Система управления мотивацией персонала в Государственном казенном учреждении Управлении социальной защиты населения Володарского района

Введение

Глава 1. Мотивация персонала как объект исследования

1.1 Понятие и структура мотивации трудовой деятельности

1.2 Основные теории мотивации

1.3 Факторы и механизмы мотивации к труду

1.4 Подходы к управлению мотивацией в организации Глава 2. Система управления мотивацией персонала в Государственном казенном учреждении. Управлении социальной защиты населения Володарского района

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ существующей системы мотивации персонала

2.3 Системный подход к мотивации персонала в организации

2.4 Анализ системы стимулирования трудовой деятельности Глава 3. Совершенствование системы управления мотивацией персонала в Государственном казенном учреждении Управлении социальной защиты населения Володарского района

3.1 Предложения по совершенствованию мотивации персонала

3.2 Предложения по совершенствованию организации и условий труда

3.3 Предложения по совершенствованию системы стимулирования трудовой деятельности

3.4 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию системы управления мотивацией персонала Заключение Список использованной литературы Приложение

Введение

Одна из основных проблем, с которыми сегодня сталкивается менеджмент, заключается в необходимости найти способ эффективного стимулирования высокой производительности труда персонала, повышения его удовлетворенности работой, заинтересованности в ней и приверженности организации.

Мотивация трудовой деятельности является достаточно важным источником развития общества.

Изучение мотивации важно по двум причинам. Во-первых, как потребители, мы нередко становимся жертвой человека, не удовлетворенного своей работой и производящего либо некачественные товары и услуги, либо ненадлежащим образом выполняющего наши просьбы. Во-вторых, скорее всего, в течение ближайших 30−35 лет нам предстоит проводить на работе от одной трети до половины всего времени, в течение которого будем бодрствовать. А это слишком большой отрезок жизни, чтобы прожить его в состоянии фрустрации и неудовлетворенности и чувствовать себя несчастным человеком [7, 26 с.].

Пытаясь объяснить мотивацию труда, то есть ответить на вопрос, почему люди ведут себя на работе именно так, а не иначе, психологи разработали различные теории. Некоторые из этих теорий подчеркивают влияние обстановки, в которой выполняется работа, другие — личностные качества работников. Эти теории инициировали проведение большого числа исследований и явились основой для разработки ряда способов модификации поведения в производственных условиях.

Актуальность темы

курсовой работы возрастает с повышением образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности. В 90-х годах шло формирование нового, более зрелого типа работника, который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим трудовым усердием, а стремиться найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.

Экспектациям (ожиданиям) работника нового типа, особенно молодежи, уже не соответствуют простые, часто примитивные операции частичных рабочих в условиях преимущественного авторитарного стиля руководства.

Основная цель данной курсовой работы заключается в рассмотрении основных факторов и методов мотивации персонала, и установлении их влияния на работу коллектива отдельной организации.

В соответствии с названной целью в рамках данной курсовой работы решаются следующие задачи:

· освещение вопросов о понятии и структуре мотивации трудовой деятельности;

· характеристика основных теорий мотивации;

· выявление основных факторов мотивации труда и общих подходов по управлению мотивацией;

· проведение общего анализа мотивации персонала в организации;

· разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в организации.

Объектом исследования является персонал Государственного казенного учреждения Управления социальной защиты населения Володарского района (далее — УСЗН).

Предметом исследования является система мотивации персоналом в ГКУ, НО УСЗН Володарского района как специфическая сфера управления, набор правил, принципов и технологий.

Исследования в области управления мотивацией персонала в течение длительного времени осуществлялось раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других наук. В современных условиях в области управления человеческими ресурсами и в частности руководства персоналом, накоплен значительный материал, разработаны эффективные теории, методы и технологии.

Глава 1. Мотивация персонала как объект исследования

1.1 Понятие и структура мотивации трудовой деятельности Мотивация представляет собой предмет комплексный и сложный для изучения. Существуют различные трактовки понятия «мотивация» современными учёными. Наиболее ёмким и кратким является определение Егоршина А. П.: мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности. В отношении предприятия мотивация труда представляет собой побуждение работника к активной трудовой деятельности, соответствующей целям организации. В науке управления персоналом мотивация рассматривается как один из самых действенных инструментов воздействия на текущую деятельность работника, а также на социально-психологический климат в трудовом коллективе [13, с. 68].

Структурными элементами процесса мотивации являются потребности, интересы, ценности, ценностные ориентации, идеалы и мотивы, представляющие совокупность внутренних побудительных сил.

Потребности — это определённая нужда, надобность субъекта (работника, коллектива, общества) в чём-либо для своего нормального функционирования. Потребность является первоисточником мотивации трудового поведения работника. Необходимость удовлетворения материальных потребностей приводит к тому, что труд воспринимается как средство их удовлетворения. Удовлетворение духовных и социальных потребностей в сфере труда — в общении, знаниях, творчестве и т. д. — превращает труд в самоцель.

Будучи осознанными, потребности принимают форму интересов к различным благам, объектам, видам деятельности, способным удовлетворить потребности. Реальные интересы побуждают человека к определённым действиям. Например, потребность к знаниям может сформировать у работника интерес к повышению своего профессионального мастерства, чтению специальной литературы.

На основе потребностей формируются также ценности и ценностные ориентации. Ценности — это представления субъекта, общества, социальной группы о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей. К ценностям относятся все предметы и явления, которые имеют положительную значимость в глазах общества, коллектива, личности. Для различных социальных групп работников одни и те же объекты и явления могут иметь разную значимость. Например, для кого-то главной ценностью трудового поведения является материальное благополучие, для кого-то это содержание труда.

Ценностные ориентиры — это устойчивое отношение к совокупности материальных и духовных ценностей, вызывающее стремление человека к их удовлетворению и служащие ему ориентиром в поведении и деятельности. Они определяют предрасположенность к определённому виду трудовой деятельности. Например, если важнейшим ориентиром для человека является творческий характер труда, то некоторое время он может не думать о заработке и условиях труда.

Специфической формой ценностей выступают общественные идеалы, то есть представления о том, какими должны быть общественные отношения, работник. В идеалах выражена цель деятельности. Они влияют на формирование индивидуальных ценностей, которые являются элементами мотивации трудового поведения.

