Системный подход при анализе потенциала организации

Содержание Введение Глава 1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации

1.1 Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора её конкурентоспособности

1.2 Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы Глава 2. Аналитическая основа ресурсов организации, составляющих её потенциал

2.1 Характеристика организации ООО «ХеллЭнерджи»

2.2 Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал Глава 3. Рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала

3.1 Проблемы эффективного использования основных ресурсов

3.2 Предложения, направленные на решение проблем, выявленных в ООО «ХеллЭнерджи»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В современных условиях управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и перспектив развития, без выбора направлений развития, без определения функций управления и способов принятия управленческих решений. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Проведение исследований осуществляется в соответствии с выбранной целью и в определенной последовательности. Исследования являются составной частью менеджмента организации и направлены на совершенствование характеристик процесса управления. Объектом исследования является система управления, которая характеризуется определенными признаками и подчиняется ряду требований.

Системный подход охватывает разработку специализированной методологии исследования систем. Его задачей является выражение принципов и понятий системных исследований на уровне единой общенаучной методологии.

Тема курсовой работы: системный подход при анализе потенциала организации.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ООО «ХеллЭнерджи».

В соответствии с этим были определены следующие задачи:

1. определить сущность потенциала как базового фактора конкурентоспособности;

2. проанализировать основные ресурсы, составляющие потенциал;

3. выделить проблемы эффективного использования основных ресурсов организации;

4. дать рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала.

Объектом исследования является потенциал организации как базовый фактор её конкурентоспособности.

Предмет исследования: ресурсы организации, составляющие её потенциал.

Методы исследования опираются на методику анализа и синтеза информации, обобщение данных и системный подход.

потенциал конкурентоспособность управление

Глава 1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации.

1.1 Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности Выбор стратегии развития фирмы неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал фирмы и ее конкурентоспособность.

Потенциал фирмы представляет собой совокупность ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Возможности организации предопределены ее ресурсами (факторами производства), находящимися в ее распоряжении. В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и др.

Конкурентоспособность фирмы характеризует ее способность противостоять конкурентам, вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность фирмы является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность фирмы, являются потенциал фирмы (ресурсный и инновационный), умелый выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства, финансовые результаты ее деятельности.

Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении.

К ним относятся:

· технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);

· технологические ресурсы (способы изготовления продукции);

· кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);

· информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т. д.);

· финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);

· организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т. д.);

· временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).

Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего строения организации и их состояний. Улучшая внутреннее строение, т. е. работая над совершенствованием пропорций и поддержанием сбалансированности видов используемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности, организованность. Потенциал организации зависит, следовательно, от внутренней среды, но сейчас в значительно большей степени он зависит от внешних условий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья политики правительства и т. д.

На практике не столь редки случаи, когда возможности организации по выпуску определенного товара достаточно высоки, но этот товар теряет спрос или совсем не пользуется им. Это случается зачастую тогда, когда допущены ошибки в определении целей организации или они плохо увязаны по уровням управления и во времени. В итоге потенциал уменьшается. Для обеспечения соответствия рынку необходимы поиски нового качества и иных составляющих потенциала. Если этого не произойдет, организация потеряет конкурентоспособность.

К особенностям потенциала предприятия можно отнести:

· вероятностный характер потенциала;

· его величина определяется «слабым звеном», т. е. наименее развитой составляющей потенциала;

· изменчивость, происходящая под влиянием: изменений в качестве, пропорциях ресурсов;

· изменением условий среды, в которых действует предприятие.

Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации. Со стороны «выхода» в него включаются произведённые продукты и услуги, набор правил социального поведения, помогающий организации добиваться своих целей.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, a также и руководить ответными стратегическими действиями.

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта («кривой обучения») с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры.

В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, — рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой — от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы.

Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.

Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия.

Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке.

В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями. В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение — рыночной или ресурсной.

Стратегический анализ потенциала организации надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная организация. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

На организацию в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции.

