Выбор организацией политики найма

МИНОБРНАУКИ РФ Астраханский государственный университет Факультет «Бизнеса и экономики»

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Основы управления персоналом»

на тему «Выбор организацией политики найма»

Астрахань 2014 г.

Содержание Введение

1. Теоретические основы управления процессом найма персонала на предприятии

1.1 Сущность найма персонала

1.2 Критерии оценки эффективности системы найма, подбора и отбора персонала

2. Анализ управления процессом найма персонала на предприятии ООО «СтройКомплект»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Политика найма персонала в ООО «СтройКомплект»

2.3. Предложения по совершенствованию процесса найма персонала на предприятии ООО «СтройКомплект»

Заключение

Список литературы Введение Эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов — навыков, умений, знаний персонала. Понимая это, сегодня многие руководители предприятий в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников. Подобные задачи возможно осуществлять, либо имея в организации высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по управлению персоналом, психологов, консультантов (что может оказаться дорого и сложно), либо обратившись в агентство, профессионально занимающееся рекрутингом и консалтингом. Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же — напротив. Многие традиционные специальности сегодня немыслимы без навыков и умений, которые несколько лет назад не требовались. Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций. По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств, в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания. Успех деятельности организации во многом зависит от того, какие люди там работают и насколько каждый сотрудник эффективен на своем месте. Но количество ошибок при назначениях на должности по-прежнему велико, а каждая такая ошибка очень дорого обходится организации. Прежде чем станет понятно, справляется ли сотрудник со своими задачами, может пройти слишком много времени. Какой должна быть эффективная система найма персонала? Какие проблемы возникают в процессе поиска и отбора кандидатов? Как свести к минимуму прием случайных людей? Наем персонала — важный элемент кадровой политики.

Поэтому политика предприятия по найму, подбору, отбору кадров является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации. Кроме того, эта тема актуальна и интересна еще и тем, что отбор персонала и последующая его адаптация и механизмы мотивации стали одним из важнейших факторов, определяющим выживание и экономическое положение предприятий.

Подбор наилучших кадров — сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Для успешного решения существующих задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты — кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы.

Цель исследования — разработка предложений по выбору политики найма персонала на предприятии ООО «СтройКомплект».

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность процесса подбора и найма персонала;

2. Определить и проанализировать существующие источники найма персонала.

3. Определить проблемы, возникающие в результате отбора и найма персонала;

4. Определить критерии выбора политики найма на примере организации.

Объект исследования — выбор политики найма персонала на предприятии ООО «СтройКомплект».

Предмет исследования — формирование политики найма на предприятии ООО «СтройКомплект».

Методы исследования — анализ литературных источников, анкетирование, статистический анализ, расчёт экономического эффекта. Вопросы найма персонала рассмотрены как в учебной, так и в справочной литературе. Тема совершенствования найма, оценки, отбора, приема персонала является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и разработано масса методик по качественному набору и отбору и найму кадров, множество точек зрения, порой даже противоположных.

Данной проблеме уделено внимание таких известных отечественных исследователей А. С. Козлов, С. Краснова, К. Новиков, А. Я. Кибанов, Ю. Г. Одегов, И. Смирнова, З. П. Румянцева, Дятлов, М. И. Магура, В. В. Травин, наиболее известных зарубежных исследователей — А. Маслоу, Ф. Герцберг, У. Г. Оучи, К. Сьюэлл, И. Т. Робертсон, Л. Эдварде, П. Морнель и других. В работе использованы нормативно-правовые акты, учебные пособия отечественных авторов В. И. Герчикова, Т. В. Зайцевой, В. В. Кафидова, А. Я. Кибанова, и источники периодической печати.

Структура работы состоит из введения, 2 глав, заключения, списка использованной литературы.

В первом разделе выявлена сущность найма персонала, описаны этапы и методы найма персонала и критерии оценки эффективности системы найма, подбора и отбора персонала.

Во втором разделе дана характеристика ООО «СтройКомплект», рассмотрена система управления ООО «СтройКомплект» и выявлены сильные и слабые стороны в действующей системе найма, подбора и отбора персонала.

В третьем разделе: разработан комплект предлагаемых документов и дано экономическое обоснование предлагаемого документа.

1. Теоретические основы управления процессом найма персонала на предприятии

1.1 Сущность найма персонала Сущность системы найма персонала заключается в своевременном удовлетворении количественных и качественных, текущих и перспективных потребностей организации в персонале. Функция системы определяет структуру, функционирование и развитие системы дает основание говорить о ней как о главном системообразующем факторе. Помимо функции, система может иметь цель. Цель — это «желаемое» состояние ее выходов (значение или подмножество значений функций системы).

