Обоснование социально-экономической направленности развития менеджмента, стратегического планирования предприятия на примере АО «Национальная Компания» Про

Содержание Введение

1. Теоретические аспекты стратегического планирования

1.1 Сущность стратегического планирования, предпосылки его развития и необходимость

1.2 Основные положения, принципы и концепции стратегического планирования

1.3 Стратегическое планирование в системе управления

2. Анализ и перспективы развития Акционерного общества «Национальная Компания «Продкорпорация»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

2.2 Анализ системы стратегического планирования

2.3 Мероприятия, проводимые Корпорацией в соответствии со Стратегией индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на 2003;2012 годы, государственными и отраслевыми программами

3. Особенности стратегического планирования на предприятиях Республики Казахстан

3.1 Основные пути совершенствования процесса стратегического планирования на предприятиях Республики Казахстан Заключение Список использованной литературы

Введение

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на Казахстанских предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.

Основы данных проблем заложены в разработке предмета и методов исследования собственности и форм хозяйствования, типов организации производства и форм богатства, денег, рынков, конкуренции и монополии, организации бизнеса, накопления капитала и эффективности производства. У истоков научных исследований этих проблем стоят видные зарубежные ученые, такие, как А. Смит, К. Маркс, А. Маршалл, Самуэльсон, К. Макконнелл и др. Ими сформулированы основные принципы глобального развития общественного производства на базе фундаментальных исследований конкретных механизмов его функционирования.

В настоящее время многие ученые-экономисты стран СНГ — Л. Абалкин, Ансофф И., Петров Л. Н. — работают над изучением вопросов стратегического планирования. Проблемы становления и развития рыночной экономики в Казахстане, её взаимосвязи с мировой экономикой нашли отражение в трудах казахстанских ученых-экономистов Р. Алшанова, У. Алиева, У. Баймуратова А. Есентугелова, Т. Есиркепова, Н. Исингарина, К. Кажимурата, М. Кенжегузина, А. Кошанова, Нурлановой, К. Окаева, О. Сабденова К. Сагадиева С. Сатубалдина, и др.

Вместе с тем необходимо отметить, что на современном этапе учеными-экономистами ещё не до конца раскрыты и не уделяется должного внимания изучению системных свойств экономики. В первую очередь, речь идет о необходимости согласования интересов макроэкономики и микроэкономики, между которыми сейчас наблюдаются острые противоречия о согласованности целого и его части, народного хозяйства и хозяйствующих субъектов.

Цель дипломной работы состоит в теоретико-методологическом обосновании социально-экономической направленности развития менеджмента, стратегического планирования предприятия.

Соответственно поставленной цели предусматривалось решение следующих задач:

на основе обобщения теоретических подходов дать обоснование сущности и содержания понятия стратегического планирования;

определить роль и значение стратегического планирования предприятия;

выявить и обобщить роль и принципы стратегического планирования;

на основе анализа динамики развития менеджмента предприятия выявить особенности их современного состояния и степень тесноты экономических связей между подразделениями корпорации;

проанализировать мероприятия, проводимые Корпорацией в соответствии со Стратегией индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на 2003;2015 годы, государственными и отраслевыми программами.

Предметом исследования является процесс развития социально-экономической направленности стратегического планирования корпоративных структур, обеспечивающий устойчивое развитие общества.

Объектом исследования АО «НК «Продкорпорация» .

Цель и задачи исследования

определили логику и структуру дипломной работы. Научные положения, основные результаты и выводы условно можно разделить на следующие взаимосвязанные блоки.

В первом блоке (глава 1) содержатся теоретические проблемы стратегического планирования.

Во втором блоке (глава 2) — на основе системного подхода обосновываются цели и задачи функционирования корпоративных структур. Цель — социально-экономическая направленность развития корпорации имеет гибкую качественную и количественную определенность и ориентирована на развитие производства, эффективность системы управления. А это, в свою очередь, зависит от организационно-технического уровня производства, конъюнктуры рынка, социальных факторов.

В третьем блоке (главы 3) определяются и анализируются особенности стратегического планирования на предприятии.

Методологической основой работы являются теоретические положения и выводы, изложенные в трудах известных отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического планирования.

В работе широко использованы программные документы правительства по рыночному реформированию экономики, законодательные и нормативные акты РК, материалы министерств и ведомств республики, официальная информация республиканских и зарубежных статистических органов, обзоры по промышленно развитым странам, монографическая и периодическая литература по исследуемой проблеме.

1. Теоретические аспекты стратегического планирования

1.1 Сущность стратегического планирования, предпосылки его развития и необходимость Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют о том, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают гораздо более высокого уровня производительности и прибыльности, чем их конкуренты. Ценность человеческого потенциала как стратегического фактора процветания предприятий увеличилась с увеличением динамичности изменений.

Ввиду этого функция управления человеческими ресурсами играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности предприятий в конце ХХ-начале XXI веков.

Концепция стратегического управления человеческими ресурсами возникла в развитых странах сравнительно недавно: в середине 1980;х гг. ХХ века, хотя, конечно, некоторые элементы стратегического управления использовались отдельными организациями задолго до этого.

Основными параметрами, задававшими условия хозяйствования в то время, и повлёкшими за собой возникновение стратегического управления, его оформление в научно-практическую теорию, являются:

¦ увеличение динамичности факторов внешней по отношению к организации среды, оказывающих влияние на её деятельность;

¦ рост количества этих факторов;

¦ усиление непредсказуемости направления их развития;

¦ рост интенсивности их влияния на организацию, достижение синергетического эффекта в их взаимосвязи друг с другом.

Увеличение динамичности факторов внешней среды прослеживается на протяжении всех этапов развития человечества. Задача же хозяйствующих субъектов адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды и соотносить свои действия друг с другом была актуальна во все времена. Однако по мере развития производительных сил и усиления конкуренции эта задача становится одной из основных. Так, если на начальном этапе развития капитализма, в конце XVIII века, период времени между изобретением принципиально новых технологий был большим, а сами технологии были сравнительно простыми для освоения, организации могли без каких-либо сложностей приспосабливаться к ним и внедрять в свою деятельность, то, начиная с 1970;1980;х гг., возникновение новых технологий происходит постоянно, усилия же, необходимые для их освоения, возрастают. При этом примечательно, что если раньше сложности возникали с производством и примечательно, что если раньше сложности возникали с производством и установкой производственных фондов, а не с их освоением работниками, то в настоящее время основной проблемой в организации производства является человеческий фактор. Так, при наличии денежных средств довольно просто закупить новейшее производственное оборудование и установить его. Однако далеко не всегда можно найти людей подходящей специальности для работы на нём, довольно сложно мотивировать их на высокоэффективную деятельность. Нужно также учитывать, что изменения, связанные с людьми, например, с их квалификацией, происходят довольно медленно, и начинать их нужно задолго до того, как они будут реально востребованы. В данном случае необходимость внедрения стратегического управления выражается в том, что организация опережающего профессионального образования является объективной реальностью, отказ от следования которой ведёт к снижению прибыли предприятия.

Помимо возрастания трудностей с наймом и обучением персонала, всё больше и больше проблем возникает с его удержанием на предприятиях.

С начала двадцатых-тридцатых годов ХХ века количество влияющих на организацию факторов было невелико: рынки сбыта быстро росли, конкуренция была низкой, существовал дефицит многих товаров. В связи с этим управление хозяйствующими субъектами до конца 20-х — начала 30-х гг. ХХ века рассматривалось вне их связи с внешней средой. Однако постепенно, по мере дальнейшего развития рыночных отношений, организации стали вынуждены «приспосабливаться к своей весьма многообразной внешней и внутренней среде, и главные причины того, что происходило внутри организации, следовало искать вне них» .

В первой половине ХХ в. руководитель организации в ходе своей деятельности, мог ориентироваться не более чем на год вперёд на основе результатов предыдущего года хозяйствования, а в 50−60-е годы в управлении стали распространяться экономико-математические методы, в том числе экстраполяционные, то уже к концу 70-х-началу 80-х гг. стало невозможно конструировать будущее исходя из тенденций прошлого. Так, исходя из динамики численности работников различных специальностей за прошлые годы, нельзя было определить потребность организации в них на плановый период. В расчётах стало необходимо опираться не на прошлое, а на будущее. Только на основе информации о том, какую позицию должно занимать предприятие в будущем и можно стало определить количественную и качественную потребность организации в работниках.

Усиление интенсивности воздействия отдельных факторов внешней среды на хозяйствующие субъекты связано с усилением конкуренции в экономической деятельности развитых стран, когда отдельные субъекты рынка стали более интенсивно вступать во взаимодействие друг с другом, отстаивая свои интересы. В сфере управления персоналом отношения организации с сотрудниками также всё больше принимают рыночный характер. Раньше «организация в сознании её сотрудников была вечной представлялась многоуровневой иерархической системой, по вертикали которой человек может продвигаться в течение всей рабочей жизни предоставляла сотруднику гарантированный доход и участие в своём собственном процветании. В обмен на это человек был лоялен с собственной организацией, он отдавал ей свои силы, своё сердце» .