В ходе соотнесения потребностей, интересов, ценностей с трудовой ситуацией посредством мотивов осуществляется выбор наиболее значимых из них.

Мотив (от лат. movere — приводить в движение, толкать), по определению А. И. Рофэ, обозначает побудительную причину повод к определённым действиям и поступкам, внутреннее обоснование личностью своего поведения и осознанное отношение к нему, которое предполагает расположенность или готовность к определённым действиям.

Среди большого разнообразия мотивов выделяют следующие наиболее важные:

· мотивы стадности (стремление быть воспринятым в качестве члена той или иной общности людей);

· мотивы самоутверждения (стремление быть признанным, принятым окружающими и занимать определённое положение в обществе);

· мотивы достижения успеха; мотив самореализации (потребность человека реализовать свой потенциал);

· мотив самостоятельности (стремление самостоятельно принимать решения);

· мотив стабильности (стремление сохранить неизменным положение, обеспечивающее существование, удовлетворение важнейших мотивов);

· мотив приобретения (обладание материальными и духовными ценностями);

· мотив справедливости.

Эти мотивы служат ориентиром человека в поведении и действиях.

Мотивы делятся на эгоистические и альтруистические. Альтруистические мотивы проявляются в желании помочь другим без какой-либо выгоды для самого себя. Эгоистические мотивы направлены на улучшение состояния индивидуума. По своей ориентации на процесс труда они подразделяются на две группы. Первая группа обусловлена содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей. Вторая группа обуславливается значимостью работы, материальными вознаграждениями, свободным временем.

Деятельность человека обуславливается одновременно несколькими мотивами. Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра поведения работника. Его структура зависит от конкретной трудовой ситуации: ситуация выбора специальности или места работы, ситуация повседневной работы на предприятии, ситуация конфликта, перемены места работы или профессии, инновационную ситуацию, связанную с изменением характеристик трудовой сферы.

Повседневное трудовое поведение, характеризуется такими элементами мотивационного ядра, как мотивы обеспеченности, заключающиеся в материальной заинтересованности работника, мотивы признания, состоящие в стремлении работника реализовать в труде свой потенциал, мотивы престижа, выражающие стремление реализовать свою социальную роль, в общественной оценке трудовой деятельности.

Исходя из названных элементов процесса мотивации, он может быть представлен в виде зависимости: сначала происходит возникновение потребности, затем, когда потребности приобретают форму интересов, происходит разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребности. После определения тактики деятельности, происходит её осуществление. Если деятельность по удовлетворению потребности привела к положительному результату, то работник будет стремится повторить эту ситуацию с по отношению к другой потребности. Если к отрицательному, то работнику необходимо снова попытаться удовлетворить её, прилагая большие усилия, выполняя работу лучше.

Формирование мотивации происходит у человека ещё до начала его профессиональной трудовой деятельности путём освоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, также посредством личного участия в семейной и школьной трудовой деятельности. В это время закладываются основы отношения к труду, развиваются трудовые качества, приобретаются первоначальные трудовые навыки. Характер усвоенных индивидуумом норм и ценностей придаёт смысл всей его дальнейшей трудовой деятельности. В профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже сформированным ценностным сознанием и знает, какие потребности, и интересы он хотел бы удовлетворить в результате труда. Реальная производственная среда трансформирует ценностные ориентации работника. Практические требования обуславливают конкретную мотивацию, которая определяет смысл и цели трудовой деятельности, предполагает выбор путей и способов достижения этих целей.

Изучение структуры потребностей, интересов, ценностей, ценностных ориентаций, мотивов трудового поведения отдельных групп работников позволяет определить: во имя чего трудится человек, и разработать систему стимулов на основе внутренних побудителей трудовой активности. Но здесь следует учитывать, что потребности и интересы личности, ценности могут видоизменяться: одни из них могут выступать на первый план, другие отступать в зависимости от ситуации, развития человека, его возраста, темперамента, социокультурной среды. Поэтому мотивация труда не может носить какого-то завершенного характера, это процесс непрерывный.

1.2 Основные теории мотивации Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Содержательные теории мотивации анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Наиболее известная из них была разработана Абрахамом Маслоу — теория иерархии потребностей. Она предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, которые могут быть объединены в пять групп. Они находятся в иерархическом расположении.

Если потребности не удовлетворены, то они побуждают человека к действию. Если одна потребность удовлетворяется, то её место занимает другая. Низшие потребности требуют первостепенного удовлетворения. Потребности высокого уровня начинают активно воздействовать на человека, после того как в общем удовлетворены низшие потребности.

Физиологические потребности человек должен удовлетворять, чтобы жить, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии (пища, вода, убежище).

Люди, которые работают, чтобы удовлетворять эти потребности, мало интересуются содержанием работы, большое внимание уделяют оплате и условиям труда. Для них необходимо, чтобы заработная плата обеспечивала выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности, заключаются в обеспечении безопасности, стабильности жизнедеятельности, гарантии занятости и т. д.

Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для такого работника следует применять справедливые формы регулирования, систему социального страхования, оплату труда выше прожиточного минимума. Его не следует привлекать к риску.

Потребность принадлежать к социальной группе означает, что желает быть членом определённой группы, участвовать в общественных мероприятиях. Отношения руководителей к таким работникам должно быть дружеским. Им необходимо создавать условия для общения, работы в бригадах, проводить коллективные мероприятия, показывать их ценность для коллектива.

Потребности в признании и уважении связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием других людей. Такие люди стремятся к лидерству при решении задач. Их необходимо поощрять морально, выражать признание их заслуг, присваивать титулы, звания, вручать награды.

Потребности самовыражения — это стремление человека к полной реализации своего потенциала. При управлении такими людьми необходимо давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу при их решении.

В целом руководитель должен давать возможность работнику удовлетворять потребности посредством таких действий, которые способствуют достижению целей организации. Руководитель должен понять, какие потребности движут людьми. И поскольку потребности меняются, то мотивация, сработавшая один раз, не будет эффективно работать все время.

В теории Клейтона Алдерфера — «Теория СВР», выделяются три категории потребностей:

· потребности существования, в физическом здоровье и благополучии, безопасности;

· потребности во взаимоотношениях с другими людьми;

· потребности в росте — развитие внутреннего потенциала, стремление к личностному росту, расширению компетенций.

