Управление качеством труда на производстве

Комитет общего и профессионального образования Ленинградской области Автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЛЕНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Имени А.С.ПУШКИНА»

Заполярный филиал кафедра Менеджмента

Факультет экономики и инвестиции

Курсовая работа Управление качеством труда на производстве Норильск 2013

• Введение
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ТРУДА НА ПРОИЗВОДСТВЕ
• 1.1 Качество и эффективность труда работников предприятия
• 1.2 Оценка качества труда работников на предприятии
• 1.3 Мотивация труда, как фактор повышения эффективности труда работников предприятия
• ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ И ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ «НОРИЛЬСКОГО МЕДНОГО ЗАВОДА»)
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Особенности оценки качества и эффективности труда персонала в «Норильском медном заводе»
• 2.3 Направления совершенствования качества труда работников в «Норильском медном заводе»
• Заключение
• Список литературы
• Введение

Актуальность темы

Эффективное использование трудовых ресурсов (персонала предприятия) возможно только на основе принципиальных сдвигов в качестве труда на производстве, под которым в данном случае понимается соблюдение работниками технологических требований к их труду. Низкое качество труда, выраженное в форме нарушения технологической дисциплины, является одной из главных причин недостаточной эффективности нынешней экономики и чрезмерно высокого (превышающего реальные возможности страны) расхода ресурсов на единицу произведенного продукта.

Качество труда работников является проекцией на микроуровень сложившихся макроэкономических условий хозяйствования. Существует большое число факторов, совокупное влияние которых формирует качественные характеристики трудовой деятельности работников на уровне первичных производственных ячеек (цехов, участков).

Снижение качества труда и нарушения технологии являются для работников наиболее доступной возможностью снижения интенсивности труда, повышения удобства трудового процесса. Трудоемкость производственных операций, выполняемых при строгом соблюдении технологии и норм безопасности, может в 2−3 и более раз превосходить трудоемкость тех же операций, выполняемых с нарушениями указанных требований и норм. В данной работе исследуем основные методы, с помощью которых можно повлиять на повышение качества и эффективности труда персонала. Цель исследования — определить организационные условия повышения качества и эффективности труда персонала в «Норильском медном заводе». Объект исследования — организационные механизмы повышения качества и эффективности труда персонала «Норильского медного завода». Предметом исследования являются система оценки качества труда персонала.

Для достижения поставленной цели в исследовании ставятся и решаются следующие задачи:

— рассмотреть понятие и факторы повышения качества и эффективности труда персонала;

— проанализировать особенности оценки качества и эффективности труда персонала в организации;

— определить основные механизмы повышения качества и эффективности труда персонала;

— выполнить анализ эффективности труда персонала в «НМЗ»;

— разработать рекомендации по повышению эффективности труда персонала в «НМЗ».

Структура работы представляет собой введение, две логически взаимосвязанных главы, заключение, список литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ТРУДА НА ПРОИЗВОДСТВЕ

1.1 Качество и эффективность труда работников предприятия

Конкурентоспособность и эффективность производства всего предприятия во многом зависит от качества и эффективного труда персонала.

Эффективность труда — это показатель эффективного и рационального использования трудовых ресурсов, в количественном и качественном выражении результатов труда.

На качество и эффективность труда влияет множество факторов: уровень технологий и развитость экономики страны, квалификация персонала, конкурентоспособность компании, привлекательность компании для инвесторов, демографические показатели в стране, эффективное управление компанией, мотивации сотрудников, эффективность использования системы стимулирования, внутриорганизационная обстановка и коммуникации, и другие.

Возможности повышения эффективности труда определяются факторами роста плодотворности труда — причинами или условиями, которые способствуют повышению эффективности труда.

Основными группами факторов роста плодотворности труда являются:

1) Факторы, характеризующие работника: уровень его интеллектуального развития, физическое здоровье, система ценностных ориентации, трудовая активность, ответственность, дисциплинированность и другие.

2) Материально-технические факторы, связанные с использованием новой техники, прогрессивных технологий, новых видов сырья и материалов.

3) Организационные факторы, включающие: внедрение научной организации труда, совершенствование системы управления, сокращение потерь рабочего времени и другие, влияющие на повышение эффективности живого труда специалистов и дополняющие технические факторы.

4) Экономические, основанные на использовании системы стимулирования.

5) Социально-психологические факторы, включающие повышение уровня жизни и условий труда.

6) Природно-климатические, которые учитывают влияние внешней среды на процесс производства.

Критерии эффективности труда персонала должны отвечать трем основным требованиям:

1. Валидность — самое важное требование к критериям оценки работы персонала. Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категорий персонала.

