести кадров; уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров; факторы текучести кадров; систему мероприятий, направленных на преодоление излишнего уровня текучести; эффект от осуществления разработанных мер; а также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.

Проанализировав структуру уволившихся работников в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение», были сделаны выводы, о том, что коэффициент текучести кадров достаточно высок (в 2014 г. он составил 14,5%), средний возраст уволившихся за период 2012 — 2014 гг — до 35 лет. Самой многочисленной группой уволившихся стали работники, проработавшие в филиале до 1 года. Количество уволившегося по собственному желанию персонала увеличивается, а основная категория выбывшего персонала — рабочие, но среди специалистов и руководителей наблюдается тенденция к увеличению. Вследствие этого, выявлены слабые стороны кадровой политики филиала: отсутствие системы адаптации, недостаточное функционирование системы наставничества.

На основании обработки кадровых данных и метода экспертного интервью в филиале выявлены факторы, влияющие на текучесть персонала.

Но однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения. Пример такой анкеты представлен в Приложении Г.

Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению. Например, если виной уровень заработной платы, необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения зарплат, премиальных или введение других вариантов финансовой мотивации персонала. Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения. Тот факт, что сотрудники увольняются из компании, не проработав в ней и года, позволяет сделать вывод о необходимости введения системы адаптации в филиале.

Необходимо выявить тот уровень текучести кадров, который позволяет компании работать в стабильном режиме, и всегда стараться его придерживаться.

Методы борьбы с текучестью кадров, в принципе, могут быть очень индивидуальными в одной и той же ситуации, но с разными людьми. Главное — это четкое определение первопричины и оперативное ее устранение. Несвоевременное понимание того, что с текучкой нужно бороться — может оказаться слишком дорогим удовольствием для компании. Постоянный мониторинг и анализ причин увольнения сотрудников и, конечно же, поиск и внедрение в жизнь методов борьбы с ними — все это принесет огромные плоды для бизнеса.

Список использованных источников

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2010. — № 1. — С. 50−52.

Аскарова В. В. Проблемы текучести персонала в организациях. // Отдел кадров. — 2012. — № 2

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. URL: http://www.aup.ru/books/m152/

Баширова Р. Ф., Кузнецова А. Р. Формирование кадрового резерва // Проблемы экономики и управления в аграрном предпринимательстве Республики Башкортостан. Кликич Л. М., Галиев Р. Р. Министерство сельского хозяйства РФ; Башкирский государственный аграрный университет; Экономический факультет. — Уфа: БашГУ, 2010. — С. 91−93.

Ведущий портал о кадровом менеджменте. Мобильность кадров [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hrm.ru/mobilnost-kadrov

Вундерер Р. Маркетинг персонала — искусство создания благоприятных условий труда // Управление персоналом. Тематический сборник статей. № 9. М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2010. С. 17.

Григорьева И. Текучесть кадров [Электронный ресурс] - www.bonsk.ru

Долгополова И. В. Модель компетенций наставника по должности «маркшейдер» на примере ОАО «Уралкалий» / И. В. Долгополова, Е. В. Вещагина // Наука в решении региональных проблем: сб. научн. трудов с международным участием. — Пермь: Изд-во ПНИПУ, 2012. — Вып. 8. — С. 264−272.

Долбунов А. А. Текучесть кадров — основная проблема предприятий // Маркетинг. — 2011. — № 12. — С.57−64.

Каверина, Ю. Почему люди уходят и что с этим делать [Электронный ресурс] - www.kadrovik.ru

Косаренко Н. Н., Маренков Н. Л. Управление персоналом организации: учебник. — М., 2012. — 231с.

Краснова В. М. Управление персоналом. Текучесть кадров. Опыт консультирования URL: http://corpus-q.ru/Statya10.htm

Кибанов, А. Покидая прежнее место работы [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2008. — № 3

Ключников С. Ю. Стресс и проблемы организации [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.reikimaster.ru/statya/kluchnikov/kluch. php? nn=16

Лазарев С. В. Мотивационные программы по удерживанию сотрудников в компании: учебное пособие. — М., 2012.

Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании [Текст] // Кадровое дело. 2011. — № 2.

Опросник для исследования удовлетворенности трудом [Электронный ресурс] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

Пермякова А., Пермяков М. Управление персоналом: влияние коллективных ценностей на функции мотивации и воспитания" // Человек и труд. — 2010. — № 10. — С. 64−67.

Перцова А. Как управлять текучестью персонала // Секрет фирмы. — 2012. — № 9.

Пленкина В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие по направлению «Менеджмент» / В. В. Пленкина, Е. Л. Чижеская, И. В. Осиновская. — Тюмень: ТюмГНГУ. — 2011.