Продвижение между этими потребностями является более сложным, чем в теории Маслоу: если индивидууму не удаётся удовлетворить потребности высокого уровня, то он возвращается к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня. Так, работник, которому не удаётся добиться личностного роста, может направить усилия на увеличение доходов.

Широко распространена теория приобретения потребностей Дэвида Мак-Клеланда, в соответствии с которой определённые типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Эти неиерархические потребности имеют различные степени проявления.

Потребности достижения: желания решать сложные задачи, достичь большего успеха, превзойти других. Индивидуумы, у которых эта потребность высока, готовы браться за любую работу, несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели, предпочитают индивидуальный труд. Эти люди много и активно работают. Для регулирования таких работников необходимо проводить целенаправленное обучение, разбирать пути успешного достижения целей, пытаться корректировать их завышенную самооценку, давать им работу неколлективную с умеренной степенью риска.

Потребность соучастия: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов. Люди с высокой потребностью соучастия стремятся получить одобрение и поддержку окружающих, быть нужными. Их работа должна позволить им активно взаимодействовать с коллегами и клиентами.

Потребности власти: желание влиять на других людей, контролировать их действия, нести за неё ответственность, распоряжаться ресурсами и контролировать какие-либо процессы. Люди с высокой мотивацией власти подразделяются на две группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради возможности командовать другими. Интересы организации для них часто на втором плане. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к выполнению ответственной руководящей работы, решению организационных задач, властному самоутверждению.

Теория Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и справедливости. Согласно данной модели результат, достигнутый работником, зависит от трёх факторов: приложение усилий; способности и характерные черты человека; осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, как оценивается вероятность, что данный уровень усилий будет вознаграждён. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение — чувство удовлетворения от выполненной работы, самоуважения, а также внешнее вознаграждение — премии, продвижение по службе и т. д. При этом между результатом сотрудника и даваемым ему вознаграждение может быть разрыв. Справедливый разрыв может принести пользу. Удовлетворение — это результат внешнего и внутреннего вознаграждения, который оценивается как справедливость. От него зависит восприятие работником будущих ситуаций. Вывод из этой теории: результативный труд ведёт к удовлетворению.

Теория трудовой мотивации Дугласа Макгрегора, содержит в себе, по сути, две противоположные теории: «Теорию Х» и «Теорию Y».

«Теория Х» описывает «экономического человека» и предполагает, что такой человек не любит работать, поэтому нуждается в контроле, принуждении, угрозе наказания за невыполнение обязанностей. Основной стимул — заработная плата.

«Теория Y» описывает «социального человека» и предполагает, что такой человек любит работу, самостоятельность и ответственность, поэтому его контроль должен мягким, незаметным. Эта теория предполагает обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, соучастное решение проблем.

Также была предложена «Теория Z», описывающая хорошего работника, предпочитающего работать в группе, иметь стабильные цели деятельности и длительную перспективу. В соответствии с данной теорией на предприятии должны существовать: индивидуальная ответственность за результаты труда и их неформальный контроль, постоянное самообразование, забота о сотрудниках, пожизненный наем.

Эффективность применения этих теории определяется удельным весом описываемых ими работников.

Мотивационная теория подкрепления — это комплекс методов регулирования поведения работников. Данные методы основываются на законе эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкреплённые действия.

Подкрепление — это любые действия, которые вызывают повторение или подавление определённых образцов поведения работников. Выделяют четыре типа подкрепления, которые являются реакцией руководителя на желательное или нежелательное поведение работника.

Позитивное подкрепление — это вознаграждение желаемого поведения работника, которое стимулирует к повторению подобных действий.

Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение работника приводит к тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий.

Наказание — это негативный результат действия работника, когда он ведёт себя крайне нежелательно для организации.

Угасание — полный отказ от применения положительных вознаграждений. Поведение работника остаётся без поощрения, а значит, оно, вряд ли будет повторяться.

Подкрепление бывает двух видов: постоянное, когда поощряется каждое из проявлений желаемого поведения, и частное, когда поощрение происходит лишь в определённых случаях.

Теория постановки целей, разработанная Ф. Тейлором, Э. Локком, Г. Латэмом, Т. Райеном, П. Друкером, Мак-Грегором исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он (ему) ставят (Рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 — Процесс мотивации постановки целей Сложность цели — степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для ее достижения.

Специфичность цели — количественная ясность цели, ее точность и определенность.

Приемлемость цели — степень, до которой работник воспринимает цель, как свою собственную.

Приверженность цели — готовность затрачивать усилия на ее достижение [1, с. 47].

Теории мотивации широко применяются в различных странах мира. Они позволяют выделить важнейшие положения, которые могут быть положены в основу мотивационной политики предприятия, что поспособствует усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

1.3 Факторы и механизмы мотивации Задача мотивации труда — побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия для их удовлетворения при успешно выполненной работе; в то же время на мотивацию труда влияют факторы независящие от руководителя.

Наиболее значимыми и приоритетными факторами мотивации работников к труду являются:

· удовлетворенность трудом;

· организация и условия труда;

· заработная плата;

· стиль управления.

Удовлетворенность трудом — это оценка работником условий, в которых протекает трудовой процесс, опосредованная оценкой уровня реализации ожиданий личности. Она может быть представлена удовольствием от работы, включённостью работника в трудовую деятельность, степенью соответствия параметров производственной среды ожиданиям работника. Увлечённость работой провоцирует интерес к самореализации личности в труде, стремление к развитию и совершенствованию своего трудового потенциала, повышает открытость личности для профессионального общения в коллективе. На основе увлечённости формируется тип мотивационное ядро — тип мотивации труда. Первый тип мотивации — это работники, ориентированные на содержательный труд; второй — преимущественно ориентирован на оплату труда и другие нетрудовые ценности; третий тип — работники, в сознании которых значимость различных ценностей сбалансирована.

Тип мотивации определяет требования, предъявляемые к производственной среде, оценку возможности их реализации, степень активности субъекта, общую удовлетворенность работой и получаемое от неё удовольствие. Работники с первым типом мотивации чаще бывают удовлетворены работой, и сама удовлетворенность усиливает значимость для них ценностей труда. Работники второго типа чаще неудовлетворенны работой, связывая это состояние с размером заработной платы, и реже получают от работы положительные эмоции. Они требуют повышения зарплаты.