2. Надежность — критерий оценки работы, обеспечивающий постоянство результатов измерения.

3. Достаточная различительная способность — это такой показатель, который позволяет выявлять различия в уровне профессиональной успешности сотрудников.

К числу наиболее важных причин повсеместного снижения качества труда и технологической дисциплины могут быть отнесены следующие.

1. Неэффективность сложившихся методов формирования народно-хозяйственных планов. Отсутствие согласованности директивных плановых заданий с реальными возможностями по наращиванию объемов производства порождает ряд вредных с экономической точки зрения адаптационных эффектов. Наряду с удорожанием продукции, вымыванием невыгодного ассортимента и другими инфляционными явлениями, требование безусловного выполнения растущих плановых показателей приводит к тому, что их реализация начинает достигаться за счет использования резервов, связанных с нарушениями технологий. 2. Жесткий административный контроль за выполнением установленного круга показателей приводит к тому, что качественные характеристики производства, не охваченные системой этих показателей, фактически утрачивают свое значение. Первоочередная необходимость выполнения запланированных темпов роста объемов производства, сложность предъявления претензий по некачественным и некомплектным поставкам, невозможность выбора поставщиков и ряд других факторов привели к значительному ослаблению требований к качеству труда работников.

Ослабление технического и социального контроля на производстве привело к тому, что низкое качество труда во многих коллективах вошло в привычку и стало фактической социальной нормой. У работников сложилось широко распространенное убеждение, что зарабатывать деньги можно и без высокого качества.

3. Недостатки инвестиционно-технической политики, несопряженность в распределении капитальных вложений и, как следствие, несопряженный характер ввода мощностей приводят к необходимости существенного увеличения плановых заданий на «узких местах» технологической цепи. Обеспечение сбалансированности планов путем увеличения нагрузки на лимитирующие производственные звенья фактически приобретает плановый характер. Данное явление возникает не только на уровне отраслей и предприятий, но и на внутризаводском уровне, где возникновение «узких мест» может быть связано с трудностями приобретения тех или иных видов оборудования, ограниченностью производственных площадей и многими другими причинами.

4. Возможность (а отчасти вынужденная необходимость) несоблюдения работниками технологических требований определяется рядом технических параметров отечественного оборудования. Низкое качество отладки, некачественное проектирование и изготовление влекут за собой необходимость доработки технологий непосредственно на рабочих местах. По данным социологических опросов, это явление носит массовый характер. Одним из специфических последствий некачественного проектирования и изготовления машин является тенденция к их саморазлаживанию в процессе работы и необходимости адаптации технологий к данному свойству. Это приводит к огромным избыточным трудозатратам по поддержанию их в работоспособном состоянии, а также к разбуханию парка неиспользуемого оборудования.

5. Низкая оснащенность отечественного оборудования контрольно-измерительными приборами и средствами автоматизации (КИПиА) приводит к необходимости визуального контроля за состоянием производственных параметров и ручной корректировки хода технологических процессов. Это существенно расширяет возможности работника модифицировать технологию по своему усмотрению, делая ее более удобной для себя.

Экономия инвестиционных ресурсов на техническом оснащении современных отраслей требует привлечения значительного числа высококвалифицированных работников, которых зачастую нет в наличии. Отсутствие должной квалификации, связанное как с недостатками системы профессионального образования, так и с высокой трудовой мобильностью работников (текучесть кадров, профессиональные перемещения), является дополнительным фактором брака и технологических нарушений в сложных и наукоемких отраслях производства.

6. Специфичной особенностью российской экономики является ориентация производственных звеньев на использование универсального (неспециализированного) оборудования, возникающая из-за низкого уровня специализации производства, тенденции предприятий и отраслей создавать собственные универсальные вспомогательные производства и ряда других причин. Наряду с низкой оснащенностью контрольно-измерительными приборами, использование универсального оборудования значительно расширяет степень «технологической свободы» работников, создавая предпосылки для упрощения и видоизменения технологий.

7. Особо следует отметить случаи разлагающего влияния крупномасштабных закупок импортной техники на качество работы отраслей, производящих отечественные аналоги закупаемого оборудования. Высокая эффективность, надежность, удобство в эксплуатации импортной техники позволяли потребителям осуществлять с ее помощью все большую долю производственных программ, компенсируя этим низкую работоспособность отечественной техники. В результате во многих отраслях (в первую очередь в строительстве) значительная часть отечественных машин утратила работоспособность и числится в машинном парке лишь номинально.

