Реализация этапов стратегического планирования в организациях социальной сферы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ филиал в г. Уфа Кафедра социальной работы и психологии КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине: «Стратегический и инновационный менеджмент»

на тему: «Реализация этапов стратегического планирования в организациях социальной сферы» на примере МБУ «Комплексный центр социального обслуживания населения» Ленинского района городского округа г. Уфы Выполнила: студентка 5 курса специальности Социальная Работа Гарина А.А.

Проверила: Салихова Э.М.

УФА

Содержание Введение

1. Понятие и сущность стратегии предприятия

1.1 Сущность и функции стратегического планирования

1.2 Этапы стратегического планирования

1.3 Процесс реализации стратегии

2. Реализация этапов стратегического планирования МБУ «Комплексный центр социального обслуживания населения» Ленинского района г. Уфы

2.1 Общая характеристика МБУ «Комплексный Центр Социального Обслуживания Населения» Ленинского района г. Уфы

2.2 Анализ стратегического положения Учреждения

2.3 Реализация этапов стратегического планирования организации Заключение Список использованной литературы стратегический менеджмент планирование социальный Введение Окружающий нас мир чрезвычайно сложен и многообразен, разнообразные события возникают и меняются с такой скоростью, что бывает довольно сложно уследить за ними. Оказывая влияние на ход событий, мы не всегда в состоянии оценить, к какому результату приведут наши действия. Однако, если не предпринимать никаких усилий по контролю окружения и по активному воздействию на него, наши цели и начинания никогда не будут реализованы. Стратегический менеджмент, сформировавшийся в научную дисциплину как ответ на быстро меняющуюся внешнюю среду организаций, стал одним из основных инструментов, обеспечивающих устойчивость компании.

Процесс стратегического менеджмента начинается с формирования миссии организации. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. Формулирование миссии имеет большое значение для деятельности организации, так как служит базой для определения стратегических целей. Когда мы говорим о стратегии организации, необходимо иметь ввиду, что, с одной стороны, стратегия является четко спланированной, а с другой стороны, формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии зависит от уровня нестабильности среды функционирования организации. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии организации случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации. Следовательно, стратегия — это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации организации к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления её конкурентных позиций.

Для того, чтобы работа организации была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реализации. Эффективное использование эффективной стратегии — это испытанный рецепт успеха и лучшее испытание качества управления.

Объект курсовой работы — МБУ «Комплексный Центр Социального Обслуживания Населения» Ленинского района г. Уфы.

Предмет курсовой работы — стратегическое планирование в МБУ «Комплексный Центр Социального Обслуживания Населения» Ленинского района г. Уфы.

Цель данной курсовой работы — изучить, каким образом осуществляется реализация этапов стратегического планирования в организации социальной сферы.

Задачами курсовой работы являются:

— раскрыть сущность и функции стратегического планирования;

— рассмотреть этапы стратегического планирования;

— провести анализ стратегического положения учреждения;

— совершенствовать стратегическое планирование деятельности организации на примере МБУ «Комплексный Центр Социального Обслуживания Населения» Ленинского района г. Уфы.

1. Понятие и сущность стратегии предприятия

1.1 Сущность и функции стратегического планирования Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. 15]

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача: обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Процесс стратегического планирования включает четыре вида деятельности. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. [3]

Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т. д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении сферы деятельности, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т. е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т. е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде. 10]

Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения. 16]

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

Умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т. е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

Способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. 1]

Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей: готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли; научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности; способность разработать стратегию изменений[15]. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, владеть инструментарием прогнозирования; способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ); способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию[2].

1.2 Этапы стратегического планирования Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов.

1. На первом этапе планирования существенным решением является выбор целей организации.

Основная общая цель организации, т. е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях[13].

Формулировка миссии должна содержать:

1. задачу организации с точки зрения ее основных услуг, ее основных потребителей, основных технологий — т. е. какой деятельностью занимается организация;

2. факторы внешней среды по отношению к организации;

3. культуру организации — какого типа рабочий климат существует в организации, каких людей привлекает этот климат.

Например, миссия управления социальной защиты — удовлетворение социальных потребностей населения. Миссией центра социальной помощи семье и детям является оказание комплексной помощи и поддержки семьи и детей.

Некоторые руководители не придают значения выбору миссии. Особенно это относится к руководителям коммерческих организаций. Они считают, что миссия — получение прибыли.

