Стратегический анализ среды функционирования предприятия Химзавод – филиал ОАО «Красноярский машиностроительный завод»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Инженерно-экономический факультет Кафедра менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Современный стратегический анализ»

«Стратегический анализ среды функционирования предприятия Химзавод — филиал ОАО «Красноярский машиностроительный завод» «

Выполнила:

магистрант гр. ММР 11−01

Тетерева И.

Красноярск 2012

Содержание Введение

1. Теоретические основы стратегического анализа среды функционирования предприятия

1.1 Стратегическое управление предприятием

1.2 Методы анализа внешней среды

1.3 Методы анализа внутренней среды

1.4 Стратегический анализ конкурентов

2. Стратегический анализ среды функционирования предприятия химзавод

2.1 Стратегическая характеристика предприятия Химзавод

2.2 Анализ внешней среды Химического завода

2.3 Анализ внутренней среды Химического завода

2.4 Анализ конкурентов Химического завода

3. Основные выводы и рекомендации по совершенствованию среды функционирования предприятия химзавод Заключение Список использованных источников

Введение

Необходимость использования маркетинга в условиях развитых рыночных отношений не вызывает сомнений. Но прежде чем приступить к самой сути вопроса, необходимо четко понимать: что такое маркетинг, для чего он нужен предприятиям, что даст предприятию знание и использование маркетинга в рыночных условиях.

Существует немало определений маркетинга. Так, например, Ф. Котлер дает следующее определение маркетинга: «Маркетинг — вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена». Маркетинг — это комплекс мероприятий по исследованию торгово-сбытовой деятельности предприятия, по изучению всех факторов, оказывающих влияние на продвижение товаров и услуг от производителя к потребителю. Задачей маркетинга должно являться использование общественных потребностей для создания возможности получения прибыли, ради которой и работают предприятия.

Концепция маркетинга определяет ориентиры компании на настоящие и будущие нужды покупателей с созданием приемлемого предложения для удовлетворения существующей потребности и получения прибыли.

Планирование маркетинга, маркетинговые программы в России сегодня вещь не новая. Многие российские предприятия, как они считают, прекрасно жили и худо-бедно продолжают жить без всяких планов маркетинга. Для предприятий деятельность служб исследования рынка, маркетингового анализа и т. п. — вещь малопонятная и не очень-то нужная.

Маркетинг оказывает решающее влияние на все стороны деятельности фирмы: подбор персонала, оборудование, ассортимент оказываемых услуг, производимых товаров, их качество, привлекательность и многое другое. От успешного маркетинга зависят в решающей мере финансовые результаты деятельности компании. Именно маркетинговые службы осуществляют самую трудную задачу — реализацию продукции за эффективную цену, так как в этом концентрируется конечный результат всех сторон деятельности фирмы.

Маркетинг является одной из важных составляющих управления предприятием. Интерес к этой деятельности усиливается по мере того, как все большее число организаций в любой сфере деятельности, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке. Российский рынок медицинских изделий становится все более насыщенным, интернациональным, дифференцированным, динамичным и все более конкурентным. Усиление конкуренции за потребителя предъявляет растущие требования маркетинговой компетентности ко всем участникам рынка. Знания маркетинга необходимы сегодня не только профессиональным маркетологам. Решением маркетинговых проблем заняты сегодня менеджеры и специалисты различных функциональных подсистем, уровней управления учреждений. Глобализация экономики и бизнеса привела иностранные технологии и компании в Россию, а вместе с ними и новые методы ведения бизнеса. Сегодня маркетинг — повседневная практика множества российских учреждений, упорно отстаивающих свои позиции на рынке в пока еще далеких от совершенства российских условиях. Современное здравоохранение характеризуется большим выбором и высокой конкуренцией предоставляемых услуг со стороны как государственных, так и не государственных медицинских учреждений. Проблема выхода на рынок медицинских изделий и препаратов стоит не только перед коммерческими, но и перед государственными учреждениями.

Курсовая работа посвящена стратегическому анализу среды функционирования филиала ОАО «Красноярский машиностроительный завод» Химзавод. У Химзавода в условиях конкуренции и складывающихся тенденций на рынке появилась необходимость составить более четкую, обоснованную программу достижения преимущества производства и реализации своей продукции, а именно кислородных ингаляторов для дыхания.

Итак, цель работы — провести стратегический анализ среды функционирования филиала ОАО «Красноярский машиностроительный завод» Химзавод по производству кислородных ингаляторов для дыхания. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· рассмотреть теоретические основы стратегического управления предприятием;

· проанализировать деятельность Химзавода, определить сильные и слабые стороны предприятия;

· провести анализ маркетинговой среды предприятия.

Объект исследования: Химзавод — филиал ОАО «Красноярский машиностроительный завод».

Предмет исследования: среда функционирования предприятия.

Актуальность работы в том, что впервые предприятие оборонного назначения рассматривается с точки зрения маркетинга.

Научная новизна работы представлена в рассмотрении системы маркетинговых исследований, применяемых в России и за рубежом. Проведены сравнения и аналогии различных методов рыночных исследований. Практическая значимость данной работы выражается в решении стоящей перед фирмой маркетинговой проблемы, необходимости постановки задач, получения маркетинговой информации, планирования и организации ее сбора, анализа и представления отчета о результатах.

Данная дипломная работа состоит из 84 страниц текста, 21 таблицы, 14 рисунков.

1. Теоретические основы стратегического анализа среды функционирования предприятия

1.1 Стратегическое управление предприятием Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60 — 70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить, как такое управление организацией, которое:

— опирается на человеческий потенциал, как основу организации;

— ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;

— осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1.

Стратегическое управление предприятием — это управление, направленное на реализацию стратегии предприятия, по достижению поставленной перед предприятием цели, иными словами, стратегическое управление — это управление реализацией принятой стратегии.

Здесь надо учитывать несколько очень важных моментов.

1. Цели (или задачи) определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты. Поэтому при управлении развитием сложных целенаправленных систем, как правило, устанавливается иерархия целей, причем достижение более конкретных из них (подцелей) служит средством реализации более общих и основная задача стратегического управления заключается именно в определении иерархии целей, обеспечивающей достижение цели предприятия.

Рисунок 1 — Структура стратегического управления

2. Цель предприятия и разработка стратегии проводятся в условиях существенной неопределенности, когда невозможно достоверно предугадать изменения внешней среды, включая и действия конкурентов, возможно только прогнозирование. При этом надо постоянно отслеживать как выполнение принятой стратегии, так и отклонения внешней среды, проводить соответствующую коррекцию стратегии, а, если потребуется, то и поставленной цели. Поскольку поток внутренних и внешних событий, вызывающих корректировку стратегии, непрерывен, стратегия организации постоянно реформируется. Таким образом, изменение стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на новые условия) или активное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) — это норма, даже необходимость. Поэтому создание стратегии — это непрерывный процесс, а не единовременное действие.

3. Обязанности людей, наряду со стратегией и тактикой компании — не могут оставаться неизменными. Именно поэтому вы не найдете организации, где сотрудники всегда довольны жизнью. В жизнеспособной организации люди время от времени бывают недовольны. Если организация живет, она меняется, а изменениям всегда сопутствует стресс. Чем живее и динамичнее компания, тем сильнее она меняется, и тем больший стресс будут испытывать ее сотрудники.

4. Существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии.

5. Разработка стратегии осуществляется людьми, перед которыми стоят не только цели предприятия, но и их личные цели, которые могут оказывать существенное влияние на разработанную стратегию.

6. Реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. Она сама себе создает препятствия, что может свести к нулю усилия в области планирования.

Таким образом, стратегическое управление предприятием — это постоянное решение самых различных проблем, возникновение которых связано с невозможностью предсказания внешней среды предприятия (да и внутренней также). При этом чисто управленческие вопросы неразрывно переплетаются с вопросами человеческого фактора.

Стратегическое управление — это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые напрямую связаны с основными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Стратегическое управление предприятием основывается на возможности принятия верных управленческих решений на базе анализа наглядной, достоверной и своевременной информации о текущей деятельности.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий.

Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить, к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определить надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений, например, можно отнести:

· реконструкцию предприятия;

· внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

· выход на новые рынки сбыта;

· приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

· научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

· целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т. е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

· гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

· единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

· создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т. е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Стратегическое планирование — это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия — это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

3. Выбор стратегии.

Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

4. Реализация стратегии.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

5. Оценка и контроль выполнения.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3. Решения по поводу организационной структуры.

4. Проведение необходимых изменений на фирме.

5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий, называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СБЕ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией. Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, стиль самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

1.2 Методы анализа внешней среды Один из основных «инструментов» менеджмента — системный подход — предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие «внутренние» проблемы наших предприятий вызываются «внешними» причинами — несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она «заставляет» искать свою «нишу» в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.

Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния — условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.

Сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Управленческий аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:

· характер и состояние рыночных отношений;

· хозяйственные факторы фирмы;

· регулирование предпринимательской деятельности;

· общеэкономические;

· общеполитические.

Первые две категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три — к факторам косвенного воздействия.

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами

· взаимосвязанность факторов;

· сложность;

· подвижность;

· неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других.

Взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.

Подвижность среды — скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, дает возможность учитывать конкретные условия внешней среды путем применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР — производство — сбыт. Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Анализ внешней среды — процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

· микросреду — среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

· макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

1.2.1 Внешняя микросреда (среда прямого воздействия) Внешняя среда организации прямого воздействия — это поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации:

· поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

· государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

· потребители (согласно точки зрения Питера Друкера, цель организации — создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

· конкуренты — лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

· трудовые ресурсы — часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.

1. Поставщики:

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп — поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Анализ поставщиков — оценка поставщиков по показателям качества, обслуживания и цены. Анализ поставщиков — оценка поставщиков сырья, материалов, полуфабрикатов и готовых товаров на степень надежности соблюдения условий контрактов. Анализируется финансовое положение поставщика, наличие рекламаций на качество продукции, уровень обслуживания. Наиболее важной частью анализа является анализ уровней цен различных поставщиков.

Помимо этого поставщиков можно проанализировать, применив АВС-анализ, который используется для анализа ассортимента выпускаемой продукции. Вместо анализируемых товарных групп за основу берутся компании-поставщики.

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето: 20% всех товаров дают 80% оборота.

ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории:

· А — наиболее ценные, 20% — тов. запасов; 80% — продаж

· В — промежуточные, 30% — тов. запасов; 15% — продаж

· С — наименее ценные, 50% — тов. запасов; 5% — продаж В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4−5 групп.

По сути, ABC-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

2. Законы и государственные органы:

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

3. Потребители:

Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса — создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Как я уже говорила выше, для анализа потребителей возможно применение АВС-анализа.

Помимо этого для анализа потребителей используется процесс сегментирования.

Сегментирование потребителей — это разделение потребителей по группам в соответствии с определенными критериями сегментирования. Необходимость сегментирования потребителей обусловлена необходимостью оптимального выбора сегмента для позиционирования товара или услуг на рынке.

Сегмент — группа покупателей, обладающих похожими потребностями, желаниями и возможностями. Разделение рынка на различные сегменты и их последующее изучение позволяет компаниям сконцентрировать свое внимание на наиболее перспективных, с точки зрения прибыльности, сегментах.

Целевой рынок — потенциальный рынок фирмы, который определяется совокупностью людей со схожими потребностями, ресурсами, возможностями и готовностью покупать.

Целевой сегмент — группа потребителей целевого рынка фирмы, обладающая схожими потребностями и покупательскими привычками по отношению к товару фирмы.

4. Конкуренты:

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

5. Трудовые ресурсы:

Влияние на организацию имеют уровень образования, квалификация и этика, личные качества (самостоятельность, ответственность за выполняемую работу) персонала. Выделяют самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров — управляющих персоналом — главной целью которых, является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации.

1.2.2 Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия) Внешняя среда организации косвенного воздействия — это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Рассмотрим некоторые из них:

1. Технология:

Технология — это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Технология выражается ускорением НТП; ростом ассигнований на НИР и ОКР; технологическим развитием отрасли и др.

2. Состояние экономики:

Состояние экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги;

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Важно понимать, что-то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют. Экономическая обстановка характеризуется состоянием общей деловой активности (снижением, стагнацией, подъемом, стабильностью); инфляцией, дефляцией; политикой цен; кредитно-денежной политикой и др.

3. Социокультурные факторы:

Социокультурные факторы — установки, жизненные ценности и традиции, влияющие на организацию.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Можно привести следующие социальные факторы: глубина расслоения общества; уровень доходов; уровень безработицы; социальная защита; покупательная способность и др., а так же демографические факторы: изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости); возрастной состав населения; миграция населения; род занятий; образование.

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются за то, чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

4. Политические факторы:

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Политическая обстановка оценивается с точки зрения стабильности или нестабильности.

Сюда же можно отнести законодательные факторы той страны, в которой действует предприятие: налоги; правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие); защита прав потребителей; законодательство по безопасности и качеству товаров; законодательство по охране труда и технике безопасности; законодательство по охране окружающей среды и т. д.

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

· особенностью производственного процесса;

· характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций — маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

Целью анализа нестабильности среды является изучение важности учета действия факторов внешней среды в стратегии развития предприятия. На первом этапе проводится оценка нестабильности среды организации, при этом определяются наиболее нестабильные сферы внешней среды организации.

При оценке нестабильности среды организации необходимо придерживаться определенной последовательности. В начале осуществляется формирование группы экспертов (3 эксперта) и выбор 3 сфер, оказывающих наибольшее влияние на организацию.

К таким сферам относятся экономическая, технологическая, политическая сферы. Именно эти сферы были выбраны, потому что предприятие является представителем производственной сферы, выпускает продукцию производственного назначения, оказывает производственные услуги. Основной сферой в анализе является технологическая, также большое влияние оказывает экономическая и политическая сферы. В данный анализ не была включена социальная сфера, так как она наименее близка к объекту исследования курсовой работы, а значит, практически не оказывает на него влияния. Каждая сфера детализируется тремя факторами, которые представлены в таблице ниже.

1. SWOTанализ.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

· Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

· Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

· Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

· Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.

Цель SWOT-анализа — сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа [6]:

1) Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2) Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3) Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4) Сформулировать стратегию развития предприятия.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут ориентироваться и принимать решения.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, социология, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

· внешняя — внутренняя;

· сила-слабость;

· возможности-угрозы.

Общий вид матрицы SWOT-анализа представлен в таблице 1.

Таблица 1 — Матрица SWOT-анализа

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т. е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная в таблице 2.

Далее производится анализ полученной SWOT-матрицы. Проанализировав сильные и слабые стороны по отношению к возможностям и угрозам, можно структурировать проблемы и задачи, которые стоят перед компанией, и искать их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов.

Таблица 2 — Расширенная SWOT-матрица

2. PEST — анализ.

PEST — анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)). Цель PEST-анализа — отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (таблица 1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа [11]:

· Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

· Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного Таблица 3 — Элементы PEST-анализа

предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

· Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

· «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность;

· «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

· Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

3. SNW — анализ.

SNW — анализ — это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW — анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW — анализа необходимо заполнить таблицу, вариант которой представлен ниже:

Таблица 4 — SNW-анализ

1.3 Методы анализа внутренней среды Внутренняя среда организации — это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели — конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи — определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов — материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

· производство;

· маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

· НИОКР;

· финансовое управление, бухучет и отчетность;

· общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структуре. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация — это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Она имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п.

Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Комплекс маркетинга представляет собой совокупность практических мер воздействия на рынок или приспособления деятельности компании к ситуации на рынке, а также своевременного и гибкого реагирования на ее изменения.

Комплекс маркетинга разрабатывается на основании результатов маркетинговых исследований, которые обеспечивают получение необходимой информации о макрои микросреде, рынке и собственных возможностях.

Составляющими комплекса маркетинга являются:

* товарная политика;

* коммуникационная политика (продвижение товара на рынок);

* сбытовая политика;

* ценовая политика;

В зарубежной практике принято называть marketing mix совокупностью пяти «р»: product (товар), promotion (продвижение), place (размещение), price (цена) и personal (кадры).

