Организация управления цепями поставок

Лекции по дисциплине

«Организация управления цепями поставок»

Автор: доц.каф. ЛиУ Зарайченко И.А.

• Тема 1. Эволюция концепций управления цепями поставок (2 часа)
• 1. Парадигмы логистики: функциональная, ресурсная, инновационная. 2. Содержание концепции «управление цепями поставок». 3. Концепции логистики: информационная, маркетинговая, интегральная. 4. Логистические концепции: логистика в реальном времени, логистика добавленной стоимости, электронная логистика, виртуальная логистика.
• 1. В процессе эволюции парадигмы логистики проходили ряд этапов:
• — функциональная парадигма;
• — ресурсная;
• — инновационная.
• На рисунке 1 представлена примерная продолжительность и последовательность данных этапов:

• Рисунок 1 — Эволюция парадигм в логистике
• Функциональная парадигма (период примерно с 1960 по 1985 г.) была связана с тем, что за логистикой закреплялись операционные виды деятельности (транспортировка, складирование, грузопереработка, таможенное оформление и страхование грузов и т. п.). Для осуществления такого рода деятельности на предприятиях создаются специальные функциональные подразделения, формируется необходимая инфраструктура либо указанные операции передаются на аутсорсинг (привлекают сторонних исполнителей).
• Для образовавшихся подразделений целевой функцией деятельности становились затраты на своем участке (сокращение затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку и т. п.). При этом на каждом участке исполнители стремились локально снизить издержки логистических операций, не учитывая влияния на систему в целом, т. е. величину совокупных затрат. Так зачастую снижение затрат на транспортировку вызывает роста затрат на складирование, оптимизация складского хозяйства приводит к росту затрат на снабжение и содержание запасов и т. п. Поэтому возникает ресурсная парадигма, которая основывается на принципе «общих затрат» (Total cost of Ownership/Совокупные затраты владения). Согласно концепции ТСО («общих затрат») затраты на логистику и связанные с ней виды деятельности необходимо суммировать в логистической системе (цепи поставок) и именно эта величина является показателем эффективности использования ресурсов.
• В сумму общих затрат включаются:
• операционные затраты на логистику;
• административно-управленческие и трансакционные затраты;
• затраты, связанные с иммобилизацией средств в запасах;
• потерянную прибыль (упущенные продажи) — «фиктивные» затраты.
• Операционные затраты — это расходы на все виды логистической деятельности (погрузку-разгрузку транспортных средств, перевозку, входной контроль получаемых товаров по количеству/качеству, складскую грузопереработку, хранение товаров, сортировку, маркировку, таможенное оформление, страхование грузов, ответственности перевозчика и т. п.).
• Административно-управленческие и трансакционные затраты включают заработную плату управленческого персонала службы логистики, затраты на поиск и обработку информации о рынке логистических услуг, поиск контрагентов, накладные и прочие расходы и т. п.
• Затраты, связанные с иммобилизацией средств в запасах (альтернативные издержки), учитывают замораживание оборотного капитала компании в товарных запасах, циркулирующих в подразделениях компании или в цепи поставок в целом.
• Потерянная прибыль характеризует эффективность принятия тех или иных логистических решений с позиций клиента. Эти расходы отражают потенциальную потерю прибыли компании (или цепи поставок) от недостаточного уровня качества логистических услуг.
• С появлением ресурсной парадигмы появляется понятие логистической координации. Разрозненные стремления отдельных подразделений компаний было необходимо объединить для достижения единой цели функционирования предприятия. Так отдел продаж стремится увеличить уровень запаса для того, чтобы повысить доступность продукции покупателям тем самым повысив объем продаж, при этом отдел финансов, напротив, стремится минимизировать объем средств, иммобилизованных в запасы. Такого рода конфликты призвана решать служба логистики, оптимизирующая взаимодействие структурных подразделений посредством межфункциональной логистической координации, выступая некой «третьей стороной» в рамках межфункциональных конфликтов.
• Таким образом, ресурсная парадигма логистики была связана с качественно новым уровнем ее развития: переходом на более высокую ступень влияния в иерархии управления компанией — от операций к координации. Иными словами, если раньше логистика была призвана выполнять определенные логистические функции/операции, то теперь ее основной задачей становится увязка разноориентированных интересов подразделений с целями функционирования предприятия в целом.
• С развитием информационных технологий и с повышением роли знаний и информации в бизнесе возникает инновационная парадигма, которая заключается в рассмотрении логистического процесса как единого целого в цепи поставок (логистической системе) для более эффективного достижения целей бизнеса. То есть все больше внимания уделяется проблеме интеграции — объединения как структурных подразделений внутри предприятия, так и с внешними партнерами.
• Предпосылками инновационной парадигмы логистики явились:
• новое понимание интегрированной логистики и SCM как стратегических элементов в конкурентных возможностях отдельной компании и цепи поставок в целом;
• усиление интеграции между контрагентами цепей поставок, появление новых организационных отношений сотрудничества и кооперации;
• расширение технологических возможностей, в частности в области гибких производств и интегрированных информационно-компьютерных систем и технологий, радикально изменивших горизонты контроля и управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок.
• На базе инновационной парадигмы рождается концепция SCM.
• 2. В современных условиях ведения бизнеса для достижения долгосрочного успеха уже недостаточно сосредотачивать внимание исключительно на высоких показателях деятельности собственного предприятия (кривая 1), так как в конечном счете достигнув своего предела темпы улучшения показателей начинают снижаться и возникает эффект снижения доходности. Поэтому многие руководители осознали необходимость интеграции с внешними партнерами (кривая 2), что приводит к возникновению дополнительных преимуществ, что в конечном счете выливается в рост различных показателей функционирования самого предприятия на 10−20%. Кривая 3 характеризует тенденцию обращения внимания бизнеса при управлении цепями поставок к современным информационным технологиям (рисунок 2).
• В связи с этим применение современных инструментов и методов управления цепями поставок становится необходимым условием успеха бизнес-структур на рынке. Именно с этим связано активное распространение и внедрение концепции «управление цепями поставок» в практику бизнеса.
• Рисунок 2 — Взаимозависимость показателей функционирования предприятий и базовых элементов управления цепями поставок
• Термин «Supр1у Chain Маnagement» (Управление цепями поставок) был введен в оборот американскими консультантами в начале 1980;х гг. в связи с существенным расширением границ данного понятия относительно содержания категории «логистика». Вместе с тем до сих пор не существует однозначной трактовки содержания этого термина. Многие применяют этот термин как синоним понятия «логистика» или «интегрированная логистика». Однако сейчас акцент в содержательном толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания SCM как новой концепции бизнеса. Всемирная организация «Совет профессионалов в области управления цепями поставок» (США) определяет это понятие следующим образом:
• «Управление цепями поставок — это интеграция ключевых бизнес-процессов (в основном логистических), начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц».
• В новейшем терминологическом словаре ЕLА 2005 г. дано следующее определение:
• Управление цепями поставок — это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам.
• В словаре APICS приведено следующее определение цепи поставок:
• Цепь поставок — это глобальная сеть, используемая для доставки продукции или услуг от источников сырья и материалов до конечного потребителя посредством потоков информации, физического распределения и денежных средств.
• 3. Логистическая концепция организаций бизнеса — это парадигма (руководящая идея), платформа поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управлении основными и сопутствующими потоками.
• Возникновение и развитие логистических концепций тесно связано с эволюцией бизнеса в промышленно развитых странах.
• Фундаментальными концепциями в логистике являются:
• — информационная;
• — маркетинговая;
• — интегральная.
• Информационная концепция логистики появилась в конце 1960;х годов и тесно связана с развитием информационно-компьютерных технологий. Основная идея данной концепции заключается в том, чтобы сформулировать общую проблему управления материальным потоком некоторого бизнес-объекта (фирмы в целом или отдельной функциональной области: снабжения, производства, продаж) и одновременно синтезировать информационно-компьютерное обеспечение решения проблемы.
• Теоретической основой информационной концепции является системный подход, который применяется как для моделирования самих объектов, так и для синтеза систем информационно-компьютерной поддержки. Основные стратегические решения состоят в том, чтобы автоматизировать тривиальные задачи и использовать информационно-компьютерную поддержку для решения более сложных оптимизационных логистических задач.
• Практическими примерами использования информационной концепции логистики являются широко распространенные системы/подсистемы и информационно-программные модули MRP I, MRP II, DRP, QR, CR и т. п.
• В то же время логистические системы, первоначально построенные исключительно на принципах информационно-технологической концепции, не обладали необходимой гибкостью и интегрированностью, которые требуются на современном этапе развития рыночной экономики, например, для регулирования отношений производителей с поставщиками и конечными потребителями продукции. Поэтому с начала 1980;х годов и до настоящего времени при построении корпоративных логистических систем часто применяется маркетинговая концепция, которая акцентирует внимание менеджмента компании на организации логистического процесса в области распределения (дистрибьюции) для усиления позиций фирмы в конкурентной борьбе. Такая система должна поддерживать стратегию конкуренции фирмы на рынке за счет принятия оптимальных решений в распределении, прогнозировании спроса на продукцию, интеграции логистических операций и функций физического распределения, определенной перестройки управления логистикой в компании.
• В последние годы на Западе укоренилась и активно распространяется новая логистическая концепция, которую большинство исследователей называют интегральной или концепцией интегрированной логистики. Эта концепция по существу развивает маркетинговую, учитывая новые условия бизнеса на современном этапе:
• — новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в конкурентных возможностях фирмы;
• — перспективы интеграции между логистическими партнерами, новые организационные (структурные) отношения;
• — новые технологические возможности, в частности, в области гибких производств и информационно-компьютерных технологий, контроля и управления во всех сферах производства и распределения продукции.
• Интегральная концепция отражает новое понимание бизнеса, где отдельные фирмы, организации, системы рассматриваются как центры логистической активности, прямо или косвенно связанные в единый интегральный процесс управления основными и сопутствующими потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения спроса в соответствии с их специфическими потребностями и целями бизнеса. Концепция интегрированной логистики, позволяет объединить усилия управляющего персонала фирмы, ее структурных подразделений и логистических партнеров («три стороны» в логистике) для сквозного управления основными и сопутствующими потоками в интегрированной структуре бизнеса: «проектирование — закупки — производство — распределение — продажи — сервис».
• 4. В процессе эволюции логистики в бизнесе возникли и получили интенсивное развитие такие логистические концепции/технологии, как
• — RP (Requirements/Resourse planning) — планирование потребностей/ре-сурсов;
• — JIT (Just-in-time) — точно в срок;
• — LP (Lean Production) — «плоское» производство.
• Среди прочих логистических концепций можно указать следующие:
• — Supply chain management (SCM) — «управление цепью (цепями) поставок»;
• — Time-based logistics — «логистика в реальном масштабе времени»;
• — Value added logistics — «логистика добавленной стоимости»;
• — E-logistics — «Электронная логистика»;
• — Virtual logistics — «Виртуальная логистика».
• Рассмотрим их подробнее.
• Чтобы быть конкурентоспособной на рынке, фирме необходимы гибкость и динамичность, т. е. быстрая адаптация к изменяющимся условиям рыночной среды и спроса на продукцию. Таким образом, важнейшее значение приобретает фактор времени. Концепция Time-based logistics направлена на оптимизацию всех фаз жизненного цикла изделия по времени: научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, поставок сырья и материалов, производства, обработки заказа и доставки готовой продукции потребителям, выполнения послепродажного сервиса и т. д. Для сокращения продолжительности полного логистического цикла предусмотрена интеграция с логистическими посредниками в системах дистрибьюции.
• Современные информационные технологии открыли эпоху конкуренции в режиме реального времени, создали возможность повышения оперативности и точности выполнения логистических операций и функций. С этих позиций логистичекая сеть должна строиться на основе современных информационных систем и технологий: КИС; новейших технологий управления и моделирования логистических бизнес-процессов: CALS и CASE; интернет-решений, мобильного и электронного бизнеса; электронного документооборота и EDI-технологий; WAP-протоколов беспроводной связи; систем сканирования штрих-кодов и автоматической идентификации грузов; спутниковых систем связи и навигации, позволяющих отслеживать товарно-транспортные потоки в реальном масштабе времени. Применение концепции «Логистика в реальном масштабе времени» позволяет ускорить выполнение логистических операций, уменьшить соответствующую потребность в финансовых ресурсах.
• Концепция Value added logistics — «логистика добавленной стоимости» — основана на достаточно простой идее: любая логистическая операция добавляет стоимость продукту или услуге. Однако добавление стоимости еще не означает добавления ценности (полезности) с позиций потребителя. Концепция Value added logistics определяет логистический сервис как процесс создания существенных выгод, содержащих добавленную стоимость, в логистической цепи наиболее эффективным, с точки зрения потребителя, способом. Главное — определить (специфицировать) потребности клиента в логистических услугах и включить в логистический процесс только те операции/функции, которые действительно выполняются с минимальными затратами ресурсов. Ключевой вопрос: «действительно ли затраты, выделенные на оказание логистических услуг, являются обоснованными, и если да, то тем ли потребителям они адресованы?» или «как определить базовый уровень обслуживания для большинства потребителей?». Логистический сервис сверх базового уровня называют логистикой с добавленной стоимостью.

Контрольные вопросы

1. Опишите последовательность парадигм в логистике?

2. С чем связано активное развитие парадигм логистики в конце 20 века?

3. Охарактеризуйте особенности функциональной парадигмы логистики.

4. Чем обусловлено возникновение ресурсной парадигмы логистики?

5. В чем сущность концепции TCO?

6. Перечислите и охарактеризуйте элементы общих затрат.

7. В чем, на ваш взгляд, проблема определения общих затрат?

8. Что такое логистическая координация? Почему она возникает именно в период главенствования ресурсной парадигмы?

9. Перечислите предпосылки инновационной парадигмы.

10. С чем связано возникновение концепции SCM?

11. Что такое управление цепями поставок?

