Особенности доверия в организациях с разным типом корпоративной культуры

[Введите текст]

Феномен доверия представляет большой интерес для изучения как отечественных, так и зарубежных психологов. Наиболее информативны труды следующих отечественных исследователей С. А. Рубинштейн, К.А. АбульхановаСлавская, А. В. Брушлинский, А. Л. Журавлев, А. Ф. Лазурский, В. Л. Мясищев, К. К. Платонов, П. И. Шихерев, И. В. Антоненко, Л.А. В. П. Зинченко, Т. П. Скрипкина, А. Б. Купрейченко и др. Зарубежные исследования феномена доверия: П. Штомпка, Р. Левицки, Д. МакАлистер, Р. Бис, Х. Шрадер, М. Дойч, Д. Левис, А. Вейчерт, С Робинсон.

К настоящему времени в отечественной и зарубежной литературе имеется довольно много исследований в области корпоративной культуры. Среди отечественных авторов можно назвать следующих: Р. Л. Кричевский, Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев, А. О. Блинов, О. В. Василевская, В. А. Спивак, А. В. Карпов, В. А. Погребняк, С. В. Шекшня, Э. А. Смирнов, А. А. Максименко и др. В зарубежной литературе исследования корпоративной культуры представлены именами следующих авторов: Л. Элдридж, Э. Жак, А. Кромби, У. Оучи, А. Уильямс, П. Добсон, М. Уолтерс, А. Мак-Лин, Ж. Маршалл, Э. Браун, Б. Карпофф, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури и др.

Объект: доверие в организации.

Предмет: особенности доверия в организациях с разным типом корпоративной культуры.

Цель: выявить и рассмотреть особенности доверия в организациях с разным типом корпоративной культуры.

Задачи:

Проанализировать теоретический материал по исследованию доверия и корпоративной культуры в отечественной и зарубежной литературе.

Составить программу исследования.

Определить методы исследования.

Провести диагностику корпоративной культуры в коллективе конкретных организаций.

Определить тип корпоративной культуры в каждой организации.

Провести диагностику доверия в коллективе организаций с разным типом корпоративной культуры.

Выявить особенности доверия в организациях с разным типом корпоративной культуры.

Гипотеза: в организациях с разным типом корпоративной культуры имеются свои особенности доверия.

Методы: анализ теоретического материала; проведение эмпирического исследования; тестовые опросники.

Методики:

Для диагностики корпоративной культуры и определения ее типа:

Диагностика корпоративной культуры (К. Камерон, Р. Куинн).

Для диагностики доверия в коллективе:

Авторская методика оценки доверия/недоверия сотрудника коллегам и руководителям. Купрейченко А.Б.

Методика оценки уровня доверия в организации Р. Б. Шо.

Авторская методика доверия/недоверия личности миру, другим, себе. Купрейченко А.Б.

1. Теоретические основы доверия и корпоративной культуры

1.1 Феномен доверия в отечественных и зарубежных исследованиях

Девяностые годы двадцатого столетия — это период значительного повышения внимания к доверию как к психологическому и социальному явлению. Повышение интереса к исследованию такого сложного, требующего детального изучения, явления как доверие именно в указанный период времени было обусловлено практической потребностью, так как период перехода от одного социально-политико-экономического строя к другому сопровождался острейшим «дeфицитом довeрия» на всех уровнях жизни населения, в т. ч. и на уровне организации. «Доверие определяют как „социальный капитал“, „скрепы общества“, отмечая исключительную значимость этой неуловимой, неподдающейся формализации составляющей человеческой жизни, — отмечает П. Шихирев. Исследование доверия становится необходимостью и показателем современного уровня развития социогуманитарных наук». П. Шихирев подметил и сформулировал основную причину этого интереса у своих зарубежных коллег: прагматическая потребность политики и экономики, производства, управления, бизнеса. Не случайно один из популярнейших американских бизнесконсультантов Р. Б. Шо в своей книге «Ключи к доверию в организации» выделяет четыре уровня влияния доверия на деятельность социальных общностей и организаций:

Организационный успех: доверие — важнейшая составляющая процедуры делегирования полномочий людям, командам и группам для реализации широкого спектра стратегических целей, ведущих организацию к успеху.

Эффективность командной работы, находящаяся в зависимости от способности людей к взаимовыгодному взаимодействию и обоюдному доверию для достижения общих целей.

Межличностное сотрудничество: обмена полной и достоверной информацией, сосредоточение вокруг целей, готовность сообща идти на риск и переживать трудности — все это находится в зависимости от доверия в отношениях.

Доверие на индивидуальном уровне: готовность руководителей предоставлять сотрудникам разумную степень автономии, ресурсы и поддержку, необходимые для выполнения задач, все это также может иметь место лишь на основе доверительных отношений.

Наличие доверия в организации особенно важно для руководства, поскольку люди в большей степени склонны поддерживать тех, кто, по их мнению, заслуживает доверия. Также владельцам организации, менеджерам всех уровней, политикам и другим должностным лицам, находящимся у рычагов власти, очень важно осознавать важность доверия при организации деятельности команды, осуществлении руководства, взаимодействии с заинтересованными лицами и понимать, что доверие можно создавать и управлять им.

На рубеже 20- 21 веков рост интереса к изучению доверия становится общемировой тенденцией развития общественно-научной мысли. Теперь уже не только мировое, но и российское общество гуманитариев осознает, что «дефицит доверия приводит к серьезным проблемам, но достигать его становится все труднее. Этот парадокс в первую очередь объясняется постоянными переменами во всех сферах жизни общества, преобладанием устаревших некомпетентных методов руководства, отсутствием системности при принятии решений и во взаимоотношениях, низким уровнем сплоченности в различного рода и уровня объединениях людей». Все это относится и к управленческой деятельности, которая основана на отношениях людей, где доверию отдается одна из определяющих ролей в эффективном функционировании и развитии компании. Понимание этой роли нельзя представить без комплексного представления о феномене доверия в целом и ситуациях его проявления, без рассмотрения опыта изучения доверия в отечественной и зарубежной психологической науке.

На данный момент имеется немалое число подходов, различных точек зрения к пониманию природы доверия, большое количество различных его определений, схем и методов анализа, психодиагностических приемов. Анализ работ отечественных и зарубежных исследователей, проведенный Т. П. Скрипкиной, показывает, что в разных направлениях психологической науки речь идет о трех областях, где доверие является условием существования другого явления: это доверие к миру, к другому и к себе. Доверие также традиционно рассматривается в качестве одной из составляющих других отношений (Л.Я. Гозман, И. С. Кон, М. Ю. Кондратьева, Е.А. Хорошилова). Как самостоятельное явление доверие рассматривалось реже, но и в этом случае не было наделено собственными психологическими характеристиками. Однако стоит сказать, что со временем ситуация менялась и сейчас все больше авторовпрактиков понимают доверие, как относительно самостоятельное явление, определяющие и детерминирующее другие (Ст. Кови). Как вид общения доверие определяет B.C. Сафонов.