8. Обусловленные давлением объемных плановых показателей ассортиментные сдвиги и вымывание невыгодной для предприятий продукции привели к усугублению материально-вещественной несбалансированности производства. Одним из следствий этой несбалансированности является постоянное несоответствие марок, типов, профилей, размеров и других параметров используемой в производстве продукции реальным технологическим потребностям. Указанное несоответствие привело к получившим массовое распространение заменам сырья и материалов, идущим вразрез с конструкторскими и технологическими требованиями. Несопряженность прочности и иных характеристик используемых материалов приводит к значительному снижению надежности и долговечности выпускаемой продукции, а также к неэффективному использованию расходуемых в производстве качественных материалов, поскольку срок службы изделия в целом определяется долговечностью наименее прочных его частей.

9. Одним из основных факторов снижения качества труда в народном хозяйстве является неэффективная политика распределения заработной платы, основанная на регулярном пересмотре трудовых норм и расценок. Снижение темпов роста заработной платы вследствие ограниченности потребительских ресурсов ставит предприятия перед необходимостью увеличивать производственные задания работников без пропорционального увеличения их заработной платы. В результате на предприятиях ежегодно пересматривается в сторону повышения около 20% трудовых норм, что создает в отношениях между рабочими и администрацией ситуацию хронического конфликта, значительно повышающего склонность рабочих решать свои производственные затруднения путем нарушения технологий.

1.2 Оценка качества труда работников на предприятии Оценка персонала — это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

Понятие оценки персонала следует отличать от понятия аттестации. Аттестация персонала — традиционный метод оценки персонала, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев.

Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями [10, стр. 43]:

— анализ работы, определение требований работы;

— обучение и развитие персонала;

— поиск и отбор новых работников;

— кадровое планирование;

— развитие работников и планирование их карьеры;

— система стимулирования труда;

— формирование кадрового резерва и работа с ним [8, стр. 58].

Место оценки рабочих результатов в общей системе управления персоналом организации показано на рис. 1.1.

мотивация труд качество стимулирование Рис. 1.1. Место оценки работы в общей системе управления персоналом организации Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т. п., является формальный уровень знаний и опыта, т. е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности. Работа по выявлению этого соответствия включает в себя следующие этапы:

I. Установление нескольких главных обязанностей (функций) работника;

II. Конкретизация каждой из этих функций и их увязка с определенными показателями (прибыль, издержки, объем работ, сроки и качество их выполнения и т. д.);

III. Установление единиц измерения (проценты, дни, доллары и др.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности;

IV. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю;

V. Сопоставление фактических результатов труда со стандартами исполнения (выше максимального стандарта, на его уровне, ниже минимального) и выведение оценочного балла по данному показателю;

VI. Выведение средней оценки по всем показателям.

1.3 Мотивация труда, как фактор повышения эффективности труда работников предприятия В современной теории управления персоналом выделяют ряд направлений по управлению персоналом, одним из которых является мотивация его деятельности.

Под мотивом осознается состояние предрасположенности, а также готовности и склонности действовать определенным образом.

Мотивы являются достаточно подвижными. Очень часто, они складываются под влиянием эмоций работника предприятия, его темперамента, нескольких мотивов, а также мотивационного ядра.

Мотивационным ядром является совокупность ведущих мотивов, которыми руководствуется любой работник в конкретно установленный период времени в своем рабочем поведении.

Сама структура мотивационного ядра многообразна и зависит от конкретных ситуаций. Очень часто встречаются трудовые ситуации представленные на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Трудовые ситуации, которые влияют на формирование мотивационного ядра Основное место в представленной классификации трудовых ситуаций занимает ежедневное трудовое поведение. Оно описывается мотивационным ядром представленным на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Мотивационное ядро трудового поведения человека Автор Кибанов А. Я. определяет мотивацию персонала как побуждение работника к труду, прибывающее результирующей системой внутренних элементов побуждения, таких, как потребности, интересы, ценности, с одной стороны, и с другой стороны — отражаемые и закрепляемые сознанием человека факторы окружающей среды, именуемые внешними стимулами, побуждающие человека к трудовой деятельности.

Также рассмотрим определение мотивации труда других авторов (представлено в табл. 1.1).

Таблица 1.1 Понятие «мотивации»

Не бывает людей с одним мотивационным профилем. Как правило, сотрудник определяется совокупностью мотивов, но всегда есть преобладающий. Именно его и принято брать за основу.

Мотивационный профиль также может меняться в зависимости от различных обстоятельств.

Потребность — это испытываемая человеком нехватка чего-либо, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Это могут быть самые различные потребности.

Физиологические — еда, отдых, безопасность, социальные — общение, самореализация, творчество и т. д.

Люди работают лишь для того, чтобы эти различные потребности удовлетворить.