12. Что такое цепь поставок?

13. В чем сущность информационной концепции логистики? Какие Вам известные практические примеры ее реализации?

14. В чем преимущество маркетинговой концепции относительно информационной?

15. Какие новые условия бизнеса учитывает интегральная концепция логистики?

16. Охарактеризуйте сущность и преимущества реализации концепции логистика в реальном масштабе времени.

17. В чем специфика реализации концепции логистики с добавленной стоимостью?

Дополнительная литература

1. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. — М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2006. — С. 120−134.

2. Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / учебник: Полный курс МВА. Под ред. проф. В. И. Сергеева / В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, А. Н. Стерлигова. — М.: Изд. «Эксмо», 2008. — С. 156−188.

Тема 2. Потоки и процессы в цепях поставок (4 часа)

1. Потоки в цепях поставок и их виды. 2. Объектный и процессный взгляд на цепь поставок. 3. Ключевые бизнес-процессы. 4. Интеграция ключевых бизнес-процессов: макро-процессы в цепи поставок. 5. Отраслевая специфика объектов и процессов в управлении цепями поставок. 6. Сетевая структура 7. Классификация цепей поставок: прямая, расширенная. 8. Фазы решений в цепи поставок: функциональный цикл физического распределения, материально-технического обеспечения, снабжения.

1. В процессе эволюции объекты управления в логистике менялись, так на начальном этапе это были материальные потоки, потом к сфере интересов логистики стали относить информационные и финансовые потоки, в связи с чем на сегодняшний день в логистике и управлении цепями поставок изучается два класса потоков:

— основной поток (материальный)

— сопутствующие (генерируемые материальным потоком (информаци-онный и финансовый)).

Материальный поток — это находящиеся в состоянии движения материальные ресурсы, к которым применяются виды логистической деятельности, связанные с физическим перемещением в пространстве (погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, сортировка, консолидация, разукрупнение и т. п.).

Параметрами материальных потоков могут быть:

номенклатура, ассортимент и количество (объем) продукции;

габаритные характеристики (объем, площадь, линейные размеры);

весовые характеристики (общая масса, масса брутто, масса нетто);

физико-химические характеристики груза;

характеристики тары (упаковки);

условия договоров купли-продажи (передачи в собственность, поставки);

условия транспортировки и страхования грузов;

финансовые (ценовые, стоимостные) характеристики и др.

Основные и сопутствующие потоки, несмотря на явную взаимосвязь, могут иметь различные параметры.

Материальные потоки классифицируются по следующим признакам:

По отношению к фокусной компании (звену) цепи поставок

— внутренние (не выходящие за пределы компании/звена);

— внешние (поступающие из внешней среды),

· входящие;

· выходящие.

По числу ассортиментных/номенклатурных позиций

— однопродуктовые (одновидовые);

— многопродуктовые (многовидовые).

По степени детерминированности параметров потока:

— детерминированные (параметры потока полностью известны);

— стохастические (хотя бы один параметр неизвестен, или является случайной величиной).

По признаку непрерывности во времени:

— непрерывные (перемещение материальных ресурсов осуществляется непрерывно (потоки сырья и материалов в непрерывных производственных (технологических) процессах замкнутого цикла, потоки сырой нефти и нефтепродуктов, газа, перемещаемые с помощью трубопроводного транспорта, и др.));

— дискретные (перемещение продукции осуществляется в определенные периоды времени).

5. По характеристикам груза в процессе транспортировки или по транспортному фактору (по виду транспорта и способу транспортировки, габаритным, весовым и физико-химическим характеристикам груза, способам затаривания, условиям транспортировки и др.).

6. По интенсивности материального потока — количество объемных или массовых показателей (единиц) продукции, поступающей на вход логистической системы (звена логистической системы) в единицу времени.

Возникновение, движение и преобразование материальных потоков всегда сопряжено с затратами денежных средств и использованием финансовых ресурсов. В связи с чем возникает понятие финансовый поток.

Финансовый поток — это направленное движение финансовых ресурсов (денежных средств), связанных с материальными и/или информационными потоками в рамках логистической системы или цепи поставок в целом.

Классификация финансовых потоков:

1. по отношению к ЛС:

— внутренние (не выходящие за пределы ЛС);

— внешние (поступающие из внешней среды),

2. по направлению движения:

— входящие;

— выходящие.

3. по назначению:

— финансовые потоки закупок;

— инвестиционные финансовые потоки;

— финансовые потоки по воспроизводству рабочей силы;

— финансовые потоки производственной деятельности;

— финансовые потоки продаж.

4. по способу переноса авансированной стоимости:

— связанные с движением основного капитала;

— связанные с движением оборотного капитала.

5. по форме расчета:

— денежные (наличные расчеты);

· финансовые потоки по рублевым расчетам;

· финансовые потоки по валютным расчетам;

— информационно-финансовые (безналичные расчеты):

· по платежным поручениям;

· инкассо;

· аккредитивы;

· чеки.

6. по видам хозяйственных связей:

— горизонтальные (между равноправными субъектами);

— вертикальные (обусловленные иерархической структурой).

7. по уровню достаточности объема:

— избыточные;

— оптимальные;

— дефицитные.

8. по возможности регулирования в процессе управления ЛС:

— регулируемые;

— нерегулируемые.

9. по непрерывности формирования в рассматриваемом периоде:

— регулярные;

— дискретные.

Существуют следующие основные характеристики финансового потока:

1. объем определяется эквивалентом денежных средств, указанным в его сопровождении (документальным или информационным).

2. направление движения потока характеризует его действие по отношению к объекту приложения финансовых ресурсов.

3. временные характеристики определяют моменты перемещения финансов.

4. стоимостные характеристики определяют затраты на его обслуживание.

Информация как объект управления в логистике трансформируется в понятие информационного потока, подчеркивающего динамику ее получения и преобразования и связь с материальным потоком или сервисом.

Информационный поток (ИП) — это поток сообщений и данных в речевой, документарной (бумажной и электронной) и другой форме, сопутствующий материальному потоку и/или процессу предоставления услуг в рассматриваемой ЛС (цепи поставок) и предназначенный для реализации управленческих функций.

Классификация информационных потоков:

1. по отношению к логистическим операциям и функциям:

— информационные потоки складирования

— информационные потока управления запасами

— информационные потоки производственного процесса

— информационные потоки транспортировки и т. д.

2. по отношению к цепи поставок (звеньями цепи поставок):

внутренние (циркулирующие внутри ЛС) и внешние (циркулирующие между ЛС и внешней средой);

горизонтальные (относящиеся к одному уровню иерархии ЛС) и вертикальные (циркулирующие от верхнего уровня логистическою менеджмента к низшему);

входные и выходные — по отношению к входу-выходу ЛС

3. по виду носителей информации:

— потоки на бумажных носителях,

— информационные потоки с использовании компьютерных технологий обработки информации.

4. по времени возникновения информации:

— регулярные потоки, соответствующие регламентированной во времени передаче данных;

— периодические (с жестким ограничением на время передачи);

— оперативные потоки, обеспечивающие связь в интерактивном и диалоговом режимах.

5. по назначению:

— директивные (управляющие) ИП;

— потоки нормативно-справочной сведений,

— потоки информации для учета и анализа при принятии решений;

— вспомогательные информационные потоки.

6. по уровню управления:

— информационные потоки уровня отдельного предприятия (микроуровень);

— потоки регионального, государственного или межгосударственного уровня (макроуровень), формируемые министерствами, ведомствами и ассоциациями.

7. по характеру взаимосвязи с основным потоком:

— опережающий

— сопровождающий

— потоки обратной связи.

Эффективное управление цепями поставок диктует следующие требования к качеству информационных потоков:

— точность — отсутствие ошибок;

— полнота — наличие всей необходимой информации;

— экономность — издержки на получение и обработку информации должны быть оптимальны;

— четкость — информация должна иметь такую форму, чтобы получатель мог ее понять;

— релевантность — получаемая информация должна быть ориентирована на решение конкретных задач;

— простота — не должна быть слишком сложной;

— своевременность — информация должна быть получена в нужное время;

— достоверность — информация должна соответствовать действительности и проверяться.

2. Для анализа цепей поставок и управления ими используется метод объектной и процессной декомпозиции логистической системы. То есть разделение логистической системы на составляющие объекты.

Прежде всего, определим что такое логистическая система:

Логистическая система — это относительно устойчивая совокупность структурных подразделений компании, а также поставщиков и потребителей, логистических посредников, взаимосвязанных по основным или сопутствующим потокам и управлением для реализации стратегического плана логистики.

Существует 2 вида объектной декомпозиции логистической системы.

Рассмотрим объектную декомпозицию (1) (рисунок 3):

Рисунок 3 — Объектная декомпозиция в логистике 1

Подсистема ЛС — это выделенная в соответствии с организационной структурой совокупность элементов и звеньев ЛС, реализующая задачи управления комплексом логистических функций в отдельной сфере бизнеса. То есть подсистема представляет собой обособленную совокупность специфических функций, как правило, выделяют подсистемы снабжения, производства, распределения.

Звено логистической системы — это функционально обособленное подразделение центральной (фокусной компании) или любого представителя ее «трех сторон» в логистике, реализующего одну или несколько логистических функций/операций. То есть звено ЛС — это партнеры и контрагенты, которые образуют «три стороны» для фокусной компании:

1. Поставщики;

2. Покупатели;

3. Логистические посредники (3-PL, 3 Party Logistic) (рисунок 4).

Рисунок 4 — 3 стороны логистики

Элемент ЛС — неделимая в рамках поставленной задачи анализа и проектирования ЛМ часть звена ЛС.

Рассмотрим объектную декомпозицию 2 (рисунок 5):

Рисунок 5 — Объектная декомпозиция в логистике 2

Логистическая сеть — это полное множество звеньев логистической системы, между которыми установлены взаимосвязи по основным или сопутствующим потокам в рамках управления или проектирования цепи поставок.

Логистический канал — это обособленная совокупность звеньев ЛС, ориентированная по материальному потоку, с целью выполнения маркетинговых требований или экономии на масштабах операционной логистической деятельности за счет гармонизации трансакционных единиц упаковки, хранения, грузопереработки и транспортировки продукции.

Логистическая цепь — это множество звеньев ЛС, упорядоченное по основному или сопутствующему потоку в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя в пределах отдельной функциональной области логистики или логистического канала.

Значительное отличие этих понятий заключается в том, что структуру канала определяет тип и состав посредников, применяемых для перемещения материального потока, а логистическая цепь описывает процесс физического перемещения и процессы.

Для анализа и управления процессом движения материального потока по цепи поставок используется процессная декомпозиция логистической системы. То есть предприятие рассматривается не просто как сложная структура, а как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса. На основе процессной декомпозиции проводится моделирование и проектирование бизнес-процессов, что позволяет компании оперативно реагировать на вызовы внешней и внутренней среды.

Прежде всего, определим понятие логистический процесс, как определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций реализующая заданные на плановом периоде цели ЛС или ее сетевых подразделений.

Процессная декомпозиция в логистике и УЦП также имеет два варианта (рисунок 6):

Рисунок 6 — Процессная декомпозиция в логистике В рамках логистической системы организации бизнеса принято выделять функциональные области. Как правило, они ориентированы на взаимодействие с «тремя сторонами» логистики (поставщики — снабжение, потребители — распределение, логистические посредники — производство). В рамках этих функциональных областей выполняются однотипные операции и функции (транспортировка, складирование, грузопереработка и т. п.) (рисунок 7).

Таким образом, функциональная область логистики — это сфера деятельности предприятия, дифференцированная по «трем сторонам логистики», которой соответствует однотипные функции и операции.

Рисунок 7 — Функциональные области логистики Между функциональными областями логистики существует тесная взаимосвязь. Цель логистики может быть достигнута лишь при полной согласованности функционирования всех указанных областей.

Логистическая функция — это обособленная совокупность логистических операций, выделенная с целью повышения эффективности менеджмента по достижению целей бизнеса.

Выделяют два типа логистических функций:

v Операционные логистические функции — это закрепление однотипных операций за составной частью логистической инфраструктуры и соответствующими отделами управления транспортировкой и складирование в службе логистики компании. К ним относятся:

Ш транспортировка Ш складирование и грузопереработка;

Ш упаковывание;

Ш управление процедурами заказов;

Ш управление возвратами;

Ш таможенное оформление экспорта-импорта грузов;

Ш информационно-компьютерная поддержка.

v Функции, связанные с координирующей и интегрирующей ролью логистики и управления цепями поставок. Сюда входят:

Ш управление запасами;

Ш управление циклом выполнения заказа;

Ш интегрированное планирование и прогнозирование в цепи поставок;

Ш межфункциональнвя и межорганизационная логистическая координация;

Ш поддержание стандартов качества логистического сервиса;

Ш управление функциональным жизненным циклом товара и т. п.

Логистическая операция — это любое действие (или совокупность действий), связанное с возникновением или преобразованием основных или сопутствующих потоков, не подлежащая дальнейшему делению в рамках задач управления и контроллинга ЛС.

Две главные характеристики логистической операции:

— влияние на свойства потоков;

— выполнение операции одним человеком или машиной.

В рамках второго варианта процессной декомпозиции выделяют ключевые бизнес-процессы, которые представляют собой совокупности операций, ориентированные на достижение стратегических целей компании в рамках обособленных компетенций.

Логистический бизнес-процесс — это взаимосвязанная совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании при управлении потоками в результат, задаваемой логистической стратегией фирмы.

Таким образом, в рамках процессного подхода цепь поставок — это последовательность потоков и процессов, которые имеют место между различными контрагентами цепи и комбинируются для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.

Важной характеристикой логистического процесса кроме всего прочего является полный логистический цикл — интервал времени между подачей заказа и доставкой заказанного продукта или услуги конечному потребителю. В рамках логистического цикла возникает необходимость согласования объема ресурсов «на входе», который определяет требования к продукту или к сервису, и «на выходе», который определяется результатом выполнения требований.