Мотивационные механизмы трудовой деятельности испытывают постоянное воздействие производственной среды, в которой функционирует работник [13, с. 68].

Организация и условия труда воздействуют на степень удовлетворенности трудом. Основным недостатком организации труда является неритмичность работы, обусловленная плохим материально-техническим обеспечением и неудовлетворительной работой вспомогательных производств, физическим износом оборудования. Эти недостатки не позволяют полностью использовать рабочее время на выполнение основной работы, вызывают выполнение несвойственных функций, необходимость выполнения работы несоответствующей квалификации, невозможность проявления инициативы, что не обогащает труд и не повышает удовольствия от работы, усиливает негативное отношение к труду у работников всех типов мотивации. Выход из данного кризиса невозможен без качественного изменения организации труда, внедрения новых форм и методов, обеспечивающих эффективное использование рабочей силы, снижения затрат живого труда, создание условий для повышения степени свободы и самореализации, рост квалификации, наиболее полное использование интеллектуального потенциала.

Мотивация временем создаёт реальные предпосылки для повышения трудовой и творческой активности. Гибкие режимы рабочего дня (сжатые недели, графики неполной занятости, гибкие графики работ) вводятся фирмами по добровольному соглашению работников с учётом особенностей трудового коллектива. Сущность данных графиков состоит в том, что работник не связан со строго установленными часами начала и завершения работы, ему самому в определённых пределах предоставлено право планировать свою загруженность в течение дня. Применение таких режимов возможно лишь при обязательном соблюдении двух основных условий:

· обязательное ежедневное присутствие на работе всех работников в определённый интервал рабочего дня;

· обязательная отработка каждым работником определённого количества часов работы.

Положительные результаты от внедрения гибких графиков — это повышение производительности труда, улучшение качества работы и продукции, сокращение потерь рабочего времени, отпусков без содержания; снижение заболеваемости, улучшение дисциплины труда, транспортных условий и внерабочего времени, связанного с производством, рациональное использование свободного времени, улучшение морально-психологического климата, повышение социальной и творческой активности, сокращение сверхурочных работ, устранение нервного напряжения и появление чувства свободы. Отрицательные — ухудшение использования рабочего времени, дисциплины труда, рост финансовых затрат на приобретение оборудования для учёта рабочего времени и материальных затрат в связи с расширением границ продолжительности рабочего дня.

Стиль управления — это совокупность приёмов, манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определённого результата.

Существует три стиля управления:

Авторитарный стиль управления может привести к снижению мотивации к труду работников, то есть он способствует снижению творческой инициативы подчинённых, ухудшает социально-психологический климат, ведёт к текучести кадров.

Демократический повышает мотивацию к труду, так как он способствует созданию творческой атмосферы, развитию инициативы, повышает внимание к личности, заинтересованность в её росте, улучшает климат в коллективе.

Делегирующий стиль даёт работнику право самостоятельно решать проблемы, поднимает его статус, способствует саморазвитию, что приводит к росту мотивации.

Стиль руководства должен соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный, чем выше профессиональные качества работника и больше опыт, тем демократичнее должен быть стиль, вплоть до полной самостоятельности.

1.4 Подходы к управлению мотивацией в организации Управление мотивацией персонала представляет собой подбор различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность. Любая организация, желающая улучшить трудовую мотивацию, должна начинать с устранения факторов демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу. Это позволяет решить сразу несколько задач:

· руководство вовлекается в процесс управления мотивацией персонала;

· улучшается климат в организации, что способствует позитивным сдвигам в мотивации персонала;

· это усиливает ориентацию в работе по управлению персоналом на более полное использование потенциала человеческих ресурсов.

В настоящее время происходит формирование нового психологического типа работника: хорошо образованного, обладающего высоким уровнем профессионализма, умеющего ценить собственные достоинства и таланты. Для работодателей удержать подобных работников становится задачей, которую можно решить средствами мотивации персонала. Таким образом, можно сделать вывод о роли мотивации в поддержании конкурентоспособности предприятия:

· побуждает к качественному и ответственному выполнению обязанностей работниками;

· формирует корпоративное мышление, преданность; ведёт к тому, что корпоративные ценности и интересы становятся выше личных;

· позволяет бороться с текучестью кадров, удерживать ценных работников;

· объективно снижает затраты на обучение новых работников.

Программа мотивации на предприятии должна формироваться с учётом особенностей производственной деятельности, поставленных целей традиций и других факторов. Но имеются и некоторые общие подходы, применяемые ко многим организациям. Прежде всего, следует поставить на обсуждение вопрос о необходимости разработки программ мотивирования, создать её концепцию и отдельное подразделение по управлению персоналом с обученным штатом или укрупнить отдел кадров, придать ему соответствующие функции. Этот отдел должен подчинятся непосредственно руководителю, иметь правовые и административные полномочия, влиять на установление размера оплаты труда.

Следует разработать локальные нормативные акты, например, положение о персонале, в которых отразить политику организации в сфере управления персоналом, положение о премировании, должно содержать наиболее оптимальную схему премирования с учётом стоящих перед организацией проблем. Если необходимо мотивировать работников материальными рычагами — устанавливаются денежные премии. Если заработная плата достаточно высокая — возможно предоставление дополнительных отпусков. Если у организации есть проблема текучести кадров, следует ввести схемы поощрения за длительную работу: надбавки, отпуска за стаж ежегодные премии, выплачиваемый за полностью отработанный календарный год. Большой эффект для мотивирования имеет увеличение пакета социальных услуг, предоставление медицинской страховки, организация досуга, помощь при решении имущественных проблем, представление ссуд, корпоративных гарантий и поручительств.

Работодатель должен управлять карьерой работника, планировать кадровый резерв, своевременно и справедливо повышать по службе. Следует развивать межличностные отношения в коллективе, проводить политику управления конфликтами с помощью психологов. Особое значение имеет адаптация вновь принятого работника, необходимо обдуманно подойти к решению вопроса, где будет его место, познакомить с коллегами, локальными нормативными актами, должностными инструкциями.

В настоящее время существуют различные комплексные подходы к управлению мотивацией персонала.

