Выбор маркетинговой стратегии для ООО «Холидей-тур»

Глава 1. Виды и стратегии маркетинговой конкуренции

1.1 Характеристика разновидностей маркетинговых стратегий и процесс их выбора

1.2 Виды конкуренций в маркетинге

Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности турфирмы «Холидей-тур»

2.1 Общая характеристика турфирмы

2.2 Маркетинговая деятельность турфирмы

Глава 3. Рекомендации по улучшению стратегии маркетинговой конкуренции для турагентств

3.1 Расчет рекламной кампании туристической фирмы «Холидей-тур»

Заключение

Библиографический список

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Формирование стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Маркетинговая стратегия — это стратегия предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира — рынок и продукт.

Актуальность темы

дипломной работы заключается в том, что для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Объектом исследования в работе является туристическое агентство ООО «Холидей-тур» распложенное по адресу ул. Цвиллинга, 37 оф.3

Предметом исследования данной работы является маркетинговые стратегии туристической компании «Холидей-тур», которые обеспечат осуществление миссии и достижение целей организации.

Целью дипломной работы заключается в выборе маркетинговой стратегии для исследуемой организации «Холидей-тур», в результате которой компания достигнет своих целей, и будет успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.

Цель предполагает решение задач:

— Рассмотреть теоретические аспекты видов конкуренции в маркетинге;

— Дать краткую характеристику деятельности турфирмы ООО «Холидей-тур»;

— Рассмотреть миссии и цели туристического агентства «Холидей-тур».

— Рекомендации по повышению качества маркетинга Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.

Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Глава 1. Виды и стратегии маркетинговой конкуренции

1.1 Характеристика разновидности маркетинговых стратегий и их процесса выбора

Туризм по своим основным характеристикам не имеет каких-либо принципиальных отличий от других форм хозяйственной деятельности. Поэтому все существенные положения современного маркетинга могут быть в полной мере применены и в туризме.

В то же время в туризме есть своя специфика, отличающая его не только от торговли товарами, но и от других форм торговли услугами. Здесь имеет место торговля, как услугами, так и товарами (по оценкам специалистов, доля услуг в туризме составляет 75%, товаров — 25%), а также особый характер потребления туристских услуг и товаров в месте их производства, более того, в определенной ситуации.

В традиционном производстве, имеющем конкретный результат труда (товар в материально-вещественной форме), понятие маркетинга имеет более конкретное содержание. В туризме результат деятельности сводится к туристскому продукту. По сути, туристский продукт — это любая услуга, удовлетворяющая те или иные потребности туристов и подлежащая оплате их стороны. К туристским услугам относятся гостиничные, транспортные, экскурсионные, переводческие, бытовые, коммунальные, посреднические и др.

Основным туристским продуктом является комплексное обслуживание, т. е. стандартный набор услуг, продаваемый туристам в одном «пакете», за рубежом их часто называют пекидж-турами.

Туристический маркетинг — понятие сложное и емкое, ввиду чего он еще не получил точной и окончательной формулировки. Существует множество определений, в том числе:

— методы и приемы, направленные на выявление и удовлетворение потребностей людей, вызванных мотивами отдыха — познавательный аспект, отдых, развлечение, лечение и т. д., — и организация туристических бюро или ассоциаций, способных рационально удовлетворить эти потребности

— государственная и частная деятельность туристических предприятий, осуществляемая по международным, национальным и региональным планам с целью удовлетворения потребностей определенных групп туристов

— система торгово-производственной деятельности, имеющая целью удовлетворение индивидуальных потребностей каждого потребителя на основе выявления и изучения потребительского спроса в целях получения максимальной прибыли;

— рыночно-ориентированное управление, направленное на достижение целей предприятие целей предприятия путем более эффективного, чем у конкурентов, удовлетворения потребностей туристов; маркетинг может использоваться как на уровне отдельной туристической фирмы, так и в отдельности туристических концернов, холдингов, в том числе и на международном уровне.

Туристическая организация выделяет три главные функции маркетинга в туризме:

1. установление контактов с клиентами ставит своей целью убедить их в том, что предлагаемое место отдыха и существующие там службы сервиса, достопримечательности и ожидаемые выгоды полностью соответствуют тому, что желают получить сами клиенты;

2. развитие предполагает проектирование нововведений, которые смогут обеспечить новые возможности для сбыта, в свою очередь подобные нововведения должны соответствовать потребностям и предпочтениям потенциальных клиентов;

3. контроль предусматривает анализ результатов деятельности по продвижению услуг на рынке и проверку того, насколько эти результаты отражают действительно полное и успешное использование имеющихся в сфере туризма возможностей.

Туристский продукт должен быть хорошим приобретением. В связи с этим маркетинг представляет собой последовательные действия туристских предприятий, направленные на достижение такой цели. Поэтому достаточно логичным и обоснованным является следующее определение маркетинга.

Маркетинг в туризме — это система непрерывного согласования предлагаемых услуг с услугами, которые пользуются спросом на рынке и которые туристское предприятие способно предложить с прибылью для себя и более эффективно, чем это делают конкуренты.

Применительно к туризму выделяют несколько составляющих комплекса маркетинга:

— персонал, его квалификация и обучение;

— процесс предоставления услуги;

— окружение.

Туристский бизнес уникален в том смысле, что персонал предприятий — это часть туристического продукта. Гостеприимство, доброжелательность — главное условие для всех желающих, а не только специалистов по непосредственному обслуживанию потребителей. Маркетинг должен быть неотъемлемой частью философии всей организации, а функции маркетинга выполняться всеми сотрудниками. Ключевой фактор конкурентоспособности туристского предприятия — это меры (мероприятия) по мобилизации творческой активности коллектива.

Важным фактором высококачественного обслуживания клиента является окружение — внешний вид здания, оформление офиса, мебель, оборудование, оргтехника и т. д. атмосфера предложения продукта (физическая среда) воспринимается с помощью органов чувств (зрения, слуха, обоняния, осязания) и оказывает влияние на покупательское поведение четырьмя способами:

1. может служить носителем информации для потенциальных потребителей;

2. может служить средством привлечения внимания клиентов

3. может быть носителем определенного эффекта (цвета, звуки и свойства поверхностей окружающих клиента предметов воздействуют на его сознание и побуждают к покупке);

4. может создавать определенное настроение. [19]

Для обеспечения эффективности управления маркетингом требуется разработка его вспомогательных систем:

— маркетинговой информации

— организации маркетинга;

— маркетингового контроля.

Система маркетинговой информации обеспечивает получение, систематизацию, оценку и использование сведений, характеризующих состояние внешней среды и внутренней среды туристского предприятия. Без объективной, актуальной, достаточно полной маркетинговой информации невозможно принятие оперативных и стратегических решений.

Система организации маркетинга направлена на создание соответствующей организационной структуры туристского предприятия, обеспечивающей реализацию маркетинговых мероприятий.

Для постоянного слежения за выполнением маркетинговых стратегий и программ создается система маркетингового контроля.

На практике технология реализации концепции маркетинга очень эластична. Она может менять и свою структуру, и место отдельных этапов в зависимости от особенностей предприятия, степени освоенности рынка, поставленных целей, задач и условий рынка. Однако все эти элементы тесно взаимосвязаны. Нельзя ни один из них исключить из системы, не нарушив ее целостности.

Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отросли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Далее будут приведены основные маркетинговые стратегии, которые более часто используются для развития организации.

Маркетинговая стратегия — процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

3. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

4. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

«фронтальная атака» — ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.

«окружение» — попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

«обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

«атака гориллы" — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь -(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

4. Окопавшийся в рыночной ниши — (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишамспециализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.

Основные конкурентные стратегии (М. Портер). Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей

3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии:

— лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними),

— индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере),

— фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Виды стратегий поведения фирм по А. А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду.

Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1.Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять.

Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

— действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

— одновременно наступление на нескольких фронтах;

— захват незанятых пространств;

— партизанская война;

— упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

1.2 Виды конкуренций в маркетинге

Конкуренция — это состязательность, противоборство на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей. Помимо конкуренции между производителями (продавцами) существует и конкуренция между потребителями (покупателями) товаров и услуг.

Конкуренция определяется следующими предпосылками:

— конкуренты не могут устанавливать рыночную цену, а могут только приспосабливаться к ней;

— каждое предприятие не рассматривает конкурентов как угрозу ее рыночной доле;

— ни один участник конкуренции не в состоянии оказать влияние на решения, принимаемые другими участниками;

— информация о ценах, количестве продукта, технологии производства и вероятной прибыли доступна любому предприятию;

— вход на рынок и выход из него свободен в долгосрочной перспективе.

Конкуренция в сфере маркетинга бывает нескольких видов. Предприниматель должен уметь выбирать требующийся в данный момент вид конкуренции и уметь сочетать ее виды при необходимости.

Функциональная конкуренция — любая потребность которую можно удовлетворить по-разному. Следовательно, товары, с помощью которых возможно удовлетворение, выступают конкурентами друг другу. Функциональная конкуренция может возникнуть даже при производстве уникальной продукции.

Предметная конкуренция — возникает потому, что производители создают практически одинаковые товары, различающиеся только качеством, а нередко одинаковые и по качеству.

Видовая конкуренцияэто результат того, что имеются товары, обслуживающие одну и ту же потребность, но различающиеся между собой по каким-то существенным характеристикам.

Ценовая конкуренция — это конкурентная борьба за счет снижения цен до более низкого относительно конкурентов уровня. При этом за счет улучшения с точки зрения потребителя соотношения цена/качество повышается конкурентоспособность продукта на рынке. В зависимости от реакции других участников рынка (ответят они адекватным снижением цен или нет) либо компания увеличивает свои продажи, оттягивая на свой продукт часть их потребителей, либо снижается средняя рентабельность (а значит и инвестиционная привлекательность) отрасли.

Стратегия маркетинга — формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегии маркетинга представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей.

Различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях:

— корпоративном;

— функциональном;

— инструментальном.

Стратегический маркетинг соответствует корпоративному и функциональному уровню стратегий.