Основной моделью логистического цикла является S-модель (рисунок 8):

Рисунок 8 — Процессная S-модель цепи поставок

3. В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные — это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов.

Помимо этого, по масштабам процессы управления делят на стратегические, тактические и оперативные.

Характер ключевых бизнес-процессов определяется исходя из стратегического позиционирования компании, особенностей ее структуры и функционирования. В связи с чем SCM представляет собой интеграцию 8-ми ключевых бизнес-процессов:

управление взаимоотношениями с потребителями;

обслуживание потребителей;

управление спросом;

управление выполнением заказов;

управление производством/операциями;

управление снабжением;

управление дизайном продукта и его доведением до коммерческого использования;

управление возвратными материальными потоками.

Управление взаимоотношениями с потребителями. Первый шаг к созданию интегрированного управления цепочками поставок — установление того, кто является ключевыми потребителями или ключевыми потребительскими группами, т. е. теми, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса любой организации. Взаимодействие с новым потребителем повышает качество коммуникаций и позволяет лучше прогнозировать потребительский спрос, что, в свою очередь, приводит к повышению качества обслуживания потребителей в целом.

Обслуживание потребителей. Обслуживание потребителей помогает сторонам передавать и получать информацию о планируемых датах поставки продукции, о ее наличии и об операциях, проводимых в ходе производства и дистрибьюции. Управление обслуживанием потребителей требует наличия системы, работающей в режиме реального времени и позволяющей предоставлять информацию о продукции и ценах по запросам потребителей и помогать в размещении заказов.

Управление спросом. К категории наиболее важных источников нестабильности относится потребительский спрос, для которого характерны нерегулярные размещения заказов. Учитывая нестабильность заказов потребителей, управление спросом является ключом к эффективному процессу управления цепями поставок. Регулирование потребительских запросов должно проходить в ходе процесса управления спросом. Управление спросом частично включает действия, направленные на то, чтобы определить, что и когда купят потребители. Хорошая система управления спросом использует для этого данные по точкам продаж и «ключевым» потребителям, что помогает снизить неопределенность и обеспечить эффективные потоки по всем цепочкам поставок. Современные системы управления цепями поставок позволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами производства и управлять запасами в глобальном масштабе.

Управление выполнением заказов. Еще одним ключом к достижению эффективного управления цепочками поставок является удовлетворение потребностей потребителей к «требуемой дате». Организации крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке, либо по конкретному заказу. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, дистрибьюции и транспортировке внутри компании. Для этого следует развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовлетворять требования потребителей и сокращать общие затраты на доставку продукции потребителям. Цель здесь формулируется следующим образом: разработать непрерывный процесс, начинающийся от поставщика в направлении организации и заканчивающийся в различных потребительских сегментах.

Управление производством/операциями. Логистический подход к процессу управления производством позволяет перемещать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания», мотором которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Приоритеты производства задаются необходимыми сроками поставки продукции, а изменения в потоке производства позволяют сократить время исполнения заказа, что дает возможность более оперативно реагировать на запросы потребителей.

Управление снабжением. Чтобы обеспечить согласование процесса управления производственным потоком с процессом создания новых продуктов, компании разрабатывают свои стратегические планы совместно с поставщиками. Для этого поставщиков относят к тем или иным стратегическим категориям — в зависимости от важности их вклада в деятельность организации. С небольшой группой ключевых поставщиков устанавливаются долгосрочные партнерские отношения. Привлечение ключевого поставщика на ранних этапах разработки продукции может помочь резко сократить общее время разработки новых продуктов. Получив от поставщика нужную информацию в самом начале процесса разработки, компания может сократить время проектирования за счет лучшей координации инженерных работ, закупок и взаимодействия с поставщиком еще до завершения работы над проектом.

Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования. Если новые виды продукции крайне важны для роста корпорации, то их разработка становится в ней приоритетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разработки потребителей и поставщиков. Сейчас жизненные циклы продукции становятся все более короткими, поэтому разрабатывать необходимые рынку виды продукции и успешно их запускать нужно за все более короткие время, так как только в этом случае организация сможет оставаться конкурентоспособной.

Для этого необходимо:

* тесно координировать свою работу с потребителями, и получать от них выраженные в виде общих намерений запросы;

* выбирать материалы и поставщиков в координации с отделом материально-технического снабжения;

* разрабатывать технологию производства и формировать производственный поток с учетом удобства изготовления продукции и возможности ее интеграции в поток в лучших для данной комбинации продукта и рынка цепочках поставок.

Управление возвратными материальными потоками. Основными направлениями деятельности, относящимися к управлению возвратными потоками, являются: недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов. Возврат оказывает влияние в той или иной степени на всех участников цепи и зависит от того, кто является инициатором процесса: конечный потребитель, оптовик, ритейлер или производитель, а также от назначения возвращаемых материалов (используются они в упаковке или в самом продукте). Традиционный взгляд исходит из того, что возвратная логистика не добавляет ценности цепи поставок и оказывает на рителейров и производителей дополнительное финансовое давление. Однако управление каналом возвратных потоков как одним из бизнес-процессов, если рассматривать его в обшей перспективе, предоставляет организации столь же большие возможности достижения устойчивого конкурентного преимущества, как и управление цепочками поставок в прямом направлении. Эффективное управление каналом возвратных потоков помогает выявить возможности повышения производительности и осуществить принципиально новые проекты прорывного уровня.

К ключевым бизнес-процессам в сфере логистики предприятия относят:

Взаимоотношения с поставщиками, клиентами и партнерами.

Управление спросом, продажами и маркетингом.

Планирование производства/операций и логистики.

Управление логистическими и финансовыми трансакциями.

Управление диспетчированием заказов и заданий.

Управление жизненным циклом продукта.

Управление закупками.

Управление активами.

4. Для удобства планирования и управления в рамках концепции управления цепями поставок ключевые бизнес-процессы объединены в макропроцессы, выделенные по специфике содержания.

Так принято выделять следующие виды макропроцессов (рисунок 9):

— SRM (Supply Relationship Management) — управление взаимоотношениями с поставщиками;

— ISCM (Internal Supply Chain Management) — внутрифирменное управление цепями поставок;

— CRM (Customer Relationship Management) — управление взаимодействием с потребителями.

Рисунок 9 — Макропроцессы на предприятии

5. С точки зрения производителей:

Производитель обладает мощной рыночной позицией, когда потребители активно спрашивают его продукт. В этом случае розничные и оптовые продавцы активно стараются вывести на рынок как текущую, так и будущую продукцию этого производителя, поскольку она привлекает потребителей. Однако растущая консолидация производителей, оптовых и розничных продавцов, как в национальных, так и глобальных границах приводит к тому, что влияние на рынок все заметнее смещается в сторону розничных продавцов, поскольку они имеют доступ к огромному числу потребителей. Консолидация производителей приводит к сокращению общего числа глобальных поставщиков, имеющих брэнды, которые к тому же потребители все больше рассматривают как субституты. Кроме того, собственные марки розничных продавцов уже стали национальными, а в некоторых случаях и глобальными брэндами, что вносит вклад в ослабление традиционно сильных брэндов производителей.

В этих условиях относительно небольшой производитель с малоизвестным брэндом, стараясь привлечь внимание участников цепочек поставок к его нынешним или будущим предложениям продукции, может столкнуться с трудностями. Когда такой производитель начинает переговоры о вступлении в какую-то цепочку поставок, у него не хватает достаточной рыночной мощи. Помимо этого, поскольку способность производителя реализовывать маркетинговую функцию самостоятельно во многом определяют финансовые ресурсы, небольшие производите обычно не могут позволить себе заниматься дистрибьюцией непосредственно до уровня розничных продавцов или взаимодействовать напрямую с географически широко разбросанными промышленными потребителями, поэтому они должны полагаться на оптовые структуры. Более того, в некоторых местах доступные им посредники могут охватывать далеко не все зоны продаж. В этой ситуации порой оказываются, например, компании, выпускающие электрические приборы или мелкие инструменты. Даже производитель полной товарной серии, к тому же имеющий потребителей, сконцентрированных географически в одном регионе, может выяснить, что прямые каналы в отношении некоторых его продуктов или потребителей оказываются менее рентабельными, чем непрямые. Так, многие фармацевтические компании увеличили объем действий с оптовыми структурами даже на своих концентрированных рыночных зонах, поскольку теперь требуются высокие уровни обслуживания потребителей.

С точки зрения оптовиков:

Структуры оптовой торговли позволяют заинтересованным лицам действительно получить дополнительную стоимость от владения, времени и места. Наличие этих структур экономически оправдано, поскольку они повышают эффективность дистрибьюции, так как «разбивают опт», занимаются подбором ассортимента продукции и финансируют розничные структуры или промышленных потребителей.

Рыночная мощь оптовой торговли наиболее высока в тех случаях, когда структуры розничной торговли заказывают небольшое количество каждого вида продукции производителя или когда производители, с которыми они имеют дело, ограничены в финансовых ресурсах. В отношении некоторых видов продукции цены на каждый товар и размер маржи могут быть настолько большими, что производители могут продавать их непосредственно розничным структурам даже тогда, когда объем продаж по каждой товарной категории оказывается небольшим. Но производители товаров с низкой стоимостью или небольшой маржой могут столкнуться с тем, что им выгоднее продавать ее только через оптовиков, даже если каждая структура розничной торговли будет заказывать относительно большие партии.

Число услуг, которые могут предоставить оптовые структуры и дистрибьюторы, в первую очередь определяется их финансовыми возможностями. Каждая услуга сопровождается своими показателями потенциальной прибыли, а также связанными с ней рисками и расходами. На рыночную мощь отдельных оптовых структур влияет наличие или отсутствие других компаний, предлагающих аналогичные или похожие услуги С точки зрения розничных структур:

Розничные структуры удобны тогда, когда они предоставляют нужный ассортимент продукции, обеспечивают доступность товаров, имеют разумные цены и хороший имидж внутри анализируемого географического рынка. На способность структуры розничной торговли, действующие на конкретной территории, при переговорах с другими участниками цепочек поставок о характере их взаимоотношений непосредственно влияет степень ее потребительского предпочтения (уровня обслуживания потребителей соотношение цены и потребительской ценности). Финансовые возможности розничных структур и их размер также сказывается на степени их влияния на других участников цепочек поставок.

Можно выделить два класса цепей поставок ХП, или логистических цепей химических предприятий: цепь поставок производимой ХП на предприятии-изготовителе и цепь поставок применяемой ХП на предприятии-потребителе, которое использует эту ХП для производства некоторого готового продукта.

Цепь поставок применяемой ХП, которая выпускается некоторым химическим предприятием, — это линейно упорядоченная взаимосвязанная совокупность юридических лиц, технических и транспортных средств, технологического оборудования, производственных сооружений и специальных информационно-коммуникационных устройств, которые обеспечивают движение и преобразование МП этой ХП при материально-техническом снабжении, транспортировании, хранении товарно-материальных запасов, использовании по назначению в производстве некоторого конечного продукта требуемого качества, переработке и захоронении (удалении) отходов от производственного применения по назначению этой ХП.

Основным начальным этапом организационно-функционального проектирования оптимальной структуры цепей поставок, или предприятий-производителей и предприятий-потребителей некоторой ХП является разработка рациональной схемы химического способа производства данной ХП. Выпуск химических веществ и материалов можно осуществлять по альтернативным схемам химического способа производства из различных видов сырья. Схема химического способа производства целевой ХП, или маршрут химического синтеза молекул целевой ХП, определяет структуру объектов и процессов в цепи поставок.

В экономике каждому источнику минерального и техногенного сырья соответствует определенное предприятие добывающей или перерабатывающей промышленности. При выборе рациональных схем химического способа производства любой ХП необходимо учитывать воздействие химических процессов и объектов на окружающую среду.

Разработка рациональной схемы взаимосвязей химических процессов зависит от возможностей рынков, какие поставщики и покупатели химической продукции находятся вблизи, и от других факторов.

6. Так как по своей сути цепь поставок — это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель, в свою очередь, становится поставщиком следующих по потоку звеньев цепи и так продолжается до тех, пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о «сетевой структуре» цепи поставок, в которой каждая компания (организация или подразделение) поставляет последовательно товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.

Узлы (фирмы, подразделения) в сетевой структуре цепи поставок представляют собой определенные производственные или логистические мощности, осуществляющие виды деятельности, которые добавляют стоимость к товару, перемещаемому по цепи поставок.

Конфигурация логистической сети, т. е. построение сетевой структуры, является одним из направлений оптимизации цепей поставок. При построении сетевой структуры (рисунок 10) необходимо учитывать, что стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок и на нее оказывает влияние общая эффективность операций и бизнес-процессов, протекающих в рамках цепи между ее участниками. При этом наиболее управляемыми являются начальные стадии — производство, а наиболее чувствительными — последние — продажа, так как стоимость «проявляется» только на стадии продажи конечному потребителю. Поэтому необходимо решить, какие элементы целесообразно включать в структуру цепи поставок, чтобы сделать ее оптимальной: с одной стороны, нельзя недооценивать важность управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потребителя, а с другой стороны, управление менее масштабной цепью может оказаться более эффективным.

Как известно, цепь поставок в общем случае включает в себя фокусную компанию (компания, чье руководство определяет структуру цепочек поставок), поставщиков и потребителей, а также различных посредников. Выделяют несколько уровней поставщиков и потребителей в зависимости от их положения по отношению к фокусной компании.

Рисунок 10 — Сетевая структура цепи поставок Каждая компания может выстраивать свою цепь поставок, поскольку ее руководство видит именно свою компанию в качестве фокусной. При этом остальными участниками цепи поставок подобная сетевая структура воспринимается как произвольная, так как каждый из них может выстроить собственную сетевую структуру. Таким образом, каждая организация является одновременно как фокусной компанией собственной цепи поставок, так и одним из участников другой. Поэтому интеграция и управление бизнес-процессами как внутри отдельной компании, так и на уровне цепи поставок в целом будут успешными только тогда, когда их осуществление будет целесообразно с точки зрения каждого из участников.