Первая из них — соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения). Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар.

В случае если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму — угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.

Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы, скорее всего, воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.

Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как «стоимость переключения покупателя» (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю). Инструменты реализации стратегии /под ред. Ю. Н. Лапыгина. — Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2013. — с. 180

Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др. Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли.

Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании.

Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее: смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю.

Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей. Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными.

1.2 Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы персонал конкурентоспособность управление Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

· разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей, при этом желательно предложить и разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий;

· анализ и оценка: анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии и их оценка по степени пригодности для достижения главных целей фирмы;

· корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы:

· ценности, которыми руководствуются при принятии стратегии высшие менеджеры организации;

· характер целей, которые ставит перед собой фирма;

· состояние и предсказуемость внешней среды;

· уровень риска, на который может пойти руководство фирмы при реализации ее стратегии;

· потенциал фирмы, ее внутренняя структура, сильные и слабые стороны;

· опыт реализации прошлых стратегий;

· фактор времени.

Вместе с определением общей, корпоративной стратегии происходит разработка поддерживающих ее стратегий бизнеса и функциональных стратегий. В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Это может быть и способность продавать продукцию по низким ценам, и обеспечение высокого качества продукции, и комплекс сервисных услуг, и выгодное местоположение фирмы или ее филиалов. Это означает, что стратегия должна не только поддерживать имеющиеся конкурентные преимущества, но и инициировать новые.

По мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начитают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества, исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты.

В период перехода к стадии зрелости конкуренция становится более жесткой, так как быстрый рост фирмы на данном этапе может быть, достигнут лишь путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов. Накопленный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, так как к этому моменту практически все фирмы отрасли воспользовались данным источником, получив все возможные преимущества. Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая продукция постепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро копируются.

В отраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные фирмы могут добиться определенного уровня прибыли — неудачливые фирмы покидают отрасль. В условиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, что заставляет убыточные фирмы остаться на рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, что приводит к хроническому избытку производственных мощностей.

Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях — сила покупателей, в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником его жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического анализа состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Подлесных В. И. Теория организации, самоорганизации и управл.: Учеб. пособие / В. И. Подлесных, Н. В. Кузнецов. — 3-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2012. — с. 125

Глава 2. Аналитическая основа ресурсов организации, оставляющих ее потенциал

2.1 Характеристика организации ООО «ХеллЭнерджи»

Контакт центр «ХеллЭнерджи"приступил к обработке первых звонков в 2007 году в г. Орле. На сегодняшний день — это динамично развивающаяся компания, предоставляющая полный спектр услуг контактного центра (КЦ) по управлению взаимоотношениями с клиентами.

В 2011 г. была открыта дополнительная площадка в г. Курске, в 2012 г. — в г. Брянске, а в 2013 г. — в г. Липецке.

Данная организация предоставляет своим клиентам такие услуги, как продажи по телефону (телемаркетинг), обработку телефонных вызовов, проведение социологических и маркетинговых опросов, создание и актуализация баз данных, горячие линии и т. п.

Ее основным видом деятельности является деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов, в том числе ресурсов сети интернет.

Целью организации является извлечение прибыли.

Генеральным директором ООО «ХеллЭнерджи» является Кареньких Олег Владимирович.

Уставный капитал по состоянию на 1 июля 2012 г. составляет 10 000 рублей.

Учредители по данным Статрегистра на октябрь 2012: ООО «Дженезис Процессинг Лимитед» ;

Учредители по данным ЕГРЮЛ на февраль 2012: закрытое акционерное общество «Лимброк» (доля участия — 0.01%); компания с ограниченной ответственностью «Бормиа Телеком Холдингз Лимитед» (доля участия — 99.99%).

