Японские девизы качества

Министерство образования и науки российской федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АЭРОКОСМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ АКАДЕМИКА М.Ф. РЕШЕТНЕВА»

ЗЕЛЕНОГОРСКИЙ ФИЛИАЛ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

дисциплина: «Управление качеством»

по теме: «Японские девизы качества»

Зеленогорск, 2013

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ

1. ЯПОНСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ

2. ЯПОНСКИЕ ДЕВИЗЫ КАЧЕСТВА ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Управление качеством на сегодняшний день является основным способом создания конкурентоспособной продукции.

Мировая практика по управлению качеством выработала методы и приемы, действенность которых подвергать сомнению, нет оснований.

Мировой опыт управления качеством продукции показал, что обеспечить стабильное качество изделия невозможно, если не добиться стабильности качества исходных материалов. Поэтому отмечается тенденция к все более тесному взаимодействию изготовителя изделий с поставщиками сырья, материалов, комплектующих деталей. Это имеет место, как в развитых, так и развивающихся странах, хотя и в разной форме. Не случайно процедуру выбора поставщика международный стандарт предлагает как элемент системы обеспечения качества.

На себестоимость товара — важнейший фактор конкурентоспособности оказывают прямое влияние затраты на качество. Систематический анализ этих затрат с целью их оптимизации — неотъемлемая часть программ качества на фирмах. И международные стандарты на системы обеспечения качества включают этот элемент. Бесспорна роль высшего руководства фирм в создании такого климата в коллективе, когда принцип «качество, прежде всего» перестает быть только лозунгом.

Совершенствуются принципы сертификации продукции, развивается сертификация систем управления качеством. Оба эти явления вышли за рамки внутреннего рынка и стали нетарифными барьерами в торговле для тех экспортеров, которые по тем или иным причинам отстали от велений времени. Подобное отставание имеет немало причин, и не последняя из них — низкий уровень образованности кадров, в том числе в области качества, некомпетентность.

Главное, на чем базируется управление качеством в Японии — это совершенная технология в области производства, управления или обслуживания. Во многих японских компаниях активно внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новые материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, используется компьютеризация производства. Особенностью создания системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав входит система связи с потребителем и система связи с поставщиками [3, с 7].

1. ЯПОНСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ Принято считать, что японский подход к управлению качеством имеет свою специфику. Однако сравнительный анализ показал, что отличия заключаются, прежде всего, в стиле, методах реализации подхода, а не в его теоретических положениях, которые носят универсальный характер.

Можно перечислить следующие отличительные черты японского подхода к управлению качеством:

— направленность на постоянное совершенствование процессов и результатов труда всего персонала;

— приоритет контроля качества процессов, а не качества продукции;

— особое внимание на предотвращение возможности допущения дефектов;

— решение возникающих проблем по принципу восходящего потока (направленность от последующей операции к предыдущей);

— развитие принципа «твой потребитель — исполнитель следующей производственной операции» ;

— возложение всей ответственности за качество результатов труда на непосредственного исполнителя;

— активизация человеческого фактора (поощрение творческого поиска, применение методов морального стимулирования и воздействия).

Для каждого работника японских компаний ясно, четко и очень кратко сформулированы принципы участия в программе обеспечения качества:

— не создавай условия для появления дефектов;

— не передавай дефектную продукцию на следующую стадию;

— не принимай дефектную продукцию с предыдущей стадии;

— не изменяй технологические режимы;

— не повторяй ошибок.

Таким образом, внедрение новейших технологий не только в области производства и обслуживания, но и в области управления, в том числе управления качеством позволило Японии выйти на передовые рубежи мировой экономики, говорить о «японском чуде» [5, с 18].

2. ЯПОНСКИЕ ДЕВИЗЫ КАЧЕСТВА

«Постоянно стремись к повышению качества»

Рабочий, основываясь на своем многолетнем опыте, предлагает рационализировать производственный процесс. В каждом случае личное знание человека превращается в корпоративное, ценное для всей компании.

В 1978 году руководство Honda благословило создание нового концепт-кара. Проект шел под девизом «Рискнем!». В нем отражалась убежденность высшего руководства компании в том, что модели Civic и Accord уже порядком надоели потребителям. К тому же маркетологи понимали, что автомобили начинают покупать представители нового послевоенного поколения, а заодно подрастают и новые дизайнеры с собственными, весьма далекими от традиционных представлениями о том, что такое хороший автомобиль.