Миссия представляет значение для организации, но и ценности и цели руководителей высших уровней влияют на организацию. Исследователи отмечают, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей (Игорь Ансоф). Гут и Тигири установили 6 ценностных ориентаций, которые воздействуют на принятие управленческих решений, а также, что от них зависят выбранные цели.

2. Второй этап. Цели организаций социальной защиты формируются и устанавливаются на основе миссии организации. Цели должны обладать некоторыми характеристиками:

— конкретные и измеримые цели — например, оказать поддержку многодетным семьям, зарегистрированным в отделе (абсолютное число), например, цель негосударственного вуза — обеспечить подготовку специалистов с меньшими издержками;

— ориентация во времени — когда должен быть достигнут результат (долгосрочные — 5 лет, среднесрочные 1−5 лет, краткосрочные до года);

— достижимые цели — чтобы служить повышению эффективности организации цели должны быть достижимыми. Цели должны быть взаимно поддерживающими — т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации. Если это условие не будет выполняться, то в организации может возникнуть конфликт между подразделениями[6]. Например, целями деятельности центра социальной помощи семье и детям являются:

* реализация права на защиту семьи и детей со стороны государства;

* содействие развитию и укреплению семьи, как социального института;

* улучшение социально-экономических условий жизни и благополучия семьи;

* гуманизация связей семьи с обществом и государством;

* установление гармоничных внутрисемейных отношений;

* профилактика детской преступности и безнадзорности.

3. На третьем этапе процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации. Оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

— изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

— какие факторы представляют угрозу для стратегии;

— какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана[18].

В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций.

Анализ внешней среды — процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.

4. Четвертый этап. Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации — методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон[27]. Обследование затрагивает изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации:

— маркетинг — доля рынка и конкурентоспособность; предлагаемые товары или услуги; демографическая ситуация; возможность продвижение на рынок новых товаров или услуг; эффективность обслуживания клиентов; рекламные возможности; например, для негосударственного вуза важны два аспекта маркетинга: маркетинг образовательных услуг и специалистов.

— текущее финансовое состояние организации необходимо учитывать при любом планировании, так как отсутствие финансовых резервов способно погубить любое начинание. При анализе финансового состояния основное внимание следует уделять возможности снижения себестоимости продукции, степени зависимости предприятия от поставщиков, степени физического и морального износа оборудования. Что касается организаций социальной сферы, то их финансовое состояние определяется их организационно-правовой формой. Источником финансирования для государственных учреждений (какими являются социальные службы в настоящее время) являются, прежде всего, бюджетные средства. При этом государство устанавливает определенные нормы бюджетного финансирования соответствующих затрат. Это значит, что управление финансами должно быть направлено на оптимизацию затрат (выбор наилучшего, оптимального варианта). Поэтому многие виды социальных услуг являются платными. Возможно так же использование дополнительных источников финансовых ресурсов;

— производство — целенаправленная деятельность по созданию чего-либо полезного; может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты; имеется ли доступ к новым материалам и технологиям; является ли оборудование современным; производство, т. е. предоставление социальных услуг, является целенаправленной деятельностью всех социальных служб;

— состояние персонала — тип сотрудников; компетентность работников и высшего руководства; система вознаграждений; повышение квалификации сотрудников; оценка деятельности;

— культура — нравы, обычаи, морально-психологический климат. Именно внутренняя культура формирует имидж организации как у поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых ресурсов, привлекая тем самым необходимых сотрудников[21].

5. Пятый этап. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка внешней среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить стратегию, которой, и будет следовать. Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:

1) ограниченный рост — придерживается большинство организаций. Цели устанавливаются от достигнутого ранее, учитывая инфляцию. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, при этом организация удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

2) рост — ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост — расширение товаров или услуг. Внешний рост — приобретение фирмы поставщика или одна фирма приобретает другую;

3) сокращение — эту стратегию руководители выбирают редко. Цели устанавливаются ниже достигнутого в прошлом. Может быть 3 варианта:

а) ликвидация — полная распродажа имущества;

б) отсечение лишнего — отделяют некоторые подразделения;

в) сокращение или переориентация — сокращение части своей деятельности;

4) сочетание — объединение любых из трех стратегий. Этот вид обычно выбирают крупные фирмы. 17]

6. На шестом этапе происходит выбор стратегии. Выбирается стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации, то есть результат.