Цель рассматриваемой системы является выбор сотрудника, профессиональные и личностные качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом. Вход рассматриваемой системы — специалисты, претендующие на занятие вакантных должностей, а точнее, информация об их профессиональных и личностных качествах. Выход — информационный массив, собранный в процессе подбора, о нанимаемом на работу сотруднике, чьи характеристики отвечают требованиям системы. Этот выход является входом другой системы — адаптации и первичного развития.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Отечественные и зарубежные специалисты в области менеджмента, ведущую роль оценки и отбора персонала отдают будущему руководителю, Руководитель лучше знает направления и задачи деятельности организации и несет полную ответственность за результаты; лучше знает уже работающих подчиненных, способен учесть особенности межличностных отношений в коллективе; заинтересован в хорошей работе кандидата; имеет возможность учесть такие трудно поддающиеся описанию факторы, как, например, психологическая культура и философия организации, но он может не иметь опыта работы в данном подразделении и, соответственно, не иметь четкого представления о конкретных аспектах будущей деятельности кандидата.

Различают понятия «набор» и «наем кадров».

Набор кадров — массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Наем персонала — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Таким образом, сущность системы найма персонала — это система, представляющая собой совокупность элементов (целевой подсистемы, подсистемы философии подбора, управляющей и управляемой подсистем, а также методов управляющего воздействия) взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, созданная и функционирующая с целью удовлетворения потребности организации в дополнительном персонале. Персонал — один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют набор и отбор персонала предприятия. Подбор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, а отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Эффективная процедура найма должна включать в себя несколько последовательных этапов:

— планирование персонала — прогнозируются качественная и количественная потребности организации в персонале и сопоставляется реальная ситуация в организации с тем, чего хочется достичь с учетом имеющихся ресурсов;

— анализ должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма, составление профиля должности;

— определение способов найма исходя из ресурсов организации, анализ возможности использования ее внутренних трудовых ресурсов, анализ внешних источников;

— поиск персонала, передача подготовленной ранее на основе профиля должности информации о вакансии целевой аудитории по наиболее эффективным и экономичным каналам, подготовка к получению и обработке обратной информации;

— подбор кандидатов — получение необходимой и достаточной информации о них (соответствие соискателей самым общим критериям, таким как возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы) и принятие решения о приглашении на собеседование или отказе от него;

— отбор, позволяющий выявить соответствие соискателя критериям личностной спецификации, профессиональную и мотивационную пригодность для данной вакансии;

— адаптация нового сотрудника, чтобы он быстрее «вошел в должность», освоил свои обязанности, стандарты поведения, достиг приемлемого уровня эффективности деятельности.

В результате уменьшается количество возможных ошибок, формируется позитивный образ компании.

В процессе найма персонала работодатель может столкнуться с множеством проблем, основными из которых являются:

— отсутствие четкого представления о том, кого искать, каким требованиям должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей необходим новый сотрудник. Вследствие этого поиск нужного сотрудника может безуспешно продолжаться длительное время;

— неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью. В итоге на поиск кандидатов расходуются средства и время, а резюме поступает очень мало и кандидаты приходят на собеседование крайне редко;

— непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной (заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов;

— отсутствие программы адаптации новичка, в результате чего затягивается процесс «приживания» работника, откладывается начало его самостоятельной эффективной работы.

Найм является одной из сложных форм управленческой деятельности, направленной на удовлетворение потребности организации в человеческих ресурсах и персонале.

В словаре «Управление персоналом» под «персоналом» понимается личный состав организации, работающий по найму и обладающий определёнными признаками. Существенными признаками персонала являются наличие трудовых взаимоотношений с работодателем и обладание рядом качественных характеристик. Персонал работает на обеспечение целей организации.

В словаре «Экономика и финансы» под «человеческими ресурсами» понимается суммарная ценность сырого труда, величина которого определяется в основном количеством людей, составляющих эти ресурсы, и человеческого потенциала, которым обладают эти люди.

Словарь «Управление персоналом» рассматривает «человеческие ресурсы» как понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этих ресурсов с учётом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более ёмкое, чем «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации. Основной вопрос, который решается в данном случае: с какими качественными характеристиками и в каком количестве потребуются человеческие ресурсы предприятию для достижения целей дальнейшего развития либо для решения других задач его существования.

С организации найма начинается управление формированием персонала организации. Разнообразие терминов вызвало необходимость структуризации основных понятий, связанных с процессом найма работников в организацию (табл. 1.1).

набор персонал вакансия оценка Таблица 1.1

Терминология, связанная с наймом персонала

Несмотря на всё изобилие терминов, относящихся к найму персонала, остановимся на определениях, предложенных А. Я. Кибановым и Ю. Г. Одеговым.

Найм — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Процесс найма персонала — процесс согласования интересов работодателя и работника.

Набор — система мер для привлечения работников в организацию. Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу.

Отбор — выделение кого-либо из общего числа; процесс изучения кандидатов.

Приём на работу — ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, ею поставленных.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой.

Деловая оценка — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Социализация — усвоение человеком, самостоятельное и посредством целенаправленного воздействия, определённой системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения в данном обществе.

Профессиональная ориентация — комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Адаптация — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.