Примером может служить принцип старшинства, на основе которого строится вся система трудовой мотивации в Японии. Она исходит из признания авторитета, а для фирмы — приоритета работников, занятых в фирме более длительное время. А поскольку все рабочие и служащие поступают в компанию сразу после окончания учебного заведения, т. е. в одном возрасте, приоритет большинства понимается здесь буквально как приоритет возраста. Продвижение работников по служебной лестнице осуществляется строго по очереди, в соответствии с возрастом претендентов на должность. Принцип старшинства соблюдается и при организации заработной платы, и при распределении бытовых льгот и услуг, где он реализуется не в порядке очередности, а в результате дифференциации размеров соответствующих вознаграждений в зависимости от возраста.

По мнению многих исследователей, система старшинства снижает канал конкуренции между работниками, предотвращает конфликты между ними, так как каждый работник знает рамки своего роста и не стремится преждевременно из них вырваться, помня, что впереди его ожидает заслуженное повышение. Считается, что в таких условиях работники легче налаживают атмосферу сотрудничества с коллегами и безоговорочно признают власть вышестоящих по службе.

Поддержание принципа старшинства позволяет четко поделить персонал компании на группы, отличающиеся друг от друга не только возрастом, но и социальными характеристиками: статусом, размером дохода, доступностью прочих благ. Работник ценит свое место в группе как своего рода привилегию, понимая, что оно обеспечивает ему стабильность и все те преимущества, которые положены в его группе в целом. Культивируемая таким путем групповая идеология служит развитию в японском работнике чувства коллективизма, распространяющегося на всю фирму.

Система оплаты труда сейчас является самым сильным стимулятором трудовой активности персонала. Существуют общие наиболее эффективные принципы организации оплаты труда.

Проектирование оптимальной системы оплаты труда персонала состоит из четырех основных этапов.

На первом из них следует сформулировать критерий выбора системы оплаты труда, или, иными словами, определить для себя, что вы хотите получить от работника, управляя его мотивами приобретения. Основными критериями выбора системы оплаты труда на предприятии обычно являются: увеличение объема товара и услуг, повышение качества обслуживания, успех в достижении каких-либо локальных целей, повышение прибыли, снижение издержек обращения, рост квалификационного уровня работников. На тактическом, небольшом промежутке времени использовать все критерии, как правило, невозможно. Следует постоянно изменять систему оплаты труда, устраняя наиболее существенные в данный момент недостатки в работе персонала.

На втором этапе делается выбор между возможными формами оплаты труда. Их всего две: повременная и сдельная, включая ее современную разновидность — бестарифную систему оплаты.

На третьем этапе проектирования системы оплаты труда персонала торгового предприятия необходимо выбирать наиболее подходящий оценочный показатель трудовой деятельности персонала, то есть параметр, по которому будет рассчитываться объем материального вознаграждения.

И, наконец, на последнем, четвертом этапе формируется конкретный алгоритм оплаты труда, который должен обязательно отвечать следующим требованиям:

— простота и понятность любому работнику;

— возможность самопроверки персоналом правильности начисления заработной платы;

— зависимость оплаты труда, в первую очередь, от конкретных действий работника, а не от субъективных симпатий и антипатий его руководителя.

В целом при использовании материального вознаграждения в качестве главного мотива труда руководитель предприятия должен помнить простые правила, обеспечивающие успешность выбранной им системы материального стимулирования:

1. Рост объёма вознаграждений всегда улучшает отношение работника к работодателю, но в силу эффекта привыкания, лишь кратковременно стимулирует рост производительности его труда, то есть система оплаты труда — гораздо более важный фактор мотивации, чем размер заработной платы.

2. Никто не может «придумать» систему оплаты труда, удовлетворяющую каждого, поэтому нужно ориентироваться только на значимое большинство персонала.

3. Не стоит советоваться с бухгалтерами или экономистами насчет выбора системы оплаты труда. Они всегда будут в силу своих профессиональных интересов доказывать преимущество того варианта, который им легче и беспроблемнее рассчитывать, а не того, который заставит персонал предприятия больше и лучше работать.

4. Все решения об изменениях системы оплаты труда должны исходить только от руководителя предприятия и лично им доводиться до сведения персонала, т.к. в противном случае его личный авторитет будет снижаться.

5. Критерий выбора системы оплаты труда должен быть единым для всех категорий работников предприятия, иначе неизбежно будут возникать конфликты из-за разных приоритетов в выполнении трудовой деятельности.

6. Никто еще не смог изобрести идеальную, полностью завершенную систему оплаты труда, ее оптимальность — это не состояние, а постоянный процесс приспособления материальных стимулов и алгоритмов их расчета к изменяющимся условиям внешней среды, так что постоянная инновационная активность в этой области — верный способ поднять эффективность труда своих подчиненных.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в Государственном казенном учреждении Нижегородской области. Управлении социальной защиты населения Володарского района

2.1 Краткая характеристика организации Государственное казенное учреждение Управление социальной защиты населения Володарского района Регистрационные данные:

ИНН: 5 214 010 615

Год создания: 1994

Почтовый индекс: 606 070

Юридический адрес: Нижегородская область, Володарский район, г. Володарск, ул. Набережная, д. 12

Почтовый адрес: ул. Набережная, д. 12, Нижегородская область, Володарский район, г. Володарск, РФ, 606 070

Руководитель: Зайцева Ирина Геннадьевна Телефон: 8(83 136)4−19−14, 8(83 136)4−08−84

Факс: 8(83 136)4−19−14

Количество сотрудников: 350

Деятельность: Организацией бесплатно предоставляются юридическая помощь, психологическое консультирование, обслуживание одиноких престарелых граждан на дому, срочная социальная помощь, реабилитационные мероприятия для инвалидов и детей-инвалидов, проставление социальных трансфертных выплат, осуществление программ на федеральном уровне применительно к социально-экономическим условиям области.

Описание: оказание комплексной социальной помощи слабозащищенным категориям населения: одиноким престарелым гражданам, федеральным и областным льготникам, малоимущим и многодетным семьям, детям и подросткам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации.

В организации трудится более 350 человек. За последнее время в организации полностью сформирован костяк работников, отработавших 10−15 лет и имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные отделы. Широко развито в организации планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 30 руководителей первой и второй категории профессионально подготовлены в коллективе.

Анализ персонала в УСЗН представлен на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Характеристика персонала УСЗН Персонал УСЗН объединяет все составные части трудового коллектива. К персоналу организация относит всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции.