Сегодня же ситуация носит иной характер: «Сотрудники рассматривают свою карьеру не как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны. Эти проекты могут быть реализованы в рамках одной организации, а могут быть и в рамках нескольких». Привлечь и удержать работников основная задача современной организации, особенно если она «получает наиболее существенное превосходство над соперниками, если её рядовой персонал первоклассно исполняет каждодневные процедуры» .

В настоящее время одним из основных факторов, оказывающих влияние на адаптацию организации к условиям изменяющейся внешней среды, является человеческий фактор.

Именно обладание организацией работниками, способными воспринимать инновации, имеющие высокую квалификацию, умеющие работать в рабочих группах и так далее, создаёт основу её стратегически устойчивой позиции во внешней среде.

Изменение рассмотренных выше факторов происходило постепенно, на протяжении многих лет, в связи, с чем можно выделить ряд этапов на пути к возникновению методологии стратегического управления, которая рассматривается в следующей главе.

Таким образом, в наше время, в хаотично изменяющейся внешней среде концепция стратегического управления не является панацеей и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и приносит в управление организацией определённую системность. Однако нельзя и забывать, что в организациях, не имеющих чёткой стратегии, развитие имеет эволюционный характер и может не соответствовать вызовам внешней среды, тогда как в организациях, управление которыми построено в соответствии со стратегическим планом, такое развитие соответствует условиям хозяйственной деятельности, что позволяет организации создавать конкурентоустойчивую позицию в стратегическом периоде.

Существует ряд других факторов, определяющих место стратегического управления персоналом в системе управления современными предприятиями. Среди них наиболее важным является превращение работников в собственников своих предприятий, что переносит отношения «работодатель — наёмный работник» на качественно новый уровень. Между ними возникают отношения взаимной ответственности, в которые включаются другие акционеры, потребители, органы государственной власти. В результате этого удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики предприятий, а не средством к достижению организационных целей.

Таким образом, возникновение стратегического управления персоналом на современном промышленном предприятии имеет объективные предпосылки и его использование действительно необходимо для устойчивой работы предприятий в долгосрочном периоде. История развития концепции стратегического управления насчитывает всего 20−30 лет, однако она уже получила широкое распространение в работе предприятий многих стран. Нужно отметить, что возникновение теории стратегического управления человеческими ресурсами и её внедрение в хозяйственную деятельность организаций связано не только с необходимостью, вызванной факторами внешней по отношению к ним среды, но и с теми возможностями, которые предоставляет математический, статистический, экономический аппарат в различные периоды времени развития общества.

Так, в 40−50-е гг. ХХ в. В управлении организациями не было необходимости в создании большого количества специальных отделов, занимающихся специфическими задачами, и все основные вопросы успешно решались на уровне штаб-квартиры — высшем звене организаций. Не было даже служб среднеи долгосрочного планирования. Финансовое планирование осуществлялось для каждой крупной производственной функции: производства, маркетинга, международным операциям и так далее на год по отдельным статьям.

Однако годовые стратегические планы редко содержат в себе все стратегические события, которые будут иметь место в ближайший год. Непредвиденные события, неожиданные возможности или угрозы, а также постоянный поток новых предложений заставляют менеджеров изменять спланированные действия и принимать внеплановые меры. Нельзя откладывать изменения стратегии до тех пор, пока не придет время работать над стратегическим планом следующего года. Стратегические планы, принятые с запозданием и вовремя не скорректированные, не имеют никакого смысла. Те менеджеры, которые ограничивают принятие стратегических решений регулярным циклом планирования (когда невозможно избежать подготовки плана), имеют неправильное представление о том, каковы их обязанности по принятию решений. Составление стратегий лишь раз в год по причине того, что это нужно делать, ставит под сомнение успех принимаемых управленческих решений. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

· Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

· Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

· Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

· Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

· Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители казахстанских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у казахстанских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий Казахстана существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы.

Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление — взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной казахстанской действительности, в условиях, когда платежеспособный внутренний спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое планирование деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит казахстанской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

В первой половине ХХ в. руководитель организации в ходе своей деятельности, мог ориентироваться не более чем на год вперёд на основе результатов предыдущего года хозяйствования, а в 50−60-е годы в управлении стали распространяться экономико-математические методы, в том числе экстраполяционные, то уже к концу 70-х-началу 80-х гг. стало невозможно конструировать будущее исходя из тенденций прошлого. Так, исходя из динамики численности работников различных специальностей за прошлые годы, нельзя было определить потребность организации в них на плановый период. В расчётах стало необходимо опираться не на прошлое, а на будущее. Только на основе информации о том, какую позицию должно занимать предприятие в будущем и можно стало определить количественную и качественную потребность организации в работниках.

Усиление интенсивности воздействия отдельных факторов внешней среды на хозяйствующие субъекты связано с усилением конкуренции в экономической деятельности развитых стран, когда отдельные субъекты рынка стали более интенсивно вступать во взаимодействие друг с другом, отстаивая свои интересы. В сфере управления персоналом отношения организации с сотрудниками также всё больше принимают рыночный характер.

Раньше «организация в сознании её сотрудников была вечной представлялась многоуровневой иерархической системой, по вертикали которой человек может продвигаться в течение всей рабочей жизни предоставляла сотруднику гарантированный доход и участие в своём собственном процветании. В обмен на это человек был лоялен с собственной организацией, он отдавал ей свои силы, своё сердце» .

Сегодня же ситуация носит иной характер: «Сотрудники рассматривают свою карьеру не как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны. Эти проекты могут быть реализованы в рамках одной организации, а могут быть и в рамках нескольких». Привлечь и удержать работников основная задача современной организации, особенно если она «получает наиболее существенное превосходство над соперниками, если её рядовой персонал первоклассно исполняет каждодневные процедуры» .

В настоящее время одним из основных факторов, оказывающих влияние на адаптацию организации к условиям изменяющейся внешней среды, является человеческий фактор.

Именно обладание организацией работниками, способными воспринимать инновации, имеющие высокую квалификацию, умеющие работать в рабочих группах и так далее, создаёт основу её стратегически устойчивой позиции во внешней среде.

Изменение рассмотренных выше факторов происходило постепенно, на протяжении многих лет, в связи, с чем можно выделить ряд этапов на пути к возникновению методологии стратегического управления, которая рассматривается в следующей главе.

Таким образом, в наше время, в хаотично изменяющейся внешней среде концепция стратегического управления не является панацеей и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и приносит в управление организацией определённую системность. Однако нельзя и забывать, что в организациях, не имеющих чёткой стратегии, развитие имеет эволюционный характер и может не соответствовать вызовам внешней среды, тогда как в организациях, управление которыми построено в соответствии со стратегическим планом, такое развитие соответствует условиям хозяйственной деятельности, что позволяет организации создавать конкурентно-устойчивую позицию в стратегическом периоде.

Существует ряд других факторов, определяющих место стратегического управления персоналом в системе управления современными предприятиями. Среди них наиболее важным является превращение работников в собственников своих предприятий, что переносит отношения «работодатель — наёмный работник» на качественно новый уровень. Между ними возникают отношения взаимной ответственности, в которые включаются другие акционеры, потребители, органы государственной власти. В результате этого удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики предприятий, а не средством к достижению организационных целей [2, 4].

В современном Казахстане стратегическому управлению в целом, и стратегическому управлению персоналом — в частности, пока уделяется внимания меньше, чем следовало бы: «к очевидным недостаткам Казахстанских управленческих систем на корпоративном уровне следует отнести крайне слабое использование стратегических подходов в регулировании производственно-хозяйственной деятельности». В 2002 году только 48% предприятий имели документ со стратегией развития на несколько лет и «подобные планы пока, не секрет, не соответствуют нормам менеджмента, свойственным американским, японским и западноевропейским компаниям» .

В настоящее время для эффективного ведения бизнеса, а также для совершенствования управления необходимо знать основные положения, принципы и концепции стратегического планирования.

1.2 Основные положения, принципы и концепции стратегического планирования Одним из основных понятий концепции стратегического управления, в частности, стратегического управления человеческими ресурсами, является понятие конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество включает те способности организации, которые позволяют ей занимать конкурентно устойчивую позицию в стратегическом периоде. В основе него лежат отличительные способности организации, которые при помощи стратегии превращаются собственно в конкурентное преимущество. Следует разграничивать понятия отличительной способности и воспроизводимой способности. Воспроизводимой способностью является та, которой хоть и нет в настоящее время у конкурентов, но которая может быть воспроизведена ими в краткосрочном периоде. Например, воспроизводимой способностью может являться новое оборудование или перенесение трудоёмкого производства в страны с душёвой рабочей силой, то есть может быть воспроизведено за деньги.

Практика показывает, что конкурентные преимущества в настоящее время возникают, прежде всего, в сфере персонала, в связи с чем стратегическое управление человеческими ресурсами занимает важное место в системе управления организаций в развитых странах мира. Помимо отсутствия подобной способности у конкурентов, отличительная способность должна создавать потребительскую ценность и быть незаменяемой на какой-либо другой вид ресурсов.