Главная цель разработки комплекса маркетинга — обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании, завоевание прочных рыночных позиций.

Комплекс маркетинга — это оперативная деятельность, каждая составляющая которой — результат глубокого экономического анализа и скрупулезных коммерческих расчетов нередко на основе экономико-математических методов. Добавим к этому и немаловажную роль опыта и маркетинговой интуиции, что в некоторых ситуациях является определяющим. Трудно ранжировать составляющие комплекса маркетинга по их значимости для успешной коммерческой деятельности фирмы, поскольку достижение поставленных целей возможно при условии эффективности каждого из пяти «р». Однако товар и товарная политика (product mix) практически всегда оказывают влияние на характер и особенности остальных составляющих комплекса маркетинга.

Для анализа выпускаемого ассортимента проводится БКГ-анализ.

Появление матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар -" трудные дети"), рост (товар -" звезда"), зрелость (товар -" дойная корова") и спад (товар -" собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т. е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Рисунок 2 — Матрица БКГ-анализа В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. «Трудные дети» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая» .

4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — прекращение инвестиций и скромное существование.

1.4 Стратегический анализ конкурентов Провести стратегический анализ конкурентов возможно, используя один из ниже представленных методов.

1. Модель 5 сил Портера — инструмент стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка. Анализ проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:

1. Угроза появления продуктов-заменителей:

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

· склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;

· сравнение цены и качества продуктов-заменителей;

· стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;

· уровень восприятия дифференциации продукта.

2. Угроза появления новых игроков:

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

· наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.);

· необходимость затрат на дифференциацию продукта;

· стоимость бренда;

· стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки;

· стартовые затраты для новых игроков;

Рисунок 3 — Модель 5 сил Портера

· доступ к дистрибуции;

· преимущества в себестоимости;

· преимущества в положении на кривой приобретения знаний;

· ожидаемые ответные действия старых игроков;

· реакция правительства и/или других регуляторов рынка;

3. Рыночная власть поставщиков:

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

· сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании;

· степень дифференциации сырья и исходных материалов;

· наличие заменителей поставщиков;

· сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании;

· солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов);

· угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад;

· сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

4. Рыночная власть потребителей:

· Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены;

· концентрация потребителей к уровню концентрации компании;

· степень зависимости от существующих каналов дистрибуции;

· количество потребителей;

· сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании;

· доступность информации для потребителей;

· возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией);

· доступность существующих продуктов-заменителей;

· ценовая чувствительность потребителей;

· отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

5. Уровень конкурентной борьбы:

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

· количество конкурентов;

· уровень роста рынка;

· критерии насыщения рынка;

· барьеры входа в отрасль;

· барьеры выхода из отрасли;

· отличительные черты конкурентов;

· уровень затрат конкурентов на рекламу;

· амбиции первых лиц и акционеров конкурентов.

Применять анализ пяти сил по Портеру возможно при соблюдении следующих условий:

· покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

· цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

· нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

2. Общая конкурентная матрица.

Согласно общей конкурентной матрице конкурентное преимущество предприятия может быть обеспечено 3 основными путями:

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров (создается ценность для покупателей). Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется:

Рисунок 4 — Общая конкурентная матрица

— совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности,

— развитию марочной продукции,

— дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию,

— формированию привлекательного имиджа и др.

Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения цены издержек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т. п. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается), а также выведенном на ее основе «законе опыта». Закон опыта: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции».

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может применяться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, «новые русские» и т. п.)

Проанализировать конкурентов также возможно, применив анализ оценки конкурентоспособности основных игроков на рынке. За основной критерий берется marketing mix. Экспертным методом определяется рейтинг каждого конкурента, затем он умножается на предварительно определенный удельный вес каждого фактора в общем объеме. Полученное значение является оценкой фактора конкурентоспособности у определенного производителя ингаляторов на рынке. Анализ каждого конкурента определяется по итоговой сумме полученных ранее оценок факторов конкурентоспособности.

После проведения экспертного метода составляются лепестковые диаграммы, по которым определяется производитель товаров, лидирующий по одному или другому фактору.

управление стратегия конкурентоспособность

2. Стратегический анализ среды функционирования предприятия химзавод

2.1 Стратегическая характеристика предприятия Химзавод Химический завод, филиал ОАО «Красноярский машиностроительный завод», входит в число развивающихся предприятий химической промышленности. Химическая промышленность — отрасль промышленности, включающая производство продукции из углеводородного, минерального и другого сырья путём его химической переработки.

Валовой объём производства химической промышленности в мире составляет около 2 трлн. долл. Объем промышленного производства химической и нефтехимической промышленности России в 2004 году составил 528 156 млн. рублей. Доля химической индустрии в структуре ВВП России в 2006 году составила около 6%, в структуре экспорта — около 5%, в структуре валютной выручки — около 5%; в отрасли сосредоточено почти 7% основных фондов промышленности.

Химический завод является филиалом открытого акционерного общества «Красноярский машиностроительный завод». Открытое Акционерное Общество «Красноярский Машиностроительный Завод» основано в 1932 г. Является основным изготовителем в России баллистических ракет для подводных лодок, а так же базового модуля разгонного блока для ракетоносителей «ЗЕНИТ», «ПРОТОН».

В рамках конверсионной программы освоено производство:

· теплообменной аппаратуры и сепараторов;

· котлового и емкостного оборудования;

· ростовых установок для выращивания кристаллов поликремния;

· нестандартного оборудования и т. д.

С августа 2005 года предприятие возглавляет генеральный директор кандидат технических наук, академик Международной инженерной академии, Колмыков Владимир Афанасьевич.

Химический завод был основан в 1960 году как предприятие оборонно-промышленного комплекса.

Юридический адрес предприятия: Россия, 662 991, п. Подгорный, ЗАТО г. Железногорск, ул. Заводская, 1.

14 апреля 1960 года считается официальным днем рождения Химзавода.

1960 — 1990 года освоение производства различных видов ракетно-космической техники, расширение производственной мощности завода.

С 1987 года на Химзаводе начато освоение производства гражданской продукции — производство изделий из полимеров и производство блоков приборов для холодильников «Бирюса» .

1990 год освоено производство утилизации ракетно-космической техники.

С 1996 года по договору с правительством США начато строительство завода по переработке компонентов ракетных топлив при участии специалистов США.

с 1999 года Химзаводом заключён контракт с правительством США на производство утилизации ракетно-космической техники.

с 2001 года на Химзаводе начат процесс реформирования и перехода на рыночные законы экономики совместно с консалтинговой компанией IMI Консалтинг международного НИИ проблем управления (г. Москва).

Химзавод является градообразующим предприятием п. Подгорный. В посёлке, расположенном в 30 километрах от города Красноярска, проживает 6,5 тысяч жителей. Посёлок Подгорный относится к ЗАТО г. Железногорск, имеет автономную охранную зону, собственную жилищно-коммунальную и социально-культурную инфраструктуру высокого уровня, благополучен в криминальном отношении.

Сфера деятельности: производство различных видов ракетно-космической техники и производство гражданской продукции.

Целевой рынок: сектор В2 В и В2С.

Деятельность осуществляется в течение 50 лет. Рынок характеризуется совершенной конкуренцией.

Химзавод — лидер Сибирского рынка нестандартной тканой полипропиленовой упаковки. Завод с успехом освоил выпуск следующей упаковочной продукции для сыпучих материалов:

· мягкие специализированные контейнеры;

· мешки различных моделей;

· сумки.

Новое высокотехнологичное производство полного цикла изготовления продукции с непрерывным контролем качества на всех этапах её изготовления открыло продукции Химзавода путь на мировой рынок. Упаковочная продукция завода сертифицирована по европейскому стандарту. Производственные возможности позволяют гибко расширять ассортимент, учитывать все пожелания заказчика по выбранному размеру и конструкции упаковочной продукции, сокращать сроки изготовления заказов.