В УСЗН процесс мотивации персонала включает в себя:

· Материальное и нематериальное стимулирование труда

· Социальный пакет предприятия

· Условия труда

· Организация труда

· Морально-психологический климат в коллективе

· Участие в управлении принятии решений

· Осведомленность и вовлеченность персонала

· Внутренний обмен информацией и т. д.

2.2 Анализ существующей системы мотивации персонала

Одним из важных пунктов в мотивации сотрудников является стабильность организации. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на организацию, которая поддержала их в трудную минуту.

Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой в УСЗН является корпоративная культура.

Корпоративная культура — это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к организации, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника организации. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, социальные здравницы и дома отдыха.

Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

Руководство пришло к выводу, что:

Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни организации. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов организации. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.

Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. В организации введено «табу» на заявления типа: «Мы не сможем отодвинуть конкурентов» или «Нам не удастся повлиять на ход событий».

Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, в учреждении стараются не давать нервным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в организации, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.

В УСЗН руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности организации, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для руководителей очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

2.3 Системный подход к мотивации персонала Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации её стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективности труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок — долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов — материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий специалистов всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Системный подход к мотивации персонала включает в себя регулярную перестройку работы и обогащение её содержания. Общий принцип заключается в том, чтобы обеспечить заинтересованность работника в эффективном выполнении заданий и оптимизировать деятельность в контексте повышения конкурентных преимуществ организации. Данный элемент мотивации основан на неденежных стимулах и действует преимущественно в отношении персонала, ориентированного на цель, или результат.

Для усиления мотивации к трудовой активности используются изменение характера работы (ротация, или периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой), увеличение или уменьшение объёма работы, изменение содержания посредством изменения предмета деятельности и способа выполнения рабочих действий. Ключевыми принципами данного элемента мотивации являются:

1. Обеспечение целостности работы посредством поэтапного решения взаимосвязанных задач: планирования работы, выполнения задания, анализа и оценки её результативности.

2. Управление сотрудником своей работой посредством планирования и организации им своей работы и развития самоконтроля за её выполнением.

3. Обеспеченность работы ресурсами и создание условий для продуктивной работы.

Перестройка работы и обогащение её содержания предполагают наличие следующих управленческих навыков и умений:

— анализировать работу и определять на этой основе требования к компетентности работников;

— выявлять прочие циклы и на их основе определять автономность работы;

— оценивать значимость результата работы и определять индикаторы достижения результатов;

— обеспечивать поддержку усилиям по достижению положительного результата работы со стороны подчинённых и руководителей;

— добиваться успеха и фиксировать внимание работников на положительных изменениях;

— согласовывать ожидания работников с объёмом и характером работы.

Итак, системный подход к мотивации персонала предполагает учёт особенностей мотивации работников на личностном, групповом и организационном уровнях. Системный подход к мотивации персонала включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройка и обогащение содержания работы. Использование каждого из элементов мотивации персонала выдвигает особые требования к управленческой компетентности менеджеров.

Системный подход к мотивации персонала позволяет оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличивает конкурентные преимущества организации. В контексте системного подхода к мотивации особое значение приобретает управленческая компетентность и мотивация к достижениям специалистов всех звеньев управления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию.

2.4 Анализ системы стимулирования трудовой деятельности Основой стимулирования трудовой деятельности работника организации является заработная плата, которая складывается из постоянной части оклада (тарифная ставка) и переменной части, состоящей из материального и морального стимулирования.

Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Заработная плата в организации выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду.

Заработная плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает стимулирующего воздействия. УСЗН использует собственную дополнительную систему вознаграждения работников (ежемесячная премия, надбавка из внебюджетного фонда, стимулирование итогов производственного соревнования, бонусы по итогам года, полугодовые и годовые вознаграждения, компенсационные выплаты и другие).

Для УСЗН предусмотрен пакет социальных благ и гарантий, который включает:

1. Материальную помощь малообеспеченным работникам.

2. Разовые выплаты в связи с уходом на пенсию.

3. Помощь при рождении ребенка.

4. Помощь на организацию погребения.

5. Компенсацию стоимости медикаментов.

6. Выплату по юбилейным и знаменательным датам.

7. Оплату учебы в высших учебных заведениях частично или полностью.

8. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

9. Повышение квалификации за счет предприятия.

При разработке программы по стимулированию сотрудников, руководство задалось вопросом, — какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату — росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т. д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Соответственно работники будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в Государственном казенном учреждении. Управлении социальной защиты населения Володарского района

3.1 Предложения по совершенствованию мотивации персонала Проведенный анализ мотивации персонала в УСЗН выявил следующий недостаток — отсутствие анализа показателей качества трудовой жизни организации и мониторинга удовлетворенности персонала.

В целях устранения выявленных недостатков автором настоящей выпускной квалифицированной работы предлагается ввести для работников организации «Анкету качества трудовой жизни» (Приложение А).

В данной анкете анализируются показатели качества трудовой жизни, которые достаточно обширны и часто зависят от философии и экономического благополучия организации.

Согласно анализа анкетирования руководство УСЗН сможет постоянно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудников в качестве организационных условия труда.

Совершенствование организации труда:

1) Спланировать и организовать работу по улучшению организации рабочих мест на всех уровнях

2) Постановка целей путем ориентации на их достижение.

3) Расширение трудовых функций, выполняемых одним работником.

4) Расширение возможностей предоставления человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включение в его обязанности функций планирования и контроля.

5) Внедрение методов производственной ротации, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций.

6) Повышение культуры работников, делового этикета.

3.2 Предложения по совершенствованию организации и условий труда Проанализировав ситуацию с мотивацией можно сказать, что в целом руководство УСЗН прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники организации чувствовали себя нужными своей организации.

Но необходимо обратить внимание на некоторые немаловажные аспекты.

Вовлечение персонала в процесс управления:

1) Организовать работу групп и кружков качества на всех уровнях.

2) Подведение итогов с отчетом о проделанной работе за отчетный период.

3) Формирование и постановка целей и задач по направлениям на всех уровнях.

4) Привлечение персонала для формирования мероприятий по совершенствованию.

5) Внедрение опросов общественного мнения от оценки отдела кадров и дел организации в целом до зарплаты и условий труда на рабочих местах.