Выше уже говорилось, что разработка стратегий осуществляется как на организационном, так и на функциональном уровнях. Каждая из стратегий должна обладать при этом внутренним и внешним соответствием (интеграцией, связыванием).

Внешнее соответствие означает, что функциональные стратегии, в частности, стратегия в области человеческих ресурсов, соответствуют друг другу и организационной стратегии. Внутреннее соответствие достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных и взаимоподдерживающих направлений политики в отдельных функциональных областях.

Польза стратегического соответствия состоит в том, что оно приводит к достижению синергетического эффекта функциональных стратегий в ходе реализации стратегии организационной.

Помимо соответствия отдельных стратегий друг другу, необходимо обеспечивать их гибкость. И при трансформации организационной стратегии должна существовать возможность безболезненного изменения функциональных стратегий, в частности, стратегии в области человеческих ресурсов.

Управление персоналом организации можно определить как «целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающую разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании:

· системы управления персоналом;

· планирования кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала;

· определения кадрового потенциала и потребности организации в персонале" .

Технология стратегического планирования имеет ряд этапов, к которым относятся анализ внешней и внутренней среды, формирование видения организации, постановка стратегических целей, формирование стратегии. Для того чтобы занимать конкурентно устойчивую позицию, организация должна иметь конкурентные преимущества, которые отличали бы её от других организаций и позволяли бы ей вести свою деятельность более эффективно. И практика управления свидетельствует о том, что в настоящее время конкурентные преимущества перемещаются из сферы материальных активов, в сферу персонала, что и приводит К восприятию работников как ценных активов и применения стратегического подхода к управлению ими для создания возможности формирования конкурентного преимущества стратегия в области человеческих ресурсов должна быть гибкой, что обеспечивает адаптивность организации к внешней среде, а также должна соответствовать другим функциональным стратегиям и организационной стратегии.

Стратегическое планирование, его логика опирается на определение закономерности, получившие название принципов планирования. Под принципом планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, так и самой практики планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.

Так как стратегическое планирование является центральным элементом системы управления обществом, фирмой, для него также общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым относят:

1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики.

2. Принцип единства централизма и самостоятельности.

3. Принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений.

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений.

Применительно к стратегическому планированию названные принципы управления имеют следующее содержание.

1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики. Содержанием этого принципа является требование, согласно которому разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной к реализации соответствующими субъектами управления. На макро уровне — политики правящей партии (блока партий), реализуемой сформулированным ею правительством. Она должна обеспечить сохранение экономических и социальных основ общества, выражать интересы определенной части его населения. В этих условиях плановые документы являются инструментом реализации политики, господствующих в данное время классов, социальных общностей людей и выступают поэтому, не только в качестве социально-экономических и хозяйственных решений, но и решении политических. Объективной основой данного принципа является стремление субъектов управления обеспечить единство всей системы интересов на базе которых и формируется политика классов, различных социальных общностей. Сказанное означает, что политика есть не что иное как организационно оформленная система интересов соответствующих общностей людей. Она выражает их отношение между собой и к государству, направление его деятельности в сторону, позволяющую реализовать эти интересы. Так как в системе интересов центральное место занимают экономические интересы, они являются определяющими по сравнению со всеми другими и в этом смысле политика не может не быть концентрированным выражением экономики. Вместе с тем, для беспрепятственного развития экономики, нужны соответствующие политические условия, необходимо государство со всеми своими институтами, органами власти. Поэтому политика выступает в качестве направляющего русла, в рамках которого функционирует экономика любой страны. Следовательно, без приоритетного начала политики в управлении экономикой, последняя не может успешно развиваться, чем и определяется соотношение между экономикой и политикой.

На микро уровне собственники коммерческих организаций формируют политику, определяющую направление их развития, распределение финансовых результатов деятельности в соответствии со своими интересами.

2. Принцип единства централизма и самостоятельности. Сущность этой закономерности стратегического планирования состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывать их интересы, а с другой — обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении.

В рыночном хозяйстве централизм обеспечивается, прежде всего, системой государственного заказа, разработкой и реализацией федеральных и региональных целевых комплексных программ, мероприятиями финансовой, кредитной и валютной политики, социальной защиты населения и т. д. Вместе с тем, в рамках существующего законодательства коммерческие организации свободны в своих действиях, в подготовке и реализации планов своей текущей и перспективной работы.

В рамках фирмы, корпорации, централизм и самостоятельность в стратегическом планировании, находят свое конкретное воплощение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в т. ч. и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы, корпорации.

Соотношение между централизмом и самостоятельностью носит конкретно-исторический характер, то есть может изменяться в зависимости от задач и особенностей развития страны в тот или иной период времени, в зависимости от внешних и внутренних условий.

3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ и планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:

а) действия всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление движения его отдельных элементов и сфер деятельности. Это означает, что, разрабатывая прогнозы, проекты стратегических программ и планов, их составители должны исходить из сущности, содержания и форм проявления в практической деятельности и экономических законов рыночного хозяйства, и законов развития социальных отношений, и законов развития науки и техники;

б) глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники, в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики, материализации в хозяйственной практике важнейших направлений научно-технического прогресса, экологизации производства, обеспечении его социальной направленности, а также высокий уровень интенсификации и эффективности;

в) на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы, корпорации на своевременное техническое перевооружение, реконструкцию и обновление производства, восприимчивость к научно-техническому Прогрессу, быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;

в) обеспечение в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

г) повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических программ и планов;

д) постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов;

е) обеспечение комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования.

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении заданий стратегических программ и планов. Этот принцип означает: во-первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективов коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе, управления стратегических целей Программ и проектов планов, а также подготовки мероприятий, способствующих их достижению; во-вторых, при регулировании Воспроизводственных процессов, происходящих в национальной экономике с помощью федеральных и региональных целевых, комплексных стратегических программ и планов, решать эти проблемы исходя из приоритета для всех членов общества интересов укрепления его безопасности, обороноспособности, социальной защищенности граждан и других общечеловеческих ценностей; в-третьих, создание с помощью системы экономических стимулов, в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот, обеспечения необходимыми материальными ресурсами, личной и коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий.

Несогласованность интересов хозяйствующих субъектов, внутри трудовых коллективов не позволяет управлять экономическими и социальными процессами, достигать намеченных целей, а отсутствие экономических стимулов трудовой активности людей, ведет к низкой эффективности труда, к разрушению самой экономической системы.

Кроме охарактеризованных выше общих принципов управления стратегическое планирование опирается на три специфических или локальных принципов. В состав этой группы принципов стратегического планирования входят:

1. Обеспечение оптимальной пропорциональности на основе выделения ведущих звеньев.

2. Принцип единства и комплексности прогнозов, стратегических программ и планов.

3. Принцип единства процесса разработки, обеспечения возможности выполнения и проверки выполнения программ и планов.

1. Сущность принципа обеспечения оптимальной пропорциональности на основе выделения ведущих звеньев состоит в планомерном, сознательном формировании, соответствующими субъектами управления, пропорций, соответствий между структурными элементами управляемой подсистемы, исходя при этом из определенного критерия оптимальности. В качестве критерия оптимальности могут выступать: а) время, необходимое для решения той или иной проблемы стратегического планирования; б) объем капитальных вложений, требующихся для реализации плановых решений или объем материальных ресурсов во всех их разновидностях; в) количество работников, необходимых для решения плановой задачи.

Ведущее звено стратегической программы, плана — это наиболее важные для функционирования в перспективе объекта стратегического планирования его структурные элементы, обеспечивающие достижения стоящих перед ним стратегических целей, решение ключевых проблем. Для общества в целом таковыми могут являлся определенные сферы его жизнедеятельности, те отрасли и регионы страны, от успешного развития которых зависят как подъем всей экономики, ее отраслей, так и решение основных социальных задач. На микро уровне — в фирме, корпорации, ведущим звеньями могут являться отдельные участки производства, технологические процессы, отдельные направления совершенствовании менеджмента, маркетинговой деятельности и т. д. Принципиально важное значение имеет то обстоятельство, что в связи с изменением внешних и внутренних условий объекта стратегического планирования должны меняться и ведущие звенья, ставиться иные стратегические цели, конкретизируемые в определенных задачах.

Выделение ведущих звеньев — важное направление стратегического планирования, позволяющее создавать необходимые условия для равновесия в социально-экономических системах, его объектах. Объективной основой данного принципа является относительная ограниченность ресурсов в каждый данный момент времени, которыми располагает общество, хозяйствующие субъекты, которые могут быть использованы для удовлетворения производственных и непроизводственных потребностей. Чем ограниченнее по объему и сложнее по структуре система ресурсов общества, тем более широк и спектр ведущих звеньев. При выделении ведущих звеньев исходят из того, что потребности общества всегда включают комплекс реальных потребностей и потребностей идеальных, В свою очередь, сами потребности не равноценны по своей значимости для субъектов и объектов стратегического планирования, Поэтому возникает необходимость предпочтения одних перед другими на основе шкалирования и ранжирования.

2. Принцип единства и комплексности прогнозов, стратегических программ и планов. Объективной основой данного принципа является единство воспроизводственного процесса в рамках фирмы, региона, страны в целом, существование единого экономического пространства, единого рынка с присущей ему инфраструктурой.