Девиз «Рискнем!» определил и следующее, вполне логичное распоряжение руководства: включить в группу разработчиков новой модели только молодых инженеров и дизайнеров (средний возраст 27 лет). Топ-менеджеры дали группе два — всего два! — указания: во-первых, концептуально модель должна полностью отличаться от всего, что компания делала прежде; во-вторых, машина должна быть недорогой, но и не дешевой.

Поручение, казалось бы, более чем туманное, однако оно задало очень четкое направление всей работе. Скажем, в самом начале некоторые участники предложили более дешевый и компактный вариант Honda Civic — вариант беспроигрышный во всех отношениях да к тому же технологически осуществимый. Но вскоре команда поняла, что нужно изобрести нечто принципиально новое.

Тогда руководитель проектной группы Хиро Ватанабэ придумал другой девиз: «Эволюционное развитие автомобиля». Так он сформулировал тот идеал, к которому должны были стремиться разработчики. Девиз этот неизбежно рождал вопрос: если автомобиль — организм, то как он должен эволюционировать? Члены группы долго спорили и обсуждали, что может означать девиз Ватанабэ, и нашли свой ответ — еще один девиз: «Больше человека, меньше машины». В нем отразилось их убеждение в том, что идеальный автомобиль должен изменить «взаимоотношения» человека и машины.

Постепенно творческая мысль разработчиков, следуя заданным «эволюционным» курсом, наткнулась на образ сферы: машина такой формы получается одновременно «короткой» и «высокой». Такой автомобиль, считали разработчики, будет легче и дешевле, но в то же время удобнее и солидней, чем обычные. Машина-сфера займет на дороге минимум места, но пассажиру будет в ней просторно. Так возникла концепция «Дылды». На ее основе в конце концов создали «фирменный» городской автомобиль Honda City.

«Дылда» противоречила представлениям об автомобильном дизайне того времени: тогда превозносились длинные и низкие седаны. Но модель City с ее необычной конструкцией оказалась пророческой. Благодаря ей в японском автомобилестроении прижился совершенно новый принцип дизайна — основанный на концепции «больше человека, меньше машины». И появилось новое поколение популярных в Японии «высоких и коротких» машин.

Лозунг «Качество, и только качество!» давно определяет политику японского делового мира. Выпуск высококачественной продукции вошел в число кардинальных факторов выживания предприятий всех отраслей хозяйства.

Высокое качество японской продукции не только обеспечивает ей устойчивое господство на внутреннем рынке, на котором массовый потребитель отдает предпочтение отечественным образцам перед импортированными. Качественный параметр превратился в могучее средство продвижения японских товаров на внешние рынки [2, с 23].

К каким только средствам не прибегали и не прибегают, например, американские предприниматели, чтобы предотвратить или хотя бы ограничить японское «вторжение» на свою территорию! Однако явная недостаточность традиционных и вновь испеченных протекционистских ухищрений со все большей убедительностью обнажает ту в общем-то элементарную истину, что соперничать с высококачественной продукцией может только продукция аналогичного уровня. Этот вывод (явление весьма характерно) содержится, к примеру, в справочнике для американских менеджеров «Кружки качества», выпущенном в США в 1986 г. под девизом: «Ключ к успеху японского бизнеса. Что мы должны извлечь для себя?» Составители считают, что основные положения справочника должен знать каждый американский менеджер.

В конце 50-х — начале 60-х гг. движение за качество в Японии вступает в новый этап своего развития. Этому способствовали как начавшаяся политика постепенной либерализации внутреннего рынка страны, так и более энергичные усилия японских фирм, направленные на освоение внешних рынков. К требованиям острой конкуренции с зарубежными, прежде всего американскими, фирмами добавились требования значительно «выросшего» с точки зрения своих запросов японского потребителя.

Древняя японская мудрость гласит:

— Плохой хозяин растит сорняк,

— Хороший выращивает рис.

— Умный культивирует почву,

— Дальновидный воспитывает работника.