Ошибки отбора кандидатов на вакантные места при найме персонала, особенно когда речь идёт о руководящих кадрах, слишком дорого обходятся предприятию. Как правило, найм персонала в организацию считается функцией кадровых служб. Однако процесс отбора в условиях многих предприятий или организаций, в особенности небольших по кадровому составу, приобретает иное значение. Все функции кадровых служб выполняет либо директор организации при участии руководителей подразделений либо филиалов, для которых набираются сотрудники. Они должны осознавать значение найма кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

Сегодня разработано множество надёжных и эффективных технологий поиска, набора, подбора, отбора и оценки персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности. Однако не всегда удаётся построить эффективную систему первичного отбора персонала при найме, которая учитывала бы специфику деятельности предприятия или организации.

Найм персонала целесообразно изучать поэтапно. В научной и учебной литературе рассматривается множество вариантов процесса найма персонала.

Процедуру найма персонала невозможно осуществлять без поиска и отбора кадров. При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более лёгкому вхождению в должность. Важность соблюдения принципов отмечают в своих работах М. И. Магура, К. А. Кравченко, И. Б. Дуракова. Например, принципы, предложенные И. Б. Дураковой:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления способа поведения и действий кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не должен опираться исключительно на жёсткие требования, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат — это не всегда абсолютная копия сформированного организацией его желаемого портрета, поэтому отбор следует проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик.

3. Необходимо избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых перенесённых заблуждений оценщика.

4. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в профессиональную и социальную структуру организации.

Следуя первому принципу, кадровая служба руководствуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который им же и разрабатывается. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:

* профессиональные (образование и опыт);

* физические (состояние здоровья кандидата);

* психические (способность концентрироваться, надёжность);

* социально-психологические (требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, кадровая служба продумывает механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности, организовывает и осуществляет и этот отбор.

Найм персонала начинается с определения потребности в персонале. Потребность может быть как текущей, особенностью которой является необходимость устранения её в сжатые сроки, так и перспективной — на более длительный период. На данном этапе необходимо выяснить, можно ли обойтись без заполнения вакансии и удовлетворить потребность за счёт имеющихся ресурсов.

Следующим этапом является разработка профиля требований к будущему работнику. Для этого выявляются особенности работы, формулируются требования к должности, на основании которых разрабатывается профиль должности, в дальнейшем используемый в процессе отбора.

В науке рассмотрены различные подходы к изучению требований к должности и кандидатам. В Великобритании и других европейских странах популярна схема экспертной оценки требований к кандидатам А. Роджера, которая называется «План семи точек». В нём выделяются следующие параметры для оценки: физическое состояние, достижения, общий интеллект, способности, интересы, характер, дополнительные условия.

Другая классификация личностных характеристик для отбора кадров — пятиступенчатая классификация М. Фрэйзера. Пять групп личностных характеристик выглядят следующим образом: производимое впечатление, приобретённые знания и квалификация, врождённые способности или интеллект, мотивация, приспособление.

А.Я. Кибанов и И. Б. Дуракова используют методику, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, сведённых в следующие группы: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документами и информацией; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовое; морально-этические черты характера.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует учитывать те из них, которые необходимы при поступлении на работу, и те, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

По нашему мнению, можно выделить следующие направления для классификации:

* по профессиональным знаниям;

* по индивидуально-психологическим и личностным качествам;

* по деловым качествам.

Возникновение у организации потребности в человеческих ресурсах, в принятии новых работников требует решения двух вопросов: каковы источники найма требуемых работников и как они узнают об имеющихся вакансиях? Традиционно в литературе рассматриваются (Т.Ю. Базаров, Б. Л. Ерёмин, Е. Спицын, С. А. Шапиро, Н. В. Евтропов, В. Музыченко, А. Я. Кибанов, А. Егоршин) и используются в практике деятельности два общих источника набора: внешний и внутренний. Под внешним понимают такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренним — когда используются резервы самой организации. Каждый из источников, как показывает анализ литературы, имеет свои преимущества и недостатки. Охарактеризуем каждый из источников.

Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в установлении контактов с соответствующими потенциальными работниками, для того чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приеме на работу.

К числу внешних источников набора персонала можно отнести следующие источники:

— государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;

— высшие, средние специальные или иные учебные заведения;

— клиенты и поставщики;

— конкурирующие организации;

— лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

— читатели той или иной печатной продукции: газет, журналов и т. д.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожиданий, в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Основным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Достоинства и недостатки каждого из указанных источников набора представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2.

Сравнение источников набора персонала

Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. При этом окончательное решение о привлечении рабочей силы из того или иного источника зависит от экономической и социальной эффективности работника. Реализуемая альтернатива должна способствовать тому, чтобы:

— из числа кандидатов были отобраны максимально подходящие для организации работники;

— издержки, связанные с наймом, были незначительны;

— личные интересы работников организации были бы не ущемлены;

— сохранялась структура персонала с одновременным притоком новых идей в организацию;

— не пострадал психологический климат в коллективе.