В зарубежной, в частности англоязычной, социальной психологии доверие определяется как установка или система установок отношения к социальному миру и самому себе. Данный подход отражен в работах Дж. Роттера, Т. Говира, Р. Моргана, Т. Ямагиши, Ш. Ханта. В отечественной психологической науке проблема доверия была рассмотрена в основном в контексте разработки методов сoциальнo-психoлoгического внушения. Проблема доверия отражена в ряде исследований вопросов авторитетности и лидерства. В контексте других проблем роль доверия исследовалась такими отечественными психологами как В. Н. Князев, Н. Б. Шкопоров, Е. А. Хорошилова, А. А. Кроник и др.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что доверие в отечественной психологии не имеет статуса самостоятельно социальнопсихологического феномена. В зарубежной же не получило комплексного анализа, и чаще всего рассматривались его ситуационные и динамические особенности в связи с другими феноменами межличностного взаимодействия и общения, а именно психологические характеристики доверия как социально-психологического явления оставались за рамками анализа. «Различные аспекты, фрагменты доверия как в отечественной, так и в зарубежной психологии изучались обособленно, — резюмирует Т. П. Скрипкина, — доверие к другому было компонентом социально-психологического анализа; доверие к себе являлось составляющей психотерапевтических и психокоррекционных процедур; доверие к мирубазовая установка личности».

Каждый из рассмотренных автором монографии «Психология доверия» ситуации проявления доверия — доверие к миру, к себе и к другом имеет специфическую значимостью в любой профессиональной деятельности, что мы беремся показать в следующей главе. Здесь же постараемся более подробно рассмотреть традиции исследования всех трех аспектов и роли доверия во взаимоотношениях.

Понимание сущности доверия возможно только при рассмотрении его в более широком контексте, чем сфера общения. Психологическая природа доверия при его исследовании теряется в других феноменах межличностного взаимодействия и индивидуального существования человека. Неслучайно фундаментальные работы по доверию и в социологии, и в психологии начинаются с рассмотрения философских дефиниций феномена. Так А. Селигмен считает, что доверие проникает в социальные отношения вдоль границы сложившихся паттернов поведения и ролевых ожиданий тогда, когда они теряют способность к существованию. В определенном смыслеаванс позитивных ожиданий от действия партнеров по общению, во многом пересекается с пониманием доверия Дж. Локком, Д. Юмом, И. Кантом, Э. Дюркгеймом, которые определяли его как основу социального порядка и общественного договора.

Т.П. Скрипкина при изучении феномена доверия использует философскую онтологию понятий «вера» и «доверие». В основе ее выводов:

работы М. Бубера о двух типах веры — веры «в» и веры «что», признании истинности чего-либо и доверии кому-либо. В основе первого лежит акт безоговорочного принятия, доверие же есть специфическое состояние, основанное на ценностном отношении субъекта к объекту;

работы Х. Г. Гадамера и П. Рикера, которые показали, что вера входит в состав любого познавательного акта, в том числе и самопознания. Опираясь на веру, человек может понять и принять собственное бытие.

Дистанция между субъектом и объектом веры, по мнению философов и психологов, принципиально неустранима. В случае, когда речь идет о подлинной вере, отношения первоначально выглядят как субъект-объектные, но могут перейти и в отношения субъект-объект-субъектные. Это означает, пишет Т. П. Скрипкина, что, совершив акт принятия, высший уровень которого предполагает отождествление субъекта с содержанием того, во что он верит, некоторые содержательные образования субъекта изменяются, т. е. меняется содержание его сознания.

В результате анализа множества подходов к пониманию феномена доверия, отечественными и зарубежными авторами были разработаны классификации рассматриваемого явления по различным признакам.

Так, доверие, основанное на собственном отношении и мировоззрении может быть: воспринимаемым, т. е. характеризует понимание субъектом того, как относятся к нему, и испытываемым — понимание человеком своего доверия конкретным объектам. А. Л. Журавлева приводит классификацию доверия по сферам применения: политика, управление, организации, экономика, психология, нравственное доверие. Доверие может быть ситуативным, широким, неустойчивым, избирательным, нерушимым, в основе данной классификации лежит характер ситуации и отношение сторон взаимодействия. Кроме того, в зависимости от основания доверие делят на формальное, основанное на определенной системе норм и правил; вынужденное, возникающее при условии отсутствия выбора и недостатка информации; неформальное, доверие на основании собственных чувств, принципов, ценностей, личностных особенностях.

Интересный подход к рассмотрению и классификации доверия разработали Д. Мак-Алистер, Р. Бис, Д. Левицки. В основе представленной классификации лежит соотношение доверия и недоверия.

Высокое доверие — низкая степень недоверия — наиболее оптимальный вариант, т.к. у взаимодействующих сторон не возникает повода для недоверия.

Высокое доверие — высокое недоверие — при таких условиях один партнер может доверять другому по конкретным определенным аспектам, но по поводу других их мнения могут различаться, сохранение продуктивного взаимодействия возможно при сосредоточении внимания обоих на объектах доверия.

Низкое доверие — высокое недоверие — данная ситуация может быть неподходящей для совершения общей целенаправленной деятельности. Здесь совместная деятельность может сохраняться лишь при условии соблюдения обеими сторонами четких договоренностей.

Низкое доверие — низкое недоверие — здесь видим ситуацию, когда нет оснований для доверия, но и не доверять нет причин. Такое положение характерно для взаимодействия, отличающееся низкой заинтересованностью сторон и низкой коммуникацией.

Феномен доверия также делится на три уровня по компонентам отношения на психологическом уровне:

— эмоциональный уровень основан на негативном или позитивном отношении по результату ожиданий;

— когнитивный — основанием являются накопленные знания, предыдущий опыт;

— поведенческий уровень — демонстрация поведения.

Все уровни предложенной классификации взаимосвязаны и находятся в структуре доверия личности в определенной комбинации и соотношений. На основе этого, выделяют интуитивное доверие и осознанное доверие. Существует классификация, близкая по принципу к предыдущей, которая делит доверие на искренне доверие и искренне недоверие.

Как видим, все классификации в той или иной мере взаимосвязаны и находятся в зависимости от функций доверия.

Говоря о доверии и о его роли в построении эффективного взаимодействия нельзя не сказать о его функциях. В литературе функции доверия систематизируют по сферам их проявления: на уровне личности, организации и общества.

Так, на уровне личности В. Ф. Сафоновым выделены три функции доверия в контексте дружеских и деловых отношений:

обратная связь в процессе самопознания. Помогает индивиду в процессе рефлексии оценивать и понимать внутренние психологические процессы.

психологическое облегчение. Доверие помогает человеку открыть свои внутренние переживания другому индивиду, что в последствии ведет к снятию психического напряжения.

углубление взаимоотношений. Общение в условиях доверия ведет к сближению интересов людей при организации совместной деятельности, в т. ч. трудовой.

Ю.В. Веселов считает, что доверие на межличностном уровне способствует улучшению коммуникации и кооперации, минимизирует риски и активизирует активность субъектов при взаимодействии.