Японские бизнесмены давно поняли, что выпускать некачественные товары — это все равно что растить сорняки. К концу 50-х гг. от «сорняков» избавились. Теперь предстояло «выращивать рис «, т. е. создавать продукцию высшего класса. Эта задача не могла быть решена только на чисто технической основе. Не меньшее значение японские предприниматели придавали культивированию на производстве соответствующих социальных условий, раскрепощающих инициативу тех, кто создает продукцию, т. е. рядовых работников. При этом львиная доля побуждающих к инициативе мер адресовалась не столько отдельным работникам, сколько целым рабочим группам. Прямым следствием этой мобилизации внутренних потенций работников явилась и организация в Японии групп качества. Их тогда на манер американских называли «кружками» (от англ. circle). В июне 1962 г. были зарегистрированы только 3 таких кружка, в сентябре-13, в декабре — 20. Затем количество кружков стало расти быстрее, и уже к 1968 г. их насчитывалось около 16 тыс. Пик роста пришелся на первую половину 70-х гг.

Группы качества сыграли роль штурмовых отрядов той подлинной революции, которая преобразила статус японских товаров: еще в середине 50-х гг. они намного уступали мировым стандартам, а через десять лет сами стали диктовать их. На этот счет имеется огромное количество свидетельств. Ограничимся только одним. В результате опроса американских потребителей, проведенного в 1982 г., среди десяти наиболее престижных, с их точки зрения, моделей легковых автомашин шесть японских, три западногерманские и одна шведская. И… ни одной американской.

«Знай семь статистических методов»

После окончания войны с главными принципами этой системы ознакомились и японские менеджеры. Методы статистического контроля качества привлекли их особо пристальное внимание. Но освоение зарубежных достижений в данной области, как, впрочем, и во всех остальных, не вылилось в слепое копирование. Поэтому имеются все основания говорить о том, что статистический контроль качества, применяемый ныне в Японии, наделен и сугубо «местными» чертами.

Методы статистического контроля были заимствованы японцами в Соединенных Штатах. Во время Второй мировой войны, когда специалистов-профессионалов на многих американских предприятиях пришлось заменять вчерашними домохозяйками, кривая брака неудержимо поползла вверх. Однако благодаря срочно разработанной и оперативно примененной программе обучения персонала методам статистического контроля качество продукции уже через полгода после первых экспериментов стало в основном отвечать предъявляемым требованиям. Накопленный при этом опыт послужил своего рода фундаментом, на котором впоследствии развивалась многосторонняя система контроля качества в США [1, с 112].

Контроль качества, утверждают японцы, исходя из своего опыта, требует тщательного статистического анализа всех трудовых процессов. Еще профессор Деминг внушил японцам идею о том, что все, кто вовлекается в систему контроля, должны быть вооружены знанием прикладной статистики. С точки зрения Деминга, полезными являются только те методы статистического анализа, которые хорошо понятны всем категориям работников и лучше всего приспособлены для выявления причин производственных дефектов. Обоим этим требованиям, считают японцы, удовлетворяют диаграмма Парето, схема Исикава, гистограммы, карты рассеяния, графы, контрольные карты, проверочные листы. Во многих японских фирмах в связи с этим распространены призывы: «Знай семь статистических методов!», «При статистическом анализе причин брака пользуйся семью методами статистики!» и т. п.

Статистические методы анализа, считают японцы, необходимы им потому, что только с их помощью можно объективно определить реальную взаимосвязь между многочисленными факторами, оказывающими влияние на производство изделия и его качество на выходе. Статистика дает возможность установить причинно-следственные связи, обусловившие появление брака. Она позволяет отрегулировать технологический процесс таким образом, что производственные дефекты оказываются сведенными к минимуму. Однако и об этом красноречиво свидетельствует опыт Японии, статистика только тогда становится по-настоящему действенным средством управления качеством, когда ее методы применяются последовательно, комплексно и практически на всех участках производства. Эпизодическое применение статистики на каком-то отдельном участке дает очень мало.

Нужно сказать, что использование статистических методов управления качеством в Японии охватывает, как правило, все «этажи» производственно-сбытовой пирамиды, на вершине которой находится головная фирма. Проведение статистического анализа качества требуется от поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев. Диапазон применения статистических методов анализа в Японии очень широк, и он, конечно, не ограничивается указанными семью основными методами. Семь статистических методов как бы образуют страховочную сеть движения за качество, ограничительный барьер, не дающий ему свернуть с русла, обозначенного объективными цифровыми показателями.