Специалистами (А.Я. Кибанов, В. А. Дятлов, А. Ваганов, В. К. Тарасов, И. Г. Чумарин, Н. В. Демин, Дж. Купер) при отборе персонала применяются пять основных инструментов проверки знаний и личных качеств кандидата (рис. 1).

Рис. 1. Методы отбора персонала

1. Анализ анкетных данных по бланку заявления: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к дополнительным нагрузкам и др.

2. Наведение справок в учебном заведении или на прежней работе.

3. Тесты в самом широком смысле. Тесты являются научным сервисным методом исследования одной или нескольких эмпирически разграничивающихся отличительных черт с целью как можно большего количественного выявления относительной степени индивидуальности их проявления (Линерт). Однако применение метода тестов требует сложной и длительной подготовки. К тому же они весьма условно выявляют потенциал, поскольку для его обнаружения и реализации необходимы определённые производственные условия, которых не может быть при процедуре найма.

Обычно тесты делятся на три группы:

а) психомоторные, цель которых — анализ рефлексов и сноровистости;

б) интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т. п.;

в) личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера.

Однако они наиболее спорны, ибо затрагивают моральные проблемы. Наряду с моральным осуждением личностных тестов западные социологи пришли к выводам, что с научной точки зрения психологические тесты дают весьма механистичный и статичный образ работника, без учёта его развития и потенциальных возможностей.

4. Проверка навыков в центрах оценки.

5. Собеседование или интервью. Это — заключительный этап проверки. В собеседованиях должны фигурировать три главные темы:

а) определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;

б) профессиональная адаптация работника на рабочем месте или решение им порученной задачи;

в) потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места.

1.2 Критерии оценки эффективности системы найма персонала Эффективность системы найма, подбора и отбора — это определение человеческой деятельности, взятой с точки зрения способности обеспечить ее конечный результат, т. е. найм с наименьшими затратами.

А критериями эффективности системы найма, подбора и отбора персонала являются признаки, на основании которых производится оценка эффективности системы найма, подбора и отбора персонала.

К объективным критериям относятся стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть использованы для оценки любой работы. К субъективным критериям целесообразно отнести характеристики, величина которых устанавливается на основании мнений и оценок экспертов (например, линейных руководителей).

Таким образом, к основным критериям оценки эффективности системы подбора, отбора и найма персонала относятся:

1. Своевременность заполнения вакансий

2. Исполнение бюджета

3. Использование наиболее эффективных источников кадрового ресурса

4. Минимизация времени менеджера на подготовку заявки о привлечении и отборе персонала

5. Компетентность новых работников

6. Скорость вхождения их в должность

7. Количество увольняющихся по торговым предприятиям какой % от всех увольняющихся, укомплектованность, все ли вакансии заняты

8. Текучесть, какая категория персонала? (управляющие высшего, среднего звена, продавцы, грузчики, уборщицы. Их % соотношение от общей текучки).

9. Соответствуют ли работники уровню квалификации в общем по торговым предприятиям (по каким параметрам они должны соответствовать)

10. Сложность работы соответствует проф. требованиям

11. Насколько уровень квалификации соответствует данной работе Общие: доходы (+ -) прибыль предприятия, расходы финансовые показатели, номенклатура, доля рынка торговых предприятий т.д.

12. Мед. осмотр нужен для того чтобы узнать нет ли у кандидата физических отклонений по состоянию здоровья на момент принятия на работу.

А также к критериям оценки эффективности автор считает можно отнести следующие:

а) количество претензий покупателей;

б) наличие документов регламентирующих процедуру найма в торговых предприятиях;

в) методичка по проведению беседы в торговых предприятиях есть ли она и какая;

г) бланки, анкеты, сколько в них пунктов;

д) кто читает автобиографию претендента в торговых предприятиях, а нужно ли это;

е) структурированная форма беседы в торговых предприятиях;

ж) опросник (4 бальный), а если набирает претендент 4 бала, кто эти балы считает или никто не считает, может это делается просто для галочки;

з) тестирование проходит правильно или нет Тест, кто автор, есть ли специалисты, умеющие правильно читать тесты;

и) работники торговли, если их деятельность связана с общением, не должны быть заиками, так как с заикающимся человеком трудно разговаривать, это может отпугнуть как клиентов так и поставщиков.

к) наличие рекомендаций у претендента на должность, сколько, от кого по должности (лучше от директора магазина или зав отдела);

л) количество награжденных сотрудников;

м) достоинства (общительность, не конфликтность, владение определенными знаниями, обучаемость, уверенность, порядочность и т. д.).

Показатели эффективности работы системы подбора, отбора и найма персонала: время заполнения вакансий; среднее время интервью; качество подбора персонала (% ошибок при найме); стоимость найма; процент закрытых вакансий из внутренних резервов, полученная прибыль предприятия, количество работников.

Оценка экономической эффективности предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы при реализации функций управления.

Большинство результатов принимаемых кадровых решений может быть оценено в количественных показателях (выработка продукции в расчете на одного работника (в единицу времени), потери рабочего времени по болезни, текучесть кадров, отношение заработной платы к общим затратам на персонал, отношение стоимости реализованной продукции к численности работников предприятия и другие).

