Корпоративная культура

• Оглавление

Глава 1. Сущность организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры

1.2 Формирование организационной культуры

1.3 Механизмы организационной культуры

Глава 2. Сущность фирменного стиля

2.1 Понятие фирменного стиля

2.2 Оформительский дизайн и интерьер

2.3 Внешний вид работников, стиль управления, репутация фирмы и ее первых лиц

Глава 3. Анализ и оценка организационной культуры и фирменного стиля ОАО «Хладо»

3.1 Оценка культуры и фирменного стиля предприятия

3.2 Результативность методики оценки и формирования организационной культуры и фирменного стиля

Заключение

Приложения

Актуальность данного исследования состоит в том, что понятие организационной культуры и фирменного стиля долгое время в нашей стране замалчивались и не развивались, так как предприятию не было необходимости искать и привлекать потребителей. А ведь именно фирменный стиль делает организацию заметной, выделяет ее из числа других, таких же компаний на рынке.

Значение организационной культуры, которая формирует ценности работников, их настрой по отношению к работе, фирменного стиля, который является лицом предприятия особенно возрастает в условиях рыночной экономики. А так как большинство предприятий достаточно молоды, а те, которые существуют достаточно давно, фактически своего стиля не имели, то проблема формирования организационной культуры и фирменного стиля чрезвычайно актуальна для российских компаний.

Именно рассмотрению порядка формирования организационной культуры и фирменного стиля и будет посвящена данная работа.

Как видно из рассматриваемых аспектов, фирменный стиль и организационная культура состоят из элементов, воздействующих на эмоциональную сторону человека. Поэтому при выборе элементов фирменного стиля необходимо учитывать то, как они будут восприниматься на подсознательном уровне, какие эмоции вызывать. Процесс выбора фирменного стиля очень ответственный и во многом решающий успех или не успех на рынке.

Постоянные изменения во внешней среде, усложнения в производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, расширения пространства предприятия и увеличение объемов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить прирост производства. Важнейшим ресурсом, способным создать гибкую, адаптивную и тем самым эффективную производственную систему, является организационная культура предприятия, поскольку именно она определяет, как, каким образом и какими затратами достигаются результаты его деятельности, обусловливая изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами.

Организационная культура является оболочкой любого предприятия. Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, организационная культура предприятия является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности.

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Объект исследования — ОАО «Хладо».

Предмет исследования — организационная культура и фирменный стиль.

Методологическую основу исследования составляют конкретно-социологические методы — аналитический, анкетирование, сравнение, наблюдение.

Целью курсовой работы является исследование организационной культуры и фирменного стиля.

Для реализации данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1. рассмотреть сущность организационной культуры;

2. изучить сущность фирменного стиля

3. проанализировать и оценить организационную культуру и фирменный стиль ОАО «Хладо».

Структура курсовой работы соответствует цели и задачам исследования. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Сущность организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры

организационный культура фирменный стиль

Организационная культура — это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации.

Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.

Работу на современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей организационной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагать четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Организационная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования.

Организационная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент на только призван соответствовать организационной культуре, он сильно зависит от нее, но и должен в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие самой организационной культуры. Менеджеры призваны уметь анализировать практику корпоративной культуры, влиять на ее формирование и изменения в лучшую сторону.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик:

Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявления; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм.

Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.

Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур Акимова Т. А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области. Организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания, едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.

Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это.

Взаимоотношения между людьми. По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

Ценности (как набор ориентиров) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.), как эти ценности сохраняются.

Вера, оптимистическое отношение к жизни. Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали.

Процесс совершенствования работника, его обучение и переобучение. Бездумное или осознанное выполнение работы сотрудником; полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин.

Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистоты рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе.

Названные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работником, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т. е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации тесно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

1.2 Формирование организационной культуры

При формировании организационной культуры внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие походы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачиваются. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.

Взаимодействуя, члены организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят что могут произвести важные изменения в окружающем мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением Минкина В. А., Васильева Н. Корпоративная культура и профессионализация библиотекаря // Петербургская библиотечная школа. — 1999:

деловая среда в целом и в отрасли в частности;

образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Таким образом, анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что культура является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

1.3 Механизмы организационной культуры

Определяющую роль в формировании и поддержании организационной культуры на хорошем уровне играют лидеры организации. Именно лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические события и кризисы, намеренное воздействие на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждений и продвижения по службе — все это действенные механизмы поддержания организационной культуры.