Корпоративные маркетинговые стратегии определяют способ взаимодействия компании с обслуживаемым рынком. Согласовывают требования рынка с потенциалом компании и направлены на создание новых сфер деятельности, рост компании на рынке, более полному удовлетворению потребителей и т. п. Корпоративные маркетинговые стратегии определяют направления эффективного использования ресурсов компании для удовлетворения нужд рынка.

Корпоративные стратегии маркетинга:

1. Портфельные стратегии позволяют эффективно решать вопросы по капиталовложениям в различные сферы деятельности предприятий.

Управление компании на основе выбора перспективных товаров (направлений развития рынка) осуществляется с использованием матриц.

Как известно, стратегическая матрица в маркетинге — это пространственная модель, отражающая позицию фирмы, на рынке в зависимости от комбинаций действия двух (или более) факторов.

Матрица представляет собой частное проявления общего портфельного подхода и позволяет эффективно управления различными группами товаров компании.

2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

Рост предприятия — это проявление видов его деловой активности.

Деловая активность может быть основана на трех возможностях или видах роста:

— Органический рост, т. е. интенсивное развитие за счет собственных ресурсов.

— Приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную интеграцию);

— Диверсификация — уход в другие сферы деятельности.

3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

В зависимости от роли, которую компания играет на рынке (или доли рынка), она может быть отнесена к одному из четырех: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши.

Функциональные стратегии маркетинга — представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

1. Стратегии сегментации.

2. Стратегии позиционирования.

3. Стратегии комплекса.

1. Стратегии сегментации помогаю компании выбрать наиболее привлекательные целевые рыночные сегменты для удовлетворения потребностей этих сегментов наилучшим образом (с максимальной прибылью для компании).

2. Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

3. Стратегии комплекса маркетинга формирует маркетинг — микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке.

Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:

1. Товарные стратегии определяет позицию каждого вида товара или комбинации товаров по отношению к конкурентам, что предполагает выбор качества, цены и перспективы предложения товаров

2. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей.

3. Стратегии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».

4. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговая стратегия — это часть организационной стратегии. Она является последовательной деятельностью компании в определённых условиях рынка, которая определяет формы использования маркетинга в получении эффективного результата.

Для каждой маркетинговой стратегии очень важен исполнительный план. Идея воздействия в планировании была определена стратегическим пониманием в осуществлении работы компании.

Маркетинг планирования может служить частью маркетинговой деятельности и является постоянным систематическим анализом рыночной потребности. Он обеспечивает создание нужной для определённых потребительских групп продукции. Функции маркетинговой стратегии состоят в определении существующих или потенциальных товарных рынков.

Можно выделить основные маркетинговые стратегии, которые направлены на достижение конкретных целей и определения лучших позиций компаний.

В маркетинговой деятельности компании выделяют:

Стратегия попадания на потребительский рынок. Использовать такую стратегию рекомендуется, когда компания реализует уже известный продукт на рынок. Она является результативной при росте рынка или недостаточном насыщении товарами и нацелена на увеличение продаж через рекламную интенсивность, разнообразные стимулирующие формы реализации продукции.

Стратегия создания товара результативна при появлении новых продуктов. Эта стратегия предпочитает традиционные способы продаж, с использованием поддерживающих маркетинговых мероприятий.

Стратегия расширения рынка эффективна при выявлении рыночных участков с приемлемым спросом продаж и получением дохода. Определение стратегии зависит от возможностей компании и её способности рисковать. Если у предприятия имеются значительные ресурсы, но нет желания подвергаться рискам, в таком случае можно воспользоваться стратегией создания товара. В случае недостаточного наличия возможностей можно использовать стратегию расширения рынка.

Некоторые основные маркетинговые стратегии могут появиться в связи с ростом рыночной стоимости, она может распределить конкретные продукты на его рыночные составляющие по отношению к конкурентам и темпам увеличения продаж.

Наступательная стратегия. Она является активной, агрессивной позицией компании на рынке, её цель состоит в завоевании и расширении рыночной доли. Каждый товарный или сервисный рынки имеет так называемую оптимальную рыночную долю, которая выступает обеспечением результативной работы и получения прибыли компанией. В случаи, если доход компании является ниже приемлемого уровня, то перед руководителем стаёт выбор, который заключается, либо в расширении компании, либо в уходе из рынка.

Наступательную стратегию используют в нескольких вариантах: если рыночная часть значительно, ниже ожидаемого уровня, или, не выдержав конкуренции, значительно уменьшилась и не достигает необходимого уровня; появление нового товара на потребительском рынке; в результате потерь фирм-конкурентов позиций появляется шанс увеличить часть на рынке.

Стратегия удержания, которая может сохранить свои рыночные позиции. Её используют: при устойчивой позиции компании, при недостающих возможностях для наступательной стратегии, в результате осторожности перед совершением конкретных действий. Этот вид стратегий нуждается в большом изучении и внимании к фирмам конкурентам.

Отступательная стратегия чаще является необходимой мерой, а не определяемой. В данном случае фирма самостоятельно снижает свою рыночную долю. Правилами данной стратегии предполагается постепенное прекращение дел.

Стратегия общественного маркетинга является конкретным преимуществом в области издержек. Пользуясь данной стратегией, компания направлена на широкую целевую аудиторию. Здесь необходимо продумать о товаре интересном максимально большому количеству потребителей.

Дифференцированная маркетинговая стратегия, когда компания может предложить потребителю новый, отличающийся от конкурентов продукт. Благодаря такой дифференциации каждая фирма может определить своего целевого клиента.

Стратегия сосредоточенного маркетинга даёт возможность компаниям организовывать возможности на каком-нибудь одном рыночном сегменте.

Маркетинговая стратегия — разработанная на перспективу система мер, дающих ориентиры на достижение поставленных целей.

— Стратегия массового маркетинга

— Стратегия дифференцированного маркетинга

— Стратегия концентрированного маркетинга Стратегия массового маркетинга. Такая стратегия применяется в основном крупными компаниями, располагающими значительными средствами. Она оправдана только при достижении больших объемов продаж.

В соответствии с данной стратегией на весь рынок (независимо от его сегментации) выпускается один тип товара. Задача маркетинга в этом случае заключается в том, чтобы обеспечить ему привлекательность в глазах потребителей, относящихся к большинству сегментов рынка.

Для успешного применения стратегии массового маркетинга необходимы следующие условия:

— большинство потребителей должны испытывать потребность в одинаковых свойствах товара;

— у компании должно быть достаточно средств для организации массовой рекламы и массовых продаж;

— диапазон цен, применяемый компанией для своего товара, должен быть приемлем для большинства потребителей.

Стратегия концентрированного маркетинга. При ограниченных ресурсах (например, в случае небольших компаний) данная стратегия весьма привлекательна. Суть стратегии заключается в концентрации всех ресурсов и маркетинговых усилий компании на одном сегменте рынка (специфической группе потребителей).

Небольшая компания, как правило, не может успешно конкурировать с более крупными фирмами на всем рынке, но может добиться преимущества на отдельном сегменте за счет высокой степени индивидуальности и особого подхода к удовлетворению потребностей составляющих его потребителей. Стратегия концентрированного маркетинга приносит успех компании при выполнении следующих условий:

— маркетинговые усилия опираются на исключительный характер продукции компании (продукция или товары, предлагаемые компанией, должны за счет своей узкой специализации удовлетворять потребности потребителей целевого сегмента лучше, чем более универсальные товары конкурентов);

— маркетинговая программа компании должна быть лучше приспособлена к целевому сегменту, чем программы конкурентов, ориентированные одновременно на множество сегментов.

Стратегия концентрированного маркетинга дает возможность компаниям с небольшими ресурсами успешно конкурировать с более крупными компаниями на специализированных рынках. Однако при таком подходе компания сильно зависит от своего небольшого сегмента, и неблагоприятные события на нем (например, выход на данный сегмент рынка нового сильного конкурента) могут резко ухудшить положение компании.

Стратегия дифференцированного маркетинга. Это компромисс между описанными выше подходами. Компания может выбрать несколько целевых сегментов рынка, для каждого из которых разрабатывается отдельный план маркетинга.

Стратегия дифференцированного маркетинга целесообразна при следующих условиях:

— у компании должно быть достаточно средств для осуществления нескольких независимых маркетинговых программ;

— компания должна иметь возможность выпускать (закупать) несколько видов товаров или несколько разновидностей одного товара для продвижения их на разных сегментах рынка.

Часто к стратегии дифференцированного маркетинга со временем приходят компании, начинавшие со стратегии массового или концентрированного маркетинга, поскольку во многих случаях эта стратегия дает наилучшие результаты.

Маркетинговые стратегии требуют конкретизации через разработку программ маркетинга.

Программа маркетинга — документ, в котором отражается совокупность мероприятий, которые необходимо осуществить для реализации выбранных стратегий.

Основные разделы программы маркетинга:

— Итоги деятельности организации за предыдущий период.

— Характеристика рыночной ситуации.

— Краткий анализ и прогноз выбранного целевого рынка.

— Основная цель на планируемый период деятельности.

— Обоснование маркетинговой стратегии.

— Содержание и план маркетинговых исследований.

— Расчёт бюджета.

— Предварительная оценка эффективности проведения мероприятий.

— Меры по контролю за ходом выполнения запланированных мероприятий.

Процесс выбора стратегии Определение стратегии фирмы. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

— уяснение текущей стратегии;

— проведение анализа портфеля бизнесов;

— выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

— размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

— общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

— структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

— возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

— отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

— цели фирмы;

— критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

— отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

— уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

— стратегии отдельных функциональных сфер маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля бизнесов (продукции) Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отросли, была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов. Здесь рассмотрены только те вопросы анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса. Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

— привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т. п.;

— конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

— возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

— ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

— включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

— порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

— имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

— дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег;

— сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

— много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста, либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы:

— Быстрый рост рынка

— Медленный рост рынка Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны, полагают соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться, любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

— реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

— к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

— оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, можно сказать если объединить, основные направления маркетинговых стратегий американским маркетологом Ф. Котлером и американским экономистом М. Портером по двум аспектам — выбору целевого рынка и стратегическому преимуществу, то можно выделить следующие основные стратегии фирмы:

— стратегия массового, недифференцированного, стандартного маркетинга;

— стратегия дифференцированного маркетинга по товарам;

— стратегия концентрированного, целевого маркетинга.