Экономическая эффективность может рассматриваться с двух сторон: финансовой (окупаемость вложенных средств); производственной (экономические результаты, полученные в ходе реализации мероприятий по кадровой политике).

Показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с плановой численностью; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Социальные результаты поддаются стоимостной оценке и могут быть включены в состав экономических результатов при расчете эффективности управления персоналом.

1 этап найма персонала — предварительная отборочная беседа, цель которой — оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие). По мнению отечественных специалистов служб управления персоналом для первого собеседования необходимо провести предварительный отсев по телефону. При этом стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3−5 четких вопросов по опыту работы. Если после заполнения анкеты из десяти вопросов на восемь получены плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Так же можно воспользоваться услугами call-центра — на электронный адрес компании будут приходить заполненные анкеты и специалисты службы управления персоналом смогут произвести отбор наиболее подходящих анкет.

2 этап отбора. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты запрашивающий информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума), должны быть корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов.

3 этап отбора. Кандидату на вакантную должность предлагается написать автобиографию.

4 этап отбора. Беседа по найму (интервью). По данному вопроснику необходимо оценить каждую позицию по четырехбалльной шкале. 4 — самая низкая оценка. Личные характеристики (внешний вид, поза, манеры, речь, сотрудничество с интервьюером); рабочие характеристики (опыт такой работы, знание работы, межличностные отношения, эффективность). На основании полученных данных поставить общий балл: 1 — Превосходный, 2 — Выше среднего (высокая квалификация), 3 — Средний (средняя квалификация), 4 — Критический (низкая квалификация), 5 — Неудовлетворителен.

5 этап отбора. Тестирование — это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет.

6 этап отбора. Проверка рекомендаций и послужного списка

7 этап отбора. Медицинский осмотр.

Таким образом, критерии оценки эффективности системы набора, подбора и отбора персонала нацелены на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта, а ежемесячная и годовая оценка достижений становится одним из ключевых критериев результативности работы службы персонала: стимулирует менеджеров по персоналу к соблюдению сроков и повышению качества подбора, отбора и найма персонала. Такая «преемственность» показателей создает прочную базу для понимания менеджером своей роли в достижении общих целей службы персонала и компании в целом.

2. Анализ управления процессом найма персонала на предприятии ООО «СтройКомплект»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «СтройКомплект» занимается изготовлением и продажей лестниц и лестничной фурнитуры.

ООО «СтройКомплект» изготавливает деревянные лестницы из дуба, бука, сосны для дачи и дома по индивидуально подготовленным проектам, учитывая особенности интерьера и пожеланий клиента.

Производство деревянных лестниц считается основным видом деятельности ООО «СтройКомплект».

Добротная лестница из дерева в доме заслуживает особого внимания и притягивает взгляд в первую очередь. Лестница, неважно из чего она сделана, считается главным элементом интерьера, она дает индивидуальность и выделяет стиль. Дерево — натуральный, экологически чистый и долговечный материал. Изделия из такого материала придают дому уют и тепло, украшая его. Именно поэтому стандартные прямые деревянные лестничные марши будут постоянно в моде.

ООО «СтройКомплект» производит лестницы нескольких типов: на косоурах; на тетивах; на металлическом каркасе; на деревянном каркасе. Производство лестниц — это непростой технологический процесс. Мастера ООО «СтройКомплект» за время работы приобрели бесценный опыт в этой сфере производства и готовы качественно выполнить заказ. И тогда сооруженная конструкция из натурального материала украсит интерьер дома или дачи. Твердые сорта древесины, такие как дуб предпочтительнее, несмотря на то, что они дороже. Сооружение из такого материала прослужит не один десяток лет и будут радовать своим прекрасным видом.

Лестницы из сосны также пользуются огромным спросом у клиентов. Сосна — именно тот случай, когда может понадобиться сделать бюджетный вариант. При изготовлении древесных изделий используется исключительно сухая и качественная древесина.

Заказчикам предлагается разного рода варианты покраски древесных готовых изделий. Материал вполне может быть покрыт надежным бесцветным лаком и будет иметь естественный цвет дерева, или будет тонироваться под выбранный цвет. Применяют исключительно достаточно высокого уровня импортные лаки и тонировки, проверенные годами.

Для полной комплектации лестницы ООО «СтройКомплект» готово предложить огромный выбор ограждений и деталей. Все ограждения так же изготовлены из дуба, бука и сосны. В большинстве случаев, для изготовления лестниц используются такие материалы, как сосна бук дуб.

ООО «СтройКомплект» производит качественные деревянные лестницы в Набережных Челнах из дерева любого типа и конфигурации на выгодных условиях по очень выгодной цене. Мастера не только качественно изготовят деревянную лестницу по заказу, а так же профессионально установят ее за короткий срок.