Вместе с понятием мотивации труда имеется понятие стимулирования труда. Данные определения тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга. Однако мотивация и стимулирование труда как методы управления трудом персонала противоположны по направленности: мотивация направлена на изменение имеющегося положения; стимулирование — на его закрепление, однако при этом они взаимно дополняют друг друга.

Стимулирование труда является способ управления трудовым поведением персонала, который состоит в целенаправленном влиянии на поведение работника посредством влияния на обстоятельства его жизнедеятельности, используя различного рода мотивы, которые являются движущей силой его деятельности.

Представим взаимосвязь и противоположность понятий мотивации и на рис. 1.4.

Мотивация, как стратегия преодоления кризиса труда, являет собой длительное воздействие на работника с целью изменения по конкретно заданным параметрам структуры ценностей и интересов, формирования должного мотивационного ядра и развития на данной основе трудового потенциала.

Рис. 1.4. Взаимосвязь и взаимозависимость понятий мотивации и стимулирования персонала на предприятии Далее рассмотрим основные задачи мотивации персонала на предприятии:

1. Привлечение персонала в организацию или предприятие. Организации являются конкурентами между собой на рынке труда за привлечение трудовых ресурсов, которые им нужны для достижения стратегических целей и задач. В данном смысле система мотивации на предприятии должна быть конкурентоспособной касательно той категории работников, которые нужны предприятию.

2. Сохранение работников на предприятии и обеспечение их лояльности. Когда размер вознаграждение на предприятии не соответствует тому, что предлагает рынок, работники могут начать покидать его. Чтобы исключить возможность потери работников, на обучение, рост и развитие которых предприятие затратило определенные средства и которые являются ценным трудовым ресурсом, руководители обязаны обеспечить конкурентоспособность всей системы мотивации. Необходимо отметить, что одним из ключевых факторов, влияющих на удержание того или иного работника на предприятии, является удовлетворенность его работой.

Основными факторами, которые определяют удовлетворенность работой, являются:

— содержание работы;

— профессия;

— оплата труда;

— возможности карьерного роста;

— руководство (способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку;

— хорошие и теплые личные отношения с руководителем;

— сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки); условия работы.

3. Стимулирование производительного поведения.

4. Контроль за издержками на рабочую силу.

5. Простота системы мотивации.

Основу способов управления мотивацией персонала составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По способу влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две основные группы:

— первая группа — определяет пассивные воздействия, которые не оказывают влияние на работника, а которые созданы в виде условий регулирующих поведение работника в трудовом коллективе (нормы, правила, поведение и т. д.);

— вторая группа — активные воздействия на определенных сотрудников, а также коллектив в целом.

В современном управлении персоналом выделяют следующие методы мотивации персонала:

— Материальные методы мотивации.

— Морально-психологические методы мотивации.

— Организационные методы мотивации.

Метод материального поощрения является одним из самых распространенных методов мотивации персонала. Целесообразно использовать его в виде «индивидуальных премий» и выплачивать раз в год или полгода. Если работникам выплачивать премии чаще, то само понятие премии перестанет восприниматься как бонус, а станет частью заработной платы и утратит свою мотивационную функцию. Данный метод хорош для привлечения новых работников, но не подойдет для «старичков».

Морально-психологические методы используются для формирования личной ответственности, профессиональной гордости каждого работника за выполняемую работу. Важно создать такую атмосферу, где персонал может проявить себя в работе, может внести конструктивные изменения в рабочий процесс (которые не затрагивают имидж предприятия).

Организационные способы мотивации персонала включают такие моменты как организация профессиональных тренингов семинаров, посещение работниками курсов повышения квалификации, либо же расширение знаний, обучение новым навыкам. Сюда относится и возможность карьерного и профессионального роста, перспектива заниматься более увлекательной работой. Также полезно вовлекать работников во внутренние дела предприятия.

Современным руководителям в процессе организации рабочей среды советуем ориентироваться на ожидания своего персонала. Полезно провести анонимные анкетирования, опросы. Это даст Вам полезнейшую информацию о том, чего работники хотят от работы, что их интересует больше всего. Эта информация станет надежной платформой для внедрения оптимальных методов мотивации персонала.

Система мотивация персонала должна строиться на ряде принципов, которые можно заложить в основу системы мотивации работников:

Принципы мотивации персонала:

1. Принцип пропорциональности. Награда за достижение цели должна соответствовать усилиям, затраченным на ее достижения

2. Принцип положительной мотивации — положительная мотивация к работе является более эффективным способом мотивировать трудовую инициативу персонала, чем разные варианты наказаний. Важно также, чтобы каждый работник был уверен, что желаемое трудовое поведение и правильное отношение к своим служебным обязанностям, достижение запланированных целей будут обязательно вознаграждены.