В зависимости от доли на рынке известны три типа маркетинговой стратегии — наступательная, оборонительная, стратегия вертикальной интеграции. Эти стратегии называются военными стратегиями в маркетинге.

Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности турфирмы «Холидей-тур»

2.1 Общая характеристика деятельности турфирмы

ООО" ХОЛИДЕЙ-ТУР" было учреждено 23 февраля 1998 года в г. Челябинске.

Основой политики компании являются надежность, качество, стабильное развитие, доступные цен.

Турфирма всегда старается максимально снизить цены на наиболее популярные маршруты при сохранении хорошего сервиса.

Юридический адрес фирмы: г. Челябинск, ул. Цвиллинга, 37оф.3 т.(351)263−56−47,8 922 710−64−54 Предлагаемые туристам программы отличаются разнообразием: зарубежные туры в Турцию и Египет, Грецию, Испанию и Португалию, Тунис и Арабские Эмираты, Индию и Шри-Ланку. Турфирма предлагает чистейшие пляжи Хорватии и Черногории, родное Черное море в Болгарии и Крыму. Экзотические туры в Доминикану, Индонезию, Маврикий и на Мальдивы.

Любимый россиянами отдых в Юго-Восточной Азии — в Тайланде, Вьетнаме, на Хайнане и в Пекине.

Турфирма давно и успешно работает с черноморскими курортами и курортами кавказских минеральных вод. Продает туры на теплоходы по рекам России и международные круизы. Большое внимание турфирма уделяет местным экскурсионным турам, а также отдыху на турбазах, и пансионатам не только Урала, но и всей России.

Наряду с дешевыми массовыми турами турфирма уделяет внимание индивидуальным программам санаториях, предусматривающим обслуживание по VIPклассу (Австралия, Япония, ЮАР, Маврикий, Мьянма, Тибет, США, Латинская Америка, сафари в Африке).

Кроме того, у турфирмы большой опыт в организации индивидуальных туров. Сотрудники компании рассчитают тур любой сложности по вашим потребностям и возможностям.

Турагентство занимается и детским отдыхом. Летние лагеря по-прежнему пользуются спросом у родителей, но теперь подход к выбору вариантов отдыха становится более взыскательным. Турфирма предлагает детям не только весело провести каникулярное время, но и провести его с пользой. В этом помогают насыщенные экскурсионные программы, как в России, так и за рубежом, языковые и спортивные лагеря. Турфирма организует тематические поездки групп для участия в творческих конкурсах и фестивалях. Одним из самых любимых направлений у школьных групп остается Санкт-Петербург. Давнишние связи с самыми влиятельными туроператорами северной столицы позволяют организовывать прием в Санкт — Петербурге по экономичным ценам и неизменно с высоким качеством проживания и экскурсионного обслуживания. Ученикам турфирма предлагает провести вместе не только каникулярное время, но и выходные, организуя экскурсионные поездки по родной области и активный отдых в пансионатах и на базах отдыха. Турфирма успешно сотрудничает с челябинскими школами № 1, 35, 48, 51 и др., школами области.

С момента создания фирмы её бессменным директором является Тряскина Ольга Олеговна. Общий стаж работы в туризме у Ольги составляет 30лет. Турфирма «Холидей-тур» создавалась для осуществления предпринимательской деятельности, то есть самостоятельной деятельности, осуществляемой на свой риск, направленной на систематическое получение прибыли. Специализацией фирмы является туристская деятельность, в рамках которой фирма совмещает сразу две функции турагента и туроператора. В этом состоит особенность статуса турфирмы «Холидей-тур» в сравнении со многими другими фирмами, работающими на рынке туриндустрии которые в большинстве своем выполняют только турагентские функции.

Турфирма «Холидей-тур» выступает в качестве туроператора при предложении клиентам внутриобластных и внутрироссийских маршрутов, а в качестве турагента при предложении международных туров. Данный статус обусловлен особенностями развития рынка туриндустрии в России в целом, специфика которого обусловлена изменившимися потребностями клиентов. Сегодня россияне все активнее стремятся путешествовать и отдыхать, не выезжая за пределы страны. Поэтому и российские турагентства стремятся учитывать особенности потребительского спроса и дополнительно выполнять туроператорские функции. Поскольку же фирма «Холидей-тур» создавалась уже в условиях развития этого спроса, то ее функции изначально были объединены. Соответственно, фирме была выдана лицензия на право осуществления туроператорской и турагентской деятельности на рынке туриндустрии. В силу этой специфики все клиенты турфирмы систематизированы в три группы:

1. туристы, путешествующие на внутриобластных маршрутах;

2. туристы, путешествующие на российских маршрутах;

3. туристы, отправляющиеся за рубеж.

К каждой группе клиентов предусмотрен специальный подход и соответствующее обслуживание как групповое, так и индивидуальное.

Клиенты первой группы могут отправиться отдыхать на любые турбазы и в дома отдыха как с целью отдыха и развлечений, так и с целью оздоровления. Это могут быть продолжительные поездки, а также поездки выходного дня, в любое время года, для детей и взрослых, для корпоративных клиентов.

Для клиентов второй группы предусмотрены туры по России: экскурсионные туры (Москва, Санкт-Петербург, Золотое кольцо), лечебные туры (санатории и лечебницы Урала, Сибири, Кавказских Минеральных вод), детский туризм (организованные группы во время каникул).

Достаточно широкий выбор туров предлагается клиентам, выезжающим за рубеж. Здесь представлены практически все географические направления (Европа, Ближний Восток, Дальний Восток и др.) и все виды туризма (экскурсионный, пляжный, лечебный, детский и т. д). Наибольшим, то есть фактически массовым спросом, на сегодняшний день пользуются недорогие туры в Турцию и Египет, страны Западной и Восточной Европы, и это общая тенденция в развитии спроса на туристские услуги, получившая распространение в России в целом. Туристы могут приобрести также индивидуальные туры, в том числе для семейного отдыха.

Развитие всех этих направлений деятельности турфирмы «Холидей-тур» осуществляется в достаточно сложных условиях, поскольку для предпринимательской деятельности в области туризма в последние годы характерна очень высокая степень конкуренции. Тем не менее, турфирма смогла занять собственную нишу на рынке туриндустрии, сформировать пока не слишком большую, но все, же собственную клиентскую базу, в которую входят как индивидуальные, так и корпоративные клиенты.

Указанные особенности статуса турфирмы «Холидей-тур», выполняемые ею функции позволяют выделить следующие источники ее дохода:

1. Прибыль от организации туров России собственными силами, путем заключения соответствующих договоров на оказание услуг с собственниками туристических объектов (турбаз, санаториев и домов отдыха, лечебниц), с перевозчиками (железной дорогой и авиакомпаниями), предприятиями питания и др.;

2. комиссионные (10%) от выкупа турпакетов у крупных российских фирм-туроператоров (Tez Tour, Натали Турс, Coral Travel, Pegas Touristik, Sunmar Tour и т. д.) и их последующей продажи клиентам.

Поскольку целью деятельности фирмы как субъекта предпринимательской деятельности является извлечение прибыли и ее стабильное наращивание, каждое из указанных направлений деятельности должно развиваться динамично. В организации собственной туроператорской деятельности ключевое значение имеет поддержание и развитие взаимовыгодного сотрудничества с собственниками туробъектов, услуг, перевозчиками и т. д., во втором увеличение объемов продаж турпакетов, так как с каждых дополнительно проданных 100 туров комиссионные фирмы турагента возрастают на 1%, и это общероссийская норма.

Немаловажное значение в данной деятельности имеет успешное сотрудничество с фирмами-коллегами, поскольку без этого невозможно продавать горящие туры, срочно находить необходимые туры для клиентов, получать информацию о положении дел у ведущих туроператоров страны. Поэтому даже в условиях жесткой конкуренции небольшие турфирмы вынуждены сотрудничать, чтобы облегчить себе жизнь, получать необходимую информацию и оказывать друг другу некоторые услуги в порядке взаимопомощи.

В этих внешних условиях, которые для всех местных турфирм в принципе равны, положение каждой из них на рынке, ее финансовый успех зависит от того, насколько рационально организовано управление в фирме, в том числе управление маркетингом. Именно профессионально организованная маркетинговая деятельность может обеспечить любой турфирме эффективное продвижение формируемого ею турпродукта, его реализацию, стабильное наращивание прибыли.

Прибыль турфирмы «Холидей-тур» в течение времени ее функционирования на рынке стабильно растет (табл. 1), однако, ее объемы пока не столь велики, как хотелось бы.

Таблица 1 — Показатели прибыли турфирмы «Холидей-тур» в 2012;2014

Из таблицы видно, что выручка турфирмы растет более высокими темпами, чем чистая прибыль, и это обусловлено сложностями экономического порядка, прежде всего, значительным и неуклонным увеличением издержек при осуществлении предпринимательской деятельности.

Сегодня ситуация в экономике России такова, что хозяйствующим субъектам приходится постоянно увеличивать расходы на коммунальные услуги, энергоснабжение, связь, содержание и обслуживание транспорта и т. д. Соответственно, дорожают все виды услуг, оказываемых собственниками объектов туриндустрии и перевозчиками. К тому же постоянно растущая инфляция существенно снижает возможности использования получаемых и населением, и хозяйствующими субъектами доходов, фактически перераспределяя структуру потребления в стране.

В этих условиях турфирмам приходится для увеличения своей прибыли изыскивать внутренние резервы для повышения эффективности своей деятельности, прежде всего в сфере управления, то есть менеджмента и управления маркетингом.

SWOT-анализ туристической фирмы «Холидей — тур»

Цель SWOT-анализа — предоставить выводы о сильных и слабых сторонах деятельности организации в связи с внешними возможностями и угрозами.