Контактный центр «ХеллЭнерджи» сотрудничает со следующими партнерами: оператор связи «МТС», группа «АльфаСтрахование», «Сбербанк», «Ренессанс Кредит», торговый бренд европейской одежды «Quelle», «The Readers Digest Association, Inc.», ООО «ГОЛ», ООО «МедиаКом», «РосБизнесКонсалтинг», ООО «Энерго-Телеком» и другие.

Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.

Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость расширения спектра предоставляемых услуг, как следствие этого, потребность в оборотном капитале для финансирования деятельности организации.

2.2 Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал

1) Технические и технологические ресурсы.

Таблица 2.1. Анализ движения технических и технологических ресурсов

В вышеприведенной таблице полно представлены данные, характеризующие движение технических и технологических ресурсов в 2012 г., в соответствии с которыми можно сделать вывод, что организация несёт сравнительно небольшой убыток от выбытия ОС и оборудования и уделяет большое внимание их обновлению. Значения показателей, характеризующих состояние технических и технологических ресурсов исследуемой организации, приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Состояние технических и технологических ресурсов

Состав приведенных в таблице показателей и их значения отражают состояние составляющих технических и технологических ресурсов организации в 2013 г., которое в целом можно оценить как высокое за счёт того, что ООО «ХеллЭнерджи» является сравнительно молодой организацией и технические и технологические ресурсы не требуют замены и обновления.

В таблице 2.3. приведен набор показателей, характеризующих эффективность использования технических и технологических ресурсов исследуемой организации.

Таблица 2.3. Эффективность использования технических и технологических ресурсов

Данные таблиц 2.1., 2.2. и 2.3. позволяют дать детализированную оценку технических и технологических ресурсов ООО «ХеллЭнерджи», входе которой можно присвоить высокий уровень данному виду ресурсов.

2) Кадровые ресурсы.

Таблица 2.4. Анализ движения кадровых ресурсов

В вышеприведенной таблице полно представлены данные, характеризующие движение кадровых ресурсов в 2013 г., в соответствии с которыми можно сделать вывод, что в ООО «ХеллЭнерджи» достаточно высокий процент постоянства кадров, но, не смотря на это, в организации существует тенденция к большой текучести кадров. Значения показателей, характеризующих состояние кадровых ресурсов исследуемой организации, приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Состояние кадровых ресурсов

Состав приведенных в таблице показателей и их значения отражают состояние кадровых ресурсов организации в 2013 г., которое в целом можно оценить как высокое за счёт того, что удельный вес потерь рабочего времени сравнительно небольшой.

В таблице 2.6. приведен набор показателей, характеризующих эффективность использования кадровых ресурсов исследуемой организации.

Таблица 2.6. Эффективность использования кадровых ресурсов

Изменение среднего заработка работников влияет на изменение среднегодовой выработки, что говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов в ООО «ХеллЭнерджи».

Данные таблиц 2.4., 2.5. и 2.6. позволяют дать детализированную оценку кадровых ресурсов ООО «ХеллЭнерджи», в результате которой состоянию кадровых ресурсов можно присвоить высокий уровень, однако, возможно существуют проблемы с уровнем профессионального состава работающих.

3) Информационные ресурсы.

ООО «ХеллЭнерджи» располагает обширными информационными ресурсами, как внутренними, так и внешними, представленными в электронном или бумажном виде.

Информация внутренней среды, как правило, точная, полно отражает финансово-хозяйственное состояние. Ее обработка часто может осуществляться с помощью стандартных формализованных процедур. К примеру, это информация о персонале, затратах, жалобах, предоставляемых услугах, сферах применения продукта, технике продаж, каналах сбыта.

Информация из внешней среды приблизительна, неточна, неполна, противоречива, имеет вероятностный характер. Это информация о рынке, конкурентах, тенденциях изменений в деловой среде, покупателях, спросе, требованиях клиентов и конкурентов, изменении законодательства.

4) Финансовые ресурсы.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «ХеллЭнерджи» за 2013 год по данным отчетности. Показатели финансово-экономической деятельности представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Экономические показатели работы ООО «ХеллЭнерджи» за 2013 г.