Заказ будет выполнен строго в соответствии с выбранным вами проектом. Срок изготовления лестницы из дерева под ключ от 20 дней. В стоимость включено: доставка, монтаж, лакокрасочные работы (отделка). Гарантия на изделие 1 год. (Срок службы 15 лет).

Таблица 1.3. — Технико-экономические показатели ООО «СтройКомплект»

Из таблицы 1.3 следует, что за период с 2011 по 2013 гг. наблюдаются неоднозначные показатели. Если в 2012 году по всем показателям (кроме численности) наблюдается повышение, то в 2013 году — все показатели, кроме численности персонала уменьшились.

Таким образом, ООО «СтройКомплект» — предприятие по изготовлению и продаже деревянных лестниц и лестничной фурнитуры. Предприятие предлагает полный спектр работ по изготовлению лестниц: выезд и замеры, проектирование лестниц, изготовление лестниц, монтаж лестниц, гарантия и техническое обслуживание.

2.2 Политика найма персонала в ООО «СтройКомплект»

Как правило, ООО «СтройКомлпект» удовлетворяет потребности в персонале за счёт внешних источников. Возможно, это связано с тем, что основной массив сотрудников поднялся по карьерной лестнице так высоко, насколько это возможно на предприятии. Поэтому открыты в основном те вакансии, на которые соглашаются студенты вузов, желающие подработать в период обучения, а также люди пенсионного возраста. Через определённый промежуток времени они находят более высокооплачиваемую работу и уходят. Таким образом, потребность в персонале существует всегда.

Необходимо выбрать методы отбора, с помощью которых можно определить степень соответствия кандидата требованиям. В центре отбора персонала — стремление работодателя, установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности менеджеры должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Для осуществления этой процедуры на предприятии используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических.

В зависимости от видов вакансий методы селекции кандидатов различаются. Так, в литературе чаще других рассматриваются три основные концепции отбора персонала:

* найм для соответствия или поиск «новой крови»;

* найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

* найм подготовленных или найм подготавливаемых.

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят для социализации внутри предприятия, опыт и ценности которых соотносятся с настоящими его действиями, принято говорить о философии «соответствия».

Предпочтение «новой крови» отдаётся в случае очевидной необходимости изменений в деятельность предприятия, вызванных решениями о внедрении новых услуг, новой продукции, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях. Показывая позитивность подхода, специалисты тем не менее склоняются к тому, что «новая кровь» — не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомого кандидата достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.

Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям на предприятии, его профессиональной гибкости. Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри предприятия и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Однако специалисты отмечают ряд трудностей.

Во-первых, подтвердить уверенность, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы из специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для ООО СтройКомплект".

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением реагировать на новую ситуацию достаточно сложен.

В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала.

Напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффективного функционирования предприятию необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жёстких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.

Отбор персонала — это сложный механизм, позволяющий повышать эффективность принятия новых сотрудников и освобождаться от субъективных оценок. В результате отбор можно представить в виде ступенчатой системы, где на каждой ступени происходит либо отсеивание части претендентов, либо отказ от участия в продолжении отбора.

Надёжные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и предприятие не всегда может позволить себе их использовать. В ООО «СтройКомплект», как правило, применяют анализ анкетных данных по бланку заявления и проводят собеседование с вновь поступающими. По мнению кадровой службы, это наиболее надёжный и достоверный способ, позволяющий определить профессиональную пригодность кандидата. «Тестирование, — считают они, — можно применять лишь как дополнение к чему-либо, но не как основной источник получения информации о кандидате». Однако при отборе персонала в ООО «СтройКомплект» применимы и другие методы (табл. 2.1).

Таблица 2.1. — Методы отбора персонала, применимые в ЦБС

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы. Например, вопросы могут касаться следующего.

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы кандидата мог описать его друг?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?

12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровой службы предприятия приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для предприятия, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов — достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина.

В общем, основная цель при отборе персонала в ООО «СтройКомплект» — принять на работу кандидатов не только лучших, но и способных активно влиять на обновление деятельности предприятия.

Основываясь на работах Е. В. Ланкина, М. Ю. Незамаевой, А. Я. Кибанова, Ю. Г. Одегова, З. П. Румянцевой, можно представить процесс принятия решения о найме кандидата в ООО «СтройКомплект».

Предварительная отборочная беседа. Как правило, кандидат приходит к руководителю предприятия, где с ним проводят предварительную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе, являются: адрес; оконченные учебные заведения; оценки; профилирующее направление в учебном заведении; цель поступления на работу; время пребывания на предыдущих местах работы; желаемая зарплата; цель карьеры; ограничения по здоровью; общее состояние здоровья; военная служба; членство в организациях; ближайшая возможная дата выхода на работу. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Кандидаты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок;

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Беседа по найму. Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Существует несколько видов беседы по найму: проводимая по схеме; слабоформализованная; выполняемая не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

Существуют рекомендации, которые учитывают работники кадровой службы при проведении бесед.

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

3. Надо помнить о требованиях, предъявляемых характером работы.

4. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важным критерием отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приёму на работу.