SWOT-анализ — один из самых распространенных видов анализа при разработке стратегии и маркетинговом анализе. Он служит для всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя, из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам или направлениям деятельности.

У любой другой организации, работающей в сложных условиях рыночной экономики, тем более в сфере туриндустрии, подверженной влиянию множества факторов, у турфирмы «Холидей-тур» имеются как достижения, так и нерешенные проблемы. Чтобы сделать выводы о том, насколько эффективно описанное выше управление маркетингом в фирме, необходимо обратиться к возможностям SWOT-анализа. Он является одним из элементов маркетингового анализа, и хотя получаемые в ходе его проведения данные не являются исчерпывающими, все же они очень важны для принятия решений тактического и стратегического характера.

Но прежде чем провести такой анализ, необходимо осуществить сегментацию той части рынка туриндустрии, где позиционирует себя фирма «Холидей-тур», чтобы определить и ее позиции, и позиции ее конкурентов в этом сегменте.

На основании сегментации основных конкурентов турфирмы «Холидей-тур» необходимо составить и проанализировать матрицу SWOT-анализа (табл. 1). Она позволит выявить в реальном соотношении возможности, имеющиеся у фирмы, и нависшие над ней угрозы, а также соотнести их с сильными и слабыми сторонами деятельности фирмы. На этом основании можно будет затем разработать рекомендации по изменению сложившейся ситуации в лучшую сторону, выгодную для фирмы как субъекта рынка туриндустрии.

На основании SWOT-анализа можно говорить о том, что осуществляемая турфирмой «Холидей-тур» маркетинговая деятельность может быть в целом оценена позитивно. Фирма имеет как сильные, так и слабые стороны, и при этом на сегодняшний день слабых сторон пока больше. Это означает, что руководству фирмы есть над чем работать, используя имеющиеся возможности и избегая вероятных и реальных угроз. В целом это нормальная ситуация для турфирмы как рыночного субъекта: в условиях жесткой конкуренции, наличия более сильных соперников необходимо совершенствовать управление маркетингом, нарабатывать опыт, постоянно анализировать собственную деятельность и деятельность конкурентов, по возможности увеличивая бюджет маркетинга, работая над маркетинговыми планами.

Таблица 2 — Анализ сильных и слабых сторон деятельности турфирмы «Холидей-тур» (SWOT-анализ)

Проанализировав при помощи SWOT-матрицы систему управления компанией можно сделать вывод, что система обладает некоторыми недостатками, которые могут быть устранены путем некоторой корректировки стратегией управления организацией. Однако от выявленных угроз со стороны внешней среды не застрахована ни одна из работающих как в сфере туризма, так и в любой другой сфере, фирма. Вместе с тем в распоряжении фирмы «Холидей-тур» находятся необходимые финансовые ресурсы, сотрудники фирмы — высококвалифицированные работники, имеющие большой опыт работы. Поэтому, если руководство своевременно примет меры по устранению слабых сторон фирмы и появившихся угроз со стороны внешней среды, используя при этом все свои ресурсы и возможности, ООО «Холидей — тур» продолжит свое эффективное функционирование и останется конкурентоспособным.

Миссия и цели турфирмы ООО «Холидей-тур».

Миссия — это выраженное словесно, социально-значимое назначение организации.

Миссия: удовлетворение потребностей клиента в области туристских услуг.

Цели фирмы: получение прибыли, достижение долгосрочного сотрудничества с любым клиентом, обратившимся в фирму. Индивидуальный подход к каждому клиенту.

Приоритеты:

— широкий спектр предоставляемых туров и услуг;

— высокий профессионализм сотрудников;

— гибкая ценовая политика;

— качественное обслуживание.

Главные задачи туристской фирмы «Холидей-тур»:

— разработка индивидуального подхода к каждому клиенту;

— совершенствование информационной и материальной базы фирмы;

— повышение квалификации персонала.

За основу в работе коллектива турфирмы взят критерий качества:

— тщательная разработка маршрутов,

— компетентность сотрудников,

— высокий уровень обслуживания.

Все это позволило фирме по праву войти в число наиболее уважаемых туристических фирм, что подтверждает большое количество сотрудничающих с ней туристических операторов и постоянных клиентов.

2.2 Маркетинговая деятельность турфирмы «Холидей-тур»

Для маркетинговой деятельности турфирмы «Холидей-тур» необходимо дать оценку общей системе управления, сформированной в данной фирме за время ее существования, поскольку именно в рамках этой системы осуществляется и маркетинговая деятельность фирмы.

Система управления турфирмой включает в себя стратегическое, оперативное и текущее управление, посредством которых осуществляется процесс постоянного движения фирмы к наибольшей экономической и управленческой эффективности деятельности.

Свою миссию турфирма «Холидей-тур» видит в организации досуга населения, в обеспечении его возможностями интересного и полезного отдыха.

Сам по себе факт провозглашения турфирмой своей миссии свидетельствует о серьезности ее намерений и долговременности присутствия на рынке туриндустрии. Опыт многих российских фирм показывает, что по этому пути идут только те организации, которые действительно осознают свое место в бизнесе, соотнося его со своими реальными возможностями.

Целью деятельности турфирмы «Холидей-тур» является оказание разнообразных и качественных туристских услуг своим клиентам.

Реализация этой цели предполагает формулирование определенных задач деятельности, а именно:

1. формирование разнообразного и качественного турпродукта;

2. эффективное взаимодействие с фирмами-туроператорами;

3. развитие собственной туроператорской деятельности;

4. обеспечение высокого уровня обслуживания населения на основе дифференцированного подхода к разным группам клиентов;

5. расширение своего присутствия на рынке туриндустрии.

Для реализации этих задач на стратегическом уровне управления собственники турфирмы и ее руководители планируют деятельность фирмы во всем объеме, а именно:

— осуществляют внешний и внутренний анализ деятельности фирмы;

— оценивают собственные возможности для поступательного развития в сложившихся условиях внешней и внутренней среды;

— определяют задачи деятельности на плановый период;

— определяют стратегию поведения фирмы на рынке туриндустрии.

На тактическом уровне осуществляется реализация стратегии фирмы путем достижения эффективного взаимодействия ее руководства и специалистов, руководителей линейного уровня. В рамках принятия управленческих тактических решений разрабатываются количественные и качественные обоснования этих решений, мероприятия по их реализации, определяются непосредственные исполнители, формы контроля за исполнением и т. д. На этом уровне решаются задачи управления персоналом фирмы, его мотивации, вопросы материально-технического и финансового обеспечения подразделений фирмы и пр.

На текущем уровне к управлению деятельностью турфирмы линейные руководители определяют конкретные механизмы, процедуры и алгоритмы выполнения профессиональных обязанностей сотрудниками фирмы, обеспечивают отдачу от каждого работника и в целом на каждом участке работы. Эти усилия позволяют обеспечить на уровне всей фирмы ее бесперебойное функционирование, оказание клиентам туристских услуг в полном количественном и качественном объеме.

Следует отметить, что управление деятельностью турфирмы «Холидей-тур» на всех уровнях осуществляется на основании обязательного анализа и учета факторов внешней и внутренней среды, в которых функционирует фирма. Эта работа выполняется уже непосредственно специалистами.

В составе отделов туризма работает 2 специалиста это менеджеры по туризму, которые решают все вопросы, связанные с организацией туров, заключением договоров с собственниками туристских объектов и услуг, перевозчиками и т. д., с отправкой туристов (российский и местный туризм), а также с покупкой и продажей туров у туроператоров (зарубежный туризм). Тем самым специалисты указанных отделов занимаются непосредственным выполнением туроператорских и турагентстких функций турфирмы «Холидей-тур».

Бухгалтер совмещает функции бухгалтера и экономиста, осуществляя все финансовые расчеты, планируя экономические показатели деятельности турфирмы, отвечая за ее финансовую отчетность. В части планирования он тесно взаимодействуют с директором и собственниками фирмы.

Маркетинговая деятельность осуществляется в турфирме в совокупности всех предполагаемых в рамках такого управления этапов аналитического, этапов разработки маркетинговой политики, организации продвижения и продаж турпродукта и последующего контроля.

Аналитический этап предполагает проведение маркетинговых исследований, которые формируют информационную базу для последующего планирования маркетинговой деятельности турфирмы. На этапе планирования формируется маркетинговый план турфирмы среднеили краткосрочный. На этапе реализации маркетингового плана происходит разработка мероприятий и механизмов по формированию, продвижению и эффективному сбыту турпродукта. Этап контроля предполагает осуществление контрольной функции маркетинга, без чего невозможно управление маркетингом ни в одной организации.

В целом же деятельность отдела маркетинга фирмы «Холидей-тур» направлена на гибкое приспособление ее деятельности к условиям регионального рынка туриндустрии, его изменениям и сочетает в себе комплекс работ исследовательского, экономического и сбытового характера. Целью работы отдела является содействие основным целям фирмы: обеспечение потребностей клиентов в туристских услугах при условии оптимизации прибыли.

Как отмечено выше, маркетинговая деятельность турфирмы планируется, и такое планирование осуществляется как на стратегическом, так и на операционном уровне. Основой стратегического планирования являются состояние и конъюнктура рынка туриндустрии, на котором позиционирует себя фирма «Холидей-тур», положение ее конкурентов и ее собственное положение, а также состояние потребительского спроса на услуги, предлагаемые фирмой.

Учитывая специализацию деятельности фирмы, ее статус как турагента и туроператора, отдел маркетинга особое внимание обращает на исследование целевой аудитории, которая, как указано выше, неоднородна. Для маркетологов здесь важно определить круг потенциальных клиентов фирмы, их запросы и пожелания, финансовые возможности и, исходя из этого, затем уже определять комплекс действий, направленных на их завоевание и удержание.

Именно на этой основе формируется план маркетинга турфирмы, основой которого являются первичные данные о состоянии рынка и состоянии целевой аудитории фирмы «Холидей-тур», собранные в ходе опросов клиентов фирмы, выборочных опросов на улицах города, а также данные вторичной информации (пресса, отчеты турфирм и т. д.). Такой план необходим как руководство к действию для сотрудников фирмы, практически реализующих каждое из направлений ее деятельности.