Формат сетевой структуры цепи поставок целесообразно определять на основе следующих параметров:

1. границы и структурные размерности сети;

2. участники цепи поставок;

3. типы связей между участниками цепей поставок.

1. Построение сетевой структуры цепи поставок включает идентификацию участников и бизнес-процессов цепи поставок, уровень интеграции применительно к каждому из них, их положение по отношению к фокусной компании, а также структурные размерности сети и ее границы. Цель конфигурации сетевой структуры заключается в том, чтобы добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности фокусной компании и всей цепи поставок за счет повышения общей эффективности и производительности ее участников.

Сетевая структура — это совокупность потоковых процессов, у которых есть свои границы, т. е. начало и конец. Эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается, и выходом, который выдает результат конечному потребителю. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Ограничение сетевой структуры цепи поставок приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок.

Можно выделить три структурные размерности сети: положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры, горизонтальную и вертикальную сетевую структуру.

а). Положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может быть смещен как в сторону поставщиков, т. е. фокусная компания может располагаться ближе к началу первичного источника поставок, так и в сторону дистрибьюторской сети, т. е. ближе к конечному потребителю, а также где-то в середине — между конечными точками всех цепочек.

б). Горизонтальная структура характеризует число уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок. Чем больше уровней в цепи поставок, т. е. чем больше количество ее звеньев, тем она длиннее, и, наоборот, чем меньше уровней, т. е. чем меньше количество в цепи поставок, тем она короче.

в). Вертикальная структура определяется числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т. е. цепь поставок может иметь узкую вертикальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую вертикальную структуру, когда в каждый уровень входит много поставщиков или потребителей.

Границы и структурные размерности сети оказывают влияние на конфигурацию цепей поставок, при этом возможны различные комбинации. Структурные размерности и границы сетевой структуры могут существенно изменяться в процессе развития цепи поставок.

2. Участников цепи поставок по функциональному признаку можно разделить на производителя, поставщиков, потребителей и посредников. При этом если включать всех возможных участников, то цепь поставок неизбежно вырастит до таких масштабов, при которых управление станет неэффективным. Поэтому необходимо установить критерии, которые позволили бы выявить наиболее важных для обеспечения конкурентоспособности фокусной компании и цепи поставок в целом участников.

Оценить значимость каждого из участников можно по степени их влияния на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепях поставок. В зависимости от того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предоставляемую конечным потребителям или другим заинтересованным лицам, всех участников цепи поставок можно разделить на ключевых (основных) участников и вспомогательных.

Ключевые (основные) участники цепи поставок — это независимые компании или структурные подразделения центральной компании (ее филиалы или дочерние предприятия), оказывающие непосредственное влияние на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепи поставок.

Вспомогательные участники цепи поставок — это компании, которые не оказывают существенного влияния на формирование и управление бизнес-процессами в цепи поставок, а только предоставляют часть своих ресурсов ключевым участникам для выполнения ими своих операций.

К вспомогательным участникам относятся:

— банки и иные кредитные учреждения, которые предоставляют кредиты ключевым участникам;

— платежные системы (VISA, Master-Card и др.);

— страховые компании;

— экспедиторские и транспортные организации;

— охранные структуры;

— фирмы, предоставляющие в аренду складские, производственные или торговые площади;

— лизинговые компании;

— консалтинговые фирмы;

— органы государственной власти и др.

Различия между ключевыми и вспомогательными участниками не всегда очевидны, так как одна и та же компания может выполнять одновременно и ключевые и вспомогательные функции. Тем не менее, дифференцированный подход к определению участников позволяет упростить управление потоковыми процессами в рамках выбранной цепи поставок.

3. Участники цепей поставок, взаимодействуя между собой, устанавливают связи, которые по степени их подконтрольности фокусной компании условно можно разделить на четыре типа:

— управляемые связи;

— неуправляемые связи;

— отслеживаемые связи;

— связи с объектами, не входящими в цепь поставок.

Управляемые связи между участниками цепей поставок — это связи между фокусной компанией и наиболее важными объектами, с точки зрения центральной компании, которые она выделяет для интегрирования и управления. Фокусная компания непосредственно взаимодействует с потребителями и поставщиками первого уровня, поэтому связи с этими объектами будут называться управляемыми (рисунок 11).

Рисунок 11 — Типы и структура связей с

Отслеживаемые связи между участниками цепей поставок — это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять, но осуществляет мониторинг за ними по мере необходимости. Подобные связи для деятельности фокусной компании не являются критичными, хотя также важны, поэтому их должны интегрировать и управлять ими другие компании, входящие в цепь поставок. Фокусная компания может оказывать влияние на таких участников опосредованно через поставщиков и потребителей более близкого к центральной компании уровня.

Неуправляемые связи между участниками цепей поставок — это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять или осуществлять мониторинг за ними, так как центральная компания либо полностью доверяет другим участникам управлять этими связями, либо из-за ограниченности ресурсов не может их контролировать.

Связи с объектами, не входящими в цепь поставок, — это связи между фокусной компанией и объектами, которые не входят в цепь поставок, но которые могут оказать влияние на эффективность ее функционирования.

7. Объектный взгляд на цепь поставок:

Цепь поставок — это три или более экономические единицы, которые напрямую участвуют во внутренних и внешних потоках продукции, услуг, финансов и информации от источника до потребителя.

В связи с чем выделяют три вида цепей поставок:

— прямая цепь поставок;

— расширенная цепь поставок;

— максимальная цепь поставок.

Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации (рисунок 12) При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу.

Рисунок 12 — Прямая цепь поставок

Расширенная цепь поставок, в отличие от прямой цепи, включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня (рисунок 13). Подобная базовая структура цепи наиболее распространена в бизнесе и является основой для построения SCOR-модели.

Рисунок 13 — Расширенная цепь поставок

Максимальная цепь поставок (рисунок 14) состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании «на входе», и сети распределения справа — вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей.

Рисунок 14 — Максимальная цепь поставок

8. По специфике решаемых задач и выполняемых функций приняты выделять 3 функциональных цикла снабжения (три фазы принятия решений в управлении цепями поставок): цикл физического распределения, цикл материально-технического снабжения производства и цикл снабжения.

Рисунок 15 — Функциональные циклы снабжения

Физическое распределение как элемент системы логистики связывает фирму с ее потребителями, согласует производственные и маркетинговые усилия. Физическое распределение ведает фактическим исполнением заказов потребителей. Базовый цикл физического распределения представлен на рисунке 16.

Рисунок 16 — Базовый цикл функционального цикла физического распределения Для эффективного функционирования цикла физического распределения необходимо:

1) прилагать все возможные усилия к повышению точности прогнозов;

2) разработать программу координации с потребителями, с целью сокращения неопределенности;

3) обеспечить максимальную гибкость и приспособляемость к требованиям рынка цикла распределения.

Функциональный цикл материально-технического обеспечения производства предназначен для логистической поддержки производственных процессов — формирования с минимальными издержками регулярного потока материалов и полуфабрикатов, обеспечивающего соблюдение производственного графика. В нынешних условиях на первое место выдвигаются такие критерии, как гибкость и способность к быстрому обновлению ассортимента выпускаемых продуктов и производственных технологий. Логистическая поддержка как раз и призвана содействовать реализации подобных стратегий. Деятельность, связанная с обеспечением производства, как правило, находится в полном ведении и под контролем отдельной фирмы, тогда как две другие области логистики подвержены неопределенности поведения внешних поставщиков и потребителей.

Снабжение, деятельность, связанная с приобретением продуктов и материалов у внешних поставщиков. Регулярное поступление потока материалов, компонентов или готовых продуктов на производственные предприятия и объекты сферы распределения требует определенных вспомогательных действий, к которым относятся: (1) выбор источника ресурсов; (2) размещение и отсылка заказа; (3) транспортировка; (4) получение поставки. Все эти действия необходимы для полного завершения снабженческого процесса, как показано на рисунке 17.

Рисунок 17 — Функциональный цикл снабжения Главная цель — поддержка производства путем своевременных закупок с наименьшими общими издержками. В отличие от системы распределения система снабжения сама порождает заказы, что способствует снижению неопределенности. При этом главные источники неопределенности в снабжении — это возможные изменения цен или перебои поставок.

Распределение добавленной стоимости по функциональным областям логистики представлено на рисунке 18.

Рисунок 18 — Распределение добавленной стоимости по функциональным областям логистики

Контрольные вопросы

1. Какие потоки относятся к основным, а какие к сопутствующим в логистике?

2. Что такое материальный поток?

3. Перечислите основные параметры материального потока.

4. Приведите пример входящего и выходящего материального потока.

5. Приведите пример детерменированного материального потока.

6. Как определяется интенсивность материального потока?

7. Перечислите критерии классификации финансового потока.

8. Назовите основные характеристики финансового потока.

9. Что представляет собой информационный поток?

10. Приведите пример опережающего информационного потока? сопутствующего?

11. Каковы основные требования к качеству информационного потока?

12. Что такое логистическая система?

13. Для чего проводится объектная декомпозиция?

14. Какая существует объектная декомпозиция?

15. Что такое подсистема логистики? Приведите примеры.

16. Что такое звено логистической системы?

17. Какие «три стороны» в логистике Вы знаете?

18. Что такое элемент логистической системы?

19. Что такое логистический канал? сеть? логистическая цепь?

20. В чем принципиальное отличие логистического канала и логистической цепи?

21. Что такое логистический процесс?

22. Какие виды процессной декомпозиции Вам известны?

23. По каким критериям и для чего выделяют функциональные области логистики?

24. Какие виды логистических функций Вам известны?

25. Что является объектом операционных и координирующих функций?

26. в чем главные отличительные особенности логистической операции?

27. В чем отличие логистической функции упаковки и логистической операции упаковки? Можно ли их разделять?

28. В чем отличие ключевого и логистического бизнес-процесса?

29. Перечислите ключевые бизнес-процессы предприятия.

30. Что такое логистический цикл?

31. Какие виды логистических процессов Вам извествны? Приведите примеры.

32. Какие выделяют макропроцессы?

33. Каковы особенности проектирования цепей поставок со стороны производителя? оптовика? розничных структур?

34. В чем особенности проектирования цепей поставок в химической промышленности?

35. Что такое узлы сетевой структуры цепи поставок?

36. Что такое сетевая структура цепи поставок? Какими параметрами она характеризуется?

37. Что такое горизонтальная, вертикальная сетевая структура?

38. Какие виды участников сетевой структуры Вам известны? Приведите примеры.

39. Какие существуют типы связей между участниками цепи поставок? В каком случае целесообразно выбирать тот или иной тип?

40. Какие виды моделей цепи поставок Вам известны? в чем их отличие?

41. Опишите особенности функциональных циклов в логистике?

42. Опишите функциональный цикл снабжения, физического распределения.

43. Как распределяется добавленная стоимость между функциональными областями логистики?

Дополнительная литература

1. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. — М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2006. — С. 120−134.

2. Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / учебник: Полный курс МВА. Под ред. проф. В. И. Сергеева / В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, А. Н. Стерлигова. — М.: Изд. «Эксмо», 2008. — С. 156−188.

Тема 3. Цели и стратегические элементы управления цепями поставок (4 часа)

1. Основы для формирования логистической стратегии: стратегические элементы управления цепями поставок. 2. Логика стратегического планирования и проектирования цепей поставок: цели, проект сети, стратегия сети. 3. Основные движущие силы (драйверы) (стратегия обслуживания заказчика) и ингибиторы (препятствия) в цепи поставок: гибкость.

1. Даже самая совершенная хозяйственная система требует постоянной корректировки, которая обусловлена изменениями внутренней и внешней среды. Внешняя среда, в рамках которой цепи поставок осуществляют свою деятельность, непрерывно меняется под влиянием изменения рыночной конъюнктуры, инновационных изменений, развития новых технологий и т. д. Внутренние изменения, такие как смена участников цепи поставок, корректировка взаимоотношений между ними, совершенствование информационных технологий, разработка нового продукта и др., также приводит к необходимости осуществлять организационные изменения в цепях поставок. Для того чтобы цепь поставок соответствовала этим изменениям, необходимо использовать методологию систематического планирования и проектирования логистической системы, которая бы позволила учитывать возникающие, обстоятельства и оценивать альтернативы будущего развития событий Осуществление организационных изменения системы требует серьезных временных и финансовых вложений. Тем не менее, непрерывное улучшение процессов, протекающих в цепи поставок — необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке.

Управление организационными изменениями в цепях поставок можно осуществлять, основываясь на четырех основных подходах:

1. методика быстрого анализа решения (FAST)

2. бенчмаркинг процесса

3. перепроектирование процесса

4. реинжиниринг процесса.

Методика быстрого анализа решения представляет собой подход, который концентрирует внимание на определенном процессе для определения способов, которыми можно улучшить этот процесс. Как правило этот метод применяется для снижения затрат, длительности цикла или уровня ошибок на 5−15% за короткий (до трех месяцев) период.

Данная методика включает следующие этапы:

1. определение проблемы;

2. сбор группы специалистов и разработка обобщенной блок-схемы процесса и плана мероприятий способных улучшить показатели процесса;

3. в случае если результаты работы группы признаются удовлетворительными, происходит реализация предложений.

Бенчмаркинг — это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации, т. е. использование лучшей практики. Обычно бенчмаркинг позволяет снижать затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20−50% за период, равный 4−6 месяцам.

Данная методика включает:

1. идентификацию ключевых процессов;

2. выявление особенностей и сравнение с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений;

3. определение причин нежелательных расхождений;

4. использование полученных данных для разработки и внедрения усовершенствованных процессов.