Однако этого недостаточно. Успешные компании пользуются совокупностью механизмов, позволяющих удерживать компанию на высоком уровне организационной культуры.

Отбор и социализация. При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с организационной культурой, традициями предприятия. Для этого используют различные приемы: тестирование, собеседование.

Обучение персонала. С позиций бизнеса организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, защиты ценностей, мотивации, представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников. Все эти правила могут быть восприняты путем обучения как жизненно важные для каждого работника. Обучение — важнейший фактор развития организационной культуры.

Организационные структуры. Это важный фактор поддержаний организационной культуры. С их помощью поддерживаются отношения внутри организации и отношения организации с внешней средой. Структура должна быть адаптивной к изменениям, гибкой и подвижной.

Оформление физической среды. Здания, обстановка, обустройство рабочих мест и мест отдыха символизируют материальные ценности организации. Они должны гармонировать с организационной культурой, соответствовать ей.

Отношения индивидуум / коллектив. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм исходит из того, что каждый человек по рождению (семья) или по работе (рабочая группа) не может быть свободен от коллектива. Коллектив заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него подчинения.

Отношения к власти. Неравноправие присутствует во всех культурах, оно предопределено самой иерархией слоев в организации. Но отношение к неравноправию и готовность лояльного отношения к власти в различных культурах неодинаковы. В организациях с высокой организационной культурой неравноправие в отношении власти признается нормальным положением вещей.

Отношение к неопределенности. Эта характеристика присуща высокоорганизованной и культурной организации, которая хочет, во-первых, избежать неопределенных ситуаций, в которых чувствует себя неуверенно, и, во-вторых, воспринимает неопределенность с пониманием.

Отношение мужского и женского начала в организации. «Мужественная» культура предполагает преобладающее мужское начало: мужчина стремится к борьбе, тщеславен, ориентирован на достижение материального успеха. К сожалению, во всем мире при формировании философии предприятия, его организационной культуры преобладает именно мужское начало.

Глава 2. Сущность фирменного стиля

2.1 Понятие фирменного стиля

Фирменный стиль — это набор цветовых, графических, словесных, типографских, дизайнерских постоянных элементов (констант), обеспечивающих визуальное и смысловое единство товаров (услуг), всей исходящей от фирмы информации, ее внутреннего и внешнего оформления. Вместе с организационной культурой фирменный стиль образует имидж предприятия, то есть то образ, с которым данное предприятие связывается в глазах отдельных людей и общества в целом. поэтому фирменный стиль, как и имидж обладает рядом особенностей Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение.-СПб.: Питер, 2006:

1. Это социальное явление. Он не существует только на уровне отдельного человека, так как фирма должна быть известна группе людей, а также должна иметь значение для членов этой группы, вызывать к себе интерес, привлекать внимание (в силу выборочного внимания, те есть отсеивающего все лишнее, присущего человеку).

2. Фирменный стиль не обязательно должен быть чем-то заданным, сформированным однажды и навсегда, так как он должен изменятся с изменением в самой организации или в общественном сознании. Однако, при этом следует сохранять ряд констант, с которыми у общества данная фирма связывается особенно прочно.

3. Имидж, а следовательно, и фирменный стиль, активен, то есть способен воздействовать на сознание, эмоции, деятельность, поступки как отдельных людей, так и целых групп.

Формирование впечатления о фирме происходит в ходе личных контрактов человека с фирмой, на основе слухов, циркулирующих в обществе, из сообщений средств массовой информации. При этом весь имидж компании можно разделить на внутренний и внешний, осязаемый и неосязаемый.

Основными характеристиками фирменного стиля считают следующее:

1. Адекватность, правдоподобность — создаваемый фирменный стиль должен соответствовать тому, что есть на самом деле; степень несоответствия должна быть четко определена и органичена. Преувеличения, допускаемые в рекламе не должны превышать рамок здравого смысла, так как если потребитель видит несоответствие между внушаемым и реальным стилем поведения компании, то создаваемый стиль оказывается бесполезным.

