Исследование системы оценки персонала в УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз» в рамках программы кадрового резерва и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

В структурном подразделении УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз» система оценки персонала направлена на определение потребности в квалифицированном персонале, в его дальнейшем обучении, продвижении по карьерной лестнице, планировании профессионального развития и карьеры.

Анализ сильных и слабых сторон системы оценки персонала в рамках резерва кадров.

Анализ существующей оценки работников организации необходим для определения положительных и отрицательных сторон действующей на предприятии программы кадрового резерва, поскольку, существующая программа составлена с учетом организационной культуры, с учетом особенностей сферы деятельности. Важно заметить, что необходимость формирования резерва подтверждается возрастным составом работников. Для начала проведем анализ возрастного состава сотрудников. В Таблице 2 можно увидеть общую картину по сотрудникам структурного подразделения УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз» .

Таблица 2 — Возрастной состав сотрудников УКРС и ПНП.

В управлении числится 2504 сотрудника, из которых самую многочисленную по составу группу составляют сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет (34,7%) (рис. 1).

Рисунок 1 — Диаграмма возрастного состава работников.

Следующей по количеству идет группа от 40 до 50 лет, которая в процентном отношении составляет 26,8%. Группы до 30 лет и старше 50 лет соответственно составляют 17,8% и 20,7%.

Анализ возрастного состава персонала позволяет отметить, что на предприятии в основном заняты работники самого активного возраста со стажем и высокой квалификацией.

Так как программа кадрового резерва предполагает включение в резерв сотрудников на руководящие должности, то важно рассмотреть отдельно возрастной состав руководителей, который включает в себя руководителей не только аппарата управления, но и цеховых подразделений.

Анализ возраста руководителей предприятия позволяет отметить, что группа 50 лет и старше (предпенсионный возраст) является наиболее многочисленной, достаточно многочисленной является также возрастная группа от 40 до 50 лет — 29,3% (рис. 2), что говорит о необходимости подготовки преемников на руководящие должности (табл. 3).

Таблица 3 — Возрастной состав руководителей.

Этот факт вызывает необходимость в формировании резерва руководителей, которые в настоящее время в силу предпенсионного возраста составляют зону риска (либо по состоянию здоровья, либо по личным причинам) и нет никакой гарантии, что они продолжат трудовую деятельность после выхода на пенсию.

Рисунок 2 — Возрастной состав руководителей предприятия.

Другим основанием для формирования резерва, с точки зрения дополнительного развития персонала, является возможность обучения, что связано со спецификой предприятия и его направленностью на непрерывное внедрение новых технологий с применением новейшего оборудования.

Нефтегазовая промышленность связана со специализированной техникой, а также с тяжелыми условиями труда. Именно поэтому от сотрудников требуется высокая адаптивность, а также готовность к развитию и саморазвитию. Все это достигается и реализуется в программе кадрового резерва.

Безусловно, наличие программы резервирования кадров говорит о том, что компания в результате анализа своих потребностей, а также в соответствии с целями компании, правильно внедрила рассматриваемую программу.

Реализация программы по кадровому резерву связано с затратами компании на обучение персонала, которые проводятся как на базе предприятия и образовательных учреждений, так и в других городах с отрывом от производства, доплата сотрудникам во время стажировок, а также дополнительные материальное стимулирование. Этот факт должен четко быть продуман, поскольку некачественная оценка на этапе зачисления в резерв может привести к существенным и неоправданным затратам.

Кроме того, взаимосвязь множества компонентов, от которых зависит эффективность оценки персонала, а также работа всей программы в целом, говорит о том, что необходимо комплексно рассматривать показатели работы программы в целом.

В итоге, необходимо рассмотреть результаты работы по программе резерва кадров, которая отражается во внутренних документах. Начнем с того, что необходимо рассматривать динамику показателей по работе с резервом кадров, сравнивая показатели за предыдущий период и за отчетный период.

По результатам 2014 года, на основании которого написано информационное письмо по работе с резервом кадров, показывает, что планы стажировок и планы самообразования были составлены формально и не содержали конкретных мероприятий, не были согласованы по срокам и объемам. На всех кандидатов по производственному подразделению составлялся один план, в котором менялись только фамилии. Такие планы не позволяют оценить проделанную стажером работу и полученные новые знания по руководящей должности. Контроль и анализ прохождения стажировок со стороны руководителей отсутствовал.

Замещение руководителей на период их отсутствия не всегда происходило из кандидатов, состоящих в резерве кадров. За 2014 год из состоящих в резерве кадров (134 чел.) не участвовали в стажировке 41 человек. В частности, в одном из цеховых подразделений из состоящих в резерве кадров только один человек прошел стажировку. Кроме того, в резерве кадров состоят кандидаты с 2010;2012 годов, которым ни разу не была предоставлена возможность пройти стажировку.

При направлении на обучение не всегда рассматривались кандидатуры из резерва. В результате эффективность работы резерва кадров управления за 2014 год составила 30%.

Оценка кандидата проводится путем заседания комиссии УКРС и ПНП, где оцениваются деловые и профессиональные качества кандидата, и анализируется собранная ранее информация.

Предварительно, до проведения заседания комиссии производится сбор информации. На кандидата заполняется «Карта кандидата на номенклатурную должность», В которую заносятся личные данные кандидата, его стаж работы в целом и в ОАО «Сургутнефтегаз», информация об образовании.