Маркетинговый план турфирмы преследует несколько целей:

— определяет направления, по которым должна строиться и развиваться маркетинговая деятельность турфирмы (территории сбыта, виды туризма, объемы продаж и т. д.);

— увязывает цели маркетинга и общими задачами турфирмы;

— обязывает фирму исходить из реальной обстановки на рынке туристских услуг;

— помогает соотносить расходы на маркетинг с финансовыми и материальными возможностями турфирмы.

Такой план составляется в турфирме «Холидей-тур» один раз в год. Само по себе составление маркетингового плана стимулирует руководство, линейных менеджеров анализировать и продумывать все вопросы его содержания, а значит, и углублять свои знания и практические навыки в области маркетинга. Обсуждение этого плана в коллективе способствует поддержанию духа единой команды и является хорошим тренингом для рядовых работников.

В то же время сегодня пока рано говорить о том, что в турфирме реально разработана и реализуется одна из современных концепций маркетинга. Дело в том, что этап жизненного цикла фирмы (этап укрепления рыночных позиций) пока не позволяет ей с точностью определить свою приверженность определенной маркетинговой стратегии, а только ориентирует фирму на поиск приоритетных направлений своей маркетинговой деятельности.

На сегодняшний день стратегические маркетинговые цели фирмы «Холидей-тур» ориентированы на два направления:

1. разработка турпродукта с учетом статуса фирмы как турагента и туроператора;

2. усиление своих рыночных позиций на рынке туриндустрии.

С этих позиций в турфирме разрабатываются элементы комплекса маркетинга:

1. турпродукт;

2. ценообразование;

3. место продажи;

4. продвижение товара на рынок.

Реализуя этот комплекс маркетинга, отдел маркетинга фирмы «Холидей-тур» решает следующие задачи:

— анализ рыночного положения турфирмы на основе анализа факторов ее внешней и внутренней среды и положения ее конкурентов;

— анализ ценовой, сбытовой, рекламной деятельности фирмы, методов стимулирования сбыта, выявление их сильных и слабых сторон;

— разработка средне и краткосрочных прогнозов по сбыту турпродукта;

— выбор и разработка целевых сегментов рынка туруслуг и ориентированных на них практических действий;

— разработка элементов фирменного стиля турфирмы, их правильное использование в оформлении офиса, в используемых средствах рекламы;

— разработка плана мероприятий по рекламе и паблик рилейшнз с использованием наиболее эффективных средств рекламы, оперативный анализ эффективности их проведения и при необходимости корректировка;

— разработка предложений по формированию и корректировке положительного имиджа турфирмы в сознании потребителей туристских услуг и единой корпоративной культуры в фирме, непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием средств реклам.

Эти задачи решают два специалиста отдела маркетинга фирмы: менеджер по планированию, формированию и продажам турпродукта и специалист по связям с общественностью.

Рассмотрим, как в фирме «Холидей-тур» реализуются элементы комплекса маркетинга.

Турпродукт является товаром фирмы, а потому его формирование в количестве и качестве, востребованных целевой аудиторией, является ключевой задачей для отдела маркетинга. Кроме того, турпродукт фирмы «Холидей-тур» должен чем-то отличаться от аналогичных продуктов, предлагаемых ее конкурентами в принципе для той же целевой аудитории.

На сегодняшний день турпродукт фирмы «Холидей-тур» включает туры, формируемые самой фирмой по России, и туры за рубеж, покупаемые у крупных российских туроператоров.

В первом случае при формировании турпродукта отдел маркетинга фирмы формирует портфель заказов на год и поквартально. Это делается на основании заключаемых договоров на оказание соответствующих услуг с собственниками турбаз, санаториев, лечебниц, исходя из имеющихся у них в наличии мест для приема отдыхающих. Очевидно, что в условиях жесткой конкуренции между местными турфирмами, высокого спроса населения на отдых в области и ограниченных возможностей собственников услуг, фирма «Холидей-тур» получает, довольно, ограниченное количество мест, которые она может реализовывать своим клиентам.

Такая реализация происходит по результатам активных рекламных акций, например, рекламирования предложений по организации новогодних каникул, майских праздников, летних отпусков, выходных дней и т. д., которые можно провести на турбазах, в санаториях, и лечебницах. Эти акции проводятся задолго до начала действия каждого предложения, и до этого времени до 85% имеющихся в наличии путевок оказываются востребованными. Остальная часть мест реализуется непосредственно перед началом действия предложений, но уже по более высоким ценам.

Указанный способ формирования и продвижения турпродукта является достаточно эффективным, особенно в работе с корпоративными клиентами. Сегодня все большее число работодателей стремится быть социально ориентированными. Поэтому организация коллективного отдыха для работников за счет средств организаций и предприятий становится хорошей традицией в России в целом.

При формировании и продвижении данного турпродукта фирма «Холидей-тур» как туроператор получает прибыль за счет варьирования размеров наценки на исходную стоимость услуг, устанавливаемую их собственниками по договорам. Размеры наценки колеблются, в зависимости от места отдыха, класса услуги, сезонного спроса, времени пребывания клиентов в месте отдыха, формы и времени расчетов и т. д., от 20 до 75%. При этом каждый квартал отдел маркетинга анализирует объемы полученной прибыли, видов оказанных фирмой туроператорских услуг, объем турпотока по каждой услуге и уровень цен на них с позиций собственной коммерческой выгоды.

Аналогичным образом формируются турпродукт и уровень цен на различные виды услуг при предложении турфирмой экскурсионных, лечебных, образовательных и пр. туров по России. Здесь также проводятся рекламные акции, заключаются договоры с собственниками туруслуг и перевозчиками, но пока по весьма ограниченному кругу маршрутов (Москва, Петербург, туры по Золотому кольцу России). Лечебные, образовательные туры, коллективные туры для школьников и т. д. осуществляются по предварительным заявкам, и, исходя из имеющегося спроса, фирма формирует группы на определенные даты.

Соответственно, ценообразование на такие услуги осуществляется в зависимости от уровня потребительского спроса и колеблется в пределах от 25 до 50% к размеру выставляемой собственниками услуг цены. Транспортные расходы таким наценкам не подлежат. В пики сезонного спроса (например, на отдых на турбазах, в домах отдыха и санаториях Черноморского побережья) цены могут устанавливаться индивидуально в зависимости от места отдыха, времени покупки тура, количества отдыхающих, форм расчетов и т. д.

Зарубежные туры формируются иначе. Являясь в данном случае турагентом, фирма «Холидей-тур» лишь продает туры, сформированные московскими фирмами-туроператорами, своим клиентам, беря за это комиссионные в размере 10%, что определено в договоре между данными субъектами. Следовательно, прибыль от турагентской деятельности фирмы зависит от количества реализованных ею туров, поскольку за каждые 100 проданных туров фирма получает от своего контрагента дополнительный процент прибыли (обычно 2%).

В то же время, в зависимости от состояния потребительского спроса нате или иные маршруты, сезонного фактора и т. д., турфирма предлагает своим клиентам в течение года скидки, которые могут достигать 15% для горящих туров. Тем самым процесс ценообразования как элемента комплекса маркетинга осуществляется в фирме «Холидей-тур» довольно гибко, что в значительной степени обусловлено высоким уровнем конкуренции.

Указанная деятельность в рамках реализуемого комплекса маркетинга также подлежит анализу со стороны специалистов отдела маркетинга фирмы, которые поквартально и ежегодно определяют объемы турпотока по каждому из представленных направлений и объемы полученной прибыли.

Специалисты отдела маркетинга отслеживают и положение своих конкурентов по результатам публикуемых многими турфирмами отчетов о своей деятельности.

Места продажи турпродукта как следующий элемент комплекса маркетинга применительно к фирме «Холидей-тур» обусловлены двумя моментами: расположением фирмы и целенаправленной работой по привлечению к услугам фирмы новых клиентов. Фирма расположена в самом центре города, что очень удобно для привлечения клиентов, являющихся целевой аудиторией для всех видов туров. При этом дополнительная работа в данном направлении нацелена на корпоративных клиентов, в связи, с чем менеджеры фирмы формируют список корпоративных клиентов на протяжении всего периода работы фирмы на рынке.

Здесь данный элемент комплекса маркетинга оказывается неразрывно связанным с продвижением турпродукта на рынок. Главным способом такого продвижения, конечно, является реклама. Обычно фирма «Холидей-тур» публикует ее в местных печатных журналах. Последние дают рекламодателям хорошую возможность одновременно публиковать свои рекламные буклеты. Это позволяет фирме существенно экономить на рекламе, учитывая то, что при таком способе подачи рекламной информации охват потенциальной аудитории исчисляется сотнями тысяч людей зрителей и читателей. Фирма стремится к активному участию и в других мероприятиях рекламного характера, например, в профессиональных выставках и встречах. Этот способ является в сфере туриндустрии одним из основных в стимулировании сбыта и продвижении турпродукта, так как дает возможность привлечь внимание специалистов не только к турпродукту, но и к фирме в целом. В этой связи маркетинговый отдел фирмы «Холидей-тур» постоянно осуществляет сбор информации по всем проводимым в России и в области. В целом издержки фирмы на маркетинговую деятельность пока не слишком велики и составляют не более 8% от прибыли. При определении бюджета маркетинга руководство фирмы использует метод фиксированного процента, который основан на отчислении определенной доли от прошлогоднего объема продаж. Этот метод довольно прост и удобен, и на том этапе жизненного цикла, на котором фирма в данный момент находится, вполне приемлем. В то же время при расширении своей деятельности в перспективе фирме следует использовать более совершенный метод определения бюджета маркетинга.

Таким образом, управлением маркетингом в турфирме «Холидей-тур» показал, что это управление в фирме осуществляется, причем, вполне профессионально, в рамках специального структурного подразделения. К тому же следует отметить ряд проблем, имеющихся в данной сфере, которые в будущем могут снизить эффективность маркетингового управления в фирме «Холидей-тур» и ослабить ее рыночные позиции в сравнении с позициями конкурентов.