Производство изделий из пластмасс на Химзаводе освоено в 1990 году. Номенклатура выпускаемых изделий из пластмасс насчитывает более 100 наименований. Параметры товарной продукции обеспечивают ее конкурентоспособность. Сегодня Химзавод предлагает к реализации всем племпредприятиям и хозяйствам, занимающимся селекцией, современные средства для искусственного осеменения крупнорогатого скота и другие изделия из пластмасс для животноводства.

Химзавод более 40 лет снабжает лечебные учреждения Красноярского края медицинским кислородом. Кислород, вырабатываемый Химзаводом, традиционно считается кислородом высокого качества, что обусловлено расположением криогенного производства в экологически чистой таежной зоне и высокими технологиями очистки.

Основную долю в структуре импорта в Красноярском крае занимает продукция нефтехимического комплекса. Эта группа товаров представлена в основном продуктами неорганической химии, а именно оксидом алюминия (глинозём), пластмассами и изделиями из них. Химический завод — один из крупнейших предприятий-импортеров Красноярского края.

В настоящее время Химзавод активно работает в направлении освоения новых проектов и производства гражданской продукции.

На Химзаводе работает квалифицированная управленческая команда, способная решать сложные технические и производственные задачи. На предприятии имеются уникальные производственные мощности, высококвалифицированный персонал и другие ресурсы, позволяющие осваивать высокотехнологичные инновационные проекты.

Вот некоторые из них:

1. Развитие криогенного производства: в связи с подъемом промышленности в России и в регионе постоянно увеличивается спрос на сжиженные и газообразные криогенные продукты высокого качества: аргон, азот, кислород. Химзавод имеет производственный потенциал для размещения дополнительного оборудования и увеличения производства криогенной продукции в 2 раза. Стоимость проекта — 280 млн. рублей.

2. Кислородные ингаляторы: Инновационная продукция, представляет собой упакованный в баллончик медицинский кислород в количестве от 8 до 36 литров. Кислородные ингаляторы предназначены для:

— поддержания необходимого уровня кислорода в организме и повышения работоспособности, быстрого восстановления сил и концентрации при напряженной работе на производствах, в офисах, на дорогах, в фитнес-центрах, спортзалах и др.;

— при различных заболеваниях легочной, сердечнососудистой, кожной систем, аллергиях и др.;

— снятия усталости глаз после работы за компьютером, при ношении контактных линз;

— экстренной помощи при отравлениях угарным газом и другими токсическими веществами, солнечных ударах, поражениях электротоком;

— кислородной профилактики в период беременности для здорового развития плода и при симптомах гипоксии плода;

— повышения эффективности косметологических процедур.

3. Пластиковая упаковка: Пластиковая упаковка для пищевой продукции это большой ассортимент изделий: тортницы, лотки, контейнеры и т. д. Потребителями упаковки являются изготовители пищевой продукции и супермаркеты. Стоимость проекта - 23 млн. рублей. Проектом также предусмотрено изготовление пластикового листа для термоформования. Проект находится в стадии формирования рынка.

4. «Холодный» асфальтобетон: Продукция представляет собой готовый к применению материал в упакованном виде по 25−30кг, предназначенный для устройства и ремонта асфальтобетонных покрытий без применения спецтехники. Стоимость проекта - 4 млн. рублей. Проект находится в стадии формирования рынка.

5. Переработка нефти 2 очередь: Проект предусматривает развитие на Химзаводе производства нефтепереработки с дополнительной производительностью 165 тыс. тонн в год. Стоимость проекта — 1 320 млн. рублей.

Проект находится в стадии проектирования (выбора технологии переработки нефти).

Отношения работника и предприятия, возникшие на основе трудового договора контракта, регулируются ТК РФ коллективным трудовым договором. Формы, системы, размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников.

Организационная структура Химического завода представлена на рисунке 3.

Сферы деятельности Химического завода:

1. Производство РКТ;

2. Утилизация ракетной и военной техники;

3. Криогенное производство;

4. Производство полимерной продукции методом литья под давлением;

5. Производство полимерной продукции методом экструзии;

6. Слуги ж/д и авто транспорта, спецтехники;

7. Производство тканой полипропиленовой продукции;

8. Производство блоков приборов для холодильников;

9. Производство газобаллонного оборудования для автомобилей;

10. Производство кислородных ингаляторов для дыхания.

Помимо этого Химический завод более 40 лет успешно работает на криогенном рынке, являясь лидером в Красноярском крае и одним из ведущих производителей и поставщиков криогенной продукции в Восточной Сибири. Криогенное производство оснащено современным оборудованием.

Качество предлагаемой продукции подтверждается сертификатами российского образца. В 1976 году газообразный аргон аттестован на государственный Знак качества. В 2007 году Химзавод получил лицензию на производство лекарственного средства — кислорода.

Миссия Химического завода определяет качественно выраженную цель:

1. Безусловное исполнение Гособоронзаказа, поддержание на должном уровне и совершенствование обеспечивающих условий.

2. Развитие новых и совершенствование действующих производств для удовлетворения потребности наших клиентов в продукции и услугах соответствующей цены, качества и сервисного обслуживания.

3. Увеличение объемов производства гражданской продукции, компенсирующих уменьшение объемов по Гособоронзаказу, сохранение существующих и создание новых рабочих мест, обеспечение достойного уровня жизни работников.

В настоящее время на Химзаводе освоено производство ингаляторов с объемом 8л. кислорода на «китайском» оборудовании. Затраты на освоение производства составили 4,64 млн. рублей, включая оборудование, оборотные средства и затраты на продвижение товара. Данное производство органично вписывается в тематику предприятия, т.к. Химзавод является крупнейшим производителем высококачественной криогенной продукции в Сибирском регионе.

На данный момент Химзавод является единственным за Уралом производителем кислородных ингаляторов.

Инновационная продукция, представляет собой упакованный в баллончик медицинский кислород в количестве от 8 до 36 литров.

Кислородные ингаляторы предназначены для:

— поддержания необходимого уровня кислорода в организме и повышения работоспособности, быстрого восстановления сил и концентрации при напряженной работе на производствах, в офисах, на дорогах, в фитнес-центрах, спортзалах и др.,

— при различных заболеваниях легочной, сердечнососудистой, кожной систем, аллергиях и др.,

— снятия усталости глаз после работы за компьютером, при ношении контактных линз;

— экстренной помощи при отравлениях угарным газом и другими токсическими веществами, солнечных ударах, поражениях электротоком,

— кислородной профилактики в период беременности для здорового развития плода и при симптомах гипоксии плода,

— повышения эффективности косметологических процедур.

2.2 Анализ внешней среды предприятия Целью анализа является изучение важности учета действия факторов внешней среды в стратегии развития предприятия. На первом этапе проводится оценка нестабильности среды организации, при этом определяются наиболее нестабильные сферы внешней среды организации.

При оценке нестабильности среды организации необходимо придерживаться определенной последовательности. В начале осуществляется формирование группы экспертов (3 эксперта) и выбор 3 сфер, оказывающих наибольшее влияние на организацию.

К таким сферам относятся экономическая, технологическая, политическая сферы. Именно эти сферы были выбраны, потому что предприятие является представителем производственной сферы, выпускает продукцию производственного назначения, оказывает производственные услуги. Основной сферой в анализе является технологическая, также большое влияние оказывает экономическая и политическая сферы. В данный анализ не была включена социальная сфера, так как она наименее близка к объекту исследования курсовой работы, а значит, практически не оказывает на него влияния. Каждая сфера детализируется тремя факторами, которые представлены в таблице ниже.

Экспертами в данном анализе выступили трое человек:

1. Руководитель бюро маркетинга — Кочнев Г. Н.

2. Специалист по продажам — Мухаметшина Ю. Р.

3. Специалист по маркетингу — Зябрева А. В.

Все они являются работниками данного предприятия, имеют непосредственное отношения к отделу маркетинга завода и могут наиболее объективно оценить сложившуюся ситуацию.

Вывод: наибольшая нестабильность наблюдается в экономической сфере, в связи с этим необходимо уделять особое внимание подробному исследованию изменения уровня дохода населения, уровня инфляции и показателей изменения ВНП, а также необходимо уделять особое внимание подробному исследованию экономических факторов, влияющих на покупательскую способность клиентов предприятия.