2. Фирменный стиль должен быть комплексным образованием. Он состоит не просто из торговой марки, дизайна, девиза или легко запоминающейся картинки. Это должна быть тщательно проработанная биография или история фирмы. Которая несла бы в себе основные качества и ценности фирмы. Ведь осматривая помещение или листая рекламный каталог потребитель не только обращает внимание на мебель или тест и иллюстрации, но и подсознательно составляет систему ценностей, определяет свое место в ней и исходя из этого формирует отношение.

3. Оригинальность — фирменный стиль должен легко распознаваться (особенно среди производителей однородной продукции) и, главное, легко запоминаться.

4. Пластичность — оставаясь неизменным в восприятии потребителей, будучи легко узнаваемым, фирменный стиль должен в то же время меняться, оперативно модифицироваться, откликаясь на меняющиеся экономические, психологические, социальные условия, требования моды.

5. Адресность — фирменный стиль должен привлекать определенные сегменты рынка, потребительские группы.

6. Если предприятие стремиться создать нейтральный фирменный стиль, то есть направленный на разные социальные группы, то лучше чтобы фирменный стиль был ''незавершен''. Неоднозначность, неопределенность подходит для людей с разными вкусами, оставляя простор для собственной фантазии.

2.2 Оформительский дизайн и интерьер

При оформлении внутренних помещений необходимо придерживаться того же основного правила, что и при выборе зданий: общее впечатление, создаваемое офисом или магазином должно поддерживать те ценности и тот стиль, который компания провозгласила. Так же как и при в случае архитектурного дизайна предприятие, которое производит технику нового тысячелетия не должно оформлять свой зал в стиле середины прошлого века, хотя именно этот стиль наиболее приемлем для банка, имеющего и гордящегося своим опытом длительной работы.

Интерьер помещения также должен отражать функциональные особенности, то есть то, для чего данное помещение предназначено. Если это комната ожидания в больнице или кабинете врача, то во всем мире принято обставлять ее мягкой мебелью, удобной для ожидания посетителем приема врача. Знаком внимания к посетителям будет и столик со свежими журналами. Ну, а если это помещение, где работает много сотрудников, либо работники придерживаются стиля быстрой, активной работы и решения вопросов, то мягкая мебель будет уместной только в комнате отдыха, и все помещение должно производить впечатление несколько ''холодного''.

Цветовое оформление внутренних помещений особенно важно, так как необходимо обеспечить не только комфорт посетителям, но и создать оптимальные условия для работы своим сотрудникам. Поэтому необходимо учитывать психофизиологическое воздействие цвета, создавать ''цветовой климат'' помещения.

Так, красный цвет повышает давление, поэтому абсолютно не приемлем в больницах, но подходит для заведений общественного питания, так как хорошо регулирует пищеварение и улучшает аппетит. Во время работы наиболее оптимальны желто-зеленые тона, ускоряющие темп работы, а сине-зеленая гамма способна снимать привкус сладости во рту, поэтому применяется для окраски стен внутри кондитерских цехов.

Влияет на окраску стен и характер работы. И то, на какую сторону света обращено помещение. При монотонной работе мебель и окраска стен должны быть ярких бодрящих тонов, а при активной — успокаивающих голубых и голубовато-зеленых. Эти же тона используют, если окна помещения выходят на солнечную сторону, а более теплые (желтовато-бежевый, например) если окна обращены на север или северо-восток.

Потолки в служебных помещениях, центральных и северных районов рекомендуется окрашивать в белый цвет, в южных — в светло-голубой.

В нашей стране существуют ГОСТы 14 202−69 и 12.4.025−75, которыми следует руководствоваться при цветовой отделке помещений. Так, в нем говориться, что при отделки служебных помещений, в которых постоянно находятся работающие, целесообразно применять салатный, светло-бежевый, светло-зеленый, светло-голубой цвета, коэффициенты отражения которых равны соответственно 0,7; 0,62; 0,42; 0,45.

Кроме выбора цветовой гаммы, немало внимания необходимо уделить и освещению помещения. Наиболее оптимальным и благоприятным считается естественное освещение. При его использовании необходимо следить, что данный тип освещения обеспечивало освещенность, соответствующую нормативной. Для исключения контрастности остекления с окружающим фоном, а так же при использовании в оформлении интерьера большого количества блестящих поверхностей, необходимо устанавливать на окнах жалюзи, или завешивать окна светорассеивающими шторами. Но при этом, конечно же, окна всегда должны быть чистыми Жданова Т. Культура и персонал. Точки соприкосновения // Библиотека. — 1999. — № 9.