«Применяй диаграмму Парето!», «Диаграмма Парето поможет тебе оценить твое рационализаторское предложение!», «Метод Парето даст тебе возможность найти причину дефектов «и т. д.

Диаграмма Парето. Это самый распространенный метод, который используют практически все группы качества в Японии. Он назван в честь автора, итальянского экономиста. В соответствии с принципом Парето, любой дефект представляет собой результат действия целой серии причин, одна или две из которых выступают в качестве доминирующих. В системе контроля качества метод Парето используют для определения тех главных причин брака, которые ведут к самым существенным издержкам производства. Поскольку считается, что 80% издержек приходится только на 20% всех возможных причин, то именно на их поиске и сосредоточиваются все усилия.

Диаграмма Парето приобрела в Японии огромную популярность. Пользуются ею практически всюду. Методика составления диаграммы предусматривает увязку с конкретными житейскими ситуациями. Вот одна из таких ситуаций, к которой обращаются инструкторы «Мацусита дэнки «при обучении своих работников.

Некий Ф., надумав купить автомобиль, стал прикидывать свои возможности. Сначала он внимательно изучил книгу учета семейного бюджета. Чтобы найти какие-то финансовые резервы, он сгруппировал свои расходы по категориям: питание, жилье, одежда. В отдельную группу Ф. включил «прочие расходы». На основании собранных данных он составил диаграмму Парето. Неожиданно для себя составитель вдруг обнаружил, что на «прочие расходы» приходится 41% всех учтенных расходов. Если так, подумал Ф., то можно сэкономить именно на «прочих расходах». Глаза у него заблестели! Но на чем здесь сделать главный акцент?

Ф. построил другую диаграмму, в которой разбил «прочие расходы» на шесть групп: культурные развлечения, посещение и прием гостей, социальное страхование и лечение, транспорт и связь, обучение, непредвиденные расходы. Оказалось, что расходы на культурные развлечения, посещение и прием гостей составили 47% всех «прочих расходов «.

«Ясно! Вот где собака зарыта!» — решил Ф.

Разобравшись в структуре своего семейного бюджета, Ф. твердо усвоил: чтобы купить автомобиль, надо сэкономить на культурных развлечениях, посещении и приеме гостей.

Диаграмма Парето объединяет в себе гистограмму и кумуляту, размещенные на прямоугольной основе системы координат. Гистограмма представляет собой набор столбиков, которые иллюстрируют измеряемую величину, например количество сведенных в конкретные группы дефектов. Кумулята — это возрастающая ломаная линия, отражающая процесс последовательного наращивания столбиков гистограммы. Порядок построения диаграммы очень прост:

а) сбор информации о причинах брака, сведение причин в отдельные группы;

б) распределение полученных данных по осям координат. Обычно издержки производства от дефектов откладываются на вертикальной шкале, а причины дефектов — на горизонтальной;

в) вычерчивание столбиков гистограммы;

г) вычерчивание кумуляты.

«Думай о качестве постоянно».

Группы (кружки) качества действуют сегодня в самых различных отраслях японской экономики. Американские исследователи утверждают, что эти группы — «ключ к успеху японского бизнеса».

Будучи органами коллективных решений, нацеленными на выявление и устранение нежелательных факторов в пределах конкретного участка трудового процесса, рассматриваемые группы известны в Японии под разными названиями: «группы движения за общие идеи», «группы самоконтроля», «группы движения за высшие достижения», «группы целевого управления», «резервуары мыслей», «группы движения за обновленную жизнь», «группы движения за бездефектность», «комитеты за высокую производительность труда», «группы рационализаторских предложений», «групп целевой активности», «группы дискуссий».

Распространение этих добровольных структурных подразделений началось в 60-х гг. Так, в электротехнической фирме «Мицубиси» группы качества «прописались» в 1966 г. Сначала они назывались «группами движения за бездефектность». Постепенно, однако, объектом внимания групп стали вопросы, связанные с повышением производительности труда, снижением себестоимости продукции, обеспечением безопасности трудовых процессов, улучшением условий работы, а также со многими другими моментами, имеющими отношение к росту эффективности производства. Директорат фирмы «Мицубиси» не связывал деятельность групп каким-либо централизованным планом, если не считать обязательного проведения ежегодной конференции под девизом «За бездефектность!». Инициатива самих работников всячески поощрялась.