Единство различных плановых документов может быть формальным и обеспечиваться в таком случае едиными формами, показателями, таблицами, способами расчета показателей. Оно может быть материальным, опираться на конкретные ресурсы, необходимые для выполнения заданий.

Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством координации в единое целое планов их структурных подразделений, филиалов, разработанными в русле общей стратегии организации. На макроуровне указанная проблема решается путем взаимного согласования между собой федеральных и региональных программ и планов, взаимной увязки их показателей.

Комплексность прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов обеспечивается в результате учета в процессе их составления всех внешних и внутренних факторов, определяющих развитие объекта стратегического планирования. Комплексность стратегических прогнозов, программ и планов означает так же многоаспектный характер работы над плановыми документами, отражение в них многомерности окружающего объект планирования мира.

3. Принцип единства процесса разработки, обеспечения возможности выполнения и проверки выполнения стратегических программ и планов. Его содержание состоит в том, что разработчики проектов программ и планов должны в процессе их составления стремиться обеспечить внутреннюю согласованность всех разделов и показателей этих плановых документов, точность плановых расчетов, а также возможность их последующей проверки.

Практическая реализация требований данного принципа в стратегическом планировании предполагает: во-первых, своевременное доведение плановых заданий до исполнителей, участников различных проектов; во-вторых, тщательную проверку того, в какой мере ход выполнения решений в форме стратегических программ и планов соответствует намечаемым параметрам функционирования национальной экономики, ее отдельных подсистем и элементов.

Проверка выполнения намеченных целей, задач, показателей призвана решить следующие четыре важные проблемы:

а) выявить ошибки, допущенные в процессе стратегического планирования;

б) вскрыть неиспользованные ресурсы, возможности, не учтенные ранее или вновь возникшие, и включить их в воспроизводственный процесс;

в) обнаружить сложившиеся или складывающиеся диспропорции, несоответствия в планируемом объекте и принять неотложные меры по их устранению;

г) выявить новые потребности, возникшие уже в ходе выполнения плановых задании и отыскать необходимые ресурсы, требующиеся для их удовлетворения.

1.3 Стратегическое планирование в системе управления Функционирование любой организации в рыночных условиях хозяйствования обусловлено её способностью реализовывать экономические цели собственника «получение расчётной величины прибыли от реализации продукции или услуг». Экономические цели организации являются доминирующими в системе организационных целей, а экономические результаты определяют её будущее. Для реализации основной цели организация должна удовлетворять потребности отдельных субъектов рынка, а также взаимодействовать со многими другими: поставщиками, потребителями, конкурентами, общественными организациями, органами государственной власти.

Особым субъектом экономической системы являются работники организации, которые являются частью организации и потребности которых организация также должна удовлетворять. Удовлетворение всех этих потребностей организацией производится за счёт достижения системы целей: научно-технических, производственно-коммерческих и социальных. Достижение данных целей в свою очередь предполагает выполнение ряда функций, к которым относятся стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство, тактический маркетинг, сервис выпущенных товаров. Функции организации, отдельных её структурных подразделений можно рассматривать не только с точки зрения производственного цикла продукции" но и сточки зрения управления отдельными видами ресурсов: основными фондами, оборотными фондами, персоналом. Отдельные виды ресурсов распределены между различными подразделениями организации. И управление этими ресурсами, с одной стороны, осуществляется линейными руководителями. Например, если рассматривать промышленное предприятие, то директор службы по производству, начальники цехов и другие линейные руководители управляют и производственными фондами и работниками, но в рамках своих структурных подразделений. Но с другой стороны, для достижения единства управления отдельными видами ресурсов, а также выполнения общих для всей организации функций, связанных с ними, возникает необходимость в службах, специализирующихся на управлении данными типами ресурсов. В частности, необходимо централизованное управление персоналом, основными этапами которого являются: определение потребности в персонале, обеспечение потребности в персонале, мотивация результатов туда и поведения персонала, обеспечение процесса управления персоналом, использование персонала, развитие персонала. В результате в организациях существуют сложные системы управления персоналом. И директор службы управления персоналом также выступает в качестве руководителя, только функционального, и участвует в управлении персоналом вышеуказанного промышленного предприятия. Как мы увидим ниже, линейные и функциональные руководители участвуют в формировании системы управления персоналом предприятия. Управление предприятием в современных условиях хозяйствования не может осуществляться исключительно на оперативном уровне. Оно осуществляется также на среднесрочном, долгосрочном и стратегическом уровнях. При этом стратегическое управление является своеобразной «отправной точкой» в управлении организацией. На основе видения, стратегических целей, стратегий формируются стратегические планы, которые лежат в основе долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных планов в области отдельных социально-экономических и производственных процессов.

Реализация этих планов ведёт к реализации стратегии организации и достижению её стратегических целей. При этом стратегия используется в ходе принятия решений любого уровня. Так как функция стратегического управления охватывает различные подразделения организации, ресурсы и процессы, требуется координация их деятельности в сфере стратегии в связи с чем создаётся система стратегического управления организацией.

Система управления персоналом является частью системы управления организацией и представляет собой единство кадровой политики организации и функций её руководителей, руководителей структурных подразделений «по созданию производительного и сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации» .

Система управления персоналом организации предполагает формирование целей, задач, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей подразделений, их руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система управления персоналом «включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функцию». Подсистема линейного руководства осуществляет управление предприятием в целом, управление отдельными производственными и функциональными подразделениями. Функции данной подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Функциональные подсистемы, специализирующиеся на выполнении функций управления персоналом, в целом группируются в службу директора по персоналу. В рамках неё формируются подсистемы планирования и маркетинга персонала, управления наймом и учётом персонала, управления трудовыми отношениями, обеспечения нормальных условий труда, управления развитием персонала, управления мотивацией поведения персонала, социальным развитием, развития организационной структуры управления, правового обеспечения системы управления персоналом, информационного обеспечения системы управления персоналом.

В зависимости от размеров организации, характера её деятельности, специфики производимой продукции, организационная структура системы управления персоналом будет меняться: в одних организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в других — функции каждой подсистемы выполняются отдельными подразделениями. Служба управления человеческими ресурсами выполняет свои задачи через затребованную линейными руководителями консультативную помощь, через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации, через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий. Нужно отметить, что некоторые отделы, связанные с управлением персоналом, могут входить в другие службы. Так, отдел охраны труда и техники безопасности может входить в службу главного инженера, отдел организации труда и заработной платы, а также отдел организации производства и управления — в службу заместителя директора по экономическим вопросам и т. д. Решением данной проблемы является создание рабочих групп из работников этих отделов и службы управления персоналом.

Выше уже указывалось на то, что, с одной стороны, управление персоналом осуществляется на основе разных временных периодов: существует краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное управление. С другой стороны, стратегическое управление распространяется на различные функции организации: маркетинг, производство, персонал и др. Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами находится на пересечении данных функций управления.

Систему стратегического управления персоналом можно определить как упорядоченную и целенаправленную совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом полагает создание структур, информационных каналов, а главное — формирование стратегии в области человеческих ресурсов, являющуюся основным рабочим инструментом системы стратегического управления человеческими ресурсами, её реализацию и контроль за этим процессом.

В настоящее время содержание стратегического планирования на государственном уровне определяется в нашей стране взаимодействием правительственного регулирования экономики, индикативного планирования и экономического прогнозирования. Важнейшим среди названных компонентов считается государственное регулирование, которое обеспечивает прямое или косвенное влияние своей экономической политики, действующей финансовой и налоговой системы, существующих кредитно-денежных регуляторов и многих других механизмов на конечные результаты планово-управленческой деятельности различных предприятий и фирм. Как показывает мировой опыт, в странах с развитой рыночной экономикой существуют различные теории государственного воздействия на стратегическое планирование долгосрочной деятельности корпораций и фирм. Это — экономика предложения на американских фирмах, экономика сотрудничества в скандинавских странах, экономика промышленного развития в японских компаниях, экономика спроса в развивающихся странах и др. Все эти теории служат надежными макроэкономическими регуляторами совершенствования стратегического планирования и на микроэкономическом уровне, включая и российские предприятия.

Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

стратегический планирование корпорация инновационный Рис. 1. Схема стратегического планирования на предприятии Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия организации долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных комических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание хозяйственных стратегических подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств: достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации. Приведенная схема стратегического планирования применима всех отечественных предприятиях, больших и малых, производят товары и оказывающих услуги, коммерческих и некоммерческих (рис. 1).

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий. Рассмотрим более подробно основное содержание важнейших этапов стратегического планирования на современных предприятиях.

Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке [10,11]. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т. д. [15, 16].

Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые, на наш взгляд, необходимо учитывать и на российских предприятиях.

1. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

3. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

4. В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

5. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

6. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы.

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода. В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель-7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (рис. 2).

Рис. 2. Модель-7С развития фирмы

Все эти факторы тесно переплетены между собой и оказывают комплексное влияние на конкретные планово-управленческие результаты деятельности фирмы. Приведенная модель определяет стратегическое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимодействия и взаимного согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон деятельности человека в современной организации. Следовательно, основная задача стратегического планирования, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития.