Стратегия рекламной кампании любой турфирмы базируется на привлечении клиентов. Реклама — это дорогостоящий элемент маркетинговой политики туристкой организации, поэтому от того, насколько правильно определены цели рекламы, выбранные средства ее распространения, разработаны рекламные обращения с учетом целевой аудитории зависит конечный результат рекламной деятельности.

Обычно «Холидей-тур» пользуется следующими средствами распространения рекламы:

— Реклама в прессе.

— Реклама в Интернет.

— Печатная реклама: каталоги, буклеты.

Далее мы рассмотрим каждый вид используемой рекламы в отдельности.

«Холидей-тур» проводит всевозможную деятельность по распространению сведений о достоинствах своих туруслуг и убеждению целевых потребителей посредством издания печатной продукции: обязательными являются новые цветной и ценовой каталоги к предстоящему сезону. В печатной рекламе избирательным и текстовым способом продвигают информацию об имеющихся возможностях обслуживания туристов. Для повышения привлекательности печатной продукции фирмы используют красочные высококачественные фотографии ландшафтов, исторических достопримечательностей, гостиниц и других объектов туристского внимания.

Предоставляя широкую информацию, каталог помогает потребителям сделать свой правильный выбор, принимая во внимание их интересы, желания и финансовые возможности.

Подготовка, производство и распространение туристских каталогов занимает значительное время и требует больших денежных затрат. Следующий вид рекламы, который использует «Холидей-тур», — реклама в журналах «Выбирай», «Свадебный переполох», «Навстречу звездам», «Атлас туризма». На разных сайтах (74.ру, Кировка. ру и пр.). Однако следует отметить, что в последних журналах реклама размещается редко, преимущественно перед летним сезоном. Основное преимущество рекламы в журналах — это их печатное и графическое качество, привлекающее внимание читателей. Преимуществами журнала являются достоверность, престиж, длительный жизненный период сообщений, значительное число «вторичных» читателей и невысокая стоимость. Многие сообщения журналов успешно достигают специализированных сегментов рынка и делают возможным донесение этих сообщений до целевых рынков. Отрицательным моментом рекламы в журнале является то, что они издаются, не так часто, как газеты, и невозможно оперативно внести необходимые изменения в сообщения, как это можно сделать при рекламе по радио.

Также «Холидей-тур» использует рекламу в Интернете.

В качестве методов Интернет рекламы «Холидей-тур» используются в основном:

— баннерная реклама на коммерческих сайтах Интернета;

— регистрацию в поисковых системах и каталогах Интернета;

— рекламу по электронной почте.

Важно отметить, что баннер должен быть хорошо выполнен художественно и технически, обладать оригинальностью, легко запоминаться. Такой баннер одновременно дает представление о характере рекламируемых услуг и создает их положительный имидж[12]. Также размещается информация о сайте туркомпании и ссылки на него в различных каталогах.

Рассмотрим особенности спроса на услуги «Холидей-тур».

Не следует обходить вниманием прошлогодний кризис. О финансовом кризисе, который буквально захлестнул весь мир. Кто-то уже испытал на себе последствия этого монстра, кого-то эта неприятность ждет в будущем, кто-то настойчиво ищет пути, которые помогли бы обойти все острые углы.

Не осталась в стороне от проблем, связанных с мировым кризисом, и туристическая отрасль. Эксперты единодушны: туристическому бизнесу, как мировому, так и отечественному, не удастся избежать негативных последствий финансового кризиса. Согласно последним данным, финансовый кризис уже привел к снижению спроса на туристические услуги в нашей стране на 30 процентов[13].

Туроператоры говорят о том, что в результате удорожания доллара относительно рубля повысилась стоимость зарубежной туристической путевки. Многие клиенты, которые уже запланировали свой отпуск в ближайшее время, вследствие нестабильной обстановки в мире предпочли отменить свой отдых за рубежом или хотя бы перенести поездку до лучших времен. Многие надеются, что, поскольку в мире падают цены на нефть и топливо, то и не за горами то время, когда упадут цены на туры. Туроператоры советуют не тешить себя напрасными иллюзиями, поскольку постоянное повышение доллара не позволит упасть цене на путевки.

Аналитики прогнозируют, что пострадать в первую очередь могут крупные туроператоры, которые пользуются банковскими кредитами. Как следствие — количество туров, предлагаемых на рынке, значительно сократится. Кроме этого, отказ в кредитах может привести некоторых туроператоров к банкротству. Но и тогда еще не все потеряно. Спасти компании, находящиеся на грани банкротства, может грамотное антикризисное управление, главная цель которого — выработать на основании маркетинговой стратегии условия, которые помогут выйти туристической отрасли из кризисного состояния.

Но не все так плохо даже в период мирового финансового кризиса. Современный человек не может не отдыхать и не путешествовать, потому что уже не мыслит без этого своей жизни. Именно поэтому туристический рынок всегда будет оставаться на плаву.

Падение спроса на детский отдых, как за рубежом, так и в Российской Федерации, в зависимости от направления составило от 15 до 40%, сообщают туристические операторы. Со слов экспертов, в сегменте недорогого зарубежного детского отдыха спад больше. Падение спроса в «Холидей-тур» составило 20 — 40%. И это притом, что цены на детский отдых за рубежом в этом сезоне, к примеру, снизились на 15−20%, а качество программ повысилось. Как отметила менеджер фирмы, на фоне общего падения спроса меньше всего пострадал дорогой сегмент[14].

В самом начале лета сегмент морских круизов стал показывать уверенный рост количества бронировок. По оценкам фирмы «Холидей-тур», турпоток сейчас превышает примерно на 70% аналогичные показатели прошлого года, а глубина продаж начинается от 3 и заканчивается рекордными 14 месяцами. Столь высокий результат стал возможен из-за отложенного спроса прошлого года, когда большая часть туристов выбирали либо очень экономичное размещение на круизных лайнерах, либо отдавали своё предпочтение вообще другим видам отдыха.

Продажи морских круизов на данный момент показывают устойчивый рост. Увеличение турпотока достигает 70%. Связано это, в первую очередь, с ценами, которые формировались круизными компаниями в разгар кризиса, но они абсолютно адекватны и текущему моменту, поэтому такие туры пользуются повышенным спросом среди туристов. При этом особо серьёзных подвижек в структуре спроса нет. Летом — это средиземноморские круизы, а зимой — Персидский залив. Этот регион с каждым годом набирает популярность у туристов.

При оценке качества услуг фирмы «Холидей-тур» необходимо учитывать следующие факторы:

1. Возникают ситуации, когда клиент не может определиться, куда конкретно он хочет поехать, то затем данное предложение может отсутствовать. Главная задача менеджеров компании приложить все усилия к стимулированию спроса на услуги своей компании, а именно активная реклама в СМИ. Отличительной особенностью данной компании является то, что она не применяет активных мероприятий по стимулированию спроса на свои услуги. Учитывая размах всепоглощающего кризиса, турфирма не считает необходимым использовать такие медиа — каналы как пресса и радио.

2. Для оценки турпродукта компании «Холидей-тур», как и любой другой, невозможно иметь представление о качестве продукта до его покупки и потребления. В связи с этим особую значимость для потребителей при покупке имеет имидж фирмы на рынке, престижность ее услуг.

3. Подверженность сезонным колебаниям. Маркетинговые мероприятия фирмы значительно отличаются в пик сезона и в межсезонье. В межсезонье принимаются дополнительные меры стимулирования спроса: низкие цены, различные дополнительные услуги, варьирование различными видами туризма (диверсификация предложения).

4. Статичность, привязанность к определенному месту (турбазе, аэропорту, так как их невозможно перенести в другое место).

5. Несовпадение во времени факта продажи туруслуги и ее потребления. Покупка услуг туризма производится за недели или за месяцы до начала их использования. В этом случае большую роль играет рекламная печатная продукция, предоставляющая наглядную информацию о покупаемом продукте и позволяющая создать ощущение выгод, которые могут быть извлечены из его потребления в будущем. Большое значение на стадии продажи турпродукта придается степени достоверности информации, а также надежности продукта (соответствию качества продукта, его цене).

6. Территориальная разобщенность потребителя и производителя на туристском рынке, поэтому важны мероприятия по информированию и рекламе на более широком (международном) уровне.

7. Покупатель преодолевает расстояние, отделяющее его от продукта и места потребления, а не наоборот[15].

Свои специфические особенности имеют также производители и потребители туристских услуг. Спрос на туруслуги отличается значительной эластичностью в зависимости от конъюнктуры, дохода, уровня образования, рекламы и цены. Оценка качества турпродукта компании «Холидей-тур» носит субъективный характер: большое влияние оказывают внешние факторы или лица, не имеющие прямого отношения к пакету приобретенных услуг (местные жители, другие отдыхающие, участники тургруппы, члены семьи).

Туристский маркетинг компании «Холидей-тур» адресован не только «конечным потребителям» — туристам, но и промежуточным инстанциям — турагентствам, партнерам, общественным туристским объединениям, государственным органам по регулированию туризма.

К особенностям турпродукта можно отнести такие отличительные свойства, как взаимодополняемость, взаимодействие друг с другом. Эта связь особенно видима в долгосрочной перспективе, отражающей композитный характер турпродукта: рентабельность транспортных компаний зависит от загрузки и качества средств размещения, а их выживаемость на рынке определяется качеством достопримечательностей и степенью посещаемости данного направления[16].

В коротком периоде в разработке своих маркетинговых программ «Холидей-тур» не учитывает интересы других субъектов туристической деятельности. Практика показывает преобладание в разработке маркетинговых стратегий именно краткосрочной ориентации Анализ рекламно — информационной деятельности туристского предприятия Рекламная деятельность — образ действия фирмы, направленный на достижение определенных целей; стратегия — общая руководящая линия и установки на достижение конечных целей; тактика — совокупность средств и приемов, направленных на достижение цели, образ действий, линия поведения. По сути дела сущность рекламной деятельности заключается в выборе рекламной стратегии и тактики.