После формирования базовых перечней факторов в каждой исследуемой сфере внешнего окружения и оценки нестабильности среды необходимо выбрать ключевые факторы внешней среды предприятия. Данная процедура выглядит как ранжирование по важности для предприятия базовых факторов. Ранжирование осуществляется экспертным методом.

Рисунок 5 — Организационная структура филиала ОАО «Красноярский машиностроительный завод» Химзавод Таблица 5 — Анализ нестабильности внешней среды

Рисунок 6 — Построение профиля экономической, технологической и политической сфер предприятия Таблица 6 — Оценка факторов внешней среды предприятия Химический завод

Направленный на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, анализ внешней среды, проводится в целях стратегического планирования на предприятии. Именно для решения этой задачи и необходимо усилить аналитическую работу.

Факторы внешней среды — факторы, которые оказывают непосредственное влияние на факторы внутренней среды. Руководитель не может повлиять на эти факторы, он может только учитывать их непосредственное воздействие на внутреннюю среду организации (кадры, производство, менеджмент, НИОКР, финансы).

Для оценки значимости факторов внешней среды возможно использовать методику STEP-анализа (или PEST-анализ), которая подразумевает анализ 4-х факторов: политическая сфера, экономическая сфера, социальная сфера, технологическая сфера. В зависимости от выбранной сферы деятельности предприятия каждая из этих сфер действует с определенной силой (на предприятия промышленности большее влияние оказывает технологическая сфера, нежели социальная, а на сферу услуг — наоборот).

Целью анализа внутренней среды Химического завода является изучение факторов и учета их важности в стратегии развития предприятия.

Основными элементами микросреды предприятия являются: потребители, поставщики, конкуренты, посредники. Данные составляющие находится в непосредственном взаимодействии с предприятием. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, а значит формировать для себя дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее деятельности.

Анализ окружения был проведен с помощью модели 5 сил Портера. В соответствии с моделью М. Портера учитывались такие группы факторов как соперничество среди конкурирующих на данном рынке предприятий — ситуация в отрасли; конкуренция со стороны товаров — влияние товаров-заменителей; угроза появления новых конкурентов — влияние потенциальных конкурентов; позиции поставщиков, их возможности — влияние поставщиков; позиции потребителей, их экономические возможности — влияние покупателей.

Анализ непосредственного окружения представлен в таблице 7. Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивался экспертами по балльной шкале:

Таблица 7 — Анализ влияния движущих сил

1 — фактор не проявляется;

2 — фактор проявляется слабо;

3 — фактор четко проявляется.

Предприятие в любой момент может поменять своих поставщиков продукции на тех, кто в большей степени его устраивает. И самый маленький коэффициент важности — товары-заменители. Это обусловлено тем, что выпускаемая продукция не является товарами повседневного спроса. А значит товарами-заменителями могут быть аналогичные товары, но только другого производителя.

В результате получилось:

Анализ конкурентов — 0,35

Анализ потребителей — 0,28

Анализ товара-заменителя — 0,09

Анализ поставщика — 0,1

Анализ потенциальных конкурентов — 0,18

Рассчитаем средневзвешенную оценку факторов.

b = 0.35 *2+0.28*2.33+0.1*2+0.9*2.33+0.18*2.67=2.24(1)

b равно 2,24 следовательно уровень конкуренции в отрасли можно определить как высокий.

Рассчитаем теперь прогноз развития в среднем по отрасли

c = 0.35*0.3+0.28*0.33+0.1*0+0.09*0.33+0.18*0.67=0.35 (2)

Рисунок 7 — Средневзвешенная оценка факторов Рисунок 8 — Прогноз развития конкуренции в среднем по отрасли С равно 0,35 следовательно можно сделать вывод о том, что конкуренция в будущем будет повышаться.

В настоящее время на рынке России представлены кислородные ингаляторы с марочными названиями «Atmung», «KISLOROD», «Кислород-Вита», «Чистый кислород». Марочное название «Atmung» принадлежит немецкой компании «Atmung OHG», «KISLOROD» — фирме «PRANA», «Кислород-Вита» выпускается ООО «Кислород-Вита», кислородные ингаляторы «Чистый кислород» выпускаются на Химзаводе.

Кислородные ингаляторы популярны в Европейской части России (Москва и Московская обл., Санкт-Петербург, Хабаровский край, Новосибирская область, Томская область и т. д.), реализуются в основном через аптечные сети, лечебные и медицинские учреждения, интернет-магазины, магазины, торгующие товарами для здоровья. Рынок кислородных ингаляторов можно характеризовать как формирующийся.

По ассортименту выпускаемой продукции Химический завод и «Кислород-Вита» уступают «Atmung» и Kislorod PRANA, в связи с тем, что у последних двух ассортиментная линейка представлена шире, нежели чем у конкурентов. Уровень соответствия стандартам у всех производителей одинаков. Такая же ситуация и по качеству производимой продукции, единственное, что качество кислородного баллончика «Кислород-Вита» превосходит остальных.

Как видно по приведенной диаграмме, лидером практически по всем показателям является «Кислород-Вита», за исключением, рекламы, где лидирует компания «PRANA», выстроив грамотную и полноценную рекламную политику всей ассортиментной линейки. Химический завод практически по всем показателям уступает конкурентам, что связано с низким уровнем рекламного обеспечения, стимулирования продаж, информированности о самом предприятии и выпускаемой им продукции. Все это требует вложения финансовых средств, что, к сожалению, не особо приветствуется на предприятии.

2.3 Анализ внутренней среды Химического завода Анализ комплекса маркетинга включает в себя анализ товарной политики, сбытовой политики, ценовой политики, а также продвижения продукции фирмы.

Товар занимает основное место в комплексе маркетинга. Именно он должен удовлетворять реальные нужды и потребности человека, а маркетинг призван помочь каждому производителю выявить реальные нужды и потребности и способствовать их наилучшему удовлетворению благодаря организации производства необходимых товаров. Это достигается путем реализации товарной политики.

Товарная политика завода направлена на обеспечение эффективного коммерческого формирования ассортимента гражданской продукции и гибкое приспособление к рыночным условиям.

Товарная политика базируется на:

1. Учете требований потребителей к характеристикам и дизайну продукции, качеству оказываемых услуг;

2. Расширении ассортиментного ряда освоенной продукции;

3. Обновлении ассортимента гражданской продукции;

4. Широком предложении сервисных услуг, подкрепляющих основные товарные позиции;

5. Оптимизации ассортимента путем прекращения выпуска невостребованной и неконкурентной продукции;

6. Маржинальном анализе ассортимента;

7. Различной комплектации при поставке;

8. Полном переходе на более рентабельную форму продаж кислорода в г. Красноярске путем газификации жидкого кислорода подрядчиками завода.

Как говорилось раньше, Химический завод, а именно Сибирская лаборатория кислорода «OXYLAB», производит индивидуальный кислородный баллончик для дыхания.

Описание баллончика:

Жестяные баллончики изготовлены из специальной стали, баллончик объёмом 800 мл. Размеры баллончика:

— высота — 300 мм;

— диаметр — 65 мм;

— вес — 50 гр.;

— давление — 10кг/см²;

— объём заправленного кислорода 8 литров.

Концентрация заправленного кислорода 92%. Баллончики оснащены клапаном выпуска кислорода, для употребления кислорода баллончики комплектуются пластиковой маской. Доступен для использования в любых условиях, мобилен и прост в применении.

Ниже приводится таблица договорной цены кислородного ингалятора.

Польза использования кислорода:

— дает мгновенное поступление медицинского кислорода в организм;

— восстанавливает силы после переутомления;

— помогает снять усталость;

— улучшает концентрацию внимания и реакцию;

— нормализует сон;

— повышает жизненный тонус, работоспособность;

— способствует восстановлению организма после тренировок и физических нагрузок, когда сердечная мышца испытывает сильное кислородное голодание;

— способствует укреплению иммунитета;

— устраняет гипоксию;

— нормализует обмен веществ.

Таблица 8 — Договорная цена кислородного ингалятора

Кислородный баллончик может быть полезен в закрытых, плохо проветриваемых помещениях, в дороге, в плотном транспортном потоке, в душном пространстве, также кислород может быть использован для обогащения напитков, коктейлей, воды.