В контексте общественных отношений доверие выполняет интегративную функцию сближая функционально антогонистичные интересы людей и групп в единое целое, тем самым предотвращая социальные конфликты. К общественной группе также относится транслирующая функция, в данном случае, доверие переносит предыдущий опыт на настоящие и будущие ожидания. Доверие в контексте общественных отношений выполняет регулирующую функцию.

В организационных отношениях доверие выполняет в первую очередь комплементарную функцию, дополняя формальные регуляторы взаимоотношений субъектов организационной деятельности (Т. Каунтонен, Ф. Вельтер, А. Чепуренко, В.И. Лебедев). Из названной выше функции доверия на уровне организации, которая является основополагающей, проистекают производные от нее:

ресурсная. Доверие является потенциальным ресурсом организации, помогающим достижению ее целей.

интегрирующая. При наличии доверия формируется определенный тип организационных отношений, для которого характерны эффективная командное взаимодействие, общие согласованные цели, сплоченность.

функция эмоциональной идентификации. Данная функция заключается в соотнесении собственных чувств и эмоции с чувствами партнера.

функция социальной эффективности. Доверие стимулирует эффективность командного взаимодействия.

функция социальной адаптации. Доверие увеличивает скорость адаптации сотрудников к новым условиям и сокращает расходы на сопровождение этого процесса.

Продолжая изучение роли доверия при организации совместной деятельности Н. Р. Антоненко выделяет следующие его функции: обеспечение эффективной деятельности; интеграция общества; коммуникативная функция; интерактивная; перцептивная; редуцирующая; управленческая; прогнозирующая; ориентирующая; стабилизирующая функции; психологическая функция, снижение напряженности.

Рассмотрев основные функции доверия, важно освятить и функции смежного явления: недоверия. На начальном этапе изучения феноменов доверия и недоверия, их разграничивали, придавая доверию положительные характеристики, недоверию — отрицательные, как затем выяснилось, это абсолютно неверно. Б. Ф. Поршнев на основании теории Э. Эриксона о базальном доверии, делает вывод о выполняемых функциях доверия и недоверия. Так, доверие является условием взаимодействия личности с миром, познания и преобразования, недоверие же способствует сохранению автономности личности и ее социально-психологического пространства. Как видно, из изложенных выводов, доверие и недоверие — два противоположных, но не взаимоисключающих понятия, и приписывание каждому из них кардинально положительных либо отрицательных функций недопустимо.

Как видим рассмотренные нами функции на всех трех уровнях имеют общую тенденцию: оптимизация отношений и эффективность достижения результатов. Однако, во всем необходима мера, и как отмечал Леонтьев доверие нельзя абсолютизировать и ставить во главу всего, иными словами нельзя упускать из внимания и другие аспекты организации и регуляции отношений, в частности организационных.

Кроме рассмотренных нами фундаментальных теоретических исследований имеются более современные практические работы, созданные на основе опыта крупных организаций. В современном мире многие владельцы крупных компаний, политики, бизнесмены, менеджеры осознают, что доверие во взаимодействии с заинтересованными сторонами играет важнейшую роль для получения фирмой положительных результатов, многие из них разрабатывают свои подходы к созданию доверия и управления им, а некоторые систематизируют их, представляя виде книг, статей, монографий. Одним из ярчайших примеров современного исследователя-практика доверия является потомственный бизнесмен Стивен Кови. В своей книге «Скорость доверия» он выдвигает мнение что доверие — материальный, работающий актив, который можно создавать довольно быстро и управлять им, и сразу же доказывает состоятельность свей гипотезы при помощи массы практических примеров из социальной, политической и экономической сфер жизни общества, в т. ч. приводя примеры из собственной практики владельца крупного бизнеса. Доверие, по мнению Кови, является ничем иным как уверенностью, уверенностью в действиях, в честности, в результатах; на уровне отношений как межличностных, так и организационных доверие ведет к увеличению скорости решения задач и снижению затрат на их решение; умение же формировать доверие он называет ключевой способностью лидера новой экономики. В своей книге Стивен описывает структуру и механизм создания доверия. Структура доверия определяется сочетанием двух факторов — характер и компетентность. Характер включает в себя намерения, мотивы, честность в отношении людей; компетентность выражается в способностях, навыках, достижениях, результатах. Оба этих компонента человеческой сущности является условием формирования доверия. Подобный подход к формированию доверия используют эффективные признанные лидеры современности:

— Дж. Уэлч — исполнительный директор Дженерал Электрик, отмечает, что деятельность руководителя нужно оценивать по следующим характеристикам: «жить в соответствии с ценностями» (характер) и «добиваться результата» (компетентность).

— Дж. Коллинз — автор книги «От хорошего к великому», говорит о лидере, как о человеке, обладающем «Чрезвычайной скромностью» (характер) и «твердой профессиональной волей» (компетентность).

— Сей — Николь Джони — специалист в области исследования доверияговорит о важности «доверия личности"(характер) и «доверия экспертизе» (компетентность).

Механизм же формирования доверия представлен моделью пяти волн, которая предусматривает поэтапное построение доверия «изнутри наружу», иными словами начиная с себя (доверие к себе) и заканчивая обществом (доверие окружающим). Модель разработана на основе имеющихся фундаментальных исследований доверия и опыта современных организаций:

первая волна: доверие на уровне личности, отражает уверенность человека в себе, в своих способностях. Главным принципом построения доверия на уровне личности является принципбыть надежным и достойным доверия. Основными условиями доверия человекам к себе, по мнению автора, являются цельность, намерения, способности и результаты. Пока человек не доверяет себе, он не сможет добиться доверия окружающих и сам им доверять. Стивен дает рекомендации построения доверия к себе, результатом применения которых должно стать развитие характера и компетентности;

вторая волна: доверие на уровне отношений, касается создания и увеличения доверия в отношениях с другими (доверие к окружающим). Определяющим принципом этого этапа является последовательное поведение, включающее тринадцать видов, направленных на повышение способности формировать доверие окружающих:

говорить прямо, демонстрировать уважение, создавать прозрачность, исправлять неправильное, демонстрировать лояльность, достигать результатов, совершенствоваться, смотреть правде в глаза, практиковать ответственность, слушать сначала, выполнять обязательства, распространять доверие, третья волна: доверие на уровне организации, относится к тому, как руководители могут формировать доверие в организациях с разными типами корпоративной культуры. Ключевым принципом данного этапа является согласованность организационных структур и систем с принципами, формирующими и поддерживающими доверие, четвертая волна: доверие на уровне рынка. В основе этапа лежит принцип построения репутации, здесь речь идет о бренде и формировании с его помощью лояльности к фирме, пятая волна: доверие на уровне общества. Этот этап связан с формированием доверия путем создания собственной ценности для общества. Основным принципом этой «волны» является — вклад.

Каждая из «волн» опирается на компоненты предыдущей.