Таким образом, выполнение данных требований в конечном итоге приведет не только к созданию красивого интерьера офиса, но и облегчит работу сотрудников, что, естественно, скажется положительно на их работоспособности, улучшит моральный климат в коллективе и отношение к посетителям. Дизайнероформитель должен в первую очередь заботиться о людях и их удобстве. Так как именно они будут оценивать результаты его работы.

2.3 Внешний вид работников, стиль управления, репутация фирмы и ее первых лиц

Исследования показывают, что 83% решений человек принимает, основываясь на визуальной информации. Мы всегда внимательно осмотрим не только офис, но и человека, с которым планируем иметь дело.

Но к сожалению, некоторые компании, сделав дорогой ремонт в здании, расположенном на самой престижной улице города, забывают о такой ''мелочи'', как внешний вид работников. А ведь то, останутся ли клиенты постоянными в огромной степени зависит именно от внешнего вида, для оценки которого бывает достаточно 30 секунд.

При определении стиля одежды делового человека, руководителя предприятия, необходимо помнить, что по одежде определяется уровень респектабельности, надежности и успеха в делах. Но нельзя и подавлять партнеров богатством облика, ''свидетельствующем'' о мощной кредитоспособности. В большинстве промышленно развитых стран мира показная роскошь не только не поднимает имиджа, но даже и поражает сомнения в надежности, серьезности и порядочности.

Деловой стиль — это стиль подтянутый, не спорящий с модой, но и не идущий на ее острие. Главное, к чему необходимо стремиться в деловом стиле — общее впечатление аккуратности, опрятности и даже некоторой педантичности в одежде. Это должно заставить партнеров думать, что столь же ''подтянуты '' вы будете и в делах.

Наиболее предпочтительные цвета делового стиля Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение.-СПб.: Питер, 2006:

для женщин: синий, черный, серый, песочный, терракотовый;

для мужчин: серый, темно-серый, темно-синий, черный.

При этом черный цвет рекомендуется, как правило для торжественных случаев. Не допустимо появление на переговорах в куртках, спортивных брюках, джинсах и одежде подобного стиля.

Облик делового мужчины должен состоять из костюма, рубашки и галстука, подобранных друг к другу. Не допускается наличие украшений на пальцах, а вот обручальное кольцо даже приветствуется, так как говорит об основательности человека, имеющихся у него духовных ценностей и привязанностей.

Говоря о дорогих украшениях, необходимо отметить, что ручка, часы, булавка для галстука и портфель обязательно должны быть высококачественными, дорогими изделиями престижных фирм.

И, конечно же весь облик бизнесмена должен соответствовать его костюму. Волосы должны быть аккуратно подстрижены, руки — ухожены и т. д.

С обликом деловой женщины несколько сложней. Так как к нему предъявляется больше требований. Так, считается недопустимым появление женщины на переговорах и в офисе в брючном костюме, и тем более в брюках. Костюм обязательно должен состоять из юбки и пиджака, сочетаемых с блузой светлого цвета, либо из строгого платья и пиджака. В костюме не должно присутствовать трикотажных изделий, например свитеров или кофточек, больших вырезов. Длина юбки должна быть классической, то есть до середины колена.

Макияж должен быть не броским, однако появляться в офисе совсем без макияжа считается проявлением дурного тона, так же как и отсутствие чулок даже в очень жаркий день.

Существует ограничение и в количестве украшений. Их должно быть как можно меньше и они должны быть достаточно дорогими.

Волосы желательно иметь средней длины. Очень короткие, также как и очень длинные волосы, объемные прически не желательны.

Но каков не был бы вид руководителя, о компании судят прежде всего по тому, как выглядят ее сотрудники. В отношении них на предприятии может применяться три формы одежды: униформа, нестрогая униформа и свободный стиль.

Свободный стиль меньше всего подходит для формирования фирменного стиля, так как работник любого ранга предпочитает приходит на работу в непринужденном стиле.