Для того чтобы туристическая фирма стала известной, необходимо заявить о себе. Этого можно добиться с помощью рекламы. Но для того, чтобы при минимальных затратах средств получить максимально высокий результат, необходимо продумать, каким образом рекламировать себя и свою продукцию.

Определенная рекламная политика существует у каждой фирмы или предприятия. Разница лишь в масштабах и средствах рекламы.

Основными средствами рекламы являются:

1. Каталоги путешествий — в них содержатся описания туристических товаров и услуг, иллюстрации, цены. Каталоги используются туроператорами и турагентами для презентации программы туров. Каталог включает иллюстрированные описания различных маршрутов, отелей, экскурсионные программы, транспортные услуги, даты отъездов.

2. Брошюры и проспекты — менее объемные издания, содержат перечень туристических мест отдыха, более подробную информацию о местах размещения, ценах, расписании транспорта и др. Используются туристическими предприятиями для информирования потенциальных клиентов об имеющихся туруслугах и как вспомогательное средство при продаже. Проспекты обычно печатаются на одной иллюстрированной страничке, их производство более легкое и дешевое. Они являются самым распространенным средством рекламы

3. Письма-продажи рассылаются потенциальным клиентам, определенным целевым группам, вероятные интересы которых известны. С их помощью можно реализовать «горящие турпакеты» или оперативно донести информацию. Письма-продажи используются самостоятельно или в комбинации с проспектами и брошюрами.

4. Реклама в средствах массовой информации — это реклама в печати, на телевидении, радио, уличная реклама. Главная ее особенность — возможность донести рекламную информацию большому количеству человек.

5. Уличная реклама имеет определенные месторасположения, небольшой объем информации, содержит большей частью символы и картинки. Эти качества уличной рекламы обусловлены тем, что внимание уделяется ей на короткий срок. Обычно она служит дополнением к рекламе в средствах массовой информации.

6. Реклама в пункте продажи заключается в размещении плакатов, транспарантов, афиш, рекламных щитков в витринах и на стенах помещения, где осуществляется продажа туров. Эта реклама призвана напомнить потребителям в процессе принятия решения о той рекламной информации, с которой они уже сталкивались в других средствах информации.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии.

Глава 3. Рекомендации по повышению качества стратегии маркетинговой конкуренции для турагентства

Маркетинг обеспечивает не только эффективное удовлетворение потребностей рынка, но и успех предприятия в конкурентной борьбе. Однако возрастание конкуренции, коммерциализации туристской деятельности привели к необходимости скорейшего внедрения основных элементов маркетинга в практику работы туристского предприятия.

Для того чтобы реально использовать маркетинг как надежный инструмент достижения успеха на рынке, специалистам туристских предприятий необходимо овладеть его методологией и умением применять ее в зависимости от конкретной ситуации. Сотрудники туристской фирмы «Холидей-тур» пытаются применять маркетинг в своей деятельности, изучая спрос и предложение, на конкретные туристские услуги, составляя цены на новый проект, рекламируя свои услуги и так далее. И здесь маркетинг выступает в качестве компаса, который позволяет вести деятельность фирмы к намеченной цели более безопасным путем, для наилучшего продвижения фирмы и покорения новых рубежей, на мой взгляд, создание такой структуры, как отдельного самостоятельно функционирующего органа не только поможет покорить новые рубежи, но и очень долго занимать лидирующее положение в данном секторе рынка.

Данной фирме необходимо реорганизовать, а вернее создать структуру, отвечающую основным, хотя бы минимальным требованиям, условиям выживания фирмы на рынке, продвижения фирмы, а в целом работы по изучению маркетинговой политики. Ведь в условиях жесткой конкуренции на этом развивающемся рынке, а именно рынке туристических услуг, недооценка столь значимого фактора может привести к банкротству, либо поглощению фирмы.

Необходима хорошая и четко определенная заинтересованность в работе друг с другом работников. Необходимо мотивировать менеджеров и производителей работать друг с другом более слажено, потому что это будет приносить значительно более перспективные результаты и позволит предприятию развиваться в целом. Эти задачи может представить для работников.

Необходимо разработать маркетинговый комплекс (маркетинговую программу), набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга.

Менеджер по маркетингу должен постоянно составлять маркетинговый комплекс — правильное сочетание элементов, обеспечивающих прибыль за счет наиболее полного удовлетворения запросов потребителей и более эффективным, чем у конкурентов, способами.

Что касается продвижения товара, предлагается использовать агрессивные действия по продвижению товаров на рынки, по формированию представлений об их ценности в сознании потребителей, по формированию условий для возникновения новых потребностей. Такой подход становится эффективным благодаря резко возросшей насыщенности информационных полей, окружающих потребителей, благодаря тому, что практически любой потенциальный потребитель стал в любое время доступен для информационного проникновения, для интенсивного информационного воздействия фирм-производителей.

Такой подход становится более выгодным, т. к. создание новых товаров, исходя из возможностей фирмы снижает издержки, а затраты на реализацию агрессивной стратегии внедрения на рынок в существующих условиях становятся ниже, чем затраты на выявление потребностей, создание новых товаров и услуг и вывод их на рынок.

3.1 Расчет рекламной кампании туристической фирмы «Холидей-тур»

маркетинговый стратегия корпоративный тренинг Охарактеризуем рекламную деятельность одной из ведущих туристических компаний г. Челябинск ООО «Холидей-тур». Так, практически все рекламные буклеты этой компании содержат информацию двумя языками: русским и английским. Кроме рекламных буклетов, информацию о себе в всемирно известной системе Интернет, турфирма «Холидей-тур» размещает рекламу в печатных изданиях. Наибольшее предпочтение в рекламировании своих услуг компания отдает таким журналам, как «Выбирай», «Навстречу звездам», «Атлас туризма», «Свадебный переполох», и на сайтах 74.ру, Кировка.ру и т. д. Так, для рекламирования тура газеты. Рекламное обращение, размещенное в этой газете, было простым, коротким, таким, что привлекает внимание читателей. Благодаря своей оперативности, повтору, широте охвата рынка пресса является одним из наиболее эффективных средств распространения рекламы, поэтому «Холидей-тур» чаще всего пользуется услугами прессы для рекламирования своих услуг.

Телевидение дает широкие возможности целенаправленно влиять и вызывать желаемую соответствующую реакцию читателей. Телевидение охватывает широкий круг читальной аудитории. Важным фактором в рекламе является фирменный стиль компании — набор цветных, графических, дизайнерских постоянных элементов, которые обеспечивают визуальное и смысловое единство туристического продукта (услуги), всей результатной от формы информации, ее внутреннего и внешнего оформления. Элементами фирменного стиля компании является: товарный знак, логотип, фирменный блок, слоган, фирменные цвета.

Туристическая фирма «Холидей-тур», например, разработала свой собственный фирменный стиль, который предоставляет возможность потребителю быстро и безошибочно найти продукт фирмы. Также для стимулирования продажи тура применяет систему скидок. Руководство компании мотивирует рациональность употребленной системы скидок тем, что каждый десятый клиент является ее постоянным (на плановый год). Тогда очевидно, что на каждую путевку скидка составляет 1%.

Расчет рекламной кампании:

Радио:

— телевидение 4−5 выходов — 1,5 мин — 25.000,

— ролик на 31 канале на 4 недели -10 секунд — 25.000,

— ролики- 10 мин — 10.000,

— светоидиодные — 400 выходов роликов на 30 дней — 50.000.

Вместе затраты на размещение рекламы на радио = 130.000

Наружная реклама:

— Баннер (с монтажом) — 4000,

— световые вывески — 10.000,

— календари — 1000 шт. — 2300,

— журнал «Выбирай» — 28.000,

— конверты — 10 шт. — 2000,

— визитки — 100 шт. — 320 до 1000 зависит от визитки.

Вместе затраты на размещение рекламы в газете = 46.620

Интернет:

— 14 рекламных рассылок при помощи Интернета =7000

Вместе затраты на рекламную кампанию составляют 7000. Итак, из проанализированного выше видно, что турфирма «Холидей-тур» активно продвигает свои услуги при помощи разных видов рекламы.

Для выяснения самых эффективных видов рекламы, турфирма опрашивает клиентов, которые посетили фирму, и составляет данные по затратам на рекламу с данными за выручкой от реализации тура по рекламоносителям.

Туристскому рынку, отличающемуся особо острой конкуренцией, требуется высокопроизводительная и гибкая рабочая сила, способная адаптироваться к быстро меняющимся условиям. Единственным способом вооружить людей знаниями и навыками, успевающим и за быстротечной сменой технологий, является обеспечение доступности профессионального образования на протяжении всей жизни. Повышение квалификации менеджеров туризма является последипломным этапом обучения в системе непрерывного туристского образования. Оно осуществляется вузами, туроператорскими компаниями с ориентацией на сотрудников туристских агентств или на собственных сотрудников, а также компаниями по бизнес обучению, предлагающими открытые и корпоративные программы обучения. Корпоративный тренинг максимально конкретен, иначе это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна: его задача поддержать и повысить результативность организации.

«Корпоративный тренинг», так же как и его распространенные синонимы — «бизнес-тренинг», «внутри — фирменное обучение», — понятие, образованное практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Его основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — от одного до пяти дней, а чаще — два-три дня.

Перед началом тренинга выясняется цель организации, представление о том, как будет выглядеть конечный продукт. Это может быть изменение поведения сотрудников, уменьшение конфликтных ситуаций и т. д.

Тренинги различаются по продолжительности проведения: от 2−4 до 120 часов. Численность группы может варьироваться от 6 до 1000 человек. Качественный состав участников может быть различен: с участием первого лица предприятия и без него, представители одной компании из разных подразделений, сотрудники одного подразделения и т. д.

Содержание тренингов чрезвычайно разнообразно: от стандартных таких как «Навыки продаж», «Обслуживание клиентов» и т. д., до авторских, уникальных.

Тренинги различаются по форме проведения. Тренер с помощью положительного подкрепления может формировать нужные варианты поведения, а при помощи отрицательного подкрепления «стирает» вредные и ненужные. Такая форма ведения тренингов дает быстрые, но непродолжительные результаты.