Совершенствование качества рабочей силы:

1) Разработать и внедрить систему подготовки резерва на всех уровнях.

2) Обеспечить гарантию занятости пенсионерам.

3) Разработать и внедрить систему обучения персонала при приеме на работу.

Нематериальное стимулирование:

1) Расширение участия персонала в управлении предприятием, предоставление права голоса при решении ряда проблем.

2) Развитие сотрудничества персонала и администрации.

3) Стабильность занятости и служебного положения, принятие долгосрочных программ управления трудовыми ресурсами.

4) Создание атмосферы взаимного уважения, доверия.

5) Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за свою работу.

3.3 Предложения по совершенствованию системы стимулирования трудовой деятельности Мотивационный процесс — это как электрический разряд молнии: мы можем его наблюдать, можем его даже описать, в некоторых случаях мы можем предугадывать этот процесс и даже управлять им. Но в большинстве случаев он остаётся таким же необузданным и непредсказуемым, как шаровая молния.

Дело в том, что в процессе работы нашего мозга любая информация проходит три взаимосвязанных процесса: обеднение, искажение, глобализация.

Даже та скудная информация, которая поступает из окружающего мира, постепенно обедняется: её становится меньше. Дальше мозг пытается воссоздать полную картину, но уже не может, поэтому начинает додумывать и тем самым искажать истинность существа. И, наконец, эту уже изрядно обеднённую и искажённую картину он пытается подогнать под уже имеющиеся у него шаблоны, делая тем самым обобщающие выводы.

Всё это мешает не только самостоятельному осознанию истинных движущих мотивов человека, но и препятствует прохождению стимулирующих сигналов, в результате чего задача подбора адаптивных стимулов становится практически нерешаемой.

1. Побочная мотивация. Иногда с активацией одного мотива одновременно могут активироваться и другие мотивы, соподчинённые ему или находящиеся с ним в конфликте. Спрогнозировать её практически очень сложно, но она фактически неизбежна в силу стихийности мотивационных процессов.

2. Утрата актуализации. При достижении цели или даже при приближении к ней мотив может ослабеть, уступив место другому, более насущному.

3. Адаптация к стимулам. Самая существенная проблема подбора стимулов — это привыкание и приспособление к действиям-раздражителям, отвечающим критериям вознаграждения. Это грозит тем, что сотрудник с течением времени будет стараться прикладывать как можно меньше усилий для достижения прежнего вознаграждения.

В целом любая система стимуляции труда проходит четыре стадии, следующие друг за другом (таблица 3.3).

Таблица 3.3 — Основные стадии адаптации к стимулам и их характеристика

На первой стадии сотрудники бунтуют против новой системы стимуляции труда. Любая новая система стимулирования труда снижает мотивацию сотрудников. Далее сотрудник начинает анализировать, что ему выгоднее:

— уволиться из этой организации и пойти в другую;

— трудиться с большим усердием;

— устроить забастовку с требованием вернуть прежнюю систему оплаты труда.

На этой стадии смена системы стимулирования приводит к падению эффективности. Организация станет меньше зарабатывать, а сотрудники меньше получать. Останется терпеливо ждать, пока не наступит вторая стадия — стадия адаптации. На этой стадии сотрудники понимают, что нужно смириться с новой системой и начать трудиться. Постепенно они начинают осознавать, что им это по силу и что, прикладывая чуть больше усилий, они могут достичь вознаграждения даже больше прошлогоднего. Сила мотивации растёт, сотрудники работают с полной отдачей. Но сильных изменений для компании еще не произошло, т.к. сотрудники только нарабатывают новую базу.

Через некоторое время, привыкнув нарабатывать новых клиентов, сотрудники начинают тратить уже меньше усилий, достигая лучших результатов. Это третья стадия адаптации к стимулам — мотивация. Сотрудники вживаются в новую систему. Это самая продуктивная стадия для обеих сторон, ради этого и производится смена системы стимуляции труда. Но она не будет бесконечной. Начнется четвёртая, и последняя, стадия адаптации — стадия приспособления. Сотрудники начинают использовать мотивацию уже в своих корыстных целях в ущерб интересам предприятия. Поэтому компании следует изменить систему стимулирования труда.

Очень важно для компаний регулярно менять системы стимулирования труда, т.к. к любой системе человек адаптируется, и эффективность снижается. Как только работники оказываются в четвёртой стадии адаптации, она подлежит замене.

При этом нельзя менять их очень часто, т.к. сотрудники постоянно будут находиться в 1-й или 2-й стадиях адаптации и желаемый результат не будет достигнут. Периодичность смены систем стимуляции труда зависит от качеств сотрудников, фазы развития рынка, на котором работает предприятие, и от жизненного цикла самой компании.

В среднем такие периоды составляют от 1 до 2 лет. Не рекомендуется менять оплату труда чаще, чем 1 раз в полгода и реже, чем 1 раз в 5 лет.

О проблемах подбора стимулов также высказывается Ш. Ричи, которая утверждает, что разнообразие потребностей имеет право на существование. Одно это позволит руководителю прекратить мотивировать сотрудников при помощи стимулов, установленных по собственному разумению директора. Он должен предлагать в качестве мотивационного стимула то, что ценно для работника с точки зрения руководителя и так, чтобы это соответствовало тому, что работник считает приемлемым для себя. Например, если предложить сотруднику более высокий оклад только потому, что руководителю хотелось бы, чтобы и ему предложили повышение оклада, то это не будет мудрым решением, если согласно шкале ценностей этого сотрудника деньги не занимают высокого положения. В лучшем случае это не произведет на него никакого впечатления, в худшем — заставит отделаться от предлагаемого нового задания.

Чтобы добиться успеха в мотивации, руководителю следует отложить подальше собственную систему ценностей и предлагать сотрудникам такие стимулы выполнения работы, которые отражают только их собственные потребности.

В сфере мотивации руководитель не должен поступать с другими так, как ему хотелось бы, чтобы поступали с ним. Мотивации — это не благотворительность и не сделка; мотивация предполагает необходимость поставить себя на место мотивируемого сотрудника и постараться понять, как он смотрит на мир. И это — самая первая важная стадия успешного преодоления подводных рифов мотивации [12, с. 360].