Наиболее эффективно бенчмаркинг проводить на основе информации о нескольких организациях. В результате совершенствования процессов на основе бенчмаркинга, как правило, стремятся так модифицировать процессы, чтобы они стали лучше, чем у сравниваемых компаний.

Перепроектирование обычно проводится, если есть необходимость улучшить существующий процесс. Перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30−60%. Такой подход целесообразно использовать в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30−60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.

Перепроектирование проводится в следующей последовательности:

1. строится имитационная модель текущего состояния компании,

2. на основе анализа имитационной модели происходит модернизация процесса за счет использования средств автоматизации, механизации, применения информационных технологий

3. на основе анализа имитационной модели устраняются дублирующие функции, происходит стандартизация и упрощение методов, сокращается длительность цикла, процесс защищается от ошибок.

Реинжиниринг процесса представляет собой подход к улучшению бизнес-процессов организации, основанный на разработке нового процесса и является наиболее радикальным способом внедрения структурных изменений с использованием инновационных технологий. При успешном проведении реинжиниринга процесса происходит снижение затрат и длительности цикла на 60−90% и уровня ошибок на 40−70%. Данный подход используется в тех случаях, когда процесс настолько устарел, что его сохранение не является целесообразным. Реинжиниринг процесса позволяет обеспечить максимальные улучшения, но при этом остается наиболее затратным по временным и финансовым ресурсам, а также с ним связана наибольшая степень риска, что может привести к разрушительным последствиям для организации.

2. Планирование цепей поставок представляет собой форму регулирования и управления процессами, протекающими в рамках отдельной цепи поставок, через разработку временных параметров этих процессов, показывающих, как и когда они должны выполняться.

Различают три уровня планирования:

стратегический уровень — долгосрочное планирование (10−15 лет).

тактический уровень — среднесрочное планирование (5 лет).

оперативный уровень — текущее или краткосрочное планирование (месячное, квартальное, годовое).

Этим трем уровням планирования соответствуют цели, поставленные в рамках цепи поставок: цели стратегического уровня, цели тактического уровня и цели оперативного уровня.

Планирование цепей поставок начинается с принятия стратегических решений высшего уровня: разрабатывается миссия, корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Затем формулируются функциональная и логистическая стратегии в рамках принятия стратегических логистических решений. На уровне принятия тактических решений разрабатываются планы использования мощностей и обобщенные планы, строится основной график. Уровню оперативных логистических решений соответствует построение краткосрочных графиков (рисунок 19).

Рисунок 19 — Подход к планированию логистики

Для того чтобы процесс планирования цепи поставок был максимально эффективным, необходимо четко представлять, чего и как надо добиться в конечном результате, т. е. должна быть некая «идеальная» модель, уже существующая и применяемая при управлении другими цепями поставок (методика использования лучшей практики) или спроектированная в «лабораторных» условиях, к достижению параметров которой необходимо стремиться.

Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культур, связанных с управлением цепью поставок. Логистическая стратегия формирует связь между более абстрактными стратегиями высшего уровня и детально проработанными операциями, выполняемыми в цепи поставок. Как правило, логистическая стратегия базируется на следующих направлениях:

Затраты. Большинство организаций хотят добиться низких затрат, за счет реализации стратегии, позволяющей минимизировать логистические издержки.

Обслуживание потребителей. Направляя логистическую стратегию на обслуживание потребителей, организации могут добиться устойчивого и долгосрочного конкурентного преимущества.

Временные параметры. Потребители обычно хотят получить заказанные продукты как можно раньше, поэтому обычно логистическая стратегия гарантирует быструю доставку.

Качество. Логистическая стратегия гарантирует услуги высокого качества.

Гибкость предлагаемой продукции. Логистическая стратегия может строиться на основе предоставления специализированных услуг или услуг, выполняемых с учетом требований конкретного заказчика.

Гибкость объема предлагаемой продукции. Гибкость объема предлагаемого продукта позволяет организации оперативно реагировать на изменяющиеся уровни спроса.

Технология. Некоторые организации берут на вооружение стратегию разработки самых современных технологий и их использования.

Месторасположения. Потребители обычно хотят, чтобы продукты были доставлены к ним как можно ближе. Поэтому одна из логистических стратегий строится на том, что услуги лучше всегда предоставлять, располагаясь в наиболее выгодном месте.

В принципе организации должны все делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования высоких технологий и т. д. Однако на практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится идти на компромиссы и выбирать для своей логистической стратегии ту или иную направленность, ориентируясь на наиболее важный для них фактор. Поэтому одно из ключевых решений, которые принимают менеджеры логистических служб, — выбор фокуса своей стратегии.

Существуют две базовые стратегии:

— управление затратами, т. е. производство тех же или сопоставимых продуктов более дешево;

— дифференциация продукции, т. е. выпуск продукции, которую потребители не могут получить у других поставщиков.

В логистике эти два подхода обычно обозначаются терминами «тощая» и динамичная стратегии. Организации, делающие ставку на «тощую» логистику, ставят перед собой цель снизить затраты; а те, кто предпочитают динамичную логистику стараются добиться более высокого уровня удовлетворения потребителей.

«Тощая» стратегия

Цель бизнеса — минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей.

Цель «тощей» стратегии — выполнять каждую операцию, используя меньше ресурсов, времени, труда и т. д. Для этого организуется эффективный поток ресурсов, чтобы исключить отходы, обеспечить минимальное время выполнения заказов, минимизировать объем запасов и общие затраты.

Основные принципы «тощей стратегии»:

— принцип ценности — проектирования продукта, имеющего ценность с точки зрения его пользователя; устанавливает цель организации, понимающей, как следует добавлять ценность для конечного потребителя продукта

— принцип передачи ценности — проектирования лучшего процесса для производства продукта; определяет способы производства этого продукта и фактически устанавливает требования к цепям поставок

— принцип потока ценности — управления материальным потоком через цепь поставок; направлен на обеспечение эффективного материального потока, устранение отходов, сбоев в работе ожиданий и отклонений от запланированной последовательности работ.

— принцип «вытягивания» — изготовления продуктов только тогда, когда поступает запрос от потребителей; показывает, как следует управлять материальным потоком, протаскивая его через цепь.

— принцип стремления к совершенству — поиска возможностей для постоянного совершенствования, чтобы как можно ближе подойти к оптимальным операциям, обосновывает необходимость поиска путей улучшения.

Основные источники излишних логистических затрат:

Качество слишком низкое, чтобы удовлетворить запросы потребителей.

Неправильный уровень производства или мощностей: производство продукции или наличие невостребованных мощностей.

Плохо отлажен процесс: наличие слишком сложных или ненужных операций,

Ожидание: операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам — поступления; оборудованию — производства ремонтных работ и т. д.

Перемещение: продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения.

Запас, наличие слишком большого запаса приводит к повышению затрат.

«Тощая» стратегия основывается на подробном анализе текущих операций, а затем отказе от операций, не добавляющих ценности, устранении остановок, упрощении перемещений, снижении сложности, использовании более совершенной технологии для повышения эффективности, поиске возможности получить экономию на масштабах, размещении мощностей ближе к потребителям, чтобы сэкономить на транспортировке, устранении из цепи поставок ненужных звеньев связи.

Динамичная стратегия

Динамичная стратегия делает ставку на «эффективность или оперативность». «Тощие» стратегии не могут работать в изменяющихся условиях, при возрастающей конкуренции или когда требования потребителей становятся более сложными и жесткими. Поскольку в настоящее время рынки требуют большего разнообразия и более индивидуального подхода к потребителям, логистика должна быть более гибкой.

Цель динамичной стратегии — обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменения прежних условий.

Можно выделить два основных аспекта динамичности:

скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно реагируют на их изменения.

способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.

Обоснование такой стратегии — важность наличия удовлетворенных потребителей.

Организации сфокусированные на потребителях:

— стремятся добиться полного удовлетворения запросов своих потребителей;

— создают удобный доступ потребителей к своей организации;

— стараются точно выяснить, чего хотят потребители;

— проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы ее потребителей и даже превышала их;

— бывают гибкими и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы потребителей;

— имеют репутацию обеспечивающих высокое качество и ценность;

— совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остаются удовлетворенными и после совершения покупки;

не забывают о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями.

Таблица 1 — «Тощие» стратегии в сравнении с динамичными

На практике строгого разграничения между этими двумя стратегиями нет. Сокращая издержки, возможно обеспечение увеличения уровня обслуживания и наоборот. Обе стратегии исходят из того, что удовлетворение потребителей и низкие затраты — доминирующие направления, но используют разное описание процесса, обеспечивающего достижение цели.

Другие стратегии:

1. Стратегии на основе временных параметров стремятся гарантированно обеспечить быструю доставку продукции. К выгодам, получаемым от таких стратегий, относятся более низкие затраты (как результат снижения запасов в цепи поставок, расходов на экспедирование и т. д.), более совершенные потоки наличных денежных средств (так как компании не приходится долго ожидать поступления платежей), меньшая степень риска (из-за сокращения числа изменений заказов, устаревания продукции, хранящейся слишком долго в запасах, и т. д.), а также более простые операции (в результате отказа от лишних запасов и устранения задержек в выполнении заказов). Основное допущение: более быстрая доставка продуктов приводит к более качественному обслуживанию потребителей. Одна из таких стратегий — сжатие времени. Она отчасти похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется на ненужных затратах времени в цепи поставок. Цель такой стратегии — устранить все временные отрезки, в течение которых ценность к продукции не добавляется.

Существуют следующие способы сокращения времени логистических циклов в цепи поставок:

упрощение — выбор более простых операций;

интегрирование — совершенствование потоков информации и материалов;

стандартизация — применение стандартных процедур и материалов;

одновременное выполнение операций — отказ от последовательно выполняемых операций и переход к параллельным;

контроль над отклонениями — гарантирование высокого качества работ и устранение ненужных затрат;

автоматизация — повышение эффективности и производительности;

7. планирование ресурсов — устранение узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока.

2. Стратегии на основе защиты окружающей среды. Большинство организаций считает, что переход к более «зеленому» варианту приводит к существенному росту затрат. Конечно, появляются какие-то выгоды в виде более благоприятного отношения потребителей, но в конкурентной среде оправдать только этим более высокие накладные расходы невозможно. Однако сейчас многие программы экологической защиты позволяют снизить затраты: качественная теплоизоляция складов позволяет компании сократить затраты на отопление, поддержание в технически исправном состоянии автомобилей сокращает затраты топлива и снижает объем выбрасываемых газов; то же самое позволяют делать программы минимизации общего расстояния, отказа от перевозок грузов в часы пик, объезд территорий с плотной застройкой и т. д.

3. Стратегии повышенной производительности. Ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Фактически это разновидность «тощей» стратегии, однако она имеет важные отличия. Если «тощая» стратегия ориентирована на сокращение излишних мощностей, то стратегия повышенной производительности требует поиска альтернативных вариантов использования излишних мощностей.

4. Стратегии с добавленной ценностью. Ориентирована на максимизацию добавленной ею ценности для потребителя.

5. Стратегии диверсификации или специализации. Некоторые организации прибегают к стратегиям диверсификации, предлагая максимальный ассортимент услуг и стараясь удовлетворить как можно больше потребителей. Другие организации делают ставку на стратегию специализации, действуя в очень узком диапазоне услуг, но будучи лучшим их провайдером. Они выбирают относительно небольшое число заказчиков и предоставляют услуги, которые те не смогут найти в другом месте.

6. Стратегии роста. Многие аспекты логистики позволяют экономить на масштабах, и более крупные операции позволяют получать не только более низкие издержки, но и более качественное обслуживание. Существуют несколько путей, приводящих к росту, например, поглощение соперников, расширение обслуживаемых географических зон, освоение большего числа логистических видов деятельности, перемещение различных типов материалов или просто увеличение рыночной доли.

Специалистами для анализа и проектирования большинства логистических систем, в том числе и цепей поставок, используется общая схема исследовательского процесса, состоящая из трех этапов (рисунок 20):

определение проблем и планирование проекта;

сбор и анализ данных;

рекомендации по внедрению и реализация проекта.

Рисунок 20 — Этапы планирования и проектирования цепей поставок

поставка логистика затраты

На первом этапе происходит выявление проблем и оценка технико-экономических возможностей организации, определяются цели и задачи проекта. Его реализация состоит из следующих шагов:

— разрабатывается технико-экономическое обоснование проекта, вырабатывается концептуальная схема анализа, проводится оценка издержек и выгод. Проектирование и планирование цепи поставок начинается с оценки текущей ситуации и тех изменений, которые произошли под влиянием тех или иных внешних и внутренних факторов. Подобный процесс оценки называется технико-экономическим обоснованием проекта, он включает в себя ситуационный анализ, выработку концептуальной схемы анализа проекта и оценку соотношения издержек и выгод;

— осуществляется планирование проекта, в рамках которого определяются цели и ограничения, выбираются стандарты оценки предполагаемых результатов. Цели должны описывать рынок или отрасль или их отдельные сегменты, временной период и конкретные параметры деятельности, которые, как правило, представляют собой характеристики уровня сервиса.

Определение целей, ограничений и метода анализа необходимо, чтобы четко осознавать собственные стартовые позиции и перспективы планирования. После этого надо разработать проектное задание, установить временные рамки и ресурсы на его реализацию.

Задача второго этапа — осуществить сбор и провести анализ данных, при этом необходимо:

— определить методы и технику анализа, выявить источники данных и осуществить их сбор. Основными методами анализа являются имитационные (моделирование), оптимизационные и аналитические. В зависимости от ситуации можно использовать тот или иной способ анализа данных;

— после того как удалось убедиться в надежности выбранного метода анализа, можно переходить к оценке вариантов. Для этого на основании полученных данных проводится первичный анализ проекта, анализ чувствительности и анализ альтернатив. При этом необходимо рассмотреть все возможные модификации ситуации и оценить жизнеспособность при изменении таких неконтролируемых факторов, как спрос, структура капитала или действия конкурентов.