Для того, чтобы исключить этот элемент ''произвола'', на некоторых организациях вводят систему ''нестрогой униформы''. Работнику предлагается на выбор некоторый ассортимент костюмов и экипировки, и они могут выбрать то, что им больше нравиться, и ходить в этом на работу. В итоге получается что-то, похожее на униформу.

Униформа, то есть единая форма одежды, достаточно сковывает людей, их индивидуальность. Но вместе с тем, она позволяет работнику ощутить свою принадлежность к предприятию, и создает благоприятный, законченный внешний вид. Наиболее часто униформа вводиться в магазинах, для рабочих, особенно если их деятельность связана с выходом за пределы предприятия (например, в городе Хабаровске существует рабочая униформа в фирме ''Галлант'', занимающейся установкой пластиковых окон), обслуживающего персонала.

Даже в рамках одной фирмы манера одеваться конкретного человека зависит от должности и работы, которую он выполняет, то есть секретари, агенты по сбыту, рабочие у конвейера, директора должны выглядеть по разному. Разные представления об одежде и у представителей разных профессий. Поэтому на каждом предприятии целесообразно разработать определенный кодекс того, как должны выглядеть сотрудники, и закрепить его в виде инструкций, либо неписаных правил. А каждый сотрудник в отношении одежды будет обязан:

1. следовать кодексу фирмы;

2. в рамках кодекса выбирать цвет и покрой, который ему большее всего подходят.

Как уже было сказано выше, инструкции по стилю одежды и правилам этикета помогают новым сотрудникам почувствовать свою причастность к коллективу, влиться в него, что в конечном уровне приводит к более заинтересованной и эффективной работе.

Ну и наконец, необходимо постоянно напоминать сотрудникам, что привлекательны те люди, которые часто и охотно улыбаются; обладают хорошим чувством юмора, естественно себя ведут, веселы. Часто и охотно говорят комплименты, знакомы с этикетом и следуют ему, дружелюбны.

Но какова не была бы одежда ваших сотрудников, тот факт, станет ли данный посетитель вашим постоянным клиентом зависит только от того, как его встретят. Мы принимаем решения на 85% полагаясь на ощущения и только на 15% на голые факты. Поэтому привлекательность обслуживания для покупателя важнее, чем самый красивый интерьер, качества товара и услуги может хватить только для первоначального привлечения внимания покупателя, а ни как не достаточно для того, чтобы сохранить его. Без обучения сотрудников искусству установления ''эмоциональных связей'' не стоит рассчитывать на достижение долгосрочного успеха и приобретение постоянных покупателей.

Нередко руководители полагаются на ''автоматическое'' наличие у их продавцов вежливости. Однако, в большинстве случаев положение дел обстоит иначе. Поэтому необходимо разработать инструкцию, которая бы определяла правила общения продавцов с покупателями:

Правило первое: вежливость и еще раз вежливость. Существует так называемый деловой этикет, который гласит: никогда нельзя заставлять покупателя ждать пока вы поговорите по телефону, даже если этот звонок носит деловой характер. Необходимо попросить звонящего либо подождать, либо перезвонить попозже.

Нельзя при покупателе обсуждать свои личные дела с другими сотрудниками, особенно если ему при этом приходиться ждать окончания вашего разговора. В случае, если покупатель затрудняется в выборе товара, то необходимо помочь ему, проконсультировать, но сделать это ненавязчиво. Общаться с покупателями желательно фразами. Несущими положительную информацию и не в коем случае не начинать разговор со слова ''нет''.

Правило второе: благодарите покупателя. В нашей стране не принято посылать покупателям благодарственные записки, как это делают, например, в Америке, но иногда бывает достаточно просто искреннего спасибо, чтобы надолго сохранилось положительное впечатление о вашей фирме.

Правило третье: дайте покупателю почувствовать его значительность. При чем это проявляется не в вывешивании лозунга ''Покупатель для нас на первом месте'', а, например, в комплементе, искренне сделанном покупателю; во внимании, которое вы ему уделите с первого его шага в помещение. Очень хорошо отразиться на впечатлении, оставляемом фирмой, если продавцы запоминают имена и фамилии постоянных клиентов.

Однако, даже существование инструкций по вежливому поведению не поможет, если в фирме нет положительного морально настроя. А этого главным образом зависит от того. как руководят предприятием, от используемого стиля руководства.