Проблемами исследования формирования доверия в деловой среде также занимались Г. Файн, Л. Холифирд. Предметом изучения являлась процедура вхождения новых сотрудников в культуру доверия, которая находится в составе корпоративной культуры организации. Главная роль при этом отводится опытным сотрудника, способным стать хорошими наставниками для новобранцев в плане формирования у них ответственности.

В первой части параграфа мы рассмотрели подходы к определению доверия, как межличностного отношения, теперь переходим к рассмотрению частного проявления феномена доверия, а именно доверие на организационном уровне.

Современные отечественные и зарубежные авторы единогласно признают доверие важнейшим психологическим фактором в жизни организации.

Человек взаимодействует с миром и социумом как часть этой системы и в этом случае стремится к расширению границ доверия к миру, действуя в логике сообразности. В том случае, когда индивид выступает автономной системой, преобразующей окружающий мир, он становится способен «выйти» за рамки ситуации, проявляя надситуативную активность. Именно такое расширение представлений человека о своих возможностях и лежит в основе развития уровня доверия к себе и, в конечном счете, доверия в целом. Хотя необходимо отметить, что обе стратегии — адаптивная и надситуативная — эффективны в рекрутинговой деятельности сообразно ситуации и условиям. Именно поэтому важно выявить специфику и доверия к себе, и доверия к другому.

В целом, теоретический анализ показывает, что явление доверия имеет смысл рассматривать в более широком контексте. Его неправомерно ограничивать рамками сферы общения людей. При анализе доверия с точки зрения нравственной категории психологический смысл и сущность данного явления до конца «не схватываются», как это принято в этике. Недостаточным является и ограничение исследования социально-психологическим контекстом, внутри которого доверие рассматривается в психологии. Глубинная, собственно психологическая сущность доверия, постоянно «ускользает», «утопая» в других феноменах межличностного взаимодействия, и выступает то, как фоновое условие их существования, то, как установка на другого, то как самостоятельное отношение, оставаясь в результате не выявленной.

1.2 Понятие и сущность корпоративной культуры

К анализу вопросов, связанных с осмыслением сущности и значения современной культуры предпринимательства, как правило, чаще обращаются специалисты в области корпоративного менеджмента и этики бизнеса, реже в мировой практике встречаются статьи культурологической направленности, а междисциплинарных работ — и того меньше.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

В странах с развитой рыночной экономикой проблемы культуры предпринимательства, организационной и корпоративной культуры чрезвычайно актуальны. Это детерминировано тем, что в этих странах бизнес находится в постоянном поиске новых резервов своего развития. Последнее время интерес к человеческому фактору, его ресурсным — интеллектуальным, креативным, лидерским, профессиональным, ценностным и прочим возможностям значительно возрос. В России пока эти тенденции выражены слабо.

Корпоративная культура — это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей. Писаные и неписаные правила поведения складывались в профессиональных сообществах еще в средние века, причем нарушение их могло повлечь за собой исключение из сообщества. Сам термин «корпоративная культура» появился в XIX в. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке, который использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. Со временем это понятие распространилось и на другие сферы, и в настоящий момент ни у кого не возникает сомнений по поводу значимости корпоративной культуры для успешного функционирования и процветания любой организации.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

— представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

— ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

— модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

— стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

— действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

— нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);

— пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

— принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);

— символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Зачастую в учреждениях культуры корпоративная культура складывается спонтанно и не выполняет в полной мере возлагаемых на нее функций.

Между тем, формирование корпоративной культуры должно вестись целенаправленно и последовательно. Профессиональное сообщество уже начинает осознавать это. К примеру, вот выписка из Кодекса этики российского библиотекаря: «в отношениях с коллегами библиотекарь… участвует в формировании корпоративной культуры коллектива и следует ей в целях эффективной совместной работы и товарищеской взаимопомощи».

Конечно, легче всего создавать корпоративную культуру «с нуля». Но это возможно лишь при образовании новых организаций. Большинство же функционирующих в России учреждений культуры существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку вышеперечисленных элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации).

Диагностика существующей корпоративной культуры Прежде чем приступать к корректировке, необходимо провести диагностику имеющейся корпоративной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности. А для этого нужно знать, какие типы и виды корпоративной культуры существуют.

1. Преобладающий стиль управления организацией

1.1. Авторитарная (директивная) КК Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников Руководитель может контролировать все участки работы. Четкая дисциплина. Данная КК может быть эффективна в условиях антикризисного управления, в переходный период, однако поддерживать ее в организации постоянно не рекомендуется.

Данная КК отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе, ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников (руководитель все равно даст задание сам). Отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный-начальник вызывает взаимное недопонимание, недомолвки и может негативно сказаться на деятельности организации в целом.

1.2. Либеральная (попустительская) КК Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек.

Отсутствие жесткого контроля открывает больше возможностей для самовыражения и реализации сотрудников. Данный вид КК может благополучно функционировать в творческих коллективах (театрах, художественных и реставрационных мастерских) при условии наличия у всех работников высокого уровня самодисциплины Отсутствие контроля над выполнением служебных обязанностей и соблюдением правил внутреннего распорядка при слабом уровне самодисциплины и ответственности сотрудников может привести к деморализации трудового коллектива и срыву всей работы организации. В переломные и кризисные моменты, требующие волевых решений руководства, поддерживать такую КК нецелесообразно.

1.3.Демократическая (коллегиальная) КК Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи. Данная КК способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, стимулирует лояльность и повышает личную ответственность сотрудников. Рекомендована в периоды стабильного развития Может вызвать затруднения при принятии решений в случае слишком большой разобщенности членов коллектива во взглядах на тот или иной вопрос. При недостаточном авторитете руководителя может привести к саботированию его решений и неуместной фамильярности в общении

2. Уровень стабильности (устойчивости) КК

2.1. Стабильная КК Постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры. Сотрудники ясно понимают, что от них ждут; знают, «как можно» и «как нельзя» себя вести в различных ситуациях, возникающих в ходе рабочего процесса. Существующие нормы прозрачны и едины для всего персонала. Недостаточная гибкость, консерватизм, нежелание меняться в соответствии с современными реалиями (годами устоявшиеся, но уже устаревшие нормы и правила искореняются с трудом)

2.2. Нестабильная КК Неустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива. Отсутствие четких норм и правил поначалу может рассматриваться как доверие руководства к своим сотрудникам, предоставление им большей свободы и широких возможностей для неформального общения. Данная КК может быть уместна в небольших организациях без сложной иерархической структуры. В то же время отсутствие четких норм и правил, разная (порой диаметрально противоположная) реакция руководства на одни и те же действия сотрудников в зависимости от настроения и прочих субъективных факторов сбивает с толку и демотивирует персонал. Нестабильная КК может негативно сказаться и на внешнем имидже организации

3. Степень соответствия личных и общественных интересов организации

3.1. Интегрированная КК (высокая степень соответствия) Коллектив организации сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры.

Единство и сплоченность формируют командный дух, снижают уровень конфликтности, тем самым положительно влияя на конечную результативность деятельности всей организации.