На третьем этапе происходит выработка рекомендаций по внедрению проекта и окончательного плана его реализации. Обычно проводится окончательная оценка издержек и выгод, а также анализ рисков выбранного проекта.

По результатам проведенных исследований разрабатываются рекомендации по внедрению проекта, при этом решаются следующие задачи: выявляется лучший вариант, проводится оценка его издержек и выгод, оцениваются возможные риски при его внедрении.

Среди типичных источников риска можно выделить такие как: неопределенность и изменчивость спроса, человеческий фактор (непредсказуемость поведения конкурентов и собственных сотрудников, нестабильность производительности труда), изменение стратегии отдельных участников цепи поставок, изменения в доступности ресурсов. Для осуществления управления всеми этими рисками им нужно дать количественную и качественную оценку.

Итоговая задача проектирования заключается в его внедрении таким образом, чтобы при этом окупились все затраты на само стратегическое планирование. Эта процедура состоит из четырех основных этапов: разработки плана внедрения, составления графика реализации проекта, определения критериев приемлемости результатов и реализации.

3. Для эффективного управления цепями поставок компаниям необходимо учитывать как факторы, положительно влияющие на эффективность цепи поставок, так и факторы, препятствующие их функционированию.

Факторы, способствующие повышению эффективности цепи поставок, называются драйверами. Таким образом, драйверы — это совокупность средств и методов, позволяющих усиливать конкурентные преимущества фирмы за счет ее интеграции в единую логистическую цепь (цепь поставок).

Драйверы для внутренней интеграции:

1. Координация ключевых бизнес-процессов внутри организации. В соответствии с фундаментальной концепцией SСМ компания не может успешно сотрудничать с другими участниками цепи поставок, без интеграции своих собственных процессов,

Замена процессов и ресурсов информацией. Применение информации для снижения издержек дорогостоящих бизнес-процессов.

Мониторинг товарных групп, с учетом приносимой прибыли. Постоянный анализ прибыльности товарных групп приводит к решению вариации или элиминации.

Сегментирование покупателей, в зависимости от их прибыльности и фокусирование на ключевых сегментах. Портфельный анализ позволяет выделить наиболее важные сегменты, приоритетное обслуживание которых ведет к повышению прибыльности.

5. Мониторинг потребительского спроса. Компании, которые стремятся как можно к более широкому удовлетворению нужд покупателей, их желаний, быстрее достигают увеличения своей рыночной доли и прибыльности.

6. Мотивация персонала. Одной из важных составляющих успеха компании является ее персонал. Задачей компании является мотивировать сотрудников к качественному выполнению своих функций при интеграции с другими подразделениями фирмы.

Драйверы для внешней интеграции.

1. Использование услуг фирм-посредников. Благодаря разделению собственных бизнес-процессов на ключевые и вспомогательные фирма имеет возможность сосредоточится на выполнении ключевых задач (инсорсинг), а при выполнении вспомогательных задач воспользоваться услугами специализированных фирм (аутсорсинг).

Долгосрочное партнерство. Уделяя значительное внимание тактическим задачам, компании забывают о стратегических целях, что сказывается на прибыли компании и цепи поставок в целом. Выгодная однократная сделка не является приоритетной в сравнении с долгосрочными целями.

Скорость прохождения потоков. Потоки товаров и услуг от поставщика, через производство, и далее через дистрибьюторов направляются к своей главной цели — конечному потребителю — точке в цепи поставок, где находится «независимый спрос». Деятельность цепи поставок направлена на удовлетворение этого типа спроса. Второй тип спроса — это спрос, полученный от последующего участника цепи поставок.

Информационные технологии. Применение информационных технологий, позволяющих обмен информацией на межфункциональной основе, значительно повышает внутрифирменную интеграцию.

Помимо драйверов, положительно влияющих на эффективность цепи поставок, существуют факторы, снижающие ее эффективность. Препятствии (ингибиторы) в цепи поставок — это барьеры или преграды, затрудняющие интеграцию, преодоление которых позволит получить выгоды от коммерческой деятельности фирмы.

Препятствия для внутренней интеграции:

Организационная структура. В традиционных организационных структурах, построенных по функциональному признаку, полномочия и обязанности распределены и соответствуют типу выполняемой работы согласно специализации своего отдела (например, отдел управления запасами, складское хозяйство, транспортный отдел и т, д.). Такой подход затрудняет любые межфункциональные процессы, так как каждое подразделение занято выполнением своей функции. Тем не менее, логистический подход требует от руководства более широких взглядов, не ограниченных формальными рамками организационных структур, умения содействовать межфункциональной координации, повышая таким образом результативность фирмы в целом.

Система оценки результатов. Минимизация издержек функционирования отдельных подразделений фирмы не обязательно приводит к минимизации общей суммы затрат. Фирма должна стремиться к оптимизации суммы своих издержек, даже если при этом значительно возрастают затраты отдельного подразделения.

3. Управление запасами. Существующие системы управления запасами позволяют, в зависимости от особенностей рынка и способа ведения бизнеса, поддерживать оптимальный уровень запасов с возможностью их пополнения с учетом потребностей и/или колебаний рыночного спроса.

Препятствия для внешней интеграции:

Рыночные и конкурентные барьеры. К числу таких барьеров относятся ограничения вступления на рынок, недостаточная доступность информации, ценообразование, правила конкуренции.

Взаимоотношения с контрагентами. Особенности взаимоотношений с контрагентами обусловлены, прежде всего, различными подходами к решению вопросов, связанных с транспортировкой, грузопереработкой, складированием, обменом информацией и т. п.

3. Финансовые барьеры. Успешность функционирования фирмы во многом зависит от умения предсказать будущий объем продаж в натуральном или денежном выражении с учетом тенденций спроса, возможных действий конкурентов и сезонных колебаний.

Контрольные вопросы

1. Почему необходимо постоянное совершенствование функционирования цепи поставок?

2. Какие существуют подходы к управлению организационными изменениями в цепи поставок?

3. В чем преимущества и недостатки методики быстрого анализа решений?

4. Что такое бенчмаркинг? Какие этапы он включает?

5. Какие этапы включает перепроектирование цепи поставок?

6. В чем сущность реинжиниринга бизнес-процессов?

7. Расположите методики управления организационными изменениями в порядке увеличения продолжительности их реализации.

8. Что представляет собой планирование цепи поставок?

9. Какие уровни планирования цепи поставок Вам известны?

10. Какие решения принимаются на каждом из уровней планирования?

11. Что представляет собой логистическая стратегия?

12. Перечислите элементы логистической стратегии?

13. Каковы базовые логистические стратегии? На каком противоречии они основаны?

14. Какова цель «тощей» стратегии?

15. Перечислите принципы реализации «тощей» стратегии.

16. Каковы основные источники излишних затрат в логистике?

17. Какова цель динамичной стратегии?

18. Какие два основных аспекта динамичности?

19. Почему на практике трудно реализовать базовые стратегии в идеальном виде?

20. Какие еще логистические стратегии Вам известны?

21. Перечислите основные этапы проектирования цепи поставок? Что происходит на каждом этапе проектирования?

22. Перечислите основные драйверы внешней и внутренней интеграции цепи поставок.

23. Назовите основные ингибиторы внешней и внутренней интеграции цепи поставок.

Дополнительная литература

Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. — М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2006. — С. 34−56.

1. Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник: Полный курс МВА. Под ред. проф. В. И. Сергеева / В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, А. Н. Стерлигова. — М.: Изд. «Эксмо», 2008. — С. 98−112.

2. Миротин Л. Б., Боков В. В. Современный инструментарий логистического управления: Учебник для вузов. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. — С. 56−89.

Тема 4. Оптимизация управления цепью поставок (2 часа)

1. Проблема оптимизации управления цепью поставок. 2. Глобальная оптимизация и управление неопределенностью цепей поставок. 3. Концепции интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок.

1. Оптимизация — это процесс нахождения экстремумов (глобального максимума или минимума), которые могут быть оценены как лучшие значения (показатели) определенной целевой функции или выбор наилучшего (оптимального) варианта из множества возможных.

Все задачи оптимизации в цепях поставок направлены на оптимизацию ресурсов и повышение конкурентоспособности. Решая задачи оптимизации цепей поставок, необходимо учитывать, что у любой фирмы для ведения бизнеса, достижения стратегических, тактических или оперативных целей ресурсы ограничены. Особое значение приобретает правильное выстраивание системы ограничений на используемые ресурсы и ключевые факторы на каждом уровне цепи поставок.

Среди факторов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду компаний цепи поставок, можно выделить:

Сложность системы. Цепь поставок представляет собой сложную многоуровневую систему, в состав которой входит большое количество контрагентов, связанных между собой технологической цепочкой.

Неопределенность и стохастичность параметров. Неопределенность присуща каждой цепи поставок, поэтому цепи поставок должны быть спроектированы таким образом, чтобы, с одной стороны, ограничить неопределенность настолько, насколько это возможно, а с другой, — в случае, если эта неопределенность возникает, продолжать эффективно функционировать.

Конфликт интересов субъектов внутри цепи поставок. Большое количество участников цепи поставок предопределяет и большое количество их интересов, зачастую прямо противоположных, возникает конфликт интересов участников цепи поставок.

Динамичность цепи поставок. Параметры цепи поставок постоянно меняются. Этому способствуют многочисленные обстоятельства, которые воздействуют на отношения внутри цепи поставок.

Для того чтобы определить основные направления оптимизации цепей поставок, необходимо рассмотреть ключевые элементы, связанные с различными стратегическими, тактическими и оперативными решениями при управлении цепями поставок:

Конфигурация логистической сети, планирование и проектирование цепей поставок. Цепи поставок представляют собой сложную сетевую структуру, включающую фокусную компанию, поставщиков и потребителей различного уровня с самой широкой географией производственных, складских и транспортных мощностей, а также многочисленных посредников. При этом участников цепи поставок не должно быть слишком много, так как это может привести к снижению эффективности управления, в тоже время их количество не должно быть и слишком ограниченным, так как это может помешать отслеживать бизнес-процессы, протекающие в цепи поставок, что опять-таки может привести к снижению эффективности управления. Задачу создания оптимальной структуры цепи поставок можно решить с помощью конфигурирования логистической сети, которая включает в себя:

1. идентификацию участников цепей поставок;

2. установление связи между ними;

3. выявление бизнес-процессов, которые нужно связать с каждым из участников;

4. их интегрирование.

Но даже если цепь поставок имеет оптимальную сетевую структуру, часто требуется перепроектировать логистическую сеть. Необходимость в перепроектировании может возникнуть из-за изменения стратегических решений, принимаемых в рамках цепи поставок, а также под влиянием различных внутренних и внешних факторов (изменение законодательства, изменение структуры спроса или ограничение возможностей поставщиков и т. д.).

Интеграция в цепи поставок и стратегическое партнерство. Фирмы-участники единой цепи поставок не могут функционировать изолированно друг от друга, а наоборот, должны тесно сотрудничать друг с другом в рамках интеграции, так как это позволит им решить более широкие задачи. Если каждая компания будет исходить из собственных целей, то это может привести к возникновению ненужных границ между ними и, как следствие, снижению эффективности движения потоковых процессов и росту затрат. Существуют следующие выгоды от процесса интегрирования в масштабах всей цепи поставок:

— кооперация между всеми частями цепи поставок, позволяет вести обмен информацией и ресурсами;

— более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансированности проводимых операций, более низкие запасы, меньшее число экспедирований, экономия на масштабах, устранение дублирующих видов деятельности, а также тех, которые не добавляли ценности, и т. д.;

— повышение показателей работы благодаря более точным прогнозам, более совершенное планирование, более продуктивное использование ресурсов, более обоснованное установление приоритетов и т. д.;

— совершенствование материального потока, так как координация позволяет перемещать его быстрее и надежнее;

— более качественное обслуживание потребителей: более короткое время выполнения заказа, более быстрая доставка и более полный учет запросов отдельных потребителей;

— более высокая гибкость, позволяющая организациям быстрее реагировать на изменяющиеся условия;

— использование стандартизированных процедур, что становится обычной и хорошо отработанной практикой, позволяющей устранять дублирование усилий, передаваемой информации, операций, выполняемых в ходе планирования и т. д.;

— стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ интегрированного управления качеством.

Управление запасами в цепях поставок. Создание интегрированной системы управления запасами позволит минимизировать общие активы цепи, связанные с запасами. Как правило, большие объемы запасов продукции объясняются опасением возникновения дефицита и сбоев в работе цепи поставок. Для того, чтобы избежать подобной ситуации и обеспечить высокие уровни обслуживания при низких уровнях запасов, необходимо устранить источники нестабильности и неопределенности в цепи поставок.

Контракты и базисы поставок. При управлении цепями поставок отношения между контрагентами устанавливаются на договорной основе. При этом каждый участник цепи, принимая решения, ориентируется, прежде всего, на собственную прибыль с минимальным учетом их воздействия на остальных партнеров по цепи. Тем не менее, выгода от заключения контрактов и базисов поставок для всей цепи поставок очевидна, так как в договоре подробно прописаны основные характеристики сотрудничества (цены и скидки, сроки и объемы поставок продукции, переход права собственности на товар, распределение логистических и финансовых рисков и т. д.), гарантирующие выполнение взаимных обязательств.

Аутсорсинг и стратегии закупок и распределения. Стратегии закупок и распределения представляют собой систему взаимоотношений между участниками цепи поставок, устанавливаемых в процессе купли-продажи товаров. В основе успешной реализации стратегий закупок и распределения лежит синергетический подход и принцип отказа от состязательного подхода к управлению хозяйственными связями, так как все участники цепи поставок выигрывают от объединения усилий для повышения общей эффективности.