Форма выпуска: Алюминиевый цельнотянутый баллон, срок годности такого баллончика — 2 года.

Ценовая политика предусматривает:

1. Использование гибких цен в зависимости от объемов закупок, комплектации, модификации и других качеств;

2. Взаимосвязь цены и качества;

3. Ориентацию на уровень цен российского и мирового рынков.

Отпускная цена завода на данную продукцию выглядит следующим образом:

Таблица 9 — Отпускная цена завода на кислородный ингалятор

Розничную цену на ингаляторы-баллончики медицинские индивидуальные диктуют сами дистрибьюторы в зависимости от условий и специфики рынка, средняя розничная цена составляет 230 руб. по Красноярску.

Основное производство Химического завода осуществляется в п. Подгорный, ЗАТО г. Железногорск, по адресу ул. Заводская, д. 1. Именно там располагается основное предприятие, именно оттуда идет полная централизация и управление всего процесса производства продукции.

Изготовитель кислородных баллончиков и комплектующих ЗАО «Цзянсуская компания по производству оборудования кислородных баллончиков и установок заправки кислородом», город Наньин, провинция Цзянсу, КНР.

Поставщик медицинского кислорода, которым заполняют баллончики — Химический завод. Медицинский кислород соответствует всем нормам и ГОСТам.

В настоящее время компания экспортирует кислородные баллончики в Японию, Южную Корею, США и другие страны.

Продукция производится и реализуется путем постоянных заказов. Заказы производятся предприятиями, которые являются на протяжении нескольких лет постоянными клиентами, либо новыми предприятиями-клиентами.

Производство размещено в корпусе 5−6, предназначенном для проведения работ по наполнению баллонов газами. В корпусе 5−6 из корпуса 5 подведены магистрали воздуха и кислорода.

Технология производства кислородных баллончиков:

— распаковка, визуальный контроль пустых баллончиков, масок;

— заправка баллончиков;

— выборочный контроль баллончиков на утечку кислорода;

— нанесение срока годности на дно баллона, упаковка каждого баллончика в пакет или термоусадочную плёнку, упаковка баллончиков в коробки, оформление сопроводительных документов.

Характеристики установки для заправки баллонов:

— габаритные размеры: высота — 2,5 м, длина — 1,5 м, ширина — 1 м.

— вес — 80 кг;

— необходим воздух давлением — 20кг/см²;

— электроэнергия не потребляется;

— количество обслуживающего персонала — 3 человека;

— производительность заправочной установки 500 баллончиков в час, с учётом подготовительно — заключительных операций и технологических перерывов принимается время работы установки 5 часов в смену, 2500 баллончиков в смену.

Производство организовано в составе цеха 43. Поставку пустых баллончиков и сбыт заправленных осуществляют существующие службы завода.

Складские площади — 22 м² (5×4,4м) при складировании в 3 ряда.

Взаимоотношения с ЗАО «Цзянсуская компания по производству оборудования кислородных баллончиков и установок заправки кислородом» определены договором.

Доставка осуществляется сотрудниками бюро маркетинга Химического завода до согласованной транспортной компании, которая затем отправляет товар по адресу. Расходы по доставке оплачивает сам покупатель. Транспортировка осуществляется железнодорожным или автомобильным транспортом. Сейчас ведутся работы по организации транспортировки кислородных баллонов авиатранспортом. Ниже приводится список согласованных транспортных компаний, с которыми сотрудничает Химический завод:

1. «Грузовозофф», ул. Маерчака, 49;

2. «Желдорэкспедиция», ул. Красной звезды, 1, стр. 22;

3. «Деловые линии», Северное шоссе, 17;

4. «Автотрейдинг», ул. Калинина 73а;

5. «Ратэк», ул. Ломоносова, 85.

6. «Байт-Транзит Континент», ул. Ломоносова, 70.

Для развития предприятия на рынке в разных аспектах деятельности необходима политика продвижения.

Под продвижением понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить.

Как известно, существует 4 способа продвижения продукции на рынок. Это следующее:

1. PR — связи с общественностью;

2. Реклама;

3. Стимулирование сбыта;

4. Прямые продажи.

Для полноценного функционирования любого предприятия на рынке необходимо использовать все эти мероприятия в комплексе. Химический завод — не исключение. Рассмотрим подробно каждое мероприятие.

Деятельность по продвижению продукции объекта исследования развита слабо:

1. Реклама: для узнаваемости торговой марки «Oxylab» предприятием используется:

— печатная реклама в виде буклетов, рифлетов, плакатов кислородных баллончиков, а также баннер, используемый на выставках. Она распространяется непосредственно в местах предоставления услуг или продажи товаров, на выставках, а также отсылается с каждым заказом как наглядный материал;

— наглядный материал, в виде баллончика; каждый клиент может сам попробовать действие баллона на себе, после чего, при желании, приобрести продукцию на месте;

— также реализуется печать в различных вестниках и периодических изданиях. Примерами могут служить местные издания, а также вестник Красноярского машиностроительного завода и журналы «Деловой квартал» и «Красота и здоровье». Печатная реклама является прекрасным отправным пунктом для рекламной кампании товаров потребительского назначения. Так как рекламу можно разместить в специализированных информационных изданиях, журналах, о кислородных баллончиках могут узнать и профессионалы в данной отрасли, и торговые посредники, то есть потенциальные покупатели;

— реклама на местном радио, на местных телевизионных станциях, интервью различным периодическим изданиям;

— интернет-реклама: на сегодняшний день имеется сайт по кислородным баллончикам, на котором любой желающий может ознакомиться с продукцией, документацией на нее и сделать

— интернет-реклама: на сегодняшний день имеется сайт по кислородным баллончикам, на котором любой желающий может ознакомиться с продукцией, документацией на нее и сделать заказа онлайн. Помимо этого осуществляется direct-mail маркетинг. Проводится мониторинг интернет-магазинов, торгующих кислородными баллончиками, рассылка коммерческого предложения по потенциальным потребителям в связи с приближающимися праздниками, e-mail рассылка потенциальным клиентам, с которыми были установлены контакты на выставках;

— телефонный маркетинг.

2. PR: эта сфера намного шире нежели рекламная продукция. И направлена она на уровень информативности о предприятии, на создание имиджа предприятия, узнаваемости. Как таковым PR Химический завод не занимается. Примером PR является участие в выставках Красноярска и Красноярского края, Омска, Новосибирска, Москвы, Томска, экономических и промышленных форумах с кислородными баллончиками, что приводит к привлечению новых клиентов и увеличению темпов продаж. Таким образом, устанавливаются партнерские отношения с лечебными и медицинскими учреждениями по России.

3. Стимулирование сбыта: Одним из способов стимулирования сбыта является наличие на предприятии системы скидок. При постоянных оптовых заказах данные клиента заносятся в клиентскую базу. Это позволит ему получить скидку при последующих заказах. Скидка начисляется при заказе от 500 кислородных баллончиков единовременно. Помимо этого предусмотрена бесплатная доставка баллончиков по территории Красноярска.

Для поощрения персонала на Химическом заводе существуют следующие программы:

— Бонусная система оплаты труда. Заработная плата работника при бонусной системе состоит из двух частей: оклада и премии в установленном размере на каждого сотрудника отдела в течение одного квартала;

— Персональная надбавка;

— Также при расчете зарплаты рассчитываются северный и районный коэффициенты.

4. Прямые продажи: являются существенным элементом структуры продвижения. Именно при прямых продажах оговариваются условия и заключается договор купли — продажи. Прямые продажи осуществляются на территории самого завода в бюро маркетинга у специалистов. Заказы можно оформить по телефону, через интернет или лично, приехав в отдел.

2.4 Анализ конкурентов Химического завода В настоящее время на рынке России представлены кислородные ингаляторы с марочными названиями «Atmung», «KISLOROD», «Кислород-Вита», «Чистый кислород». Марочное название «Atmung» принадлежит немецкой компании «Atmung OHG», «KISLOROD» — фирме «PRANA», «Кислород-Вита» выпускается ООО «Кислород-Вита», кислородные ингаляторы «Чистый кислород» выпускаются на Химзаводе.