Анализ ситуации со стимулированием сотрудников позволяет сделать следующие выводы:

1) Совершенствование системы оплаты труда путем дифференциации личного вклада работника, ликвидации уравниловки в распределении премиального фонда, внедрение современных методов управления качеством работы (в соответствии с затратами труда и другими профессиональными достижениями работника).

2) При начислении различных видов компенсаций, поощрений и социального обеспечения учитывать не оклад, а сумму оклада и премии, усиливая значение стимулирующей составной части общего заработка.

3) Предоставление персоналу участвовать в прибыли предприятия.

4) Разработать объективную систему стимулирования за снижение издержек.

5) Разработать объективную систему фонда руководителей.

6) Пересмотреть сумму начисления фонда руководителей исходя из

специфики работы.

7) Разработать объективную систему стимулирования работников за условия труда.

8) Разработать объективную систему стимулирования работников, выполняющих работу более высокой квалификации.

3.4 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию системы управления мотивацией персонала Любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Система мотивации должна корректироваться и доводится до сведения каждого сотрудника линейными руководителями. От подхода линейного руководителя во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.

Каждому руководителю, который заботится о своем персонале, надо всегда помнить:

— не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;

— конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);

— мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала — необходимое звено деятельности

За рубежом имеются организации, где удалось совершить переход от системы стимулирования к системе мотивации. Это не игра понятиями, а один из показателей очень высокого уровня менеджмента: все разнообразие и своеобразие мотивов работников находит отражение в соответствующей мотивационной системе, которая заменила систему стимулирования. В данном случае главной ценностью и ведущей системой стал «человек работающий», а не «стимулирующая рука» работодателя.

Любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия на персонал, и эти «лимитирующим пределом» выступает его мотивация.

Заключение

Мотивация представляет собой предмет комплексный и сложный для изучения. Это нечто фундаментальное и всеохватывающее, которое трудно поддаётся определению, измерению и оценке.

В ходе исследования был проведён анализ состояния системы управления мотивацией в Государственном казенном учреждении Нижегородской области «Управление социальной защиты населения Володарского района». Были выявлены с помощью мотивационных профилей проблемные области и направления их совершенствования.

Также можно отметить, что в полном понимании слова «система мотивации» в организации отсутствует, но её отдельные, слабо связанные и плохо взаимодействующие друг с другом элементы представлены. Для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре необходимо произвести изменения.

В этой связи разработаны приоритетные направления совершенствования системы мотивации работников в организации: совершенствовать организацию оплаты труда, расширить систему вознаграждения, улучшить условия труда, сократить текучесть.

Внедрение данных мероприятий повлечёт за собой следующие результаты: повысится удовлетворенность трудом, и производительность труда рабочих, снизится текучесть кадров, повысится число работников, повышающих квалификацию, снизятся затраты на обучение, увеличится число работников, удовлетворенных условиями для общения.

Таким образом, формирование системы мотивации труда в организации является важнейшим инструментом повышения эффективности труда персонала и его личной удовлетворённости.

Список используемой литературы

1. Вачугов Д. Д. Практикум по менеджменту: Деловые игры. М.: «Высшая школа», 2001. — 192 с.

2. Волосский А. А., Мотивация и стимуляция труда. М.: «Техносфера», 2007. — 496 с.

3. Гельмут Г., Бернд А. Экономика предприятия. М.: «Дело и Сервис», 2005. — 208 с.

4. Дряхлов Д. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе. // Социологические исследования. М. — 2002. — № 12. — с. 87−91.

5. Дэнни Р. Мотивация для победы. М.: «Издательство ФАИР», 2007. — 160 с.

6. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 320 с.

7. Климычев В. И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом// Социологические исследования. — 2002. — № 12. -77 с.

8. Литвинюк А. А. Если персонал не заинтересован в работе. Что предпринять? // Современная торговля. — 2001. — № 7. — с. 5−9.

9. Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. М.: Изд-во «Финпресс», 2007. — 208 с.

10. Мишурова И. В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала. М.: ИКЦ «МарТ», 2003. — 224 с.

11. Потуданская В. Ф. Мотивация трудовой деятельности: Подходы к исследованию и управлению. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. — 172 с.

12. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 399 с.

13. Слуцкий Л. К вопросу о мотивации наемного труда в сфере малого бизнеса. // Человек и труд. — 2000. — № 11. — с. 68−71.

14. Соболевская А. А. Проблемы мотивации труда в международном менеджменте. // Труд за рубежом. М. — 2000. — № 4. — с. 71−72.

15. Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. М.: ООО «Вершина», 2003. — 224 с.

16. Шульц, Д., Шульц, С. Психология и работа. М., 2003. — 562 с.

17. Яхонтова Е. Системный подход к мотивации персонала. // Менеджмент сегодня. 2004. № 1. с. 47−52.

мотивация стимулирование труд персонал

Приложение

Анкетный лист для работников вспомогательных служб

(указать в анкете Ф.И.О. необязательно) отметьте, пожалуйста, любым знаком согласно таблице на шкале ответов ваше мнение на следующие вопросы и утверждения:

1. Ваши личные трудовые условия (заслуги) поощряются вовремя и в требуемом объеме?

2. Вы знаете точную структуру премиального положения для работников вспомогательных служб?

3. Применяются ли к Вам различные формы наказания (написание объяснительных, объявление выговора и др.)?

4. Ваш непосредственный руководитель выполняет свои обещания?

5. Разряд работника реально отражает его квалификацию и не является следствием стажа работы службе?

6. Ваш непосредственный руководитель часто делегирует (передает) Вам свои полномочия?

7. Вы связываете свое будущее с ГКУ, НО УСЗН Володарского район?

8. Вам нравится выбранная профессия, вы чувствуете себя на своем месте?

9. Вам всегда известны результаты работы службы и организации в целом?

10. У Вас часто бывают конфликтные ситуации с непосредственным руководителем?

11. Признание заслуг личности и коллектива в организации поставлено на высоком уровне?

12. Ваш непосредственный руководитель часто с вами советуется при принятии решений, вы участвуете в разработке планов действий по разрешению различных споров?

13. В службе сложились все условия для Вашего профессионального роста?

14. На Вас возлагается большая ответственность за результаты работы службы?

15. Вы верите в успешное и стабильное будущее организации?

Благодарим Вам за участие в опросе.