На выбор влияют факторы:

1) риск — какой уровень риска считается приемлемым. Высокая степень риска может разрушить организацию;

2) знание прошлых стратегий — часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий;

3) реакция на владельцев (если акционерное общество) — владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе альтернативы (коммерческие структуры);

4) фактор времени — решение может способствовать успеху или неудаче организации (реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации).

7. Седьмой этап — реализация стратегического плана. План должен быть реалистичным.

Необходимо остановиться на основных компонентах формального планирования:

1. Тактика — краткосрочные стратегии, которые согласуются с долгосрочными планами. Характеристики тактических планов:

а) тактические планы разрабатывают в развитие стратегии;

б) тактика вырабатывается на уровне руководителей среднего звена;

в) результаты тактических планов появляются быстро и соотносятся с конкретными действиями (результаты стратегии могут появиться через несколько лет).

Тактической целью социальной работы на данном этапе является удовлетворение потребностей наиболее нуждающихся в социальной защите категорий населения с учетом возможностей экономики (поскольку в настоящее время реализуется адресная социальная политика).

2. Политика — представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется руководителями высшего уровня на длительный период времени. Например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин; неразглашение коммерческих тайн организации.

3. Процедуры — описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Если ситуация при принятии решения повторяется, то руководство применяет испытанный временем способ действий, и для этого вырабатывает стандартизированные указания. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение. Например, процедура назначения трудовой пенсии по старости.

4. Правила — составляются тогда, когда руководство ограничивает действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами. То есть правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они разработаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедура рассчитана на ситуацию, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. 23]

Иногда возникают конфликты, вызванные нежеланием работников выполнять правила и процедуры. Для того, чтобы избежать конфликтной ситуации, руководителю необходимо информировать подчиненных о целях правил, объяснять, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.

Для выполнения стратегического плана необходимо управление реализацией. Рассмотрим управленческие инструменты, которые обеспечивают согласованность:

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, представленных количественно. 22]

Управление по целям представляет собой процесс, состоящий из 4 взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

а) выработка четких, кратких формулировок целей;

б) разработка реальных планов их достижения;

в) систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов;

г) корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

1) Первый этап — выработка целей — повторяет схему процесса планирования.

После того, как разработаны долгосрочные и краткосрочные цели для организации, руководители формулируют эти цели для работников следующего уровня по нисходящей линии. Руководители должны поддерживать работников в следующих областях: информация; уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности; поддержка со стороны штатного персонала; горизонтальная и вертикальная координация; ресурсы.

2) На втором этапе управления по целям определяются основные задачи и меры, необходимые для достижения целей; установление взаимосвязей между основными видами деятельности; уточнение ролей, взаимоотношений, делегирования соответствующих полномочий; оценка затрат времени для каждой основной операции; определение ресурсов, необходимых для каждой операции; проверка сроков и коррекция планов действий.

3) После истечения установленного периода времени определяется степень достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

4) Если цели не достигнуты, руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения.

5) Если цели достигнуты, то процесс управления по целям может начаться снова — с установлением целей на предстоящий период.

8. Восьмой этап. Оценка стратегического плана проводится путем сравнения результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно и непрерывно. 4] При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

1. является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Критерии оценки: количественные (рост объема услуг, уровень затрат); качественные (способность привлечь высококвалифицированных руководителей и специалистов, расширение объема услуг клиентам, использование возможностей). 21]

После выбора стратегии и разработки плана, руководство должно выяснить, способствует ли структура организации достижению целей. Стратегия определяет структуру. Структура всегда должна отражать стратегию.

Стратегические и тактические цели управления социальной работой, главные направления ее развития могут быть изложены в концепции социальной работы и программно-целевой модели управления социальной работой; социальный работник может участвовать в планировании программ, социальной политики. 9]

1.3 Процесс реализации стратегии Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии. Реализация стратегии — вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой. 5]

Под реализацией стратегии понимается комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики организации, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:[8]

1) Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии.

2) Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств.

3) Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии.

4) Мотивацию служащих для более эффективной работы, при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии.

5) Увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов.

6) Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели.

7) Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей.

8) Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы.

9) Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена. 7]

Основные этапы реализации стратегии включают:

* определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры персонала, технологии);

* распределение ключевых задач управления;

* управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т. е. политика компании);

* организация системы стратегического контроля;

* оценка эффективности реализации стратегии. 6]

Предполагается, что руководство организации играет решающую роль не только в разработке, но и в реализации стратегий. Высшее звено руководства несет ответственность за выработку мер реагирования на условия внешней деловой среды, а также за их практическую реализацию. И как таковое, высшее руководство иногда сталкивается с необходимостью решать непростые проблемы и делать нелегкий выбор. Вместе с тем руководство вовлечено и в управление повседневными действиями, которые в совокупности и придают организации определенную форму, оказывая влияние на характер и сложность возникающих проблем и альтернатив, с которыми высшему руководству приходится иметь дело.

То, как менеджеры руководят процессом выполнения стратегии зависит от разных факторов, среди которых можно выделить: их опыт; являются ли они новичками или ветеранами в данной области; личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании; их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений; власть, которой они будут обладать; предпочитаемый ими стиль руководства; их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного.

На основе исследований практики руководства ряда предприятий предложено пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. 10] Можно назвать эти пять подходов так:

— командный;

— организационной перемены;

— коллаборативный;

— культурный подход;

— кресцивный.

Рассмотрим подробнее эти подходы. 19]

Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. При этом обычно менеджеры, которые выбрали этот подход, используют такие инструменты, как матрица роста доли, анализ отрасли и конкурентов. После того как выбрана «наилучшая» стратегия, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. В некоторых организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе.

Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее, такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более приемлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных перемен, например, когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены. 12]

Подход организационных перемен. Если менеджер, использующий командный подход, старается не заниматься непосредственно вопросами реализации, то при использовании подхода организационной перемены (или просто подхода перемены) главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку применяются более мощные инструменты поведения.

Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, использующего свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возможность свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и своевременность информации, используемой в стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и, возможно, имеющими разные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации.

Культурный подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии. 14]

Для развития сильной организационной культуры используется ряд инструментов (методов) — от самых простых (например, оглашения основного кредо предприятия и пения гимна фирмы) до самых сложных. Эти методы заключаются в так называемом управлении третьего порядка. Управление первого порядка — это непосредственный контроль; управление второго порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка является более тонким понятием, но одновременно и более мощным средством. Оно заключается в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе повседневных решений, принимаемых начальниками и подчиненными. 21]

Культурный подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и исполнителями, поскольку каждый член организации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии. На фирме «Мацусита», например, рабочий день начинается с того, что все 87 тыс. работников фирмы поют гимн предприятия и повторяют свой кодекс ценностей.

Кресцивный подход. Руководитель, выбирающий данный подход, занимается одновременно формулированием и реализацией стратегии (кресцивный означает увеличивающийся, растущий). Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.

Этот подход имеет несколько отличий от других. Во-первых, в рамках данного подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков. Во-вторых, стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года. В-третьих, верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т. е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии. В-четвертых, генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняет функции больше арбитра, оценивающего предложения, чем основного стратега.

Рекомендовано использование кресцивного подхода для крупных, сложных, выпускающих многообразную продукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования оппортунизма и появления новых идей.

Таким образом, чем больше компания, тем в большей степени успех главного исполнителя стратегии зависит от кооперации и мастерства менеджеров подразделений, которые могут передать осуществление необходимых изменений на низшие организационные уровни. В небольших компаниях у руководителя, обеспечивающего выполнение стратегии, нет необходимости действовать через среднее звено управления. В этом случае он может иметь дело непосредственно с менеджерами низшего звена и с сотрудниками, лично управляя конкретными действиями и последовательностью выполнения стратегии, наблюдая за этим процессом и принимая решение в отношении того, как быстро и интенсивно его развивать. Независимо от размера компании и от того, какие требуются перемены (радикальные или незначительные), самая важная отличительная черта лидерства (руководства процессом выполнения стратегии) — это твердая уверенность в том, что нужно делать для того, чтобы достичь желаемых результатов. Знание того, что нужно делать, вытекает из глубокого знания бизнеса и понимания окружения, в котором функционирует организация.

2. Реализация этапов стратегического планирования МБУ «Комплексный центр социального обслуживания населения» Ленинского района г. Уфы

2.1 Общая характеристика МБУ «Комплексный Центр Социального Обслуживания Населения» Ленинского района г. Уфы Полное официальное наименование учреждения: Муниципальное Бюджетное Учреждение «Комплексный Центр Социального Обслуживания Населения» Ленинского района г. Уфы Юридический адрес: 450 076 ул. Гафури, 103, тел. 250−77−00

e-mail: [email protected]

Директор — Булгакова Галлия Лутфеевна, тел. 251−04−35

Заместитель директора — Пестова Надежда Александровна, тел. 250−77−00

Бюджетное учреждение является некоммерческой организацией, создаваемой в форме муниципального бюджетного учреждения социального обслуживания и осуществляющей — хозяйственную и социальную инфраструктуру, организационную, практическую и координационную деятельность по оказанию социальных услуг населению.