В 1977 г. были подведены итоги десятилетней практики функционирования «групп движения за бездефектность». Администрация констатировала, что движение это благотворно сказывается на моральном климате в рабочих подразделениях, способствует повышению производительности труда и качества выпускаемой продукции. Последнее обстоятельство сочли решающим. Показательно, что даже лозунг «За бездефектность!» был заменен лозунгом «За качество!».

Группы качества повсеместно выдвигались на авангардные роли реформаторов производственного процесса.

Один высокопоставленный американский бизнесмен выразил свое отношение к этим группам следующим образом: «Группа качества в японской фирме — это не какой-то там кабинет, где работники надоедают друг другу скучными и пустыми разговорами. Это союз единомышленников, пропитанный единой силой воли. Он объединяет всех работников — от президента до рядового исполнителя».

В настоящее время группы качества на японских предприятиях в основном действуют автономно. Они сами «нащупывают» проблемы, которым следует уделить первоочередное внимание, определяют методы обнаружения производственных дефектов, разрабатывают меры по их устранению. С точки зрения японских менеджеров, такие условия создают реальные предпосылки для проявления творческих начал. В связи с этим невозможно переоценить сам факт воздействия данных групп на психологию принимающих в них участие работников. Пребывание в группе исключает формальное исполнение работником вмененных ему обязанностей. Только творческое отношение к самым обыденным, рутинным технологическим операциям способно обеспечить успех работника как члена группы качества. И только такое творческое отношение, активизация всех созидательных потенций работника позволяет обеспечить «встроенность» высокого качества в производственный процесс, их нерушимый синтез. Одними лишь, пусть и самыми совершенными технологическими приемами синтеза невозможно добиться.

«Путь к достижению качества продукции должен быть ясен как день».

Итак, на японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекается весь персонал от президента компании до рабочего. В то время как на Западе контроль качества является в основном прерогативой отдельных от рабочих и независимых инспекторов (контролеров, инспекторов и т. д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение качества продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских.

Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия осуществляют обширные комплексные программы обучения, которые составляются в соответствии с основными направлениями деятельности компании. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена в конце 70-х — начале 80- х гг. составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение [2, с 129].

В 80-е гг. наряду с обучением членов кружков качества и членов других так называемых малых групп участия (различные информационные группы, советы по совершенствованию техники безопасности, группы бездефектного производства, кружки по содержанию оборудования в исправности и др.) все более важное значение стало придаваться развитию у работников стремления к максимально эффективному труду, причем главным образом не изза боязни санкций или ради материального поощрения. По данным известного специалиста по качеству Дж. Джурана, экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди основных мотивов их приобщения к этому движению. Так, на оплату рационализаторских предложений японская фирма расходует средств в среднем в 30 раз меньше, чем американская. При этом значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими на собраниях кружков качества, не оплачивается.

«Качество, благо для всех»

Западные экономисты очень много говорят о секретах японских групп качества, таинственности той атмосферы, в которой они действуют. Но особых секретов не существует. Многочисленные беседы, проведенные нами с японскими бизнесменами, а также изучение монографической литературы и периодики показали, что причины успеха тесно связаны со спецификой японской культуры, которая накладывает неизгладимый отпечаток на все фирменное управление в стране и на такие его составляющие, как характер внутрифирменных отношений, системы профессионального обучения работников, организация производственного процесса и т. д.

Японская культура, характеризуется высокой оценкой группового поведения. Сила духа и психологическая энергия социальной группы всегда оценивались значительно выше качеств отдельного индивида. Неудивительно, что ориентация на коллективные, групповые ценности преобладает в сознании японца. В этих условиях относительно легко настраивать работников на интенсивные усилия во имя достижения целей фирмы, среди которых обеспечение высокого качества занимает одно из первых мест.