В ходе беседы нужно определить:

* достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

* желает ли он выполнять её при существующих условиях;

* какова возможная продолжительность будущей работы на предприятии;

* готов ли кандидат к совершенствованию в профессии;

* является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

Тестирование. Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом. Иногда под «тестом» понимают такое испытание, отличительными чертами которого являются фиксированность времени выполнения задания и единственность правильного ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей (например, к устному счёту), навыков и т. п.

Особой разновидностью тестов являются опросники. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приёме на работу на одной из ступеней отбора кандидат представляет отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Медицинский осмотр. Нередко работник кадровой службы предприятия требует, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работником жалобы по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма.

Принятие предложения о приёме. Приём на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона — руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Основная причина этого — низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход — прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов.

Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе и подборке кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

Таким образом, унифицированность, компактность, многоаспектность информации о претенденте, обеспечиваемая данной структурой, позволяет снизить трудозатраты на поиск и отбор персонала, вероятность снижения ошибок при отборе.

2.3 Предложения по совершенствованию выбора политики найма в ООО"СтройКомплект"

Итак, существует огромное разнообразие источников набора персонала. А в будущем, по-видимому, будут появляться все новые и новые источники. Совершенно очевидно, что различные источники набора персонала обладают как неоспоримыми преимуществами, так и очевидными недостаткам. В связи с проведенным исследованием, можно предложить следующие шаги по совершенствованию выбора политики найма на предприятии.

Во-первых, использовать такие внешние источники найма:

1. Участие организаций в ярмарках вакансий.

2. Проведение предприятием дней открытых дверей в целях знакомства широких масс населения с его продукцией, услугами, миссией, естественно, направленных на поиск подходящих кандидатов.

3. Переманивание, или так называемая «охота за головами», а именно: поиск сотрудников при отсутствии желания и/или возможности широкой публичной рекламы. При этом осуществляется как поиск через деловые контакты, изучение персонала, работающего у конкурентов, так и через базы данных специализированных агентств или посредством организации выставок конференций и презентаций, участия в таковых и т. п.

Во-вторых, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник кадровой службы. Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе, так как как возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, — процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровой службы предприятия могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях необходимо не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться — даже при проведении дополнительных переговоров — хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма — в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной. Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист — какой бы квалификацией он ни обладал — в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора.

С течением времени все стандартные и традиционные подходы постепенно теряют свою ценность и авторитетность. Им на смену приходят свежие идеи, новые и нестандартные методики. Такая тенденция не смогла обойти стороной и рынок труда, благодаря чему множество руководителей современных фирм начали использовать не совсем обычные методы поиска и подбора персонала.

Таким образом, третье предложение — обратиться к таким нестандартным методам поиска сотрудников:

— поиск на конференциях тематического характера и на профессиональных выставочных мероприятиях;

— рекламная рассылка по электронным почтам в интернете (спам);

— подписка на каком-либо тематическом веб-ресурсе, который специализируется на предоставлении сервиса по размещению объявлений соискателей и работодателей;

— завлечение личного штата сотрудников с предоставлением премии для поиска специалистов;

— привлечение персонала различных специальностей из провинциальных регионов с низким уровнем жизни.

Наравне с такими необычными подходами поиска работников, довольно востребованы и нестандартные методы оценки персонала:

— диагностика при помощи компьютера;

— оценка по голосу соискателя;

— тщательное проведение анализа резюме кандидата на должность;

— оценка соискателя по его фотографии;

— оценивание кандидата по: поведению в условиях неформальной обстановки; результатам медицинского осмотра; рекомендациям с предыдущего места работы; итогам проведения психологических тестов.

Нестандартные методы подбора персонала подразумевают под собой проведение не совсем обычного собеседования с соискателем (интервью). Такие собеседования разделяются на несколько видов:

— case-интервью (оценка коммуникабельности и находчивости соискателя);

— проективное интервью (оценка индивидуального восприятия какой-либо определенной задачи, поставленной перед кандидатом на должность);

— структурированное интервью (получение ответов от соискателя на строго последовательные вопросы);

— провокационное интервью (основывается на предварительном отказе соискателю в работе и проведение оценки его дальнейшего поведения);

— brainteaser-интервью (кандидат на должность обязан решить логическую задачу или ответить на замысловатый вопрос);

— стрессовое интервью (проводится в необычном месте или в процессе собеседования соискателю задаются неожиданные вопросы).

Следовательно, можно сказать, что эффективная политика найма персонала должна включать в себя несколько последовательных этапов:

— планирование персонала — прогнозируются качественная и количественная потребности организации в персонале и сопоставляется реальная ситуация в организации с тем, чего хочется достичь с учетом имеющихся ресурсов;

— анализ должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма, составление профиля должности;

— определение способов найма исходя из ресурсов организации, анализ возможности использования ее внутренних трудовых ресурсов, анализ внешних источников;

— поиск персонала, передача подготовленной ранее на основе профиля должности информации о вакансии целевой аудитории по наиболее эффективным и экономичным каналам, подготовка к получению и обработке обратной информации;

— подбор кандидатов — получение необходимой и достаточной информации о них (соответствие соискателей самым общим критериям, таким как возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы) и принятие решения о приглашении на собеседование или отказе от него;

— отбор, позволяющий выявить соответствие соискателя критериям личностной спецификации, профессиональную и мотивационную пригодность для данной вакансии;

— адаптация нового сотрудника, чтобы он быстрее «вошел в должность», освоил свои обязанности, стандарты поведения, достиг приемлемого уровня эффективности деятельности.