Другая форма — тренинг как тренировка — подразумевает формирование и отработку умений и навыков эффективного поведения. При такой форме работы участники получают ответы на то, как действовать в стандартно повторяющихся ситуациях, отрабатывают до автоматизма нужные формы поведения. Но подобная форма обучения не обеспечивает готовность участников тренинга к нестандартным ситуациям.

Если на тренинге даются базовые знания и на их основе отрабатываются необходимые умения и навыки, обучение более результативно. Для этого знания должны быть адаптированы к специфике работы участников тренинга таким образом, чтобы их можно было применять потом на практике.

Наиболее результативным является тренинг как метод создания условий для самораскрытия участников. В этом случае сотрудники учатся самостоятельно искать способы решения собственных проблем и расширяют варианты своего поведения. Задача тренера — дать необходимые профессиональные знания для более успешного поиска и раскрытия не используемых участниками полезных ресурсов. Большое значение в последнее время стал приобретать коучинг (от англ. couch — излагать, выражать, формулировать), предполагающий проведение особых тренингов для топ — менеджеров. Основная задача коучинга — найти ресурсы для решения определенных задач, исходя из того потенциала, который есть у руководителя.

Во время занятий происходит моделирование систем взаимоотношений, характерных для реальной жизни. В группе сотрудник может обучаться новым умениям, экспериментировать с различными стилями отношений.

Выделяют базовые методы, которые используют в любых тренинговых группах. Это групповые дискуссии, игровые методы, моделирование ситуаций, техники развития сенсорной чувствительности и медитативные техники. В зависимости от целей тренинг включает в себя эти методы в разных пропорциях и соотношениях.

В ходе тренингов решаются следующие задачи:

? на корпоративном уровне занятия позволяют сформировать мобильную и дружную команду, способную добиваться высоких результатов, выбирать при взаимодействии эффективную тактику принятия решений, выявлять и гибко менять общую структуру группы, социальные роли, а также приобрести эффективные навыки коммуникации и обратной связи;

? на личностном уровне создаются условия для раскрытия потенциала сотрудника и, как следствие, повышения общего творческого потенциала команды, развивается способность брать на себя ответственность за групповой результат и принимать цели компании как свои собственные, слушать и слышать идеи других, принимать и продвигать их наравне со своими идеями;

? на эмоциональном уровне тренинги снимают накопившееся напряжение, дают заряд положительных эмоций, ощущение внутренней свободы и легкости, создают благоприятный психологический климат в коллективе.

Для того чтобы учебные мероприятия проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:

— цели и тип программы обучения;

— отличительные параметры самой аудитории;

— особенности коммуникативного процесса слушателей и преподавателей;

— специфику деятельности преподавателя, работающего с взрослой аудиторией.

Корпоративном повышении квалификации менеджеров туризма предполагается применение следующих методов обучения: словесный, наглядный, практический, групповая дискуссия, игровой, метод кейсов, моделирование ситуаций, поэтапное формирование умственных действий. Корпоративное обучение менеджеров туризма осуществляется на основании разработанных модулей, включающих в себя перечень формируемых у менеджера туризма знаний и умений, наименование тем занятий, формы обучения и количество часов, отведенных на проведение занятий. Для достижения поставленной цели можно провести занятия на темы: «Анализ рынка и подбор деловых партнеров», «Возможности турфирмы и потребности клиентов».

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что проведение корпоративных тренингов — эффективный путь повышения квалификации сотрудников турфирмы с оптимальными затратами на обучение.

Заключение

Таким образом, рассмотрев данную тему можно сказать следующее:

Стратегия маркетинга — это формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формирует в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

В зависимости от рыночных условий функционирования фирмы могут быть выбраны различные глобальные направления маркетинговой стратегии.

Стратегия расширения рыночной активности, несмотря на трудности применения, является наиболее распространенной маркетинговой стратегией. Она позволяет осуществлять поиск рынков и в новых регионах, предъявляющих спрос на новые товары, модели, новый ассортимент продукции.

Если объединить основные направления маркетинговых стратегий (предложенных американским маркетологом Ф. Котлером и американским экономистом М. Портером) по двум аспектам — выбору целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическому преимуществу (уникальность товара или его цена), то можно выделить следующие основные стратегии фирмы:

— стратегия массового маркетинга;

— стратегия дифференцированного маркетинга;

— стратегия концентрированного маркетинга.

Согласно модели Портера фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкретной «нише», даже если ее общая доля на рынке незначительна. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии.

В зависимости от доли на рынке известны три типа маркетинговой стратегии — наступательная, оборонительная, стратегия вертикальной интеграции. Эти стратегии называются военными стратегиями в маркетинге.

Выбрав для себя на определенный период времени приоритетные цели деятельности, фирма формулирует стратегию в зависимости от конкретной рыночной ситуации. Выбор комбинации стратегий зависит от позиции товара фирмы на рынке, уровня затрат на маркетинг, в том числе и в их распределении по целевым рынкам, также от комплекса маркетинговых мероприятий для реализации стратегии.

Библиографический список

1. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд./ Под общ. Ред. Г. Л. Багиева.- СПб.: Питер, 2009. — 736 с.

2. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд./ Пер. С англ. Под науч. ред. С. Г. Жильцова.- СПб.: Питер, 2007. — 480 с.

3. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. проф. В. А. Алексунина.- 3-е изд., -М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. — 716 с.

4. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг.- СПб.: Питер, 2007. — 400 с.

5. Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Портер; Пер. с анлг.- 3-е изд.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 453 с.

6. Соловьев Б. А. Маркетинг.: Учебник — М.: ИНФРА-М, 2007. — 383 с.

7. Абрамова, В. И. Менеджмент и маркетинг: Учебное пособие / В.И. 2010. 8. Данько, Т. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. — М.: ИНФРА-М, 2013.

9. Шекова, Е. Л. Менеджмент и маркетинг в сфере культуры: Практикум: Учебное пособие / Е. Л. Шекова, Г. Л. Тульчинский, В. Н. Евланов. — СПб.: Лань, Планета Музыки, 2012. — 160 c.

10. Васильев Г. А., Поляков В. А. Рекламный маркетинг: Учеб. пособие., 2010. — 276 с.

11. Веселов С. В. Маркетинг в рекламе. Часть I. 2011. — 316 с

12. Веселов С. В. Маркетинг в рекламе. Часть II. Комплекс маркетинга в рекламной деятельности. — М.: Изд-во, 2012. — 376 с.

13. Ковальков Ю. А., Дмитриев О. Н. Эффективные технологии маркетинга — М.: Машиностроение, 1994.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга — М.: Прогресс, 2010.

15. Максимова И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. — 2011.

16. Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований — СПб.:СПбУЭФ, 2010.

17. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран — М., 1993.

18. Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности — М., 1994.

19. Регулирование конкурентных отношений в РФ // Законодательство и экономика. 2011.

20. Рылов С. И., Мимха А. А., Березов П. Н. — Внешнеторговые операции морского транспорта — М.: Транспорт, 2009.

21. Робинсон К. Конкурентоспособность и маркетинг // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2000.

22. Терминал. — отраслевой журнал. 2009.

23. Томилов В. В. Организационная культура и предпринимательство. Учебное пособие. — СПб.: СПбУЭФ, 2009.

24. Фатхутдинов Р. А. Менеджмент конкурентоспособности — М., 2000.

25. Хомченко А. Г. Рыночная конкуренция — М., 2010.

26. Чубаков Г. Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия — М., 2008.

27. Шайкин В. Маркетинг транспортных услуг // Маркетинг 2008.

28. Экономическая стратегия фирмы — М., 2009.

29. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие — М., 2009

30. Методические рекомендации по определению границ и объемов товарных рынков. Экономика и жизнь. — 2011.

31. Методические рекомендации по определению доминирующего положения хозяйствующего субъекта на товарном рынке: Приказ ГКАП от 2010

32. О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках: Закон РФ 2011.

33. Порядок проведения анализа и оценки конкурентной среды на товарных рынках: Приказ ГКАП 2010.

34. Таможенный кодекс Российской Федерации. — М.: Приор, 2010.

35. Шаповалов, В. А. Управление маркетингом и маркетинговый анализ: учеб. пособие / В. А. Шаповалов. — Ростов н/Д: Феникс, 2011.

36. Белоусова, С. Н. Маркетинг: учебное пособие по специальностям экономики и управления / С. Н. Белоусова. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.

37. Брассингтон Ф., Петтитт С. Основы маркетинга / Ф. Брассингтон, С. Петтитт. — М.: Бизнес Букс, 2014.

38. Васильев, Г. А. Рекламный маркетинг: Учебное пособие / Г. А. Васильев, В. А. Поляков. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013.

39. Еремин, В. Н. Маркетинг. Основы и маркетинг информации: учебник / В. Н. Еремин. — М.: КноРУс, 2014.

40. Маркетинговые исследования: учебник для студентов / Т. Г. Зорина, М. А. Слонимская. — Минск: БГЭУ, 2010.

41. Токарев, Б. Е. Маркетинговые исследования: учебник / Б. Е. Токарев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011.

42. 17 Соловьев, Б. А. Маркетинг: учеб. / Б. А. Соловьев. — М.: ИНФРА-М, 2011.

43. Минько, Э. В. Маркетинг: учеб. пособие / Э. В. Минько, Н. В. Карпоа, 2010 г.

44. Ассэль Гэнри. Маркетинг: принципы и стратегии, 2011 г.

45. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд./ Под общ. Ред. Г. Л. Багиева.- СПб.: Питер, 2012.

46. Соловьев Б. А. Маркетинг.: Учебник — М.: М.: ИНФРА-М, 2010.

47. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. проф. В. А. Алексунина 2011.

48. Казущик, А. А. Основы маркетинга: учебное пособие, 2011.

49. Прокшина, Т. П. Маркетинг: учебное пособие / Т. П. Прошкина, 2010.

50. Лукин, В. Б. Цены в маркетинговой деятельности организации / В. Б. Лукин. 2013.

51. Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М., 2010 г.

52. Папирян Г. А. Маркетинг в туризме. М., 2010.