Миссия: оказание высококвалифицированной социальной помощи гражданам, частично утратившим способность к самообслуживанию, улучшение качества их жизни, проявление к каждому глубокого уважения и сострадания, облегчения жизни своей заботой, любовью, участием.

Задачи:

* Разработка мероприятий по организации социального обслуживания граждан.

* Выявление граждан, нуждающихся в социальном обслуживании совместно с государственными и муниципальными органами и общественными организациями.

* Ведение дифференцированного учета граждан, нуждающихся в социальном обслуживании.

* Определение конкретных форм помощи, периодичности её предоставления гражданам, нуждающимся в социальном обслуживании, исходя из состояния здоровья, возможности к самообслуживанию, индивидуальных потребностей.

* Оказание социально-бытовых, консультативных и иных услуг постоянного и временного характера гражданам, нуждающимся в социальном обслуживании, в соответствии с перечнем дополнительных и гарантированных государством социальных услуг при условии соблюдения принципов гуманности, адресности, преемственности, доступности и конфиденциальности предоставления помощи.

* Внедрение в практику инновационных форм социального обслуживания в зависимости от характера нуждаемости граждан в социальной поддержке и местных социально-экономических условий района.

В своей деятельности Учреждение руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, нормативными правовыми актами федеральных исполнительных органов государственной власти в сфере социального обслуживания, законами и иными правовыми актами Республики Башкортостан, нормативно-правовыми актами органов местного самоуправления.

МБУ «КЦСОН» Ленинского района г. Уфы является некоммерческой организацией, не преследующей извлечение прибыли в качестве основной своей цели деятельности. Бюджетное учреждение имеет право осуществлять приносящую доход деятельность в установленном законодательством порядке исключительно для достижения целей.

В комплексном Центре действуют отделения:

— социального обслуживания на дому;

— срочного социального обслуживания;

— отделение социальной помощи семье и детям.

Функции отделения социального обслуживания на дому:

— выявление и учёт граждан, нуждающихся в обслуживании на дому;

— обслуживание на дому граждан путём предоставления им в зависимости от степени и характера нуждаемости социально — бытовых, входящих в перечень гарантированных государством социальных услуг (утверждаемый Правительством Республики Башкортостан), предоставляемых государственными учреждениями социального обслуживания республики Башкортостан, а также оказания, по их желанию, дополнительных социальных услуг.

— отделение может оказывать социально — бытовые услуги на бесплатной, частично платной основе.

— противопоказаниями к принятию на надомное обслуживание являются: хронический алкоголизм или наркотическая зависимость, карантинные инфекционные заболевания, активные формы туберкулёза, тяжелые психические расстройства, венерические и другие заболевания, требующие лечения в специализированных учреждениях здравоохранения, бактериои вирусоносительство;

— периодичность посещения обслуживаемых граждан социальными работниками на дому не реже 2-х раз в неделю;

— территория обслуживания и график работы социальных работников устанавливаются заведующим отделением социального обслуживания на дому с учётом состояния обслуживаемых граждан, характера оказываемых и количества им услуг, компактности проживания, транспортных связей, степень развития на территории обслуживания сети предприятий торговли, общественного питания, бытового обслуживания, а также учреждений органов здравоохранения.

— оплата социальных услуг, предоставляемых гражданам пожилого возраста и инвалидам, осуществляется на бесплатной, частично платной, платной основах в порядке устанавливаемом Правительством Республики Башкортостан.

Отделение срочного социального обслуживания предназначено для определения нуждаемости клиента в тех или иных социальных услугах и оказания гражданам пожилого возраста и инвалидам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, необходимой помощи разового или временного характера.

Отделение социальной помощи семье и детям создано в целях содействия развития и укрепления семьи и улучшения социально-экономических условий жизни семьи и детей.

Отделение предоставляет социальные услуги многодетным, неполным, малообеспеченным семьям; семьям с неблагоприятным психологическим климатом.