3. Принцип дифференциации. Вознаграждения за усилия и результаты труда не должны быть стандартными для всех работников. В тоже время должны существовать критерии, благодаря которым регулируется размер и форма вознаграждения как для отдельных людей, так и для групп и подразделений. Этот же принцип мотивации работников применяется и при необходимости наказаний.

4. Принцип временной близости. Поощрение за хорошую работу, за получение запланированных результатов должно осуществляться в течение короткого времени после осуществления, чтобы это было связано с результатами деятельности работника, а не ассоциировалось им с другими причинами.

5. Принцип комплексной мотивации. Мотивация должна включать в себя удовлетворение максимально широкого диапазона потребностей работника.

6. Принцип понятности системы стимулирования. В основе этого принципа лежит известный постулат бихевиоризма «Стимул — реакция». В данном случае, каждый работник должен четко знать о том, какие награды и наказания он может получить за свои действия.

7. Принцип принятия основных целей организации. Персонал должен знать, что хорошо для предприятия и почему. В этом случае цели и задачи предприятия работники могут частично начать принимать как свои собственные. Значит, они понимают связь между своими эффективными действиями и результатами деятельности предприятия.

8. Принцип уважения достоинства работников. Уважение работника как личности со стороны управляющих работников может его мотивировать больше, чем деньги или возможность получения других материальных ценностей.

9. Принцип соблюдения законодательства. Все разработанные правила и механизмы вознаграждения и наказания персонала должны быть основаны на действующем законодательстве.

10. Принцип системности в мотивации персонала. Мотивация работников становится лишь тогда максимально эффективной, если она осуществляется не от случая к случаю, а постоянно.

Таким образом, мотивация персонала является побуждением работника к труду, являющееся результирующей системой внутренних элементов побуждения, таких, как потребности, интересы, ценности, с одной стороны, и с другой стороны — отражаемые и закрепляемые сознанием человека факторы окружающей среды, именуемые внешними стимулами, побуждающие человека к трудовой деятельности.

Таким образом, качество и эффективность труда персонала во многом зависит от правильно построенной системы управления персоналом. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ И ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ «НОРИЛЬСКОГО МЕДНОГО ЗАВОДА»)

2.1 Общая характеристика предприятия Норильский медный завод («НМЗ») является одним из звеньев обогатительно-металлургической цепочки ЗФ ОАО «ГМК «Норильский никель». Технологическая схема завода основана на процессах переработки исходного медного никельсодержащего сульфидного сырья с получением чистой товарной меди при максимальном извлечении в сопутствующие полупродукты никеля, кобальта, драгоценных, платиновых и редких металлов.

Медный завод содержит 3 основных цеха:

— Сушильный цех (СЦ).

— Плавильный цех (ПЦ).

— Цех электролиза меди (ЦЭМ).

Завод производит медь электролитную и серу элементарную из рудного сырья, полупродуктов и отходов других структурных единиц Заполярного филиала. Попутно при производстве меди в медный шлам извлекаются драгоценные металлы, платиновые и редкие металлы. Завод обеспечивает все предприятия ЗФ серной кислотой, производимой из отходящих газов печей Ванюкова. Основным сырьем для Медного завода является его рудная составляющая: медный концентрат ОФ, поступающий с участка фильтрации медного концентрата Норильской обогатительной фабрики, а также руда селективной добычи рудника «Октябрьский» .

Отходами производства являются:

— Отвальный шлак, складируемый на шлакоотвале завода и используемый для строительных нужд (а так же как перспективное сырье для последующей переработки)

— Отходящие газы металлургического производства, производства серы и серной кислоты

— Сточные воды.

Номенклатура производимой продукции. Готовой продукцией цеха электролиза меди является катодная медь марок М1к, М0к и М00к по ГОСТ 859 и ГОСТ 546. Катодная медь представляет собой медные пластины с ушками, полученные в результате электролитического осаждения меди на катодные основы. На поверхности катодов не должно быть легко отделяющихся дендритных наростов и наростов пористой меди. Поверхность катодов и катодных ушек должна быть хорошо отмыта от электролита и не иметь налета сульфата меди и никеля. На поверхности катодов допускается наличие цветов побежалости и налета окисленной меди.

Товарной продукцией завода является медь катодная и сера техническая. Серная кислота, никелевый купорос, маточный раствор медный шлам и никелевый шлак — полуфабрикаты, предназначенные для дальнейшего использования на других переделах Норильского комбината.