В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это — положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий. В таблице 1 приведена оценка основных целей по данным социологического опроса высших менеджеров различных американских фирм.

Приведенные данные о ранжировании основных целей показывают, что и на американских, и на российских предприятиях в рыночных отношениях получение прибыли стало наиболее приоритетной задачей. Она служит важным условием достижения всех других целей, которые выдвигаются на первый план в разные периоды деятельности предприятий. Вместе с тем прибыль не должна заслонять собой многие другие цели развития или деятельности фирмы.

Ведь еще Г. Форд заметил, когда главной целью предприятия является получение прибыли, а не производство полезных изделий, мы имеем дело с извращением его деятельности.

Таблица 1

Ранжирование основных целей на современных фирмах

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую, конкурентную и т. д.). На казахстанских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных — завоевание лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

2. Анализ и перспективы развития Акционерного общества «Национальная Компания «Продкорпорация»

2.1 Организационно-экономическая характеристика Миссией акционерного общества АО «НК «Продкорпорация» (далее — Корпорация) является обеспечение сохранности и обновления государственных ресурсов зерна, а также регулирование внутренней конъюнктуры цен на зерно и продукты его переработки, что направлено на обеспечение продовольственной безопасности страны.

Корпорация создана в соответствии с постановлением Правительства Республики Казахстан от 24 февраля 1997 года № 260 «О реорганизации Государственной продовольственной контрактной корпорации» как закрытое акционерное общество со стопроцентным участием государства в его уставном капитале и является правопреемником Государственной продовольственной контрактной корпорации.

Корпорация является юридическим лицом, в организационно-правовой форме акционерного общества, и осуществляет в пределах своей компетенции полномочия агента по управлению государственными ресурсами зерна. Уставный капитал Корпорации составляет 7991,6 млн. тенге на данный момент уставный капитал увеличился за счет выпуска и продажи акций.

Корпорация зарегистрирована 11 апреля 1997 года управлением юстиции города Алматы. 1 апреля 2004 года ЗАО «Продовольственная контрактная корпорация» перерегистрировано Департаментом юстиции города Астаны в АО «НК «Продкорпорация» .

Корпорация действует в целях обеспечения закупа, формирования, учета, организации хранения, освежения, перемещения, реализации зерна государственных ресурсов и продуктов его переработки. Организационная структура управления построена с учетом оптимального соответствия Корпорации рыночным условиям, а также рационального построения работы персонала в соответствии с отраслевой и функциональной спецификой его деятельности.

Организационная структура Корпорации включает в себя: центральный аппарат, 10 представительств в областях и 5 зарубежных представительств.

Корпорация выступает участником в четырех дочерних организациях и одном совместно контролируемом предприятии. Дочерние организации Корпорации созданы в форме акционерных обществ и товариществ с ограниченной ответственностью со 100-процентным участием Корпорации в их уставном капитале — АО «А? Бидай-Терминал», ТОО «Асты? ?оймалары», ТОО «Бидай ?німдері» и ТОО «Экспертная аграрная компания». Доля участия Корпорации в уставном капитале совместно-контролируемой организации ТОО «КазАстыкТранс» составляет 50 процентов.

Общая численность работников Корпорации, утвержденная решением Совета директоров от 21 января 2005 года, составляет 320 человек, в том числе центральный аппарат — 123 человека.

Таблица 2

Структурные подразделения АО «НК «Продкорпорация»

Высшим органом Корпорации является единственный Акционер в лице Министерства сельского хозяйства Республики Казахстан.

Состав Совета директоров Корпорации определен постановлением Правительства Республики Казахстан от 25 сентября 2002 года № 1051.

Исполнительный орган Корпорации сформирован в форме Правления.

Функции контрольного органа осуществляет служба внутреннего аудита, подотчетная непосредственно Совету директоров.

Планируется создание Службы экономической безопасности.

Действующая модель управления Корпорации — линейно-функциональная организационная структура, которая обусловлена миссией Корпорации, а также поставленными перед ней целями и задачами (рис.1).

Корпорация на постоянной основе проводит маркетинговые исследования по изучению рынка зерна и продуктов его переработки.

За 2008 год по Республике Казахстан среднегодовой сбор зерна в весе после доработки составил порядка 17,5 млн. тонн. Среднегодовой экспорт зерна за данный период установился на уровне 8 млн. тонн зерна и 7,5 млн. тонн пшеницы.

В 2008 году объем посевных площадей под зерновые культуры составил более 17 млн. га, и 13,5 млн. га под пшеницу, что на 600 тыс. га больше чем 2007 году. Урожайность пшеницы в 2008 году составила 14цга.

Анализ последних трех лет показывает зависимость казахстанских внутренних и экспортных цен на зерно от мировых, в частности российских и украинских.

В соответствии с постановлением Правительства Республики Казахстан от 28 марта 2001 года № 394 «Об утверждении Правил формирования, хранения, освежения, перемещения и использования государственных ресурсов зерна» Корпорация определена агентом по управлению государственными ресурсами зерна и не имеет в данной сфере конкурентов.

В тоже время в рамках возложенных функций по управлению государственными ресурсами зерна Корпорация осуществляет закуп и реализацию зерна, как на внутреннем рынке, так и на экспорт. При этом данный вид деятельности осуществляется в условиях конкуренции.

Оценка конкурентоспособности на внешних рынках во многом зависит от конкурентных преимуществ зерновой отрасли в целом. Казахстан обладает высокой конкурентоспособностью зерна, так как стоимость факторов производства ниже, чем в ведущих странах-производителях зерна. Себестоимость тонны казахстанского зерна составляет существенно меньше чем Австралии, Германии, Канаде, США и Франции. Низкая себестоимость зерна повышает ценовую конкурентоспособность, как страны, так и ее компаний. Более того, Казахстан имеет ряд естественных преимуществ — это благоприятные природные условия для выращивания качественной пшеницы, близость к перспективным рынкам сбыта в Сибири, Китае и Центральной Азии. Кроме того, отмечается устойчивый мировой спрос на зерно, что связано с опережающим ростом мирового потребления. Оценка конкурентоспособности на внутреннем рынке зависит от уровня концентрации капитала в отрасли, наличия барьеров для новых компаний, вступающих на отраслевой рынок. Потенциальные конкуренты сталкиваются с рядом препятствий — это ограниченность пахотных земель, зернохранилищ, нехватка капитала для организации крупномасштабного производства, как наиболее эффективного при производстве и торговле зерном. Корпорация имеет значительно меньшие риски, чем большинство участников зернового рынка, которые заняты производством зерна. За счет экономии на масштабах торговых операций (доля на рынке около 15%) Корпорация получает дополнительные выгоды. Имеются возможности для диверсификации торговой деятельности (поставка комбикормов, семян, ГСМ, техники, оказание услуг по подработке и хранению зерна).

Основными клиентами Корпорации являются:

— сельскохозяйственные товаропроизводители — преимущественно крестьянские хозяйства;

— зерноперерабатывающие предприятия;

— птицеводческие и животноводческие предприятия;

— зерновые трейдеры;

— хлебоприемные предприятия.

Заказчиком закупок зерна в государственные ресурсы является государство Республика Казахстан.

По данным Международного Совета по Зерну (далее МСЗ) оценка мирового производства пшеницы в 2008 году составила больше, чем в 2007 году. Во многом данное увеличение обусловлено существенным ростом внутреннего производства пшеницы странами ЕС, СНГ, Индией, Китаем. При этом необходимо отметить сокращение производства в странах-производителях пшеницы, как Австралия и США, в то время как в остальных странах производство пшеницы особых изменений не претерпело. Одним из важных направлений экспортной политики Корпорации является закрепление позиций на уже имеющихся рынках сбыта, а также освоение новых рынков.

Корпорацией за последний год проведена значительная работа по поддержке казахстанских товаропроизводителей и расширению экспорта зерна:

1) в 2004 году в рамках плана по расширению экспорта казахстанского зерна были учреждены зарубежные представительства Корпорации в Узбекистане, России, Великобритании, Иране и Китае, которые активно налаживают контакты с зарубежными зерновыми компаниями, трейдерами и исследуют рынки сбыта зерна;

2) несмотря на то, что в Иране была осуществлена программа самообеспечения продовольственным зерном и, соответственно, дальнейший экспорт зерна в данном направлении существенно сократился, в то же время Иран сохраняет партнерские отношения с Республикой Казахстан. У Казахстана появится возможность отгружать зерно в страны Северной Африки и Персидского залива через территорию Ирана, после того как механизм ценового и качественного возмещения будет урегулирован;

3) АО «А? Бидай-Терминал», являющееся собственником зернового терминала в порту Актау в 2004 году, впервые с момента ввода в эксплуатацию осуществило перевалку зерна.