— оказание юридической помощи: индивидуальная консультация по социальным вопросам, по вопросам пенсионного, семейного, жилищного, трудового законодательства; оказание помощи в оформлении заявлений, пакета документов.

— организация и оказание психологической помощи: тренинг; индивидуальная консультация; психодиагностика и коррекция.

2.2 Анализ стратегического положения Учреждения

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Таблица

Вывод: нужно улучшить качество материальной базы, повысить квалификацию персонала, чтобы организация могла изобретать новые технологии работы с различными категориями населения.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на функционирование учреждения.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Все факторы влияют на функционирование МБУ «КЦСОН» Ленинского района г. Уфы. Наибольшее воздействие оказывают политические и социальные факторы, так как социальная политика находится под контролем государства.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

1) Сильные стороны (от. англ. Strengths) — преимущества организации;

2) Слабости (от. англ. Weaknesses) — недостатки организации;

3) Возможности (от. англ. Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

4) Угрозы (от. англ. Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Таким образом, МБУ «КЦСОН» Ленинского района г. Уфы обладает практически всем стратегическим потенциалом, необходимым для того, что бы позиционировать себя, как успешно и планомерно развивающееся учреждение, с хорошим состоянием материально-технической базы, не имеющее конкурентов, лидирующее в области предоставления качественного, доступного комплекса социальных услуг, быстро реагирующее на изменения потребностей клиентов.

2.3 Реализация этапов стратегического планирования организации Миссия: оказание высококвалифицированной социальной помощи гражданам, частично утратившим способность к самообслуживанию, улучшение качества их жизни, проявление к каждому глубокого уважения и сострадания, облегчения жизни своей заботой, любовью, участием.

Цели организации:

* Разработка мероприятий по организации социального обслуживания граждан.

* Выявление граждан, нуждающихся в социальном обслуживании совместно с государственными и муниципальными органами и общественными организациями.

* Ведение дифференцированного учета граждан, нуждающихся в социальном обслуживании.

* Определение конкретных форм помощи, периодичности её предоставления гражданам, нуждающимся в социальном обслуживании, исходя из состояния здоровья, возможности к самообслуживанию, индивидуальных потребностей.

* Оказание социально-бытовых, консультативных и иных услуг постоянного и временного характера гражданам, нуждающимся в социальном обслуживании, в соответствии с перечнем дополнительных и гарантированных государством социальных услуг при условии соблюдения принципов гуманности, адресности, преемственности, доступности и конфиденциальности предоставления помощи.

* Внедрение в практику инновационных форм социального обслуживания в зависимости от характера нуждаемости граждан в социальной поддержке и местных социально-экономических условий района.

При проведении SWOT-анализа установлено, что МБУ «КЦСОН» Ленинского района г. Уфы обладает практически всем стратегическим потенциалом, необходимым для того, что бы позиционировать себя, как успешно и планомерно развивающееся учреждение, с хорошим состоянием материально-технической базы, не имеющее конкурентов, лидирующее в области предоставления качественного, доступного комплекса социальных услуг, быстро реагирующее на изменения потребностей клиентов.

Все факторы влияют на функционирование МБУ «КЦСОН» Ленинского района г. Уфы. Наибольшее воздействие оказывают политические и социальные факторы, так как социальная политика находится под контролем государства.

Угрозу представляют в наибольшей степени социальные факторы, так как изменения в обществе всегда непредсказуемы, неожиданны.

При проведении SNW-анализ, можно сделать вывод, что нужно улучшить качество материальной базы, повысить квалификацию персонала, чтобы организация могла изобретать новые технологии работы с различными категориями населения.

После того как дана оценка внешней среды и обследована внутренняя среда организации нужно определит стратегию — стратегия ограниченного роста. Так как организация хорошо развита, крепко «стоит на ногах», не нужно прибегать к радикальному изменению целей.

Тактической целью является удовлетворение потребностей наиболее нуждающихся в социальной защите категорий населения.

Основным продуктом организации являются услуги.

Процесс оказания услуги можно разбить на несколько стадий, которые неразрывно связаны между собой и вытекают одна из другой. Процесс оказания услуги требует предварительной подготовки как со стороны социального работника, так и со стороны клиента. Это можно рассматривать в качестве первой стадии. Следующей стадией является получение, обсуждение и решение возникших проблем при непосредственном контакте социального работника и клиента. В качестве заключительной стадии можно рассматривать результат (улучшение состояния здоровья клиента и т. д.).