Далее представлены дополнительные расчётные показатели по ООО «ХеллЭнерджи» за 2013 г.

Таблица 2.8. Оценка финансовой устойчивости

Таблица 2.9. Оценка ликвидности

Таблица 2.10. Оценка рентабельности

Таблица 2.11. Оценка деловой активности

Результаты оценки финансовых ресурсов свидетельствуют о том, что в финансовом плане организация находится на приемлемом уровне (в частности финансовая устойчивость), хотя отдельные показатели имеют достаточно низкий рейтинг, в частности ликвидность и рентабельность различных показателей организации не является высокой.

5) Организационные ресурсы.

На предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления, а организационная структура имеет вид региональной. Аппарат управления построен по следующей системе, в которой соподчиненность следующая: генеральный директор — директор филиала — старший смены — оператор.

Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, осуществляет руководство структурными подразделениями предприятия (филиалами).

Главный бухгалтер занимается организацией бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности филиала, ведет контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Директор филиала занимается набором персонала, составлением отчетной документации, подписывает документы в пределах своей компетенции, координирует работу филиала, решает вопросы, касающиеся финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

IT-менеджер осуществляет техническую поддержку, ремонт и починку оборудования, устанавливает новое программное обеспечение и т. д.

Менеджер по обучению персонала занимается обучением стажёров, обучением и переобучением персонала, подготовкой персонала к работе на новых проектах, повышением квалификации персонала (обучение наставничеству).

Старший смены является руководителем всей смены операторов и подчиняется директору филиала. Организует учет, контроль и наблюдение за выполняемой операторами работой.

Рис. 1. Организационная структура ООО «ХеллЭнерджи».

6) Временные ресурсы.

Для эффективного использования временных ресурсов в ООО «ХеллЭнерджи» составляются гибкие графики рабочего времени индивидуально для каждого оператора. Это позволяет достичь максимальной производительности труда. Каждый работник имеет возможность подобрать себе наиболее удобный график работы в подходящее для него время.

Графики составляются каждую среду на неделю вперёд. Минимальное количество часов в работе (без учёта перерыва) должно составлять 4 часа в день, максимальное — 12 часов в пятидневной рабочей неделе в диапазоне с 9:00 до 21:00. Если оператор желает остаться на своём рабочем месте сверх своего рабочего времени или выйти на работу в выходной день, он имеет на это полное право — подработка приветствуется и дополнительно поощряется. График 2/2 предполагает полную занятость по 12 часов с учётом перерыва.

Старшие специалисты работают по графику 2/2 с 9:00 до 21:00 и полностью отвечают за вопросы дисциплины, составление и выполнение графиков.

В ООО «ХеллЭнерджи» существует эффективная система перерывов:

· на 4 рабочих часа приходится 15 минут перерыва;

· свыше 4 часов и до 8 часов — 30 минут перерыва;

· свыше 8 часов — 1 час перерыва.

Оператор имеет право дробить свой перерыв: например, 15-тиминутный перерыв можно раздробить по 5 минут и т. д. Перерывы устанавливаются старшим смены в индивидуальное для каждого оператора время.

Глава 3. Рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала

3.1 Проблемы эффективного использования основных ресурсов На основании проведённого анализа в ООО «ХеллЭнерджи» были выявлены следующие проблемы:

1. Высокая текучесть кадров.

2. Низкая ликвидность и рентабельность организации.

3. Низкий спрос на предоставляемые услуги.

4. Малоизвестность организации.

5. Наличие серьезных конкурирующих организаций.

3.2 Предложения, направленные на решение выявленных в ООО «ХеллЭнерджи» проблем

1. Высокая текучесть кадров.

Данная проблема обусловлена тем, что на предприятии сравнительно небольшая заработная плата, несоразмерная с напряжённым и монотонным трудом операторов. Для предотвращения существующей проблемы рекомендуется:

· повысить заработную плату операторов с 60 руб./час до 100 руб./час;

· увеличить вознаграждение работников;

· предоставлять работникам расширенный спектр льгот (дополнительный выходной за определённую выработку часов, субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления);

· увеличить количество корпоративных мероприятий и т. д.