Зашоренность во взглядах, нежелание строить конструктивный диалог с инакомыслящими (сотрудниками, не разделяющими ценности и интересы, пропагандируемые действующей в организации корпоративной культурой)

3.2. Дезинтегрированная КК (низкая степень соответствия) Отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми в организациями нормами и правилами поведения; как следствие — повышенная конфликтность среди членов коллектива. При искреннем желании руководства наладить конструктивный диалог с сотрудниками и выслушать все имеющиеся мнения, ситуацию можно изменить в лучшую сторону. Возможно, для этого придется пойти на компромисс (в разумных пределах) и пересмотреть отдельные элементы КК. Демотивация персонала, низкий уровень самоотдачи сотрудников, несоблюдение ими действующих норм и правил. Все это приводит к снижению эффективности работы и ухудшению имиджа организации в глазах общественности

4. Общая направленность доминирующих в организации ценностей

4.1. Личностно ориентированная КК Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов Предоставление широких возможностей для профессиональной и творческой самореализации является хорошим стимулом для сотрудников, повышает степень их ответственности к возложенным обязанностям и уровень лояльности по отношению к работодателю. Возможна излишняя лояльность руководства по отношению к работникам, граничащая с попустительством. В угоду личным интересам отдельных сотрудников может снижаться внимание к производственным вопросам

4.2. Функционально ориентированная КК Во главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания. Поскольку интересы дела занимают первоочередное значение, данная КК способна обеспечить бесперебойное функционирование организации и выполнение поставленных перед ней задач. Существует риск чрезмерной унификации и обезличивания всех производственных процессов. Игнорирование личных потребностей и возникающих у персонала проблем может негативно сказаться на конечных результатах деятельности организации В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности организации выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию организации и выполнению ее миссии.

Отличительные черты негативной корпоративной культуры:

— апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;

— понижение уровня личной ответственности;

— формальный подход к выполнению служебных обязанностей;

— высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);

— наличие слухов и кривотолков вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности.

Разделение на позитивные и негативные культуры происходит по нескольким критериям.

Понятно, что каждая из вышеперечисленных корпоративных культур имеет свои достоинства и недостатки. Так, бывают ситуации, когда культивирование демократической личностно ориентированной КК может привести к серьезным проблемам (в частности, в кризисные и переломные для организации моменты, когда требуется более жесткое руководство и строгий контроль). Поэтому одним из ключевых условий успешного менеджмента является гибкость всех элементов управления, в т. ч. и корпоративной культуры, умение оперативно и адекватно реагировать на происходящие изменения (как во внешней, так и во внутренней среде), оптимальное сочетание (комбинирование) различных стилей руководства с преобладанием одного, наиболее соответствующего складывающейся ситуации.

Морально-ценностные ориентиры бизнеса — основы его культуры. Культура предпринимательства — это единый и неделимый сплав высоких этических норм и профессионализма. Культура предпринимательства и бизнеса в целом не возникает в одночасье по мановению волшебной палочки. Это — длительный, сложный и противоречивый процесс. При разрастании предпринимательской деятельности, его закономерном укрупнении культура предпринимательства в определенной степени смыкается с тем, что в современном мире принято именовать культурой организации или корпоративной культурой.

В корпоративном менеджменте принято выделять несколько типов реализации корпоративной культуры. Классическую классификацию, которую предложил в свое время западный исследователь Р. Харрис, отечественные специалисты восприняли практически без ремарок:

1. «Культура власти» — тип авторитарной культуры, зависящий от личных качеств лидера.

2. «Ролевая культура» — иерархичный тип культуры с точно закрепленными ролями действующих лиц и исполнителей.

3. «Культура задачи» — тип культуры, в которой одновременно сочетаются профессионализм и командный дух и для решения разных задач могут создаваться временные творческие группы с меняющимися руководителями.

4. «Культура личности» — тип культуры, строящийся на объединении людей для достижения своих индивидуальных целей.

Создание логотипа, в полной мере отражающего социальную миссию организации и прочно ассоциирующегося с ней в сознании общественности:

1) Создание инициативной группы по разработке логотипа организации;

2) проведение мозговых штурмов среди сотрудников всех отделов;

3) выбор наиболее интересных набросков после коллективного обсуждения;

4) передача эскизов дизайнерской фирме для окончательной доработки;

5) нанесение готового логотипа на рабочие визитки, бейджи сотрудников, сенсорные киоски, буклеты, пресс-релизы, рекламные плакаты, сайт, на видное место у входа в учреждение Таким же образом корректируется каждый элемент. После этого важнейшей задачей является внедрение и поддержание корпоративной культуры. Особое внимание следует уделять приобщению новых сотрудников к корпоративной культуре организации для их полноценного вливания в коллектив. Для облегчения данной задачи все пункты корпоративной культуры должны быть обозначены во внутренней документации.

2. Анализ моделей и типов корпоративной культуры в современных организациях (связать с доверием сотрудников)

Для любой организации значение корпоративной культуры определяется целым рядом сопутствующих обстоятельств.

Корпоративная культура придает служащим организационную ценность, определяет их внутригрупповое представление об организации, является важным источником ощущения стабильности и «чувства локтя» в компании.

Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Знание основ организационной культуры помогает сотрудникам компании и новым работникам правильно понимать происходящие события, обращая внимание на наиболее важные.

Организационная культура более, чем что-либо еще, способна простимулировать самосознание и высокую степень ответственности сотрудника. Награждая самых лучших, организационная культура производит идентификацию их как образцов для подражания, к которым следует стремиться остальным.

Все организации, существующие на данный момент, уникальны. Каждая их них имеет собственную организационную структуру, историю, коммуникации, системы постановки задач, внутриорганизационные мифы и т. п., которые в общей сложности и образуют корпоративную культуру, отличающуюся от остальных. И если ранее все корпоративные культуры носили скорее скрытый характер, то в последнее время тенденция признавать их влияние все больше растет.

Элементы культуры:

Символы. Объекты или события, в которых заложен определенный смысл, видимый окружающим. Они тесно связаны с корпоративной культурой и призваны донести важнейшие ценности компании. К примеру, символично выразил свою «политику открытых дверей» президент компании Centennial Medical Center Билл Арнольд, приказавший подвесить на потолке в холле снятую с петель собственную дверь.

Предания. Часто повторяемые истории или повествования, основанные на реальных событиях, известных всем работникам. Обычно в таких преданиях в неявной форме выражаются основные ценности корпоративной культуры.

Герой. Олицетворение характера корпоративной культуры, образец личности, олицетворяющей собой характер, подражать которому стремится большинство сотрудников. Иногда при этом речь идет о реально существующем человеке, но чаще всего — это символический персонаж. Его поступки выходят за привычные рамки, но не настолько чтобы повторение их было невозможно для рядового сотрудника. Герои показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с крепкой организационной культурой такие фигуры становятся основой и поддержкой корпоративных ценностей на надлежащем уровне.

Слоган (лозунг, девиз) компании. Коротко сформулированное предложение, несущее основную ценность корпоративной культуры. Например, Sequins International, основную часть работников которой составляют латиноамериканцы, своим девизом выбрала цитату «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Эту цитату можно увидеть на фирменной одежде всех без исключения сотрудников.