Кислородные ингаляторы популярны в Европейской части России (Москва и Московская обл., Санкт-Петербург, Хабаровский край, Новосибирская область, Томская область и т. д.), реализуются в основном через аптечные сети, лечебные и медицинские учреждения, интернет-магазины, магазины, торгующие товарами для здоровья. Рынок кислородных ингаляторов можно характеризовать как формирующийся.

По ассортименту выпускаемой продукции Химический завод и «Кислород-Вита» уступают «Atmung» и Kislorod PRANA, в связи с тем, что у последних двух ассортиментная линейка представлена шире, нежели чем у конкурентов. Уровень соответствия стандартам у всех производителей одинаков. Такая же ситуация и по качеству производимой продукции, единственное, что качество кислородного баллончика «Кислород-Вита» превосходит остальных.

Как видно по приведенной диаграмме, лидером практически по всем показателям является «Кислород-Вита», за исключением, рекламы, где лидирует компания «PRANA», выстроив грамотную и полноценную рекламную политику всей ассортиментной линейки. Химический завод практически по всем показателям уступает конкурентам, что связано с низким уровнем рекламного обеспечения, стимулирования продаж, информированности о самом предприятии и выпускаемой им продукции. Все это требует вложения финансовых средств, что, к сожалению, не особо приветствуется на предприятии.

Что касается ценовой политики, то тут наоборот, Химический завод предлагает к реализации свою продукцию практически по самым низким ценам, что благоприятно сказывается на покупательской способности клиентов. Цена за единицу продукции Химзавода составляет 187 руб. с учетом НДС, это на порядок ниже, чем у основных конкурентов. Это обусловлено низкими затратами на продукцию; себестоимость продукции низкая в связи с тем, что медицинский кислород для заполнения баллончиков производит сам Химзавод.

Таблица 10 — Сравнительная таблица конкурирующих кислородных ингаляторов на территории РФ

Таблица 11 — Оценка конкурентоспособности ингалятора-баллончика медицинского индивидуального

Рисунок 9 — Оценка конкурентоспособности кислородного ингалятора по фактору «Продукция»

По всем показателям места производства и реализации, «Чистый кислород» Химзавода уступает своим конкурентам, в связи с тем, что основное предприятие находится за городской чертой, помимо этого предприятие оборонно-промышленного комплекса имеет пропускной режим; ближайший посредник располагается в другом городе, что усложняет процесс контроля за реализацией продукции.

Рисунок 10 — Оценка конкурентоспособности кислородного ингалятора по фактору «Продвижение»

Рисунок 11 — Оценка конкурентоспособности кислородного ингалятора по фактору «Ценообразование»

Рисунок 12 — Оценка конкурентоспособности кислородного ингалятора по фактору «Место производства и реализации»

Проранжируем полученные результаты:

Таблица 12 — Ранжирование результатов анализа конкурентоспособности

По проведенному выше анализу видно, что Химический завод занимает последнее место среди своих конкурентов, уступая всем вышеперечисленным компаниям по таким показателям, как уровень цен на продукцию, себестоимость продукции, по всем элементам продвижения и по ассортименту выпускаемой продукции.

Теперь построим профиль конкурентных преимуществ Химического завода с компаниями-конкурентами.

Подводя итог, делаю вывод о том, что Химический завод конкурентоспособен. Он имеет преимущества над своими конкурентами в таких профилях, как прямые продажи, наличие собственной сбытовой сети, качество выпускаемой продукции. Но, есть и слабые места, о которых не следует забывать: реклама и уровень информативности о предприятии.

Считаю, что важно заниматься продвижением своей продукции, а также стратегическим планированием, поскольку правильно разработанная конкурентная стратегия позволит в будущем захватить большую долю на рынке и получить «пальму первенства». Химический завод имеет потенциал для более высокого места на рынке химической промышленности и сравнительно молодом рынке по производству кислородных ингаляторов как в нашем региона, так и за его пределами.

SWOT-анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, одним из которых является метод SWOT (это аббревиатура английских слов strength — сила, weakness — слабость, opportunity — возможность, threat — угроза). Это наиболее распространенный метод анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Таким образом, Химический завод имеет как сильные, так и слабые стороны, а внешняя среда предоставляет как возможности, так и угрозы, поэтому перед предприятием стоит задача уравновешивания данных факторов.

Первым проводится анализ возможностей и угроз. Затем сильных и слабых сторон организации.

Таблица 13 — Построение профиля конкурентных преимуществ Химического завода с торговой маркой кислородных ингаляторов «KISLOROD PRANA»

Таблица 14 — Построение профиля конкурентных преимуществ Химического завода с торговой маркой кислородных ингаляторов «Кислород Вита»

Таблица 15 — Построение профиля конкурентных преимуществ Химического завода с торговой маркой кислородных ингаляторов «Atmung»

Технология проведения SWOT — анализа предусматривает составление матрицы. Сверху выписываются выявленные при анализе внешней среды возможности и угрозы. Слева — сильные и слабые стороны организации (анализ внутренней среды).

В матрице образуется четыре поля.

Поле «СИВ» включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке.

Поле «СИУ» — стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

Таблица 16 — Составляющие SWOT-анализа

Поле «СЛВ» — стратегии, позволяющие за счет появившихся возможностей минимизировать имеющиеся у организации слабости.

Поле «СЛУ» — стратегии, позволяющие избавиться от слабостей и минимизировать имеющиеся угрозы во внешней среде.

Результаты SWOT-анализа представлены в таблице 17.

Проведенный SWOT-анализ показал, что проблем на предприятии полно практически во всех сферах; также удалось выявить слабые стороны, такие как слабая система мотивации персонала, плохая информированность о предприятии и выпускаемой продукции, низкий уровень продвижения продукции, узкая ассортиментная линейка, низкий уровень финансирования, заключение договоров только под подставку, и угрозы: отказ от деятельности по изготовлению кислородных ингаляторов, появление предприятия-конкурента в регионе, переманивание работников предприятием-конкурентом, повышение конкурентности рынка.

Наиболее проблематичными сферами являются товарная политика и система продвижения.

Во-первых, одно наименование в ассортиментной линейке, что во многом ограничивает выбор потребителей. Помимо этого, невозможность приобретения дополнительного баллона и маски ни в сетях аптек, ни на самом предприятии для домашней замены использованного ингалятора. В связи с тем, что кислорода, заправленного в баллон, хватает ненадолго, потребителям приходится постоянно покупать новый ингалятор.

Во-вторых, на предприятии очень слабо развита система продвижения и информированности о самом предприятии и выпускаемой им продукции. Учитывая, что Химзавод, являясь филиалом ОАО «Красноярский машиностроительный завод», находится в таежной зоне сибирской тайги в пределах пгт. Подгорный, является сравнительно неизвестным предприятием. Помимо этого существует сложность добираться до него. Попасть на Химзавод можно либо на личном транспорте, либо на такси.

Кислородные ингаляторы, выпускаемые заводом сейчас, практически неизвестны в широкой массе. Это обусловлено скудной рекламной политикой, редким участием в выставках и форумах региона и за его пределами, низким уровнем сайта по кислородным ингаляторам.

Все это сопровождается плохим уровнем финансирования деятельности по реализации кислородных ингаляторов на самом предприятии и заключении договоров только под поставку.

Заключение

договоров под реализацию обеспечило бы большее число клиентов.

На данный момент кислородный ингалятор, выпускаемый Химзаводом, является малоизвестным товаром, в связи с чем, спрос на него невелик. Ниже приведена карта позиционирования ингалятора, в которой наглядно изображено сегодняшнее положение «Чистого кислорода для дыхания» и положение, которого необходимо достичь для максимизации прибыли и раскрутки торговой марки OXYLAB.

Таблица 17 — SWOT-матрица Химзавода

Рисунок 13 — Карта позиционирования кислородного ингалятора «Чистый кислород для дыхания»

Теперь на примере модели AIDA рассмотрим поведение потребителей Химического завода, из которых вытекают мероприятия, которые необходимо провести заводу для привлечения новых клиентов.

Рисунок 14 — Модель AIDA на примере объекта исследования Завершающим этапом анализа текущей конкурентной позиции Химзавода относительно других игроков рынка является построение конкурентной карты рынка кислородных ингаляторов. Для построения конкурентной карты основополагающими показателями будут являться доля рынка, занимаемая конкурирующими предприятиями, и темпы роста продаж в отчетном периоде.