2. Низкая ликвидность и рентабельность организации.

Меры по предотвращению низкой ликвидности предприятия связаны с эффективным управлением его финансами и производством, правильным определением стратегических целей и тактики их реализации.

Всё это в определённой мере связано с реформированием предприятия, что предполагает улучшение управления ресурсами, повышение эффективности производства и конкурентоспособности предоставляемых услуг, повышение производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Целями финансовой стратегии предприятий в данной ситуации должны быть:

· обеспечение их ликвидности и платёжеспособности на основе оптимального сочетания собственных и заёмных источников средств;

· получение прибыли и соответствующего уровня рентабельности, достаточного для удовлетворения всех своих потребностей для основной, инвестиционной и финансовой деятельности Повышение рентабельности продаж достигается повышением цен на реализуемую продукцию, а также снижением себестоимости реализуемой продукции. Если в структуре реализуемых услуг увеличивается удельный вес более рентабельных видов услуг, то это обстоятельство повысит уровень рентабельности продаж.

Чтобы повысить уровень доходности продаж, организация должна ориентироваться на изменения конъюнктуры рынка, наблюдать за изменениями цен на продукцию, осуществлять постоянный контроль над уровнем затрат на производство и реализацию продукции, а также осуществлять гибкую и обоснованную ассортиментную политику в области предоставления услуг.

3. Низкий спрос на предоставляемые услуги.

Меры, направленные на предотвращение данной проблемы:

· создание стратегий привлечения покупателей, «проталкивания» услуг, а так же ценовой и товарной стратегии;

· в отношении качества предоставляемых услуг необходимо вести постоянное улучшение и совершенствование;

· снижение цены на предоставляемые услуги и др.

В отношении качества предоставляемых услуг необходимо вести постоянное улучшение и совершенствование. Данная стратегия должна быть направлена на то, чтобы услуга соответствовала основным требованиям рынка, таким образом, позволяя удерживать место на рынке. Стратегия совершенствования услуги является одним из залогов успешного положения организации на рынке, так как нет предела совершенствования. Необходимо разрабатывать новые качественные характеристики, которые позволяют лучше удовлетворить нужды потребителей.

4. Малоизвестность организации.

Мероприятия, направленные на предотвращение проблемы:

· использование интернет-ресурсов, телевидения и различных изданий для рекламы и продвижения организации;

· вывод новых услуг для повышения имиджа компании;

· участие компании в рейтингах работодателей.

5.Наличие серьезных конкурирующих организаций.

Главными конкурентами ООО «ХеллЭнерджи» являются: «Инфотелл», «Ростелеком», «Шарнель» и «Wilstream».

При наличии данной проблемы возникает необходимость оценки положения конкурирующих организаций, которая во многом определяется качеством и достоверностью собранной информации.

В этом случае возможны два варианта действий:

· расположиться в каком-либо подсегменте рядом с конкурентом и вступить с ним в борьбу за обладание избранной доли рынка;

· занять свободный подсегмент.

В первом случае организация должна быть уверена в том, что она сможет вытеснить конкурентов. Для этого ООО «ХеллЭнерджи» необходимо выполнить ряд условий, связанных со следующими обстоятельствами:

· во-первых, размеры избранного подсегмента должны позволить разместиться в нем еще одному предприятию;

· во-вторых, предприятие должно обладать соответствующим потенциалом, достаточным для смещения конкурентов;

· в-третьих, предприятие должно предложить гораздо более высококачественные услуги;

· в-четвертых, особенности организации компании, опыт деятельности достаточны и соответствуют задачам конкурентов.