Корпоративные церемонии. Мероприятия, проводимые ради всех присутствующих для того, чтобы показать самые яркие примеры корпоративных ценностей. Они призваны укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, дать сотрудникам возможность принять участие в важных событиях, представить обществу корпоративных героев.

Церемонии могут выглядеть, как вручение награды или премии. Яркий пример — награждение лучших консультантов в компании Mary Kay Cosmetics. Церемония тщательно продумана и проводится в большом зале, на нее собираются много сотрудников в вечерних туалетах, лучшим вручаются меха, золотые и бриллиантовые заколки, и главная награда — автомобиль «Cadillac» розового цвета. Представление лучших сотрудников выглядит, как демонстрация видео роликов, а самое главное — на таких церемониях подчеркивается идея получения достойной награды за свой труд.

Можно было бы провести награждение, просто отправив чек по почте, но в таком случае не было бы речи об общественной значимости этого события.

Корпоративные мероприятия. Эти события в жизни компании необходимы для установки дружеского общения сотрудников в неформальной обстановке, более тесного знакомства друг с другом. Корпоративные пикники, посещения театров, празднование юбилеев компании — неполный перечень поводов для корпоративных мероприятий.

Культура любой корпорации представляет собой слоеный пирог из двух корпоративных уровней. На верхнем — такие видимые факторы, как рабочая обстановка, символы, одежда, организационные церемонии. На более глубоком — те нормы и ценности, которые определяют и регламентируют поведение сотрудника в организации. Ценности на втором уровне связаны с образцами, которые можно определить визуально — слоганы, одежда, церемонии и пр., одно вытекает из другого и создает внутреннюю философию компании. Поскольку ценности вырабатываются всеми сотрудниками компании, то каждый из членов команды должен хотя бы показывать свою лояльность по отношению к ним.

Ядром организационной культуры являются ценности, на основании которых и вырабатываются формы поведения в коллективе организации. Именно они, разделяемые основателями и наиболее авторитетными сотрудниками компании, часто становятся тем самым ключевым звеном, от которого зависит нацеленность коллектива и отдельных работников на результат, сплоченность и единство взглядом, и тем самым обеспечивается достижение целей организации.

С точки зрения аксиологии, корпоративные ценности — это свойство общества удовлетворить некоторые потребности отдельной личности или целой группы. Они не могут возникнуть, пока субъект не обнаруживает проблемы с удовлетворением потребности. Таким образом, корпоративные ценности можно определить, как желательное и целевое событие. Ценности в данном случае необходимы как стимул, условие для любого рода взаимодействия.

Поскольку в любой организации, как и в обществе, существует социальное неравенство, ценности тоже распределяются неравномерно. Именно на этом строятся отношения властных структур и подчиненных работников, экономические отношения, дружбы среди сотрудников, и т. д. Социологи такое распределение называют ценностным образом внутри определенной группы или организации. Каждый из сотрудников занимает определенную индивидуальную позицию в системе ценностного образа компании, которая может измениться в процессе обмена ценностями и межличностного взаимодействия.

Ценности, являющиеся безусловно необходимым условием для поддержания максимальной физической и умственной активности сотрудников, называют ценностями благосостояния. Из работ ученых можно увидеть, что к ним относятся следующие ценности:

— благополучие (включает в себя здоровье и безопасность),

— богатство (обладание различными материальными благами и услугами),

— мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности),

— образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи),

— уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию).

Группа моральных ценностей включает в себя такие качества, как доброту, добродетель, справедливость и пр. Ценность «власть» считается универсальной и наиболее значимой, потому что позволяет приобрести любые другие ценности.

Консультанты по управлению и организационной культуре в корпоративные ценности и нормы включают следующее:

«лицо» организации и ее цели (высокий уровень технологии; отличное качество; лидерство на отраслевом рынке; преданность профессии; новаторство и другие);

значение разных должностей руководящего состава и функционал (степень важности руководства, роль и полномочия подразделений и служб);

общение с людьми (забота о сотрудниках и их нуждах; беспристрастие и фаворитизм; привилегии; уважение к личным правам; возможность обучения и повышения квалификации; карьерный рост; справедливая оплата труда; мотивация людей);

— власть и старшинство (полномочия, присущие должностному лицу; уважение к старшим сотрудникам и начальству; старшинство как критерий власти и т. д.);

стиль управления и руководства (авторитарный, консультативный стиль или стиль сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

основные критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (в зависимости от старшинства или эффективности работы; первоочередные задачи при выборе внутри организации; влияние неучтенных отношений и групп и т. д.);

организация работ и методы контроля за дисциплиной (добровольная или принудительная формы дисциплины; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

процесс принятия решений (от кого зависит принятие решения, с кем консультируются; индивидуальный или коллективный процесс принятия решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т. д.);

характер контактов (предпочтение отдано контактам личным или письменным; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, которое придается формальным аспектам; возможность выхода на контакт с высшим руководством; проведение собраний; кого приглашают и на какие собрания; нормы поведения на собраниях);

распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.);

оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Невозможно вывести какой-то общий список корпоративных ценностей, поскольку любая корпоративная культура всегда является смесью ценностей, норм, привычек, традиций, присущий только данной конкретной организации. Стремление к общему вектору ценностей может объединить людей в группы, тем самым создав мощное стремление на пусти в достижении цели.

Проведенные исследования доказали, что современный работник высокой квалификации хочет получить от компании-работодателя нечто большее, чем просто заработок. Целый ряд возникших социальных факторов привел к тому, что сформировалась значительная прослойка рабочей силы, надежды которой сильно отличаются от надежд предыдущего поколения. Современные сотрудники рассчитывают не только на повышение материального благосостояния, но и предпочитают комфортный эмоциональный и моральный климат, работая в организациях с соответствующими ценностными ориентирами.

Создавая систему корпоративных ценностей, необходимо учитывать культурные традиции страны и общественные идеалы. Важно обеспечить и различные корпоративные ценности и их проявления в рамках одной организации.

Выделяют три формы возможного существования корпоративных ценностей:

— идеалы, вырабатываемые руководством и обобщенные представления о совершенстве в различных сферах деятельности организации;

— воплощение этих идеалов и соответствующей деятельности и поведении сотрудников

— внутренние мотивационные структуры, побуждающие сотрудников воплотить в своем поведении корпоративные ценностные идеалы.

Все эти формы имеют иерархию осознания и постепенно переходят из одной в другую. Например, организационно-культурные идеалы побуждают сотрудников активнее выступать в качестве «моделей должного поведения», в результате воплощая эти модели в жизнь. Предметные ценности, в свою очередь, бывают основой для зарождения организационных идеалов и так далее.

Не последнюю роль система ценностей играет и в общей формулировке кредо организации, которое включает цель деятельности, принципы, стиль руководства, обязательства по отношению к клиентам, деловым партнерам, персоналу и т. д. Эти принципы четко формулируются и фиксируются в официальных документах, позволяют сплотить сотрудников вокруг ясно определенной цели.