В результате уменьшается количество возможных ошибок, формируется позитивный образ компании.

Заключение

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Сущность системы найма персонала — это система, представляющая собой совокупность элементов (целевой подсистемы, подсистемы философии подбора, управляющей и управляемой подсистем, а также методов управляющего воздействия) взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, созданная и функционирующая с целью удовлетворения потребности организации в дополнительном персонале.

Прежде чем кандидат получит предлагаемую работу он проходит предварительное собеседование. После собеседования производится сопоставление данной личности к его должности, которую он хочет занять и делается вывод о его профессиональных качествах применяемых к данной работе — может ли данный кандидат занимать эту должность.

Последующим этапом найма на работу является отбор персонала. В отбор входит часть процесса найма персонала, которая выделяет одного или нескольких кандидатов из общего числа. В пример можно привести поступление юношей и девушек в высшие учебные заведения. С ними проводят отбор и по результатам молодые люди, показавшие себя с лучшей стороны и набравшие высокие баллы на конкурсном отборе становятся студентами. При отборе необходимо использовать комплекс различных методов, поскольку по отдельности они не дают исчерпывающей информации о кандидате. Результаты, полученные с помощью одного метода, нужно дополнять данными, полученными с помощью других методов, только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные сотрудники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

При отборе кандидатов на руководящие должности выясняются их деловые способности. В это входит некоторые качества, такие как опыт, отношение и умение работать, способность отстаивать свои решения и поддерживать другие. Большую роль играет полученное образование, опыт, приобретенный на занимаемой должности и его трудовые успехи. На некоторые работы требуется физическая сила, а, следовательно, здоровье.

Потом происходит собеседование в форме вопросов и ответов. Во время беседы нельзя провоцировать кандидата повышением интонации. В процессе происходит наблюдение за речью и поведением. Во время беседы не задаются вопросы, являющиеся важными критериями отбора. В дальнейшем кандидат направляется на тестирование, которое проверяет эффективность выполнения данной ему работы.

Впоследствии проводится проверка рекомендаций и отзывов с его предыдущей работы, проверяется его образование и в некоторых случаях проводится медицинский осмотр, после чего принимают решения о приеме на работу.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора. Которые можно сделать короче, если совместить несколько этапов вместе, тогда принятия решения о приеме на работу будет происходить на много быстрее. Личностную проверку кандидата надо проводить более тщательно, во избежание конфликтных и иных непредвиденных ситуаций. В связи с этим работник кадровой службы должен отличаться не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровой службы определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Процесс выбора политики найма персонала на предприятии является важной и трудной задачей, решение которой во многом определяет дальнейшее развитие предприятия, а также возможность осуществления его экономического и социального назначения в обществе.

Список используемой литературы

1. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2007.

2. Беляцкий Н. П. Управление персоналом: Учеб. пособие. — Минск: ИП «Экоперспектива», 2008.

3. Валиуллина Н. Р. Библиотека: найм персонала: научно-практическое пособие. — М.: Либерея-Бибинформ, 2010.

4. Горелова Н. А. Антикризисное управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2010.

5. Дейпека А. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИТК «Дашков и К°», 2010.

6. Ильина Л. О. Рынок труда и управления человеческими ресурсами: Учебник. — Ростов н/Д: Феникс, 2008.

7. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2010.

8. Кибанов А. Я. Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2010.

9. Кибанов А. Я. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация учебное пособие / 2009.

Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: Экзамен, 2009.

10.КибановаА. Н. Управление персоналом: энциклопедический словарь. — М.: Инфра-М, 2006.

11. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами.—М.: Дело, 2012.

12. Кочеткова А. И.

Введение

в организационное поведение и организационное моделирование. — М.: Дело, 2010.

13. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: Учебник. — М.: Дело, 2007.

14. Максимцева И. А. Основы наукоемкой экономики: Учебник. — М.: Креативная экономика, 2010.

15. Мельников О. Н. Управление интеллектуально-креативными ресурсами наукоемких производств: Учебник. — М.: Креативная экономика, 2010.

16. Портер М. Конкурентные преимущества. — М.: Альпи-на Бизнес Букс, 2009.

17. Сербиповский Б. Ю. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИТК «Дашков и К°», 2007.

18. Федорова Н. В. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. — М.: КНОРУС, 2005.

19. Шлепдер П. Э. Экономика трудовых ресурсов: Учеб. пособие. — М.: Вузовский учебник, 2011.