Стилей руководства достаточно много, каждый директор имеет собственную отличительную черту отношения к работникам, однако даже стили руководства можно классифицировать.

Так, существует деление, разработанное американским ученым Куртом Левиным. Он, основываясь на результаты четырехмесячного эксперимента выявил три основных типа лидерства: авторитарный, демократический и пассивный.

При использовании руководителем авторитарного стиля руководства происходит сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Ему же принадлежит прерогатива установления целей и выбора средств. Организация бывает обычно построена таким образом, что все информационные потоки идут преимущественно вверх. Основным положительным моментом использования такого стиля руководства является внимание срочности и порядку, возможность предсказания результатов. Негативная сторона — при использовании такого стиля управления происходит подавление индивидуальной инициативы работников

Если руководитель придерживается демократического стиля управления, то в организации осуществляется делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основании участия, коммуникационные процессы активны как в прямом, так и в обратном направлении. Демократический стиль требует много времени на проведение и осуществление различных мероприятий, но при этом с использованием такого стиля руководства происходит усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении работников.

При пассивном стиле руководства лидер снимает с себя ответственность и отрекается от власти, передавая при этом полномочия группе или организации, то есть фактически становиться просто формальной главой. Таким образом, группе предоставляется возможность самоуправления в желаемом режиме. Коммуникации начинают строиться по горизонтальной основе, еще больше исключая руководители из управления предприятием. С одной стороны, это приводит к полному проявлению индивидуальных качеств работников, но с другой — организация может просто распасться без общего руководства, направления, потерять свою скорость развития.

Ни один из данных стилей не является абсолютно оптимальным и подходящим для каждой организации и каждого руководителя. Но есть правила мотивирование, использование которых повышает эффективность работы любой организации. Это следующие потребности Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение.-СПб.: Питер, 2006:

1. Сотрудники хотят иметь представление о своей компании и гордиться ею. Одной из основных обязанностей руководителя должно быть постоянное ознакомление сотрудников с концепцией развития компании.

2. Работники нуждаются в уважении со стороны руководства. Высокая мотивация сотрудников зависит от атмосферы взаимного уважения и равенства, а не от авторитарного руководства.

3. Они хотят, чтобы между ними и руководителем имелась двусторонняя связь. Такая связь должна включать изучение менеджерами мнений сотрудников и личный контакт с ними. Так руководство дает понять работником, что оно его ценит, что его мнение важно для коллектива и что работник также принимает участие в делах компании.

4. Сотрудники стремятся к творческой работе, стремятся внести свой личный вклад в развитие компании. Ни один человек не может заниматься длительное время одной и той же рутинной работой, это неизбежно приводит к падению производительности труда. Необходимо замечать и поддерживать творческие разработки своих сотрудников.

5. Они нуждаются в одобрении. Одобрением выдаете понять, что сотрудник работает правильно, что он находиться на верном пути. Обычно сотрудники, которые на протяжении длительного времени отлично выполняют свою работу перестают замечаться руководством, а вместе с тем, оценка их труда, выраженная в одобрении, сможет поднять моральный дух.

6. Они нуждаются в том, чтобы особенно хорошо исполненная работа была отмечена менеджером. В противном случае, наиболее талантливые люди могут просто покинуть ваш коллектив.

7. Они хотят продвигаться по службе. Стремление расти, быть замеченным, честолюбивые амбиции присуще практически каждому человеку. И компания., которая использует политику продвижения своих сотрудников и ценит их заслуги, получает в замен преданного, высокомотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет ее финансовые успехи.

8. Самое важное правило — сотрудник хочет, чтобы с ним обращались как с человеком, а не как с единицей производительности труда.

Исследования показывают, что компании теряют до 68% покупателей из-за грубости или безразличия по отношению к клиентам, а еще 14% - из-за того, что жалобы клиентов остаются без должного внимания. Компания может выпускать отличную продукцию, ее сотрудники — прекрасные технические специалисты, но все равно главным остается благожелательное отношение к покупателям, которое зависит от того, насколько сама компания ценит и поощряет своих сотрудников. Только работники вашей компании могут дать почувствовать покупателю, что ондорогой гость. А это, в сою очередь формирует репутацию компании.

Репутация — самая неуловимая из частей фирменного стиля и организационной культуры. Она складывается долгими годами упорной, честной работы, тысячами сдерживаемых обещаний и может быть разрушена одним неверным поступком.