Второй вариант действий связан с необходимостью предоставления услуг с такими характеристиками, которых нет у конкурентов. В такой ситуации у предприятия появляется шанс завоевания себе клиентов, заинтересованных в получении таких услуг. Но при этом предприятию следует оценить свои возможности (с учетом допустимого уровня риска) в разработке и предложения указанных продуктов. Кроме того, необходимо проанализировать возможности такой ценовой стратегии, которая обеспечила бы компании достаточный размер прибыли и привлекала бы потенциальных клиентов.

Заключение

Системный подход является неотъемлемой частью научного подхода. Из этого следует, что при применении системного подхода необходимо опираться на использование научного метода, следовать системной ориентации, и многогранно использовать модели.

Системный подход основывается на представлении предприятия в виде открытой системы, т. е. применение системного подхода особенно важно в следующих ситуациях:

· для выявления и четкого формулирования проблемы в условиях большой неопределенности;

· для выбора стратегии анализа и разработок на его основе;

· для точного определения систем — границ, входов, выходов и других компонентов;

· для выявления целей развития и функционирования систем;

· для выявления функции и состава вновь создаваемой системы.

Принципиальное различие и многообразие объектов, процессов, проблем, подлежащих экономическому анализу на основе системного подхода, обусловили многообразие его специфических методов.

Производственный потенциал промышленного предприятия представляет собой сложную систему, включающую основные фонды, трудовые ресурсы, технологию, энергетические ресурсы и информацию, находящиеся в распоряжении организации для созидательной деятельности. Ему присущ ряд специфических характеристик. Прежде всего, целостность, означающая, что только при наличии всех элементов потенциала возможно достижение конечного результата его функционирования — выпуск продукции. А также такие особенности как: взаимозаменяемость, взаимосвязь элементов, способность к достижению новейших достижений научно-технического прогресса, гибкость и адаптивность к продукции, к изменяющимся экономическим и производственно-техническим условиям. Изучение этих механизмов становится инструментом управления эффективностью производства.

В соответствии с целью курсовой, которой является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ООО «ХеллЭнерджи», были выполнены следующие задачи:

1. определение сущности потенциала как базового фактора конкурентоспособности;

2. анализ основных ресурсов, составляющих потенциал;

3. выделение проблем эффективного использования основных ресурсов организации;

4. выработка рекомендаций по эффективному формированию и использованию потенциала.

Цель курсовой работы была достигнута с помощью методов исследования, системного подхода, анализа, синтеза и обобщения информации.

1. Аврашков Л. Я., Адамчук В. В., Антонова О. В. Экономика предприятия: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. — 742 с.

2. Багнев Г. Л. Международный маркетинг/ И. К. Моисеева, С. В. Никифорова. — Спб: Питер, 2012. — 512 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., — М.: Гардарика, 2011. — 530 с.

4. Грузинов В. П. Экономика предприятия: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. — 535 с.

5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2012. — 310 с.

6. Игнатьева А. В. Исследование систем управления. — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2012. — 256 с.

7. Инструменты реализации стратегии / под ред. Ю. Н. Лапыгина. — Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2012. — 235 с.

8. Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие — М.: Кнорус, 2011. — 150 с.

9. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2013. — 607 с.

10. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. — М.: издательско-консалтинговая компания «ДеКа», 2011. — 303 с.

11. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова. — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2012. — 320 с.

12. Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З. П. Звягинцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА — М, 2012. — 467 с.

13. Мескон М. Х., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2012. — 492 с.

14. Мухин В. И. Исследование систем управления. — М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2011. — 156 с.

15. Подлесных В. И. Теория организации, самоорганизации и управления: Учеб. пособие / В. И. Подлесных, Н. В. Кузнецов. — 3-е изд. — М.: ИНФРА — М, 2012. — 304с.

16. Семенов В. М., Баев И. А., Терехова С. А. Экономика предприятия: Учебник — М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. — 312 с.

17. Смирнов Э. А. Теория организации: Учеб. пособие / Э. А. Смирнов. — 2-e изд. — М.: ИД РИОР, 2009. — 143 с.