Кроме того, кандидат в кадровый резерв заполняет опросный лист (анкета) на зачисление в кадровый резерв (см. Приложение 1). В опросном листе кандидат отвечает на восемь вопросов, которые должны отразить его мотивацию и самооценку, поскольку в опросном листе присутствуют такие вопросы как: «Что повлияло на ваше желание быть зачисленным в резерв?», «В нижеследующем перечне навыков руководителя расставьте номера от 1 до 10 по степени важности и первоочередности того или иного навыка» и далее приведен список навыков.

Важно отметить, что для всех профессий опросный лист и принцип отбора в кадровый состав одинаковый. Такой недифференцированный подход кадрового резерва не отражает действительной картины. Кроме того, разброс шкалы от 1 до 10, как показали анкеты, побуждает либо завышать, либо усреднять оценку.

За 2014 год в резерве кадров числилось 134 сотрудника, что на 10 человек больше по сравнению с 2013 годом. При этом, важно отметить, что укомплектованность руководящих должностей по сравнению с предшествующим периодом повысилась на 2,7% (см. Приложение 2).

Показателем эффективности работы с резервом кадров также является показатель назначения на освободившиеся руководящие должности. Так, например, в 2014 году на освободившиеся руководящие должности было назначено 26 человек, из которых 9 не из числа сотрудников, включенных в резерв, что составляет примерно 35%. Важно отметить, что освободившиеся должности на момент их повторного комплектования были укомплектованы резервом.

Основными причинами комплектования руководящих должностей являются: боязнь ответственности со стороны резервиста (отказ от повышения), а также несоответствие резервиста должности или недостаток опыта. При наличии возможности стажировки, процент сотрудников прошедших стажировку составляет 52,2%, что на 11,5% ниже 2013 года.

Данная ситуация просматривается на конкретном примере. В резерве кадров на должность главного бухгалтера с 2002 года стоит К. Ольга, которая по сегодняшний день является резервистом, хотя, исходя из положения о резерве кадров, сотрудник не может находиться в резерве более 10 лет. В 2012 году, должность главного бухгалтера оказалась свободной. К. Ольге было предложено перейти на должность главного бухгалтера. Через две недели, сотрудник отказался от должности, объясняя отказ тем, что не сможет справиться с административными вопросами, возникающими внутри коллектива.

При этом данный работник до сих пор стоит в резерве кадров, а на должность главного бухгалтера был взят другой сотрудник из отдела. Сотрудники кадровой службы объясняют нахождение данного работника в резерве кадров тем, что, так как одним из показателей работы с резервом кадров является стажировки, а руководитель предприятия, учитывая ее профессиональную компетентность, требует, чтобы исполняющим обязанности во время отпуска главного бухгалтера была К. Ольга. По этой причине они вынуждены оставлять ее в резерве, чтобы не снижать показатели работы.

В первую очередь, главной проблемой возникновения таких ситуаций является неточная оценка кандидатов, поскольку важно не просто выдвинуть сотрудника для зачисления в резерв и формально оценить его компетенции, но и понять насколько это желание исходит от него, насколько он готов к ответственности.

С другой стороны проблема заключается в том, что в компании отсутствует гибкость системы оценки персонала для структурных подразделений. Это выражается в том, что положение о резерве кадров и процедура оценки стандартна для всех подразделений, хотя, как уже было отмечено, структурные подразделения разделены по сферам деятельности, и это влечет необходимость индивидуального подхода.

Кроме того, прохождение практики в данном управлении, показало, что численность отдела кадров не позволяет тщательно прорабатывать все аспекты не только программы резерва кадров, но и процесса приема на работу.

В связи с этим существует формальное отношение к формированию резерва со стороны всех участников. Сотрудники отдела кадров не всегда соблюдают все рекомендации. Так, например, не на всех резервистов существуют карточки с общими данными, а заключение комиссии заполняется формально. Более того, при заполнении анкет, сотрудники пропускают большую часть вопросов, а из-за неточной формулировки вопроса, неправильно его трактуют, и вписанный ответ зачастую не отражает реальности.

Кроме того, непосредственные руководители при оценке сотрудника либо усредняют показатели, либо их завышают, что не позволяет тщательно определить потребность в обучении.

Другой проблемой является тот факт, что графики отпусков не сопоставляются с программой обучения и стажировок. Так, например, периоды отпусков сотрудника руководящей должности и резервиста могут совпадать, что в дальнейшем отражается на показателях стажировки.

Также, на основании резерва и потребности в обучении, компания заранее определяет какое количество сотрудников записать на те или иные курсы. Заранее дата проведения обучения и список сотрудников отправленных на обучение не определяется, поэтому на момент обучения список сотрудников определяется стихийным образом.

Выводы:

• 1. Концентрация руководителей в возрастной группе старше 50 лет является существенным основанием для формирования кадрового резерва. Что, соответственно, отражает правильное сопоставление целей кадровой политики с общими целями компании.
• 2. Недифференцированный подход методов оценки персонала не отражает действительной картины относительно потенциала сотрудников. В компании присутствует деление руководящих должностей, что соответственно показывает различие в обязанностях, компетенциях и требуемых качеств, но оценка производится по стандартным для всех уровней и структурных подразделений процедурам.
• 3. Неэффективное использование уже сформированного кадрового резерва отражает недостатки системы оценки и контроля обучения и развития кадрового резерва.