Процесс осуществления стратегий закупок и распределения требует принятия важного решения: «make or buy» («делать самому или покупать»), т. е. решения по закупке и реализации продукции и услуг внешними источниками — аутсорсинг. При принятии решения об аутсорсинге в цепь поставок включают фирмы, специализирующиеся на оказании тех или иных видов услуг, например, транспортировки, упаковки, хранения и т. д. В результате выстраивается оптимальная по своей структуре цепь поставок, и создаются условия для эффективного выполнения бизнес-процессов, протекающих в цепи поставок.

Системы поддержки принятия решений. Постоянное усложнение процесса принятия решений, вызванное ростом нестабильности и неопределенности в цепи поставок привело к возникновению множества новых информационных технологий управления данными и процессами, которые принято называть системами поддержки принятия решений (СППР). СППР представляют собой интерактивные информационные системы, позволяющие создавать и обрабатывать массивы данных со многими переменными. Сущность функционирования этих систем заключается не в том, как данные могут быть получены, а в том, какие данные и как должны быть обработаны. До появления подобных систем основное время затрачивалось на сбор, подготовку и обработку данных, процесс компьютерного моделирования существенно облегчил и ускорил проведение логистического анализа.

Потребительская ценность. Вся деятельность по управлению цепями поставок в конечном итоге направлена на повышение потребительской ценности производимых товаров и услуг, которая оценивается покупателями на основании ранжирования качества этих продуктов и услуг и их цен по сравнению с конкурентами. При этом, при оптимизации цепей поставок необходимо привести в соответствие уровень логистических издержек и качество предлагаемого сервиса.

2. Оптимизация ресурсов цепи поставок может осуществляться на разных уровнях иерархии, например в рамках функциональной области, подсистемы, отдельной логистической функции и т. д. При этом должен быть выполнен «принцип глобальной оптимизации, т. е. локальные критерии оптимизации и принимаемые на их основе решения не должны противоречить глобальному оптимуму логистической системы в целом в целом».

Каждый из рассмотренных элементов является одним из факторов комплексной проблемы оптимизации функционирования цепи поставок. При этом внимание должно фокусироваться на глобальной оптимизации цепи поставок, на управлении неопределенностью или на обоих аспектах вместе (таблица 2).

Таблица 2 — Ключевые элементы в управлении цепями поставок

Можно указать пять основных способов оптимизации сети:

— сокращение всех видов потерь и деятельности, не добавляющих ценности, например, грузопереработки, хранения или избыточных запасов;

— улучшение обслуживания потребителей, например, сокращение времени выполнения заказа;

— улучшение коммуникаций в цепи поставок, особенно связанных с прогнозированием деятельности ее контрагентов и интегрированным планированием;

— сокращение времени на разработку новой продукции;

— более полная координация усилий по стыковке друг с другом всех звеньев в цепи поставок.

3. Интеграция — это объединение в целое каких-либо частей. «Интегрировать» — производить интеграцию, объединять в одно целое. В теории управления цепями поставок интеграцию можно рассматривать как процесс взаимодействия между участниками цепи поставок, направленный на достижение общих целей путем расширения и углубления производственно-технологических связей, при совместном использовании ресурсов, объединении капиталов и создании благоприятных партнерских отношений для осуществления совместной экономической деятельности.

Существуют разные способы того, как фирмы-участники цепи поставок могут сотрудничать друг с другом. Соглашения между ними можно разделить на формальные, основанные на составлении письменных договоров, устанавливающих объем обязательств каждой из сторон, и неформальные, не требующие письменных соглашений между партнерами. И тот и другой способ сотрудничества предоставляет партнерам немало преимуществ и способствует повышению конкурентоспособности цепи поставок в целом и снижению издержек.

Следует различать внутреннюю и внешнюю интеграцию (рисунок 21).

Под внутренней интеграцией цепи поставок понимается совокупность бизнес-процессов, протекающих в рамках фокусной компании.

Процесс внутренней интеграции по своей экономической сущности можно отождествлять с термином «интегрированная логистика» — сквозное управление потоками логистической системы, проходящими через все ее звенья. Цель применения интегрированного подхода в логистике состоит в необходимости объединения различных функциональных областей и их участников в рамках единой логистической системы в целях ее оптимизации.

В разрезе концепции управления цепями поставок к необходимости объединения различных функциональных областей логистики и их участников надо также добавить и процесс координации между фокусной компанией и другими участниками цепи поставок. Поэтому рассматривая взаимосвязь центральной компании с ее контрагентами — поставщиками сырья и материалов, покупателями готовой продукции и различными посредникамиможно говорить о внешней интеграции цепи поставок.

Рисунок 21 — Интеграция цепи поставок

Управление бизнес-процессами в рамках цепей поставок, включающих несколько партнеров, — одна из основных проблем, с которыми сталкиваются компании. Многие отказываются расширять цепочку поставок, потому что опасаются, что как только они начинают передавать информацию поставщику или партнеру, то сразу теряют контроль над этим процессом. Тем не менее, интеграция комплексной цепочки поставок на базе сотрудничества приносит в конечном итоге немало преимуществ.

Одним из способов такого сотрудничества являются стратегические союзы, которые представляют собой совокупность взаимоотношений между партнерами на основе долгосрочных обязательств, гарантирующих взаимную выгоду Разновидностью стратегических союзов является партнерство в поставках — это «продолжающиеся взаимоотношения между компаниями, предусматривающие долгосрочные обязательства каждой из сторон и наличие общей информации, риска и вознаграждений, полученных в результате этих взаимоотношений».

К преимуществам установления такого типа партнерских отношений можно отнести то, что сотрудничество в течение длительного времени позволяет осуществлять инвестиции в совершенствование своих продуктов и операций, т. е. их качество будет постоянно повышаться.

Основные характеристики подобных союзов:

организации тесно взаимодействуют друг с другом на всех уровнях;

менеджеры высшего уровня и все остальные сотрудники организаций положительно относятся к союзу;

общие культура бизнеса, задачи и цели;

открытость и взаимное доверие;

долгосрочные обязательства;

обмен информацией, опытом, подходами к планированию и используемыми системами;

гибкость и готовность совместно решать возникающие проблемы;

постоянное совершенствование всех выполняемых операций:

совместная разработка продуктов и процессов;

гарантированная надежность и высокое качество товаров и услуг;

соглашение по затратам и прибыли в целях справедливого и конкурентоспособного ценообразования;

наращивание совместного бизнеса.

Помимо стратегических союзов, фокусная компания может строить партнерские взаимоотношения на базе вертикальной интеграции, т. е. она может приобрести в цепи поставок несколько звеньев. Можно выделить следующие варианты вертикальной интеграции:

Приобретение фокусной компанией миноритарного пакета акций другой компании, что дает возможность оказывать влияние на осуществление операций и в определенной степени их контролировать. Например, фокусная компания может приобрести миноритарный пакт акций дистрибьюторской компании для того, чтобы влиять на особенности распределения своей продукции,

Создание совместного предприятия двумя и более организациями, т. е. отдельные бизнес-структуры создают новую компанию, которой они будут совместно владеть. Например, организация внутри цепи поставок собственной транспортно-экспедиторской компании, совместная эксплуатация складских площадей, создание фирмы по оказанию услуг по таможенному оформлению товаров и транспортных средств для участников цепи поставок.

Покупка фокусной компанией других организаций, действующих в цепи поставок. Подобное поглощение бизнес-структур позволяет максимально контролировать осуществление операций в цепи поставок. Такой способ вертикальной интеграции может быть использован при освоении новых рынков — в этом случае фокусная компания покупает фирму, работающую в отрасли на данном рынке, и на ее базе организовывает свое производство. При этом достигаются срезу несколько целей. Во-первых, устраняется прямой конкурент, а во-вторых, используется уже существующая система контактов и связей внутри отрасли. Помимо этого может быть использован имидж компании, ее репутация и известность на рынке.

Контрольные вопросы

1. В чем заключается процесс оптимизации процессов в цепи поставок?

2. Перечислите основные факторы внешней и внутренней среды цепи поставок, определяющие оптимизационные решения?

3. Перечислите ключевые элементы оптимизации цепи поставок.

4. Перечислите основные этапы конфигурирования цепи поставок? Для чего оно проводится?

5. Перечислите преимущества стратегического партнерства?

6. Что такое потребительская ценность?

7. В чем заключается принцип глобальной оптимизации цепи поставок?

8. Правильно ли утверждение, что при конфигурировании цепи поставок необходимо сконцентрировать внимание на глобальной оптимизации? при управлении запасами — на глобальной оптимизации? при оптимизации потребительской ценности — на управлении неопределенностью?

9. Назовите основные способы оптимизации цепи поставок.

10. Что такое внешняя и внутренняя интеграция? Приведите схему.

11. Какова цель интеграции в цепи поставок?

12. Какова главная проблема при интеграции цепи поставок?

13. Какие формы горизонтальной интеграции в цепях поставок вам известны?

14. Приведите основные характеристики стратегических союзов.

15. Каким образом может быть реализована стратегия вертикальной интеграции?

Дополнительная литература

1. Управление цепями поставок: справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны.- М.: Инфра-М, 2008. — С. 156−167.

2. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок / Пер. с англ. под ред. В. С. Лукинского. — СПб: Питер, 2006. — С. 45−78.

Тема 5. Содержание SCOR модели цепи поставок (2 часа)

1. Принципы построения и структура SCOR модели цепи поставок. 2. Основные SCOR процессы: Plan, Source, Make, Deliver, Return. 3. Уровни SCOR модели: стратегическое планирование, анализ решений, управленческий контроль, система обслуживания сделок 4. Метрики SCOR модели: надежность, реактивность, производительность, издержки, эффективность. 5. Интеграция в SCOR модели концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики. 6. DCOR-моделирование как развитие стандарта SCOR -модели

1. Международная организация — Совет по цепям поставок (The Supply-Chain Council-SCC), синтезировав в себе передовые достижения концепции SСМ, разработала с целью повышения эффективности управления цепями поставок разработали так называемую SСОR-модель (Supply-Chain Operation Reference-model) — «Рекомендуемая модель операций в цепях поставок».

SСОR-модель — это рекомендованная модель, предполагающая собственный язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок.

SСОR-модель основывается на стандартном описании процессов управления цепями поставок и правилах приведения к стандартным характеристикам и функциям, а также стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, действующие в различных областях. Помимо этого, в основе применения SCOR-модели лежит использование практик управления цепями поставок, которые помогают достичь лучших результатов, и стандартных метрик, которые позволяют измерить и сравнить показатели эффективности процессов. Одним из ключевых моментов модели является графическое представление типологии цепи поставок, что позволяет иметь наглядный образец сложной сетевой структуры бизнеса компании.

Цель построения SCOR-модели:

1. с помощью SCOR-модели создаются единые, сравнимые и приспособленные для оценки процессы внутри цепи поставок;

2. использование SСОR-модели позволяет оценить процесс прохождения материального потока по цепи поставок комплексно;

3. SCOR-модель является эффективным инструментом диагностики цепи поставок, позволяет выявить все «узкие места» и наглядно показать возможные альтернативные варианты построения логистической системы компании.

Рисунок 22 — Рекомендуемая модель операций в цепи поставок (SCOR-модель)

2. В общем случае в SCOR-модели участники цепи поставок выполняют пять базисных бизнес-процессов:

Make («делать») — операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги).

Source («снабжать») — операции связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи.

Deliver («доставлять») — операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок.

Return («возвращать») — операции, связанные управлением так называемыми возвратными материальными потеками с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т. п.

Plan «Планирование» — объединяет и координирует деятельность всех участников цепи поставок и является интегрирующим элементом SСОR-модели.

Планирование (Plan)

В рамках этого процесса определяются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибьюции, а также объемы производства, поставок сырья и материалов и готовой продукции. Решается задача make or buy.

Снабжать (source)

На этом этапе определяются ключевые элементы управления снабжением. Определяются различные процедуры, такие как оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. С этим процессом связаны все процедуры, относящиеся к получению материалов: приобретение, транспортировка, входной контроль, размещение на хранение и т. д.

Делать (Make)

К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами производства. Определяются специфические процедуры производства: производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутрипроизводственная логистика). К структурным элементам процесса «make» относятся технологические изменения, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т. п.), производственные циклы, качество производства, график производственных смен и т. д.

Доставлять (Deliver)

Этот процесс состоит из управления заказами, управления складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара. Создание и ведение клиентской базы, ведение базы данных по товарам и ценам, управление дебиторами и кредиторами. Также входят в понятие управление складом в рамках «Deliver» такие действия как подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузка товаров. Управление транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами, правилами управления заказами, управлением товарами для доставки и управлением качеством доставки.

Возвращать (Return)

В рамках этого процесса дифференцируются структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от «make» к «source», так и от «deliver»: Здесь же определяется состояние продукта, размещение продукта, запрос на авторизацию возврата, составления графика возвратов, направление на уничтожение и переработку.

Как только бизнес-процесс описан в стандартных терминах SCOR-модели, он может быть однозначно идентифицирован. Все элементарные операции и их последовательности становятся измеряемыми, управляемыми и контролируемыми. Таким образом, достигается возможность перенастройки процессов на достижение конкурентного преимущества или их гибкого изменения в соответствии с конкурентными задачами.

3. Для оценки эффективности ключевых бизнес-процессов в SСОR-модели разработана система метрик, основанная на так называемой «пирамиде из четырех уровней», в основе которой лежит принцип иерархичности: метрики верхнего уровня агрегируют измерения нижних уровней.

Метрики первого уровня (интегрированное планирование) определяют рамки и содержимое предпочтительной модели, позволяют оценить успешность достижений конкурентных преимуществ в приоритетных направлениях. Метрики первого уровня являются измерителями верхнего порядка, они не соотносимы к конкретному SСОR-процессу, а применяются кс всей конфигурации цепи поставок.

Метрики второго и третьего уровней (анализ решений и управленческий контроль) определяются в соотнесении с конкретными процессными категориями и элементами соответствующих уровней модели. Метрики четвертого уровня (система обслуживания сделок) определяют процедуры внедрения усовершенствований цепи поставок компании.