Репутация — это то представление о компании, о ее благонадежности и честности, которое формируется у общества. Сохранение и защита репутации требует значительных усилий.

Глава 3. Анализ и оценка организационной культуры и фирменного стиля ОАО «Хладо»

3.1 Оценка культуры и фирменного стиля предприятия

Предложенная методика оценки и формирования организационной культуры предприятия позволяет детализировать задачи менеджмента, разработать и реализовать предложения по оценке и формированию эффективной организационной культуры предприятия. В методике используются и применяются приемы детализации, сравнения, балльный метод, расчетно-инструментальный и аналитические методы, метод экспертных оценок.

На основе показателей экономической деятельности фирмы ОАО «Хладо» менеджментом организации было принято решение провести оценку культуры организации и разработать мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия. Был проведен анализ и оценка существующего уровня и типа организационной культуры методом анкетирования по типовой таблице Л. Г. Почебут и В. А. Чикер (табл.1). В компании было опрошено 30 человек, из них 7 человек — руководители различных подразделений. Результаты опроса были рассчитаны для различных типов организационной культуры.

Таблица № 3.3.1

Базовые ценности коммерческого предприятия

Как правило, ценности определяют тип конкретной организационной культуры, если за них проголосовало не менее 75% опрошенных.

Первым шагом использования метода анализа иерархий является декомпозиция задачи и представление ее в иерархической форме.

Обычно на высшем уровне иерархии находится конечная цель. На втором уровне перечислены критерии оптимальности, уточняющие выбранную цель, а на третьем уровне — возможные альтернативы (варианты решения); последние должны быть в дальнейшем оценены по отношению к критериям второго уровня.

Далее следует этап формулирования существа критериев и графическое представление коммерческой задачи в виде иерархии. На следующем этапе решения задачи устанавливаются приоритеты критериев оптимальности, а также производится оценка альтернатив по этим критериям с целью выбора наиболее эффективного решения (табл. 2).

Таблица № 3.3.2

Числовые оценки матрицы парных сравнений для уровня 2

Подобные матрицы строятся для парных сравнений каждой альтернативы на 3-м уровне по отношению к критериям 2-го уровня.

Порядок расчетов по информации, содержащейся в матрицах. По таблице 2 вычисляются оценки компонент собственного вектора по строкам (С1) и затем суммируются:

V (3.1.1.)

С1 = ЧПАр

1=1,1 =1

где — 1,…, п — кол-во строк; ],…, п — кол-во столбцов.

По данным таблицы 2 проводится суммирование по столбцам.

С] = 2А]г (2)

]=и=1

Из матрицы парных сравнений для уровня 3 вычисляются векторы приоритетов, наибольшее собственное значение матрицы суждений (тах), индекс согласованности (ИС), отношение согласованности (ОС) и заносятся в таблицу (табл. 3.1.3). Определяются численные значения глобальных приоритетов (ГП) и результаты расчетов заносятся в таблицу (табл.3.1.4).

п

ГПур31 = ^ Вт * т (3.)

1 =1

Таблица № 3.3.3

Результаты расчетов по матрице парных сравнений для уровня 3

Таблица № 3.3. 4

Результаты расчетов глобальных приоритетов

По наивысшему значению ГП выбирается наиболее эффективная типовая модель организационной культуры.

Общая оценка организационной культуры компании показала, что в результате изменения системы ценностей определяющим типом организационной культуры ОАО «Хладо» стала культура миссии.

3.2 Результативность методики оценки и формирования организационной культуры и фирменного стиля

Результативность методики оценки и формирования организационной культуры коммерческого предприятия характеризует динамика социальноэкономических показателей ОАО «Хладо» (табл.5).

Таблица № 3.3. 5

Динамика социально-экономических показателей ОАО «Хладо» за 2013 г.

Таким образом, в абсолютных величинах изменение социальноэкономических показателей ОАО «Хладо» составило: По динамике конфликтов = 37,8% - 100% = - 62,2% (снижение на 62,2%). По динамике нарушений трудовой дисциплины = 55,6% - 100% = - 44,4% (снижение на 44,4%).

По динамике объема реализации услуг = 125,4% - 100% = 25,4% (рост на 25,4%).