2.2 Анализ системы стратегического планирования Разработка всех видов управленческих решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования. Под показателем в современном учете и статистике понимается количественно-качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причем качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная — его размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию, под показателен следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающую его количественную или качественную определенность. Современная система показателей в целом позволяет характеризовать содержание основных социально-экономических процессов, происходящих в обществе, его отдельных подсистемах и используется в их государственном регулировании. В связи с данным обстоятельством, учетом особенностей различных уровней регулирования и планирования различают несколько систем показателей:

— систему показателей планирования в целом. Она включает в себя кроме показателей местных программ, комплексных социально-экономических прогнозов, показатели системы национальных счетов, государственного бюджета, сводного финансового плана страны;

— систему показателей, используемых в процессе разработки рабочими органами государственной власти, комплексных прогнозов социально-экономического развития страны, федеральных стратегических программ, государственного бюджета страны;

— систему показателей развития субъектов федерации, включая показатели региональных целевых программ и местных бюджетов;

— систему показателей развития отдельной отрасли;

— систему показателей прогнозов, стратегических программ и планов развития коммерческих организаций и их ассоциаций (объединений).

Используемая в АО «НК «Продкорпорация» в процессе разработки стратегического плана система показателей отвечает определенным требованиям. К важнейшим из руководство относят:

1. Единство и обязательность показателей для данного уровня планирования. Данная задача решается путем разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчетов показателей.

2. Показатели должны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться (укрупняться и разукрупняться), быть сопоставимыми.

3. Показатели, используемые в стратегическом планировании должны иметь четкую меру, то есть быть определенными, измеряемыми.

4. В целом система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов функционирования планируемых объектов.

5. Система показателей должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования.

6. Показатели стратегических программ и планов должны содержать указания на конкретных исполнителей плановых заданий, т. е. быть адресными.

7. Показатели, используемые в стратегическом планировании, должны ориентировать соответствующие объекты планирования на рост продуктивности, результативности и эффективности.

8. Число показателей, содержащихся в прогнозах, стратегических программах и планах всех уровней и временных горизонтов должно быть численно ограниченным.

Показатели стратегического плана руководство АО «НК «Продкорпорация», в зависимости от связи с объектами стратегического планирования и содержанием, классифицируют по следующим группам:

а) конечные и промежуточные;

б) натуральные и стоимостные;

в) количественные и качественные;

г) объемные и сетевые;

д) абсолютные и относительные;

е) утверждаемые, расчетные и информационные (справочные).

Деление показателей на конечные и промежуточные связано с особенностями удовлетворения потребностей общества на различных уровнях управления и планирования. Поэтому конечные результаты и показатели их выражающие в зависимости от уровней их рассмотрения имеют определенное содержание и границы.

В свою очередь, под промежуточными показателями, понимают такие, которые характеризуют продукцию, необходимую для изготовления конечной, или же продукт, предназначенный для дальнейшей его переработки в производстве. Натуральные и стоимостные показатели. Натуральные показатели характеризуют вещественную сторону производства. Они дают возможность установить прямое соответствие между объемом производства продукции в ее конкретно-вещественной форме и объемам потребностей в этой продукции, направление движения товарных потоков. Натуральные показатели измеряются в единицах, которые связаны с характером продукции. Однако сфера применения натуральных показателей в чистом виде относительно ограничена, поскольку они характеризуют лишь частные связи и пропорции в национальной экономике. Для расширения сферы их использования, разрабатывают условно-натуральные показатели. Их устанавливают путем приведения многообразия натурального выражения данного вида продуктов к единому измерителю при помощи переводных коэффициентов. Общей основой для установки условно-натуральных показателей выбирается какое-либо решающее потребительское свойство продукции или работ, имеющее наибольшее экономическое значение.

Стоимостные показатели. В рыночном хозяйстве чрезвычайно велика роль стоимостных показателей. На микроуровне стоимостные показатели позволяют увязать задания по производству продукции с заданиями по снижению издержек производства и обращения, росту производительности труда" повышению рентабельности и т. д.

Стоимостные и натуральные показатели выступают в форме количественных и качественных. Количественные показатели характеризуют прямые непосредственные результаты производства или работ. Они могут быть объемными и сетевыми. Качественные показатели делятся на две группы: технико-экономические и экономические показатели. Технико-экономические показатели охватывают технико-экономические нормы и измерители и отражают эффективность использования основных и оборотных фондов.

Следует иметь в виду, что деление показателей, используемых в стратегическом планировании на качественные и количественные в известной мере носит условный характер, так как качественные показатели имеют количественную определенность, а количественные — качественную характеристику.

Составление различных плановых документов предполагает выявление и решение многообразных экономических, социальных, научно-технических и других проблем. Проблемы стратегического планирования (проблема — греч. — задача, задание) — теоретические и практические вопросы, требующие разрешения; различие между фактическим и желательным состоянием объекта планирования [29, 22].

При разработке стратегического плана в АО «НК «Продкорпорация» применяются различные методы составления плана. К ним относятся: экспертные (оценочные) или эвристические методы; методы социально-экономического анализа; методы прямых инженерно-экономических расчетов; балансовый метод; экономико-математические методы и модели; методы системного анализа и синтеза.

Экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции.

Экспертные методы используются преимущественно при решении неструктурированных и слабо-структурированных проблем.

Методы социально-экономического анализа. Социально-экономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства.

Методы прямых инженерно-экономических расчетов. Проектировки роста производства на предприятиях, обосновываются детальными инженерно-экономическими расчетами потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства. На предприятиях промышленности такие расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); снижение себестоимости продукции и т. д.

Особое место среди инженерно-экономических расчетов используемых в стратегическом планировании, занимают расчеты экономической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, используемых кредитных ресурсов, конверсии валюты и наращения процентов (простых и сложных) и т. д. Инженерно-экономические расчеты часто базируются на системе норм. При этом используются следующие группы:

Нормы использования основных производственных фондов.

Нормы использования оборотных средств (сырья, материалов).

Нормы затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выработки, нормы использования рабочего времени).

Нормы организации производственных процессов (затрат времени на ремонт оборудования, образование запасов сырья, материалов и т. д.).

Нормы качества продукции (содержание полезного вещества в продукте, показатели надежности и долговечности и т. д.).

VI. Удельные капиталовложения, нормы окупаемости капитальных затрат и т. п.

VII. Нормы издержек производства и обращения, нормы рентабельности.

Методы инженерно-экономических расчетов широко используются при решении стандартных и структурированных проблем.

Балансовый метод. Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов добиться баланса (равновесия) между показателями.

Экономико-математические методы и модели. Экономико-математические методы представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики, прогнозирования экономического роста.

Метод системного анализа и синтеза. Специфика анализа и синтеза как метода стратегического планирования состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на их составные части и на этой основе определение ведущих звеньев, «узких мест», ключевых проблем перспективного развития.

Решение комплексных проблем, связанных с разработкой стратегических планов развития производственных систем на различных уровнях, обеспечивается перспективным комплексных анализом.

Повышение комплексности анализа связано с его направлением не только на функционирование производственных систем, но и на достигнутый уровень их структурного развития.

На основе анализа состояния организации (рассматриваемой как результат и как деятельность, проведение которой направлено на повышение эффективности производственных систем) определяются исходные позиции нового плана. Комплексный анализ неотделим от синтеза проблем, стоящим перед перспективным развитием. Анализ и синтез представляют единое методологическое целое. Метод системного анализа и синтеза может использоваться при решении всех проблем стратегического планирования.

В процессе проведения анализа деятельности АО «НК «Продкорпорация» на рынке и в процессе разработки стратегического плана необходимо определить эффективность тех или иных намеченных мероприятии, в том числе и коэффициенты рентабельности организации, которая включает в себя коэффициент оборачиваемости капитала, коэффициент прибыльности, коэффициент рентабельности и рентабельность капитала.

Общий расчет рентабельности предполагает следующие формулы:

(1)

где: Кок — коэффициент оборачиваемости капитала;

ОС — оборотные средства;

ВК — вложенный капитал.

Рисунок 4. Процесс проведения анализа деятельности АО «НК «Продкорпорация»

(2)

где: Кп — коэффициент прибыльности;

ОК — Оборот капитала;

СИ — суммарные издержки.

(3)

где: Кр — коэффициент рентабельности;

П — прибыль;

О — оборот.

(4)

где: Рк — рентабельность капитала;

П — прибыль;

ВК — вложенный капитал;

При расчетах рентабельности и решении финансовых вопросов необходимо точно трактовать понятие «прибыль». Если вернуться к счету прибылей и убытков, то по нему легко заметить, что есть существенная разница между валовой и чистой прибылями: валовая прибыль представляет собой текущие доходы до уплаты налогов, чистая — после их уплаты, то есть это те средства, которыми компания может располагать в полной мере и по своему усмотрению.

2.3 Мероприятия, проводимые Корпорацией в соответствии со Стратегией индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на 2003;2012 годы, государственными и отраслевыми программами Главной целью Стратегии является достижение устойчивого развития страны путем диверсификации отраслей экономики, способствующей отходу от сырьевой направленности, подготовка условий для перехода в долгосрочном плане к сервисно-технологической экономике.