Если сотрудник полностью идентифицирует себя с компанией, то это означает, что он не только осознает идеалы компании, но и внутренне полностью их принимает и поддерживает. В этом случае корпоративные ценности становятся ценностями индивидуальными, и начинают занимать прочное место в мотивации его поведения. Со временем человек продолжает разделять эти же ценности уже независимо от того, в прежней компании он трудится, или перешел на новое место. Более того, подобный работник сам становится источником декларируемых компанией ценностей и идеалов как в компании, которая их сформировала, так и в любом другом месте.

Основным принципом управления человеческими ресурсами (далее УЧР) будет признание отличия человеческого ресурса от ресурсов материальных, природных или финансовых.

Культура организации — та среда, где происходит процесс труда и жизни персонала, и по законам которой процесс развивается. Законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала определяют нормы и ценности, составляющие характеристики организационной культуры.

Современные компании осуществляют данный процесс планомерно, основываясь на выбранной стратегии УЧР. Для успешного функционирования организации необходимо уделять повышенное внимание развитию персонала.

С этой точки зрения корпоративная культура — это мощный инструмент, ориентирующий работников на достижение общих целей, мобилизующий их инициативу и обеспечивающий продуктивное взаимодействие.

Выделяют два направления влияния корпоративной культуры на внутреннюю жизнь компании:

Взаимное влияние (культура и поведение влияют взаимно) Влияние культуры (на достижение результата влияет культура).

Существует также множество подходов, определяющих влияние культуры на саму компанию.

1. Согласование действий между сотрудниками и отделами компании (в зависимости от преобладания индивидуальной культуры или коллективистской).

2. Общение (разделяемые системы общения позволяют совершать действия вербального общения и помогают лучше понимать сообщения).

3. Понимание организационной среды (общая культура обеспечивает сотрудников понятной для всех интерпретацией их опыта).

4. Принятие решений (зависит от разделяемых ценностей и верований, формирующих у сотрудников набор базовых предположений).

5. Лояльность организации к сотрудникам (сильная культура увеличивает отождествление и чувства сотрудника к компании).

6. Оправдание своего поведения (культура помогает членам коллектива действовать осмысленно).

7. Контроль (зависит от преобладания одного из трех механизмов контроля — рыночного, административного и кланового).

Т. Питерс и Р. Уотерман определили ряд верований и ценностей корпоративной культуры:

1. Связь с потребителем (потребитель является фокусом в работе организации).

2. Рассмотрение людей как наиболее важный актив компании.

3. Поощрение автономии и предприимчивости (внедрение новшеств, борьба с бюрократией, предоставление отдельным сотрудникам самостоятельности для проявления творчества и риска).

4. Не заниматься тем, чего не знаешь (отказ от диверсификации в сторону от основного бизнеса).

5. Вера в действия (откладывание решений приравнивается к их неприятию).

6. Простая структура и немногочисленный штат управления (менеджеры больше ориентированы на уровень выполнения подчиненными своей работы).

7. Знание того, чем управляешь (руководители имеют непосредственные контакты с подчиненными на их рабочих местах).

8. Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (работники понимают и верят в ценности компании, уменьшение «руководящих» вмешательств и числа регулирующих правил, и процедур).

Американский социолог Т. Парсон представил модель, которая в более общем виде представляет связь между культурой и результатом деятельности компании. Модель разработана на основе спецификации некоторых функций, которые должна выполнять любая социальная система, для того чтобы выжить и добиться успеха — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Основной принцип, заложенный в основу модели, состоит в том, что любая организация для своего выживания и процветания должна приспосабливаться с изменениям окружающей среды, интегрировать свои части в единое целое, добиваться выполнения поставленных ею задач, быть признанной людьми и другими организациями.

Именно от уровня адаптивности зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ее основные ценности: склонность к риску, предпринимательство, доверие, креативность, инновации и т. д.

Культура должна быть адекватна и помогать реализовывать поставленные цели. Например, культура шведского концерна IKEA базируется на декларируемых ценностях: скромность, простота, контроль за издержками. Менеджеры этой компании и руководство высшего звена никогда не пользуются первым классом и не останавливаются в отелях класса «люкс».

Компания должна обладать возможностями для развития и поддержания системы определенных внутренних взаимоотношений между сотрудниками. Процесс интеграции происходит одновременно с решением проблем и достижением заданных целей.

Культура должна быть разделяема большинством сотрудников, а деятельность должна быть признанной обществом и законной.

Модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», предложенная Р. Квин и Дж. Рорбах, развивает и конкретизирует идеи Т. Парсонса, предлагая рассматривать влияние культуры в трех измерениях:

— интеграция — дифференциация (упор в сторону контроля или в сторону гибкости),

— внутренний фокус — внешний фокус (интерес к устройству внутренних дел или к укреплению положения во внешней среде),

— средства/инструменты — результаты/показатели (внимание на процессы и процедуры или на окончательные результаты и показатели их измерений).

Сочетание характеристик организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость, предложенные Д. Дэнисон, дает параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия. Высокий уровень каждого параметра важен для успешной деятельности организации.

Итак, корпоративная (организационная) культура — это не просто совокупность стилевых атрибутов, отдельных элементов и мероприятий, а целая организованная система норм и ценностей. При внедрении корпоративной культуры необходимо, чтобы правила действовали для всех, не допуская двойные стандарты. Нужно разделять требования к сотрудникам на желательные и строго обязательные к исполнению, потому что основная цель внедрения корпоративной культуры — помогать предприятию в увеличении эффективности его деятельности. Корпоративная культура обязана развиваться вместе с компанией и становиться такой, какой нужна в конкретный момент.

Основой формирования любой модели на всех уровнях и в любом структурном звене обязательно должен быть использован индивидуальный подход с учетом маркетинговой ориентации и на основе экономико-организационной структуры.

Сейчас нужно сформировать совершенно новую концепцию отношений внутри хозяйств предпринимательского типа, кроме того, еще и новую систему внутрикорпоративных отношений, которые будут охватывать полностью процесс воспроизводства, хотя этот опыт пока еще незначителен.

Новым российским корпорациям приходится сейчас работать в условиях недостаточности правовой базы и преимущественно фискального интереса государства с одной стороны, и условиях высокого экономического роста — с другой.

Подобные условия совершенно не благоволят формированию высокой корпоративной культуры, тем не менее, наиболее перспективно мыслящие руководители пытаются создать в своих компаниях особый фирменный микроклимат, способствующий зарождению и развитию корпоративной культуры и управления.

Анализ литературных данных по проблеме исследования показал, что в успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентификации для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Корпоративная культура, выступает одним из основных факторов, определяющих процесс функционирования организации и поведение ее членов, может рассматриваться, с одной стороны, как продукт функционирования организации, а с другой — как основа ее формирования.