Попутным продуктом завода является производство серной кислоты, только для нужд комбината, и элементарной серы в качестве второго товарного продукта. Технологическая схема завода тесно связана с технологической схемой комбината; продукты, выходящие как готовая продукция рудников и обогатительных фабрик и полуфабрикаты Никелевого и Надеждинского заводов, являются сырьевыми составляющими для Медного завода и наоборот.

2.2 Особенности оценки качества и эффективности труда персонала в «Норильском медном заводе»

В качестве методов оценки эффективности труда персонала в «НМЗ» применяются: аттестация, интервьюирование; анкетирование; социологический опрос; наблюдение; анализ конкретных ситуаций.

Рассмотрим систему аттестации, которая является основой оценки эффективности труда персонала в «НМЗ»

Аттестация работников имеет целью улучшение расстановки и подбора персонала, повысить его эффективность.

Процесс аттестации в компании «НМЗ» можно разделить на следующие этапы.

1. Подготовительный. Готовится приказ о проведении аттестации, утверждается состав аттестационной комиссии, готовится необходимая в процессе аттестации документация (положение об аттестации, список аттестуемого персонала, оценочные и аттестационные листы); трудовой коллектив информируется о сроках, целях, порядке проведения аттестации (не менее чем за месяц до ее начала).

2. Этап оценки работника. В подразделениях создаются экспертные группы в следующем составе: непосредственный руководитель аттестуемого, специалисты подразделения (1−2 человека), сотрудники отдела кадров. На каждого аттестуемого заполняются оценочные листы, включающие показатели его знаний, умений, навыков и результатов труда.

3. Проведение аттестации. В аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемых (за 2 недели до аттестации). На заседание аттестационной комиссии приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители, рассматриваются все представленные материалы, заслушиваются работники и их руководители. По результатам аттестации заполняется аттестационный лист, который предъявляется человеку после открытого голосования по следующим позициям: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, который подписывают председатель и секретарь комиссии. Выводы аттестационной комиссии используются как рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, увеличению зарплаты, переводу на другую работу и др.

В «НМЗ» выделяют следующие виды аттестации: итоговую и промежуточную.

Итоговая аттестация подразумевает полную и разностороннюю оценку эффективности деятельности работника за весь период (как правило, от 3 до 5 лет). Оценивается не только его деятельность, но и качества личности, готовность выполнять ту или иную работу. Промежуточная же аттестация проводится раз в год, причем каждая последующая аттестация исходит из результатов предыдущей.

В 2012 году в «НМЗ» также была проведена аттестация постоянной части работников, результаты которой в целом положительные (табл. 2.1).

Оценка персонала проводится для новых сотрудников по окончании испытательного срока, для вновь назначенных сотрудников по истечении двух месяцев с момента издания приказа о назначении, для принятых на постоянной основе — раз в год.

Таблица 2.1 Результаты аттестации персонала «НМЗ» в 2012 году

В «НМЗ» реализуется метод оценки «360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу. Эта информация корректируется. В отдел кадров приходит анонимная информация. Для каждого уровня (руководство, подчиненные, коллеги и сам работник) существует своя шкала, но общий принцип один и тот же: назовите три самых сильных и слабых стороны сотрудника на конкретных примерах; перечислите профессиональные качества работника и то, что ему еще надо добиться, какие качества развить. После чего вся информация идет к руководителю по оценке, который пишет резюме.

Далее информация обсуждается лично с сотрудником. Результатом процесса становится повышение/понижение по службе, повышение/понижение зарплаты, перевод в другой офис. Сам работник также составляет на себя оценочный лист, в который входит: сделанное за год, сильные и слабые стороны, чего он планировал добиться в прошлом году и каких результатов добился, а что не выполнил, незапланированные действия, план развития карьеры, какие тренинги необходимы.

С целью оценки эффективности труда персонала рассмотрим баланс рабочего времени в «НМЗ» представлен в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Баланс рабочего времени в «НМЗ»

Проанализировав показатели данного баланса рабочего времени сотрудника можно видеть, что работник не выполняет плановых заданий. При этом он затрачивает на выполнение время на 13% больше, чем это установлено нормой, а на обслуживание рабочего времени — на 10%. Он не полностью использует время, отведенное на отдых. 3,85% рабочего времени теряется в связи с нарушением работником трудовой дисциплины, например: отлучка с рабочего места, курение, посторонние разговоры.

В целом можно видеть, что потери рабочего времени составляют в среднем треть рабочего времени.

Определение эффективности действующей системы мотивации в компании «НМЗ» требует проведения исследования, цель которого — выявление удовлетворенности персонала трудом. В качестве метода исследования выбран анкетный опрос (табл. 2.3).