Обобщающим показателем экономической эффективности деятельности коммерческого предприятия (Э) с точки зрения затрат и результатов является показатель соотношения валового дохода и затрат на производство:

э = ВД (5)

/Зпр

где:

ВДваловый доход коммерческого предприятия;

Зпр — производственные затраты.

Таким образом, после проведенных мероприятий по реформированию организационной культуры эффективность деятельности ОАО «Хладо» по сравнению с аналогичным периодом выросла на 20,0%.

Несомненно, что рост и усиление организационной культуры, ее улучшение повышает экономическую эффективность коммерческого предприятия и формирует его положительный имидж.

Заключение

Рассмотрев организационную культуру и фирменный стиль, мы можем сделать следующие выводы.

Организационная культура — это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на людей, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

долговременной практической деятельностью;

деятельностью руководителя или собственника;

искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм;

естественным отбором наилучших норм, правил и стандаРФов, привнесенных руководителем и коллективом.

Организационная культура и фирменный стиль компании, составляющие ее имидж (т.е. образ, воспринимаемый обществом), складываются из множества элементов. Так, фирменный стиль является осязаемым имиджем, то есть воспринимаемым пятью чувствами человека: зрением, слухом, обонянием, осязанием и вкусом. Организационная культура, то есть принципы и ценности организации, принимаемые и разделяемые ее работниками, формирует моральный облик коллектива, отношение сотрудников к клиентам.

Составляющими частями фирменного стиля являются информационный дизайн, архитектурно-планировочный, оформительский, а также внешний вид сотрудников.

Информационный дизайн создает первоначальное представление о компании и включает такие элементы как фирменный знак (эмблема), название, абривиатура. Обязательным требованием создаваемых с помощью информационного дизайна элементов фирменного стиля является их оригинальность и легкость запоминания.

Архитектурнопланировочный дизайн — затрагивает вопросы внешнего вида здания, а также его место нахождения. Главное требование, предъявляемое к этим элементам: соответствии выбранным целям, создаваемому фирменному стилю, удобство для покупателей.

Оформительский дизайн — это создаваемый интерьер. Здесь, также как и при формировании фирменных знаков, необходимо учесть цветовые параметры, а так же удобство интерьера как для посетителей, так и для работников.

Последним штрихом к создаваемому фирменному стилю служит внешний вид работников. Не зависимо от ого, одеты они в униформу или нет, работник всегда долен выглядеть опрятно и аккуратно, тем самым придавая фирме определенный лоск.

1. Акимова Т. А. Теория организации. / Т. А. Акимова /- Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 367 с. (Серия «Профессиональный учебник: Менеджмент»).

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. / О. С. Виханский., А. И. Наумов /- М.: Изд-во МГУ, 2005.

3. Гольман И. А. Рекламное планирование. Рекламные технологии. Организация рекламной деятельности. / И. А. Гольман /- М.: Изд-во ''Гелла-принт'', 2006.

4. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение / Б. Джи /-СПб.: Питер, 2006.

5. Жданова Т. Культура и персонал. Точки соприкосновения // Библиотека./ Т. Жданова / — 1999. — № 9. — С. 26−28.

6. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Организационное поведение: учебник / Л. Г. Зайцев, М.И. Соколова/ - М.: Экономистъ, 2005. — 665 с. — (Homo faber).

7. Зудина Л. Н. Организация управленческого труда. / Л. Н. Зудина /- М.: ИНФРА-М, 1997.

8. Карфашова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник./ Л. В. Карфашова., Т. В. Никонова., Т. О. Соломанидина /- М.: ИНФРА-М, 2001. — 220 с. — (Серия «Высшее образование»).

9. Семенов А. К., Маслова Е. Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. / А. К. Семенов., Е. Л. Маслова /- М.: ''Маркетинг'', 1999.

10. Стоянова В. А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности. / В. А. Стоянова /-Менеджмент в России и за рубежом, 2005 г., № 1.

11. Суслова И. М. Менеджер предприятия: требования к профессии и личности: Учеб. пособие для вузов и колледжей культуры и искусств. / И. М. Суслова /— М.: Изд-во МГУКИ, ИПО Профиздат, 2000. — 144 с.

12. Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов./ Э. А. Уткин / - М.: Издательство «Зерцало», 2000. — 448 с.