Корпоративная культура выполняет в организации те же функции, что и культура в обществе в целом, то есть связана с восприятием и структурированием социальной реальности и регуляцией поведения. Корпоративная культура выполняет ряд функций в организации, которые можно условно разделить на внешние и внутренние. Одной из важнейших функций является интеграция членов организации вокруг общих ценностей, норм, целей. Также корпоративная культура выполняет имиджеформирующую функцию.

Корпоративная культура имеет свою структуру и группы элементов, которые можно группировать по различным показателям. Структура корпоративной культуры достаточно сложная и включает себя множество аспектов жизни организации. Исследователи группируют элементы корпоративной культуры организации по различным критериям, таким как, например, видимость этих элементов, функции, которые они выполняют т.п.

Библиография

доверие корпоративный культура организация

1. Агафонова И. Н. Организационная культура образовательного учреждения // Справочник заместителя директора школы. 2011. № 1.

2. Адрианова Е., Давыденко В., Ромашкин Г., Монастырская И., Дряхлов Д., Гайдаржи Е. Методология и анализ корпоративной культуры по российским данным // Корпоративная культура: Проблемы и тенденции развития в мире и в России. М.: Наука, 2011. С. 507.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

4. Арджирис К. Теории лидерства. СПб.: Питер, 2005.

5. Арон Р. Этапы развития социологической мысли. М.: Изд. Группа «Про-гресс"-"Политика», 1992.

6. Атаев A.A. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации. М.: Наука, 1988.

7. Баландина Т. М. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 10.

8. Баландина Т. М. Организационная культура на российских предприятиях // Вестник Саратовского государственного технического университета. 2005. № 4.

9. Баландина Т. М. Формирование организационной культуры инновационного типа. Саратов: Издат. Центр СГСЭУ, 2004.

10. Барышников Ю. Н. Модели управления. М.: ИНФРА-М, 2004.

11. Бекарев A.M., Пак Г. С. Организационная культура как многомерный феномен // ЛИЧНОСТЬ. КУЛЬТУРА. ОБЩЕСТВО. 2011. — Том ХШВып. 2 (№№ 63−63) — С. 120 — 126.

12. Беме Г., Хен Р. Гарцбургская модель управления: руководство с делегированием ответственности / Прикладная социология и менеджмент / Сост. И научн. Ред. А. И. Кравченко. М., 1998.

13. Бойков В. Э. Ценности и ориентиры общественного сознания россиян // Социологические исследования. 2004. № 7.

14. Бусыгин О. В. Организационная и корпоративная культура промышленного предприятия: проблема диагностики в процессе управления: автореф. Дис. .канд. соц. Наук: 22.00.08: защищена 21.04.11. Нижний Новгород, 2011. 29 с.

15. Быченко Ю. Г. Лопухин В.Ю. Человеческий фактор экономики в условиях перехода общества на инновационный путь развития // Вестник Поволжской академии государственной службы. 2011. № 1.

16. Воронин М., Тихонова Н., Кабицкая Д. HR-квест. Как сделать сотрудников адвокатами бренда. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

17. Галаган А. И. Интеграционные процессы в области высшего образования в странах СНГ // Социально-гуманитарные знания. 2002. № 2.

18. Данилова Е., Тарарухина М. Российская производственная культура на фоне культур других стран мира // Становление трудовых отношений в постсоветской России / под рук. В. А. Ядова. М. 2004.

19. Давыденко В., Гайраджи Е. Результаты исследования корпоративной культуры и трудовой жизни в России в 2006;2008 гг. в сравнении с другими странами // Корпоративная культура: Проблемы и тенденции развития в мире и в России. М.: Наука, 2011.

20. Доблаев, В. Л. Организационное поведение: Книга для студентов, аспирантов и преподавателей / В. Л. Доблаев. — М.: Экмос, 2002. — 320 с.

21. Дряхлов Н. Корпоративная культура и корпоративная эффективность // Корпоративная культура: Проблемы и тенденции развития в мире и в России. М.: Наука, 2011.

22. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебное пособие по образованию в области менеджмента / А. П. Егоршин. — Нижний Новгород: НИМБ, 1999. — 624 с.

23. Занковский А. Н. Организационная психология: учебное пособие / А. Н. Занковский. М.: ФОРУМ, 2009. — 648 с.

24. Камерон К. С., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб. Питер, 2001. — 320 с.

25. Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR / Э. А. Капитонов, А. Э. Капитонов. — М.: МарТ, 2006. — 416 с.

26. Клеман К. Формальные и неформальные правила: каков оптимум? // Становление трудовых отношений в постсоветской России / под рук. В. А. Ядова. М. 2004.

27. Кремнева Н. Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социс. 2007. — № 7. — С. 52−59.

28. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хелоурн. пер. с англ. — М. :Дело, 2000. — 704 с.

29. О’Рейлли Ч. Корпорации, культура и приверженность: Мотивация и социальный контроль в организациях // Антология организационной психологии/ Барри М. Стоу; Пер. с англ. .: С. Е. Пале. М.: ООО «Вершина», 2005. — С. 394 — 409.

30. Переверзев, М. П. Менеджмент: учебник для вузов / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 288 с.

31. Пригожин А. И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные Науки и Современность. 2003. № 5. С 12−22.

32. Прохоров А. П. Русская модель управления / А. П. Прохоров. М.: Эксмо, 2006. — 384 с.

33. Ромашкин Г. Сравнительный анализ корпоративных культур в параметрах Г. Хофштеда// Корпоративная культура: Проблемы и тенденции развития в мире и в России. М.: Наука, 2011.

34. Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. — Санкт-Петербург: Питер, 2001. — 352 с.

35. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского государственного университета информационных технологий, механики и оптики, 2008. -154 с.

36. Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.473−474

37. Филонович С. Р. Корпоративная культура и управление творческими процессами // Инновационное развитие: Экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / Под ред. Б. Мильнера М.: ИНФРА-М, 2009;С. 536−553.

38. Чанько А. Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2005, том 3. — № 4. — С. 29−51.

39. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / Пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Ковалевой. СПб.: Питер, 2007. — 336 с.

40. Элвессон М. Организационная культура / Мэтс Элвессон; пер. с англ. -Харьков.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2005. — 460 с.

41. Deal Т., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. MA: Addison-Wesley. 1982. P. 232.

42. House R.J., Hanges P.J., Javidan M., Dorfman P.W., Gupta V. Culture, leadership and organization: The GLOBE study of 62 societies. Thousand Oaks: CA. Sage. 2000.

43. Kotter J.P., Haskett J.L. Corporate Culture and Performance. «New York: Free Press. 1992.

44. Organ D. W. Organizational Citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books, 1988.

45. Zhou P., Bundorf K., Chang J., Huang J., Xue D. Organizational culture and its relationship with hospital performance in public hospitals in China // Health service research. 2011. Vol. 46. No. 6. P.2139−2160.

46. Hofstede, G. Culture’s consequences. Beverly Hills, CA: Sage, 1980.

47. Deal, T. E., & Kennedy, A. E. Corporate culture: The rites and rituals of corporate life. Reading, MA: Addison-Wesley, 1982.