Проблема текучести кадров и пути её решения [Электронный ресурс] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html

Радкевич М. С. Эргономика и ее значение для оптимизации трудовой деятельности человека / А. А. Рабцевич, М. С. Радкевич // Молодой ученый. — 2014. — № 5. — С. 306−307.

Ребров А. В. Факторы формирования мотивации российских работников // Социологические исследования. — 2011. — № 3. — С. 38−49.

Рогожина А. Снижение текучести кадров за счет внедрения системы адаптации и обучения производственного персонала [Электронный ресурс] // Кадровик. Ру. — 2011. — № 7. — Режим доступа: www.kadrovik.ru

Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. № 11. С. 94 — 107.

Свистунов, В. Современные подходы к оценке текучести персонала [Текст] / В. Свистунов, М. Тюленева // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2010. — № 6.

Соломандина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т. О. Соломандина, В. Г. Соломандин. — 2-е изд. — М.: Юнити-Дана, 2013. — 342 с.

Сопоев С. А. Адаптация молодых специалистов в современных российских организациях: диссертация канд. соц. наук / С. А. Сопоев. — М., 2013. — 133 с.

Скавитин, А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров [Электронный ресурс] // Управление персоналом — http://www.aup.ru/articles/personal/

Скавитин, А. В. Винокуров М.А. Практические подходы к определению структуры выбытия работников предприятия // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии [Электронный ресурс] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59.

Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. 695 с.

Филина Ф. Н. Как бороться с текучестью кадров // Российский бухгалтер [Электронный ресурс] - /http://www.rosbuh.ru, 26.11.2007.

Черный С. А. Анализ влияния экономического потенциала предприятия на его конкурентоспособность / С. А. Черный, А. В. Копотева, К. А. Гуреев // Актуальные проблемы экономики. — 2014. — № 3(153). — С. 238−247.

Чарина Е. В. Отношения в системе «наставник — молодой специалист» / Е. В. Чарина [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://childpsy.ru/dissertations/id/200 046/php

http://www.kadry.ru Информационный портал для HR менеджеров Приложение, А Пример анкеты для работников, увольняющихся по собственной инициативе.

АНКЕТА для работников, увольняющихся по собственной инициативе Уважаемый коллега!

К сожалению, Вы приняли решение покинуть наше предприятие. Для анализа причин увольнения просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, отмечая знаком «Ч» подходящие для Вас ответы. Данные ответов будут храниться в архиве и не подлежат разглашению.

Что стало основными причинами принятия Вами решения об увольнении:

Несоответствие выполняемых мною функций уровню моей квалификации

Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки со стороны руководства Недостаточное материальное вознаграждение Неудовлетворительные условия труда на моем рабочем месте (освещенность помещения, количество сотрудников в кабинете, качество ПК и оргтехники и т. п.)

Напряженный морально-психологический климат в коллективе Качество делового общения (слаженность взаимодействия подразделений) Отсутствие перспективы карьерного роста (новая должность, изменение функционала, повышение самостоятельности, ответственности в работе) Отсутствие условий для профессионального роста Отсутствие возможности повышения квалификации Качество руководства подчиненными Неудовлетворенность социальной политикой предприятия Невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки Удаленность от дома Другие причины ухода:

Как бы Вы оценили психологический климат в нашем коллективе?

Отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и взаимопонимание Отношения в коллективе дружеские, но руководитель вносит напряженность Коллектив разбит на разобщенные группы Работники постоянно конфликтуют между собой Другое:

Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

Система оплаты труда вполне удовлетворительна Низкий уровень заработной платы по сравнению с коллегами Не доволен (а) материальным поощрением (размером вознаграждения, доплат и др.)

Премии выплачивались субъективно, не соответствовали достигнутому результату Другое:

Как Вы оцениваете свое пребывание в нашей организации?

Сделал для организации все что мог Не удовлетворен (а) своей работой в организации Получил (а) много полезного и необходимого для развития карьеры и профессионализма Ухожу с сожалением, но заставляют жизненные обстоятельства Считаю, что меня здесь недооценили Другое:

Посоветовали бы Вы знакомому или родственнику работать в нашей компании

Определенно да Возможно Определенно нет Ваши пожелания предприятию:

Ваши ответы останутся анонимными, однако, для статистики социологического опроса, сообщите, пожалуйста:

Ваш возраст: Категория:

До 30 лет1. Рабочий

31−40 лет2. Специалист

41−50 лет3. Руководитель Свыше 50 лет Продолжительность работы на предприятии

до 1 года свыше 1 года до 3 лет свыше 3 до 5 лет свыше 5 до10 лет свыше 10 лет