Таблица 2.3 Результаты опроса сотрудников «НМЗ» в 2012 году

Анализ результатов показывает, что большинство сотрудников не совсем удовлетворены заработной платой, условиями труда, отношениями в коллективе, надежностью компании «НМЗ», процессом самой работы и возможностями для профессионального роста и высказывания своих идей. Данные показатели подтверждают не полную эффективность действующей системы мотивации и необходимость ее совершенствования с целью повышения качества и эффективности труда персонала.

2.3 Направления совершенствования качества труда работников в «Норильском медном заводе»

Мотивация персонала очень серьезный вопрос для «НМЗ», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела кадров «НМЗ», отделив тем самым функцию от остальных.

Менеджер по системе мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

— мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;

— оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);

— разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);

— работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;

— разработка рекомендаций по оплате труда.

Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность менеджер по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях.

Выделение системы мотивации в отдельную функцию управления персоналом «НМЗ» позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала «НМЗ».

Кроме того, менеджер по системе мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников «НМЗ», выявляя глубинные причины поведения персонала. Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для персонала «НМЗ». Необходимо понимать, что именно от мастерства персонала во многом зависит успех предприятия, т.к. именно они взаимодействуют с клиентами. Поэтому чем эффективнее будет персонала, тем эффективнее будет само предприятие.

Сложность применения системы мотивации состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другого предприятия, — затея практически бесполезная. В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, зависит от факторов, индивидуальных для каждого предприятия.

Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники «НМЗ». Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в «НМЗ», но выполняющих различные функции:

— Администратор: оклад плюс премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли «НМЗ» за месяц + премия за компетентность (квалификацию).

— Помощник администратора: оклад плюс 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.

Очевидно, что помощник администратора обладает меньшим опытом и квалификацией, чем администратор. При этом администратор всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.

Как видно, для администратора предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год по результатам аттестации.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут. Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Рекомендуемая группировка персонала «НМЗ» по итогам экспертной оценки эффективности труда

Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.

Также на менеджера по системе мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников «НМЗ». Определять планирование карьеры работника на предприятии необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и предприятия, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника на предприятии и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны предприятия — на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и предприятия в целом. Таким образом, затраты на данное мероприятие составят:

— поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство — 24 тыс. руб.;

— годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации — 360 тыс. руб.;

— оборудование рабочего места — 26 тыс. руб.;

— годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) — 180 тыс. руб. (по 15 тыс. руб. в месяц);

— годовые затраты на анкетирование — 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);

— проведение аттестации — 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).

Итого: 668 тыс. руб.

С точки зрения эффективности разработанная система мероприятий по повышению качества труда персонала в «НМЗ» позволит:

— создать возможность повышения квалификации и обучения персонала;

— позволит более комфортно чувствовать себя новому персоналу в новой организации на основе проведения программы быстрой адаптации;

— позволит повысить квалификационный уровень персонала «НМЗ» на основе системы обучения;

— стимулировать работников к повышению производительности труда и увеличения объемов выполняемых работ и др.

Заключение

Проведенное в рамках работы исследование позволило сделать следующие выводы. Эффективность труда персонала во многом зависит от правильно построенной системы управления персоналом. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.

Норильский медный завод («НМЗ») является одним из звеньев обогатительно-металлургической цепочки ЗФ ОАО «ГМК «Норильский никель». Технологическая схема завода основана на процессах переработки исходного медного никельсодержащего сульфидного сырья с получением чистой товарной меди при максимальном извлечении в сопутствующие полупродукты никеля, кобальта, драгоценных, платиновых и редких металлов.

Медный завод содержит 3 основных цеха: сушильный цех (СЦ); плавильный цех (ПЦ); цех электролиза меди (ЦЭМ).

Номенклатура производимой продукции. Готовой продукцией цеха электролиза меди является катодная медь марок М1к, М0к и М00к по ГОСТ 859 и ГОСТ 546. Катодная медь представляет собой медные пластины с ушками, полученные в результате электролитического осаждения меди на катодные основы. На поверхности катодов не должно быть легко отделяющихся дендритных наростов и наростов пористой меди. Поверхность катодов и катодных ушек должна быть хорошо отмыта от электролита и не иметь налета сульфата меди и никеля. На поверхности катодов допускается наличие цветов побежалости и налета окисленной меди.

Цели управления персоналом — обеспечение «НМЗ» высококвалифицированным персоналом с целью увеличения ее конкурентоспособности. В сфере управления преобладают социально-психологическим методы: моральное стимулирование: грамоты, благодарственные письма, присвоение квалификации, звание лучшего продавца месяца и т. д.