Таблица 18 — Конкурентная карта рынка кислородных ингаляторов г. Красноярска

3. Основные выводы и рекомендации по совершенствованию среды функционирования предприятия химзавод Проведенный анализ конкурентов Химического завода позволил определить степень конкурентоспособности предприятия по сравнению с основными игроками рынка кислородных ингаляторов. Из проведенного выше анализа ясно, что Химический завод — предприятие со слабой конкурентной позицией, но имеющие все шансы укрепить свои рыночные позиции.

В производстве кислородных ингаляторов Химзавод имеет множество преимуществ.

Проведенный SWOT-анализ позволил выявить взаимосвязи между сильными и слабыми сторонами компании и возможностями и угрозами внешней среды, на основании чего можно сделать ряд обобщений и выводов, необходимых для дальнейшего моделирования стратегии предприятия.

Значительные возможности предоставляет выход на новые рынки, а также расширение производственной линии. Это дает возможность продвигать свою продукцию не только на региональном, но и на федеральном уровне, а также увеличивать занимаемую предприятием долю на рынке. Растет потребность в производстве качественной продукции, в связи с чем, возможно освоение новых технологий производства. Химическому заводу необходимо участвовать в различных тендерах, так как это обеспечивает ему крупных клиентов перспективой дальнейших заказов.

Для того чтобы добиться максимального увеличения объемов спроса существует модель иерархии воздействия (таблица 19).

Таблица 19 — Иерархия воздействия и цели продвижения

Согласно этой модели, каждый покупатель, прежде чем приобрести товар, проходит шесть стадий, от осознания потребности в нем до покупки. На первых двух стадиях (осознание — знание) основная цель продвижения заключается в предоставлении информации о фирме либо товаре. На третьей и четвертой стадии (отношение — предпочтение) необходимо сформировать у потребителя положительное отношение к предприятию/товару. На пятой и шестой стадиях (убеждение — покупка) необходимо убедить потребителя в том, что данный товар лучше товаров конкурентов и ему следует приобрести именно этот товар. Химзаводу стоит рассматривать все этапы данной модели — как третий для работы с уже существующими клиентами, так и первые два для привлечения новых покупателей.

Таблица 20 — Инструменты воздействия на каждую группу потребителей

Рассмотрим мероприятия в соответствии с моделью иерархии воздействия на потребителей, которые необходимо осуществить для достижения поставленных целей (таблица 21).

Таблица 21 — Программа предлагаемых мероприятий

Заключение

Одна из основных целей маркетинга — это установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в предпринимательской деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой цели невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования.

В данной работе был предложен ряд возможных мероприятий, которые позволяют предприятию значительно расширить свой рынок сбыта, при этом соответственно увеличить прибыль и сократить издержки, и здесь необходимо отметить следующее — все это достигается исключительно за счет использования различных маркетинговых подходов в достижении этих результатов.

Маркетинг является одной из важных составляющих управления предприятием. Интерес к этой деятельности усиливается по мере того, как все большее число организаций в любой сфере деятельности осознают, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке.

Целью курсовой работы был стратегический анализ среды функционирования филиала ОАО «Красноярский машиностроительный завод» Химзавод.

В первой главе работы были рассмотрены теоретические основы стратегического управления предприятием, методы анализа внешней и внутренней среды, а также был проведен стратегический анализ конкурентов.

Во второй главе работы проведен стратегический анализ среды функционирования объекта исследования, анализ деятельности предприятия, определены сильные и слабые стороны предприятия, а также внешние угрозы и возможности, проанализирована маркетинговая среда. В данной главе рассматривались основные конкуренты, а также изменения в объемах продаж кислородных ингаляторов, построена карта позиционирования ингалятора.

В заключительной третьей главе приведены основные выводы и рекомендации по совершенствованию деятельности Химзавода по производству кислородных ингаляторов.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Стратегическое управление предприятием — это управление, направленное на реализацию стратегии предприятия, по достижению поставленной перед предприятием цели, иными словами, стратегическое управление — это управление реализацией принятой стратегии.

2. Анализ маркетинговой деятельности Химзавода показал, что предприятию не хватает имеющихся на данный момент ресурсов для увеличения продаж ингаляторов. Месячный объем продаж на сегодня в среднем составляет 1800 ингаляторов, большая часть которых реализуется за счет дистрибьюторов.

3. Лидерами среди производителей кислородных ингаляторов как в 2010 году, так и в 2011 остались — «Кислород-Вита», «PRANA», «Atmung». Низкий уровень информированности о предприятии и торговой марке OXYLAB, практически отсутствие рекламной политики товара, неизвестность кислородных ингаляторов в широкой массе обеспечивает отставание Химзавода от лидирующих игроков рынка. Помимо этого, огромное влияние оказывает широта ассортиментной линейки ингаляторов, представленных в одном исполнении, низкий уровень финансирования и плохая мотивация персонала.

Проведенный анализ Химического завода позволил определить степень конкурентоспособности предприятия по сравнению с основными игроками рынка кислородных ингаляторов. Из проведенного выше анализа ясно, что Химический завод — предприятие со слабой конкурентной позицией, но имеющие все шансы укрепить свои рыночные позиции.

Список использованных источников

1. Акулич И. Л. Основы маркетинга / И. Л. Акулич, Е. В. Демченко. — 2-е изд., испр. — М.: Высшая школа, 2006. — 236 с.

2. Амблер Т. Практический маркетинг / Т. Амблер — СПб.: Издательство «Питер», 2006. — 400 с.

3. Андреев С. И. Принятие решений в маркетинговых ситуациях / С. И. Адреев // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С.28−36.

4. Аникеев С. Н. Методика разработки плана маркетинга / С. Н. Аникеев — М.: Фолиум, 2006. — 131 с.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф — СПб.: Питер, 2007. — 329 с.

6. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия [Текст]: учебник для вузов. / Г. Ассэль. — М.: — Инфра. М, 2007. -803с.

7. Афанасьев М. П. Маркетинг: стратегия и тактика развития фирмы / М. П. Афанасьев — М.: Издательский центр «Книга», 2006. — 304 с.

8. Багиев Г. Л. Маркетинг: учебник для вузов. 3-е издание / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн. — СПб.: Питер, 2006.

9. Барышева А. В. Лицом к клиенту / А. В. Барышева // Маркетинг в России и за рубежом. — 2007. № 3. — С.72−83.

10. Бейти В. Агрессивный маркетинг или партизанская война в малом бизнесе: Сборник по материалам американских авторов: В. Бейти, Г. Дайбла, П. Гленн — Самара: Самарский дом печати, 2008. — 280 с.

11. Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз / И. К. Беляевский. — М.: Финансы и статистика, 2008.

12. Большаков А. С. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / А. С. Большаков — Спб.: Питер, 2006. — 160 с.

13. Бобров Н. Конкурентная борьба // Маркетинг. — 2005. — № 5.

14. Буров В. П. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример / В. П. Буров, В. А. Морошкин, О. К. Новиков — М.: Издательство ЦИПКК АП, 2006. — 193 с.

15. Быкова Е. В. Финансовое искусство коммерции / Е. В. Быкова, Е. С. Стоянова — М.: Перспектива, 2005. — 154 с.

16. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху / А. Вайсман пер. с нем. — М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 2007. — 344 с.

17. Вебер Л. Эффективный маркетинг в интернете — пер. с англ. Е. Лалаян / Л. Вебер. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

18. Генри А. Маркетинг: Принципы и стратегия [Текст]: учебник для вузов. М., ИНФРА-М., 2006 г.

19. Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова — М.: ЮНИТИ, 2007. — 486 с.

20. Герчикова, М. А. Практический менеджмент / М. А. Герчикова — М.: ИНФРА-М, 2008. — 250 с.

21. Голубков Е. П. Маркетинг как концепция рыночного управления / Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — № 2. — С.95−113.

22. Голубков Е. П. Маркетинг. Учебное пособие / Е. П. Голубков — М.: Изд. дом «Дриада», 2006. — 262 с.