4. Система метрик дает возможность количественно оценить все элементарные операционные процессы, имеющие место в цепи поставок. Метрики представляют собой средство анализа и коммуникации в процессе принятия решений, а также устанавливают эталонные значения целевых операционных показателей результативности. Таким образом, SСОR модель позволяет оценивать эффективность бизнес-процессов в динамике.

Таблица 2 — Параметры функционирования цепи поставок и показатели первого уровня SСОR-модели

Указанные измерители и система базовых КРI характеризуют как внешнюю, направленную на потребителя, так и внутреннюю, связанную с логистическими активами, эффективность логистических бизнес-процессов в цепи поставок. При этом, метрики измерения логистической деятельности должны быть разработаны таким образом, чтобы они учитывали влияние логистики на операционные расходы, оборотный капитал и долгосрочные цели цепи поставок.

5. Применение SСОR-модели позволяет предприятиям начать разработку собственных моделей на основе уже готового набора функций и процессов, т.к. она объединяет в единую кросс-функциональную структуру наиболее известные и удачно зарекомендовавшие себя концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и лучших практик (рисунок 23).

Рисунок 23 — Интеграция концепций реинжиринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики в SCOR-модели

6. С целью развития и совершенствования стандартов была разработана Design Chain Operation Reference model (DCOR — рекомендуемая модель операций в цепях проектирования), которая охватывает создание продукта, исследовательские проекты и разработку.

Как и SСОR-модель, DСОR-модель основана на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan (планирование), Research (исследование), Design (проектирование), Integrate (интеграция), Amend (совершенствование).

Планирование (Plan)

Создание и утверждение мероприятий на определенный промежуток времени, которые представляют проектное назначение ресурсов для требований цепи проектирования.

Исследование (Research)

Идентификация и декомпозиция направлений исследования путем получения и синтеза информации, оценки и архивизации полученных исследовательских данных (идентификация источников исследований, сорсинг и утверждение стандартов (сертификация) материалов/продукции, соответствующих требованиям заказчика).

Проектирование (Design)

Процесс управления проектированием путем обновления, создания, анализа, тестирования и реализации формы продукта или обновлением существующего продукта на основе использования сорсинга, тестирования, применения обслуживающих процессов и процессов размещения.

Интеграция (Integrate)

Процесс управления интеграцией путем выпуска вариаций обновленного и нового продукта для цепи поставок, исполнения или выпуска проектной документации обновленного или нового продукта для маркетинговых или поддерживающих акций.

Совершенствование (Amend)

Процесс управления совершенствованием на основе сбора и анализа результатов проектирования продукта путем организации и поддержания обратной связи о расширении возможности этого продукта

Помимо пяти основных управленческих процессов, которые обусловливают организационную структуру DСОR модели, необходимо отметить два типа процессов модели: execution (исполнение) и enable (обеспечение). Процессные категории DСОR фокусируются на трех областях — Product Refresh (обновление продукта), New Product (новый продукт), New Technology (новая технология). Эти три составные части имеют свои особенности в разных отраслях промышленности.

Как и SСОR, DСОR-модель имеет четыре уровня детализации процессов. Метрики первого уровня DCОR соответствуют тем же пяти характеристикам эффективности функционирования, как и в модели SСОR: надежность цепи, реактивность, производительность, затраты, эффективность.

Модель DСОR может быть использована как отдельно, так и вместе с моделью SСОR. Также предполагается разработка Советом по цепям поставок третей модели — CСОR (Customer Chain Operation Reference model. Рекомендованная модель по цепям потребителей), которая вместе с двумя существующими составит, так называемую, Integrated Business Reference Framework (IВRF — рекомендованная интегрированная бизнес структура).

IBRF — это инструмент для бизнес-планирования, который может связать воедино все цепочки управления ценностью, т. е. станет возможным увязать требования покупателей, управление данными о продукте, управление жизненным циклом продукта, время цикла и издержки цикла.

Контрольные вопросы

1. Что такое SCOR-модель?

2. Каковы цели построения цепи поставок?

3. Перечислите основные бизнес-процессы SCOR-модели.

4. Приведите схему SCOR-модели.

5. Что представляют собой уровни SCOR-модели?

6. Каковы основные метрики SCOR-модели?

7. Каковы KPI реактивности цепи поставок? производительности? надежности?

8. Какие основные логистические концепции включает SCOR-модель?

9. Какие элементы бенчмаркинга включает SCOR-модель?

10. В чем принципиальное отличие DCOR и SCOR-моделей цепи поставок?

11. Каковы основные бизнес-процессы DCOR-модели?

12. На каких областях фокусируется DCOR-модель?

Дополнительная литература

1. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. — М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2006. — С. 89−123.

2. Долгов А. П., Козлов В. К., Уваров С. А. Логистический менеджмент фирмы: учебное пособие. — СПб.: Бизнес-пресса, 2005. — С. 333−357.

3. Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник: Полный курс МВА. Под ред. проф. В. И. Сергеева / В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, А. Н. Стерлигова. — М.: Изд. «Эксмо», 2008. — С. 121−145.

4. Сток Дж. Р. Стратегическое управление логистикой — М.: Инфра-М, 2005. — С. 56−90.

5. Управление цепями поставок: справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны.- М.: Инфра-М, 2008. — С.103−121.

6. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. — СПб.: Питер, 2006. — С. 97−123.

Тема 6. Экономическая эффективность цепей поставок (4 часа)

1. Сбалансированная система показателей. 2. Требования и классификация основных показателей эффективности функционирования цепей поставок. 3. Измерители (KPI) эффективности функционирования цепи поставок.

1. Для оценки эффективности логистической деятельности необходим способ, позволяющий определить, насколько хорошо осуществляется управление реализацией выбранной стратегией и каким образом ее можно усовершенствовать. Для этой цели профессорами Гарвардского университета Д, Нортоном и Р. Капланом (США) была разработана Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) (ССП) — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.

Этапы разработки ССП:

разработка миссии и стратегической концепции;

создание корпоративной стратегической карты;

создание корпоративной счетной карты;

представление матрицы (таблицы) инициатив;

составление стратегических бюджетов;

разработка счетной карты подразделения;

разработка индивидуальной счетной карты.

Методология ССП предполагает разделение (в соответствии с выбранной миссией и стратегической концепцией) ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам): финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы, персонал и системы.

В проекцию финансы входят показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидности и платежеспособности.

В проекцию клиенты и маркетинг — показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя.

Проекцию бизнес-процессы формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и административных бизнес-процессов.

Проекцию персонал и системы составляют показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом.

Особенности формирования указанных направлений для каждой компании зависят от:

— сферы деятельности компании:

— направления развития бизнеса компании;

— структуры компании;

— особенностей взаимоотношений компании с макрои операционным окружением;

— интересов руководства и ожиданий от внедрения управления в компании.

Проекции классической схемы носят универсальный характер, т. е. применимы для большинства организаций. Для учета же специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, необходимо дополнить ее перспективами, которые значимы для руководства компании. На практике выделяют четыре-восемь проекций.

Затем производится выбор, формирование и обоснование количества ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности и их соотнесение со структурой стратегических целей компании, то есть формируется стратегическая карта (рисунок 24), которая представляет собой описание стратегии с помощью установления причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятием. На основе стратегической карты формируется счетная карта (таблица 3), в которой отражается методика и конкретные показатели оценки той или иной стратегической цели. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их идентификации.

Рисунок 24 — Пример стратегической карты

Таблица 3 — Пример счетной карты предприятия

Одна из основных задач управления состоит в так называемой процедуре «каскадирования», т. е. распределения ответственности за достижение показателей по нижестоящим уровням. Таким образом, задачи корпоративной стратегической и счетной карты каскадируются до уровня отдельных подразделений (создание счетной карты подразделения) и далее до индивидуального уровня (создание индивидуальной счетной карты) и определением персональной ответственности за мониторинг и расчет каждого показателя.

В процессе построения карты показателей отдельных подразделений и центров ответственности происходит определение явных (вычисляемых) и неявных причинно-следственных связей между ключевыми показателями эффективности. Явные (вычисляемые) связи отражают порядок расчета показателей более высокого уровня на основании показателей нижних уровней.

На этапе разработки ССП необходимо ограничивать количество основных показателей карты уровня управления (например, их количество должно соответствовать 15−20 для одного уровня управления) с целью обеспечения сбалансированности и непротиворечивости показателей.

Правильно построенная ССП, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет:

1. сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям;

2. обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур за счет введения измеримых показателей, связанных с целями;

3. обеспечить взаимодействие сотрудников предприятия на всех уровнях управления;

4. сформировать представление о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям.

Все это, в конечном счете, повышает управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снижает риски.

Участвуя в определении ключевых показателей и реализации стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

2. Достижению поставленных стратегических целей, повышению эффективности бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей — КРI (Key Performance indicators) — ключевые показатели эффективности.

Измерение эффективности деятельности предприятия, традиционно сосредоточенное только на изучении финансовых показателей, полученных из систем бухгалтерского учета, не дает полной картины состояния предприятия и не позволяет построить точный прогноз его развития. В рамках управления по КPI предлагается отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании и сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала, — эти показатели, в свою очередь, обеспечивают финансовый успех компании.

Нефинансовые показатели по своей сути являются опережающими, поскольку они позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать процессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долгосрочные управленческие воздействия. А финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха. Финансовая эффективность измеряется краткосрочными показателями, что, как правило, приводит к краткосрочным управленческим воздействиям. Однако и среди показателей финансового характера существуют опережающие КРI, которые входят в краткосрочный повседневный мониторинг.

Требования к построению KPI:

каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь;

утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы;

каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей;

показатели должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели должны сравниваться в двух аналогичных ситуациях;

динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно, чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения;

каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Можно выделить следующие группы показателей:

1. По характеру проявления выделяют:

— Отсроченные или лаговые показатели — отражают динамику уже произошедших событий, т. е. приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. К ним относится большинство финансовых показателей.

— Опережающие — это показатели, колебания которых опережают во времени возникновение колебаний объемов исследуемого бизнес-процесса. Опережающие показатели позволяют оценить перспективы реализации стратегических целей предприятия.

2. По уровню целей управления выделяют:

— Стратегические КРI характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании.

— Нормативные KPI определяются в рамках выбранного краткосрочного периода. Для их выполнения существуют текущие планы (бюджеты) компании.

Поскольку модель взаимосвязанных планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, заложенной в бюджетах, то значение показателей бюджетов должно полностью согласовываться с соответствующими целевыми значениями КРI, а система планирования КРI должна быть интегрирована в систему бюджетирования компании.

3. Измерение результатов управления логистикой (количественная мера степени эффективности выполнения логистических операций и функций) является необходимым условием достижения целей цепи поставок, так как обеспечивает обратную связь, необходимую для эффективного управления.

Процесс измерения результатов логистической деятельности зависит:

— от целей управления;

— от выделенных бизнес-процессов;

— от продолжительности контроля и мониторинга за. выполнением логистических операций и функций.

Набор показателей базируется на применении следующих систем КРI:

типовые ключевые показатели эффективности — КРI в формате FСIL (Foreign, Comparative and International Law Special Interest Section of the American Association of Law Libraries);

типовые ключевые показатели эффективности бизнес-процессов — КРI (bp), утвержденные ЕNАРS (Ecole nationale d’administration publique);

3) спецификация основных измерителей в системе планово-отчетных показателей (система КРI).

Типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL лежат в основе системы сбалансированных показателей (ССП). Фрагменты этих показателей представлены в таблице 4.

Таблица 4 — Типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL

В таблице 5 приведены примеры соответствия ключевых показателей эффективности и бизнес-процессов в формате ЕNАРS. ЕNАРS предлагает измерять эффективность и разделять ключевые показатели по основным бизнес-процессам:

— выполнение заказов клиентов (поставка, производство, хранение, отгрузка);

— послепродажное обслуживание потребителей;

— разработка продукции;

— маркетинг клиента;

— поддерживающие процессы;

— процессы развития.

Таблица 5 — Типовые ключевые показатели эффективности бизнес-процессов в формате ЕNАРS

В спецификации основных измерителей в системе планово-отчетных показателей (таблица 6) выделяют пять групп основных измерителей:

— степень удовлетворения потребителей в качестве логистического сервиса;

— эффективность использования инвестиции в логистическую инфраструктуру;

— полные и операционные логистические издержки;

— длительность логистических циклов;

— производительность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры и персонала.

Таблица 6 — Характеристика измерителей эффективности логистических решений

Повышение эффективности функционирования цепей поставок как системы взаимосвязанных бизнес-процессов направлено на достижение стратегических, тактических или оперативных целей. При этом решается ряд важнейших задач — от сокращения непроизводственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров фокусная компания цепи может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

Контрольные вопросы

1. Что такое сбалансированная система показателей?

2. Перечислите основные этапы формирования ССП.

3. Какие перспективы включает ССП?

4. Какие параметры предприятия влияют на структуру ССП?

5. Что такое стратегическая карта ССП? счетная карта ССП?

6. Что такое процедура «каскадирования»?

7. Приведите пример явных и неявных связей между показателями ССП?

8. Перечислите преимущества использования ССП?

9. Что такое KPI?

10. В чем отличие KPI от классических показателей эффективности функционирования предприятия?

11. Каким требованиям должны соответствовать KPI?

12. Какие существуют группы KPI?

13. Какие направления деятельности включают показатели KPI по системе FCIL? ENAPS? планово-отчетных показателей?

Дополнительная литература

1. Бродецкий Г. Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. — М.: Вершина, 2006. — С. 354−361.

2. Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок. — М.: Эксмо, 2008. — С. 108−119.

3. Корстен Д., Петиль Ю. ECR. Эффективное взаимодействие с потребителем. — Интеграция логистических цепей. / Пер. с нем. Под ред. Н. Ф. Титюхина. — М.: КИА-центр, 2006. — С. 25−67.