В Стратегии также отмечено, что «Развитие сырьевого сектора экономики будет осуществляться по соответствующим отраслевым и секторальным программам Правительства». Для Корпорации такой программой является Государственная агропродовольственная программа Республики Казахстан на 2003;2005 годы, утвержденная Указом Президента Республики Казахстан от 5 июня 2002 года № 889 (далее — Программа).

Основная задача Программы состоит в обеспечении продовольственной безопасности страны и увеличении объемов продаж сельскохозяйственной продукции продуктов ее переработки на внутренних и внешних рынках.

Зерно является основным компонентом продовольственной безопасности страны. Объемы производственной экспортной культуры — пшеницы возросли с 7,1 млн. тонн в 1991;1998 годах до 11,0−11,5 млн. тонн в 1999;2004 годах. Развитие экспорта сельхозпродукции является одной из приоритетных задач на ближайшие годы и Корпорация в настоящее время проводит целенаправленную работу в данном направлении. Для изучения и освоения рынков сбыта зерна и продуктов его переработки Корпорацией открыты представительства в зарубежных странах — России, Великобритании, Китае, Иране и Узбекистане.

В целях увеличения объема продаж на экспорт и стабилизации внутреннего рынка зерна Корпорацией был проведен поиск дополнительных источников финансирования коммерческого закупа зерна. Без гарантий Правительства ведущие европейские банки предоставили Корпорации кредиты под низкие проценты, что в свою очередь позволило Корпорации без привлечения бюджетных ассигнований произвести закуп зерна в значительных объемах. Снижение ссудного процента дало возможность производить закуп зерна у сельхозтоваропроизводителей по более высоким ценам, что экономически выгодно производству сельскохозяйственной продукции:

— для осуществления коммерческого закупа Корпорацией в начале 2004 года был проведен конкурс среди казахстанских и иностранных банков на получение синдицированного займа от иностранных банков в размере 105 миллионов долларов США. В результате победителем тендера стало акционерное общество «Казинвестбанк», которое совместно с Credit Swiss First Boston Int. организовало синдицированный займ на наиболее выгодных для Корпорации условиях: наименьшая ставка вознаграждения (4,29% годовых) и наибольший период погашения займа — 2 года;

— для финансирования сельхозтоваропроизводителей в конце 2004 года Корпорацией заключены кредитные соглашения с крупными иностранными банками Rabobank International, Societe Generale и Citibank на общую сумму 50 млн. долларов США, в первой половине 2005 года получены займы у таких банков как ING, BNP Paribas, City bank, HSBC на общую сумму 43 млн. долларов США;

— в феврале 2004 года Корпорацией был получен статус первоклассного эмитента векселей Национального Банка Республики Казахстан (далее — НБРК) с лимитом переучета на сумму 5000 млн. тенге сроком на 1 год, в связи с чем появилась возможность эмитировать векселя для расчетов с сельхозтоваропроизводителями, используя Программу первоклассных эмитентов НБРК без предоставления залогового обеспечения. Выпуск векселей осуществлялся специально для финансирования весенне-летнего закупа зерна урожая 2004 года;

В январе 2005 года подтвержден статус первоклассного эмитента векселей с лимитом переучета 10,0 млрд.тенге. Освоение на 1.01.06 — 500 000 тыс. тенге, а прогноз на 2006 год в целом — 2 500 000 тыс.тенге.

Корпорацией размещена первая эмиссия облигаций на Казахстанской фондовой бирже на сумму 3000 млн. тенге, которые были использованы для финансирования осеннего закупа зерна урожая 2004 года.

В целом проводимая Корпорацией работа способствует обеспечению продовольственной безопасности страны, увеличению экспортного потенциала зерна.

Правил разработки Основные направления деятельности в 2006;2008 годах исходят из возложенных на Корпорацию в соответствии с Законом Республики Казахстан от 19 января 2001 года № 143-П «О зерне», постановлениями Правительства Республики Казахстан от 28 марта 2001 года № 394 «Об утверждении Правил формирования, хранения, освежения, перемещения и использования государственных ресурсов зерна» и от 14 июня 2002 года № 647 «Об утверждении среднесрочных планов социально-экономического развития Республики Казахстан» основных задач и функций.

Таблица 3

Перечень инвестиционных проектов АО «НК «Продкорпорация», планируемых к реализации в 2008;20 012 годах (в тыс. тенге)

Основными целями деятельности Корпорации являются обеспечение продовольственной безопасности Казахстана, предотвращение демпинга цен на зерно, расширение рынков сбыта зерна.

Для достижения основных целей перед Корпорацией стоят следующие задачи:

— обеспечение сохранности государственных ресурсов зерна; -осуществление ежегодного закупа зерна у отечественных сельскохозяйственных товаропроизводителей;

— продвижение казахстанского зерна на мировые рынки и укрепление позиций на традиционных рынках.

1. Повышение эффективности управления государственными ресурсами зерна осуществляется путем:

— развития и совершенствования схемы двухуровневого закупа зерна в государственные ресурсы с целью обновления зерна государственного резерва и оказания поддержки отечественным сельскохозяйственным товаропроизводителям;

— совершенствования порядка формирования и выдачи семенных ссуд сельскохозяйственным товаропроизводителям;

— разработки мер по обеспечению сохранности государственного резерва продовольственного зерна;

— вовлечения в программу закупа зерна большого количества мелких и средних крестьянских формирований с доведением соотношения объемов зерна, поставляемых крупными зерновыми компаниями и мелкими (средними) хозяйствующими субъектами в соотношении 50 на 50;

— повышения эффективности реализации казахстанского зерна, в том числе путем решения проблем по его транспортировке.

2. Регулирование цен на зерно на внутреннем рынке осуществляется путем:

— регулирования объемов закупа и реализации зерна на внутреннем рынке, оказывающего влияние на цены, в целях предотвращения необоснованного их повышения на зерно и продукты его переработки;

— совершенствования порядка реализации зерна зерноперерабатывающим организациям с целью обеспечения его своевременности и эффективности;

— осуществления поддержки отечественных сельскохозяйственных товаропроизводителей и более широкого внедрения системы финансирования производства зерна.

3. Продвижение казахстанского зерна на международные рынки путем:

— укрепления позиций на традиционных рынках сбыта зерна, а также обеспечения выхода на новые рынки;

— проведения мероприятий, направленных на укрепление имиджа Казахстана как зерновой державы на международном рынке зерна и участия в работе международных организаций.

3. Особенности стратегического планирования на предприятиях Республики Казахстан

3.1 Основные пути совершенствования процесса стратегического планирования на предприятиях Республики Казахстан В системе планирования работы предприятия: (перспективное планирование, текущее планирование, оперативное планирование, планирование работы подразделений предприятия) как таковое отсутствует. Так сказать «будь что будет». Это позиция и руководства и работников. Пока есть заказчики, пока есть работа, никто не задумывается о планировании в принципе. Может быть, поэтому пока никто не задумывается о планировании. Планирование новых видов деятельности, новых товаров (услуг) не ведется.

Традиций в стратегическом планировании отсутствуют — остаётся всё познавать и осваивать самим. То есть менеджерам Компаний сегодня необходимо изучать планирование и перенимать опыт у зарубежных коллег [4, 5].

В создавшихся экономических условиях Казахстана, отечественным производителям приходится нелегко — опыта в рыночных конкурентных условиях очень мало, а зарубежный опыт применить у нас пока практически невозможно.

Вторым моментом, который негативно сказывается на развитии планирования предприятий, является практически отсутствие института менеджмента в этих организациях. В основном, делами так называемого планирования занимались и занимаются в большинстве организаций, плановые отделы. В Казахстане считают выделение такого отдела ненужным, нецелесообразным. Целей и задач развития никто не ставит. Направления деятельности — не определяет. В этих условиях каждой компании предстоит самостоятельно представлять пути своего развития, искать оригинальные подходы. Делать это нелегко. Поэтому большинство Компаний вообще ничего не планирует, лишь делают кое-какие намётки на перспективу.

Планировать сегодня очень сложно — слишком много неопределённостей во внешней среде, большинство стратегических планов имеют очень серьёзный риск их выполнения. Но, тем не менее, без анализа ситуации и перспектив развития сегодня таким предприятиям не выжить.

Стратегический план является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования предпринимательской идеи, ее перспективности, для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.

Таким образом, планирование — это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной экономике от него не отказываются.

Проводимая в Казахстане экономическая реформа предоставила экономическую свободу предприятиям, и многие руководители попытались частично или даже полностью (главным образом это относится к средним и малым предприятиям) освободится от планирования, считая его оковами для себя. Однако принятие решений на базе интуиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, некриминальной экономической деятельности. Тем более, в условиях развития рыночных отношений, роста и усиления конкуренции возрастает роль планирования.

Руководители предприятий должны учитывать, что планирование — это экономический метод управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование базируется на данных прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.

Стратегическое планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1. По степени охвата сфер деятельности:

* общее планирование, т. е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

* частное планирование, т. е. планирование определенных сфер деятельности.

2. По содержанию (видам) планирования:

* технико-экономическое: поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

* оперативно-производственное — реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

3. По объектам функционирования:

* планирование производства;

* планирование сбыта;

* планирование финансов;

* планирование кадров.