При планировании эффективной деятельности КЦСОН необходимо также учитывать особенности процесса оказания той или иной услуги, а также выделять отдельные этапы в ее производстве. Процесс оказания услуги не может осуществляться без непосредственного совместного участия производителя (социальный работник) и потребителя (клиента).

Для того чтобы реализовать стратегию нужно учесть следующие моменты:

— создать возможности для качественного предоставления услуг;

— улучшить материальную базу;

— повысить мотивацию работников ;

— связать вознаграждение за работу с достижением результатов;

— создать благоприятную атмосферу внутри организации.

Заключение

Применение стратегического планирования создает следующие преимущества в функционировании социальной сферы и в выработке социальной политики органами государственного управления региона:

— подготовится к изменениям во внешней среде;

— увязать ресурсы с изменениями внешней среды;

— прояснить возникающие проблемы;

— обеспечить координацию работы различных органов управления и общественных организаций;

— улучшить контроль за реализацией мероприятий социальной политики.

Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.

В первой главе данной работы рассмотрен теоретический материал, посвящённый сущности и функциям стратегического планирования, на основании которого можно сделать вывод:

Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, умении прогнозировать, получать необходимые ресурсы, и распределять их с целью обеспечения дальнейшей работы организации; стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений; ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования; первостепенная цель организации — осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит руководителю ориентиром, для принятия решений; цели должны быть конкретными, ориентированными во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми; анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, затрудняющие достижение целей организации; руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование; руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон организации.

Во второй главе дана общая характеристика МБУ «Комплексный Центр Социального Обслуживания Населения» Ленинского района г. Уфы, проанализировано стратегическое положение учреждения, реализованы этапы стратегического планирования.

1. ФЗ № 195 от 10.12.1995 «Об основах социального обслуживания населения в РФ»

2. ФЗ № 122 от 02.08.1995 «О социальном обслуживании граждан пожилого возраста и инвалидов»

3. Аналоуи, Фархард. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карами. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

4. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е. Л. Леонтьева, 2005

5. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. — М.: ИНФРА М, 2008.

6. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, 2004.

7. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Изд-во МГУ, 2007

8. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. — М. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009.

9. Глумаков В. Н., Максимцов М. М., Малышев Н. И. Стратегический менеджмент: Практикум. — М.: Вузовский учебник, 2010.

10. Дурович А. П. Основы маркетинга: Учеб. пособие/ А. П. Дурович.- М.: Новое знание, 2010.

11. Забелин П. В. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. — М., 2010.

12. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов/ Под ред. Н. Л. Карданской — М.: ЮНИТИ, 2010.

13. Коренченко Р. А. Общая теория организации: Учебник для вузов — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009

14. Ильенкова С. Д., Кузнецов В. И. Основы менеджмента. — М. МЭСИ, 2006.

15. Менеджмент. Учебник для вузов, 2-е изд. Под редакцией М. М. Максимцева, М. А. Комарова, — Москва: изд. полит. лит-ры «Единство», 2011.

16. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. Люкшинова А. Н. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

17. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. Эриашвили Н. Д. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

18. Основы менеджмента. Под редакцией профессора Д. Д. Вачугова, — Москва: изд. «Высшая школа», 2009.

19. Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. — 2-е изд. М.:Дело, 2006

20. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. -6-е изд., перераб. И доп.- М.: ИНФРА-М, 2011

21. Панкратов Ф. Г. Коммерческая деятельность: учеб. — М.: «Дашков и К», 2008.

22. Осадчая Г. И. Социальное государство и социальная политика.//Социальная политика и социология, 2009

23. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/под ред. Д. Д. Вачугова — М.: Высш. школа, 2009

24. Степанов В. И. Логистика: учеб. — М.: ТК Велби, 2006.

25. Русинов Ф. М. Менеджмент. Учебник для ВУЗов — М.: НД ФБК-Пресс, 2008

26. Уткин Э. А. / Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков. —М.2011

27. Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 2009 г.

28. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. — М.2000г.

29. Стратегический менеджмент — Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: ООО «Издательство Проспект», 2010

30. Светкина Г. Д., Гриценко Е. А. Социальная помощь: на пути к адресности./ Социальная работа 2007

31. Шарин В. Социальное обслуживание: проблемы, пути развития./ Социальное обеспечение 2008

32. Янова С. Организация социальной защиты населения как системы управления социальными рисками./ Страховое дело 2007

33. Интернет ресурс // www.sbmanagement.narod.ru