В идеологической обработке трудящихся японский бизнес активно использовал глубоко укоренившуюся в сознании народа вследствие многовековой исторической практики клановую социальную психологию, когда человек ощущает необходимость принадлежать к какой-либо семье-клану. Были предприняты немалые усилия, чтобы представить в качестве таковой фирму, где трудится работник. Именно патериалистские настроения породили отождествление предприятия с «семьей», отождествление судеб работников с судьбами предприятия. По этому поводу бывший американский посол в Японии Рейшауэр говорит так: «Рядовые работники в Японии рассматривают себя в качестве винтика той громадной машины, которая называется фирмой. На Западе ничего подобного нет и в помине. И рабочий и менеджер в Японии испытывают неподдельную гордость за свою фирму, особенно если он процветает». Подобного рода отношения, естественно, выдвигают заботу о качестве продукции, определяющем репутацию фирмы, на передний план и соответственно придают особую значимость деятельности рассматриваемых нами групп.

«Что сегодня кажется прекрасным, завтра устареет».

Открытость японской культуры нововведениям, в том числе, конечно, и чисто техническим, также должна быть причислена к «секретам» успеха групп качества. В самом деле, чем более передовой техникой насыщаются предприятия японских фирм, чем более утонченная технология проникает во все поры производственного процесса, тем более тяжкими становятся экономические, социальные, да и моральные последствия малейших отклонений от качественных стандартов. Поэтому внедрение достижений научно-технического прогресса, которые, казалось бы, автоматически гарантируют повышение качественного уровня продукции, не только не принижает статуса групп качества, но, наоборот, делает их работу несравненно более ответственной, укрепляет их авторитет и авторитет их членов и в конечном счете создает предпосылки для их все новых и новых успехов.

«Постоянно стремись к повышению качества».

Покупатель и продавец, должны вместе содействовать утверждению высоких и стабильных качественных стандартов. Для этого им следует:

— нести ответственность за качество товаров; вступая в сделку, оперировать четкими критериями качества и стоимости товаров;

— приходить к соглашению по вопросам качества;

— обмениваться информацией по поводу качества товаров;

— осуществлять контроль над программой заказов, производства и складирования товаров; учитывать при осуществлении сделок интересы широкой общественности.

«Пяти нулей»

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

— создавать условия для появления дефектов;

— принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

— передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

— вносить изменения в технологию;

— повторять ошибки.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50%, а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

— усиленный контроль качества;

— поставка продукции заказчику точно в срок;

— наладка оборудования, исключающая брак;

— сокращение числа поставщиков комплектующих;

— максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Начиная с 1970;х г. г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

японский качество управление канбан

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно сделать вывод, что главное, на чем базируется управление качеством в Японии — это совершенная технология в области производства, управления или обслуживания. Во многих японских компаниях активно внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новые материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, используется компьютеризация производства. Особенностью создания системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав входит система связи с потребителем и система связи с поставщиками.

Начиная с 60-х годов, японская промышленность самым активным образом начала внедрять новые подходы в области управления качеством. Эти подходы оказались весьма плодотворны, очень хорошо дополняли друг друга и поставили качество японской продукции на новый уровень, который уже не уступал уровню качества стран Запада.

Также, следует отметить, что большинство японских руководителей стремятся достичь сотрудничества, взаимного доверия поставщиков, производителей и потребителей, поскольку эти факторы оказывают большое влияние на уровень качества продукции. При этом, необходимо анализировать причины низкого качества, а также осуществлять совместные мероприятия по устранению выявленных причин в минимальные сроки.

Идеальное управление — это такое управление, при котором все работники хорошо подготовлены, всем можно доверять и никого не нужно излишне контролировать.

Заключая, хотелось бы подчеркнуть, что трудности, и иной раз крайне серьезные, стоящие на пути овладения японским опытом работы за высокое качество выпускаемой продукции, можно все же преодолеть. Наши хозяйственники вполне сумели бы извлечь немало полезного из японской практики сведения брака к таким ничтожным величинам, которыми, как любят выражаться математики, можно пренебречь.

1. Гиссин, В. И. Управление качеством продукции: Учебн. Пособие / В. И. Гиссин. — Ростов н/Д: Феникс, 2000. — 452 с.

2. Мишин, В. М. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов / В. М. Мишин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 315 с.

3. Аристов, О. В. Управление качеством: Учебник / О. В. Аристов. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 240 с.

4. Исикава Каору Японские методы управления качеством / К. Исикава. — М.: Экономика, 1988.

5. Круглов, М. Г. Менеджмент качества как он есть / М. Г. Круглов, Г. М. Шишков. — М.: Эксмо, 2006. — 544 с.