4. По периодам (охвату отрезка времени):

* текущее технико-экономическое планирование, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

* перспективное технико-экономическое планирование, охватывающее отрезок времени свыше года (с разбивкой на среднесрочное — на срок до 5 лет и долгосрочное планирование — на срок более 5 лет).

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

* полнота планирования, т. е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

* непрерывность планирования;

* гибкость планирования, т. е. возможность оперативной корректировки планов;

* возможность контроля над выполнением плана.

В странах с развитой рыночной экономикой выделяют следующие фазы планирования:

* выработка глобальных целей (стратегий) фирмы;

* выработка локальных целей (стратегий) фирмы;

* анализ внутренней и внешней среды фирмы;

* поиск альтернатив и оценка наилучшей альтернативы;

* прогнозирование;

* принятие решения, постановка планового задания;

* разработка производственного (внутреннего) плана.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет, прежде всего, руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы.

Основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Другие различия:

* принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;

* выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

* тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

* для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

При разработке стратегического плана на казахстанских предприятиях или организациях деятельность, связанную с планированием, необходимо разделить на несколько основных этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть осуществление принятия решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности могут быть реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе должно происходить сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Таким образом, процесс планирования необходимо признать как первый этап общей деятельности фирмы.

Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс стратегического планирования на предприятиях РК, должен состоять из нескольких этапов, следующих друг за другом. Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, должны определять предпосылки для создания новых планов, и в свою очередь учитывать следующие факторы:

* что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

* каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс стратегического планирования на предприятиях РК должен представлять собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пере формулированию плана) связью.

Результатом процесса стратегического планирования должна являться система планов, которая в свою очередь включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план должен быть набором инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы. Стратегический план должен являться ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Стратегические планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. Поэтому многим фирмам необходимо разработать план развития организации.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, должен включать в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители отданной экономической организации?

Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?

Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия, или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?

Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых товаров и услуг?

Каковы должны быть организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

Кроме составления плана развития организации на фирмах должны подготовить своего рода оборонительный план. Вариантом оборонительных планов должны являться ликвидационный план.

Ликвидационный план должен включать в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы. Характерной для экономической организации должна стать разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие. Проекты отличаются от программ тем, «что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2−3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики — это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т. д.

В любом случае такие схемы помогают организации:

* лучше уяснить процесс планирования в целом;

* классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года;

* организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:

* во-первых, они не могут отразить всех изменений, происходящих в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

* во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т. д.

Тем не менее, составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

На предприятиях РК необходимо создать службу стратегического планирования, которая должна принимать участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. В настоящее время функции службы планирования в основном выполняют плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.

Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Заключение

В настоящее время стратегическое планирование является одной из основополагающих явлении, которые необходимо знать любому менеджеру.

Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический менеджмент, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в краткосрочном, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных условиях Республики Казахстан, но правильно проведенное стратегическое планирование позволит свести риск к минимуму.

Данная дипломная работа имела своей целью доказать необходимость стратегического планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что фирмы находятся в особо жестких условиях развивающейся экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт. Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи. Они приобрели гибкость, которая характеризуется тем, что в современных условиях стратегический план обладает возможность меняться согласно изменению рыночных условий. Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию.

Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть остаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию.

Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются:

1. Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?» ;

2. Необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

3. Возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т. е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

4. Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

5. Создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Пятое преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане.

Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

1. Ансофф И. Стратегическое управление / М. Экономика 1989

2. Акбердин Р. З. Румянцева З.П., Саломатин Н. А., и др. Менеджмент организации. / Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М. 1995. — 432 с.

3. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер с англ. — М. Машиностроение, 1992. — 26 с.

4. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского / Е. Л. Леонтьева, 2000 г.

5. Афанасьев М. П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы / А.: Финстат, 2001 г.

6. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование / М.: Инфра-М, 2001.

7. Баумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. ЮНИТИ, 1997 — 175 с.

8. Виханский О. С. Стратегическое управление / Учебник .- 2-е издание, перераб и доп. — М.: Гардарика, 1996; 296с

9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия организация, процесс / 2-е изд.: Учебник. — М.: Гардарика, 1996.

10. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов Менеджмент / - А.: Гардарика, 2000 г.

11. Герчикова И. Н. Менеджмент — / М.: ЮНИТИ, 1994.

12. Дункан Д. У. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. / пер. с англ. — М.: Дело, 1996 г.

13. Каренов Р. С. Теория и практика менеджмента. / Алматы: Гылым, 1999 г.

14. Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. Науч. ред и авт. послесл. В. А. Приписнов. — М.: Экономика, 1991 — 239 с.

15. Кохно П. А. Микрюков В.А. Коморов С. Е. Менеджмент. / А.: Финансы и статистика, 2000.

16. Кульман А. Экономические механизмы. / Москва: Прогресс, 1994.

17. Липшин И. В. Бизнес-план — основа успеха / Практическое пособие — М.: Машиностроение, 1992. — 26 с.

18. Лившин И., Нещадин А. Конкурентная стратегия фирмы. // «Вопросы экономики «№ 9. 1998.

19. Любинова К. Г. Менеджмент — путь к успеху. / А.: ВО Агропромиздат, 2003.

20. Орлов П. А. Методические рекомендации по определению экономической эффективности мероприятий, разрабатываемых в курсовых, дипломных проектах и выпускных работах / Харьков: РИО ХГЭУ, 1998. — 60с.

21. Пелих А. С. Бизнес — план. / М.: «Ось — 89», 1997 — 96 с.

22. Петров Л. Н. Стратегическое планирование развития предприятия / С. Питербург 1993 г.

23. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента / МЮ: МГЦ, 1991 г.

24. Седегов Р. С. Основы менеджмента и маркетинга. / М.: Дело, 1995 г.

25. Скворцов Н. Н. Как разработать бизнес — план предприятия. / Киев: Прометей, 1994. — 95 с.

26. Томпсон А. А., Стрикленд аДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Учебник для ВУЗов: Учебник для ВУЗов / Пер. С англ. Под ред Л. Г, Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. — 576 с.

27. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. / М., 1999 г.

28. Хойер В. Как делать бизнес в Европе / Издательство «Прогресс», 2000.

29. Царев В. В., «Внутрифирменное планирование» / СПб, 2002 г.

30. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа деятельности предприятия. / М.: ИНФРА — М, 1996 г.

31. Алехин А. П. Основы отраслевого управления народным хозяйством, М., 1989

32. Беляев А. В. Использование основных и оборотных средств сельского хозяйства в рыночных условиях. — М., МСХА, 1994.

33. Грубый В. А. Механизм формирования в аграрном секторе. — М., Международный сельскохозяйственный журнал — М., РУДН, 1997.

34. Абдрасулов Е. Суверенитет Казахстана // Мысль. 1995. № 3

35. Абенов Е. М. Казахстан: эволюция государства и общества, Алматы, 1996.

36. Абенов Е. М., Арынов Е. М., Тасмагамбетов И. Н. Казахстан: эволюция государства и общества — Алматы: ИРК, 1996.

37. А. Алимбаев Государственное регулирование экономики. Краганда, 1999 г.

38. Бирюкова Т. «Рынок телекоммуникаций Казахстана». — Алматы: Карж ыкаражат, 1997.

39. Борисов С. Ядерная энергетика Казахстана: сомнения и надежды//Азия — экономика и жизнь. 1996. № 30

40. Ергалиева А, Можно ли управлять тарифами в электроэнергетике, не нарушая интересов производителей и потребителей?//Азия — экономика и жизнь. 1997 № 19.

41. Закон Республики Казахстан «Об энергоснабжении» от 25, 12, 97.

42. Аблязов М. Предлагаемые изменения в государственной аграрной политике — это не благотворительность. А действия по защите интересов национальной экономике// Панорама. 1999 № 1. Январь

43. Удьярова Р., Жакупова М, Попова Т. Об экономической эффективности тарифов на передачу электроэнергии по межрегиональным электрическим сетям // АльПари. 1999. № 4−5.

44. Указ Президента Республики Казахстан, имеющий силу закона «Об электроэнергетике» от 23.12.95.

45. Уралбаев Е. Южно-Казахстанская ГРЭС: проекты и перспективы // Огни Алатау. 1996. 22 мая.

46. Урманов А. Ядерной энергетике — быть //Деловая неделя. 1998. 20 марта.

47. Черепнин Д., Жданова И. Ядерная энергетика: роскошь или необходимость? // Мысль. 1998. № 9.

48. Шабалдин В. Открытое окно в мир информации // ВЭД в Казахстане, № 3−4. Февраль. 1998.

49. А. А. Алимбаев Регулирование рыночных отношений в социально — культурной сфере. Караганда, 1999 г.

50. Закон Республики Казахстан от 23 июля 1999 г. «О государственной службе» .

51. Закон Республики Казахстан от 2 июля 1998 г. «О борьбе с коррупцией» .

52. Кодекс Республики Казахстан об административных правонарушениях от 30 января 2001 г.

53. Кодекс чести государственных служащих Республики Казахстан (Правила служебной этики государственных служащих) Утвержден Указом Президента Республики Казахстан от 3 мая 2005 года № 1567.