Управлением персоналом в «НМЗ» занимается отдел кадров, в обязанности которого входит: подбор и отбор персонала; работа с различными организациями по подбору персонала; проведение собеседования и тестирования с поступающими на работу в «НМЗ»; адаптация; мотивация и стимулирования персонала; аттестация; обучение, кадровое делопроизводство и др.

В качестве методов оценки качества и эффективности труда персонала в «НМЗ» применяются: аттестация, интервьюирование; анкетирование; социологический опрос; наблюдение; анализ конкретных ситуаций.

Анализ результатов мотивации труда показывает, что большинство сотрудников не совсем удовлетворены заработной платой, условиями труда, отношениями в коллективе, надежностью компании «НМЗ», процессом самой работы и возможностями для профессионального роста и высказывания своих идей. Данные показатели подтверждают не полную эффективность действующей системы мотивации и необходимость ее совершенствования с целью повышения эффективности труда персонала.

Были предложены мероприятия по повышению эффективности труда персонала:

— произведено совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала в «НМЗ»;

— проведены мероприятия по повышению эффективность системы аттестации персонала в «НМЗ»;

— произведено совершенствование системы обучения работников «НМЗ».

С точки зрения социальной эффективности разработанная система мероприятий по повышению эффективности труда персонала в «НМЗ» позволит: создать возможность повышения квалификации и обучения персонала; позволит более комфортно чувствовать себя новому персоналу в новом предприятии на основе проведения программы быстрой адаптации; позволит повысить квалификационный уровень персонала «НМЗ» на основе системы обучения; стимулировать работников к повышению производительности труда и увеличения объемов выполняемых работ и др.

1. Конституция Российской федерации [Текст] (принята 12.12.1993) (с изм. и доп.)// СПП Гарант, 2012.

2. Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П. А., Шаховская Л. С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия [Текст] // Управление магазином — 2012. -№ 2. — С. 21

3. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом [Текст]. — 2009. — № 1 — С. 58−59.

4. Андрусенко Т. Новые программы корпоративного обучения в среде управления знаниями: опыт зарубежных компаний [Текст] / Т. Андрусенко // Генеральный директор — 2009 — № 5. — С. 124.

5. Баско В. Н. Управление кадрами: наука и практика [Текст] // Деньги и кредит — 2008. — № 10, — С. 41−44.

6. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом [Текст]. — Мн., 2009. — 314 с.

7. Бердюгин С. Новый обучающий проект [Текст] / С.Бердюгин., Э. Макаров // Служба кадров. — 2008. № 3 С. 63 — 65.

8. Бутурлин М. А. Актуальные направления работы служб персонала [Текст] // Деньги и кредит. — 2012. — № 7 — с. 152.

9. Генкин Б. М. Основы управления персоналом [Текст]. — М.: Высшая школа, 2009. — 314 с.

10. Гербер А. Менеджмент в организациях [Текст]. — М.: Экономика, 2008. — 361 с.

11. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала [Текст]. — М.: МНИИПУ, 2009 — 539с.

12. Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 5. — С. 35−39.

13. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы// Человек и труд [Текст]. — 2008. — № 8. — С. 72−75.

14. Дятлова В. А., Кибанова А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом [Текст]: Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ПРИОР, 2009. — 674с.

15. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст]. — Нижний Новгород: НИМБ, 2008. — 720 с.

16. Жуков Г. Н. Основы общей и профессиональной педагогики: учебное пособие [Текст] / под ред. Г. Н. Жуков, П. Г. Матросов, С. Л. Каплан.- М.: Гардарики, 2008. 560с.

17. Казак Н. П. Мотивация персонала относительно достижения стратегических целей организации [Текст] / Казак Н.П.// Персонал — 2012. — № 17. — С. 74

18. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации [Текст]. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА — М, — 2009. — 638 с.

19. Колухин М. С. Теория управления персоналом: Учебник для вузов [Текст]. — СПб.: Питер, 2009. — 453 с.

20. Менеджмент. Учебник [Текст] / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов — М.:ИЦ Академия, 2009. — 309 с.

21. Менеджмент. Учебное пособие [Текст] / Г. Б. Максименко — М.: ИТК Дашков и К, 2009. — 467 с.

22. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст]. — М., «Бизнес — школа «Интел — Синтез», 2009. — 264 с.

23. Сергеев В. И., Башкова С. А. Секреты мотивации [Текст] // Справочник по управлению персоналом — 2009. — № 3. — С. 71.

24. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом [Текст]. — М.: «Интел-Синтез», — 2009. — 268с.