Критерии выделения и анализ стратегических групп конкурентов

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ Государственное БЮДЖЕТНОЕ образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Минский филиал Кафедра Экономики Контрольная работа по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Тема: «Критерии выделения и анализ стратегических групп конкурентов»

Студент Купчян Л. Р, МИ-ЗМЕ-306

Минск 2015

Глобализационные процессы, происходящие в современном мире, обуславливают усложнение форм и ужесточение методов конкурентной борьбы. В этих условиях выходят на первый план и требуют всестороннего научного анализа проблемы, связанные с формированием конкурентных преимуществ отечественных фирм. Формирование конкурентных преимуществ товаропроизводителей позволит России занять достойное место в мировом хозяйстве, соответствующее экономическому, научно-техническому и человеческому потенциалу страны. В настоящее время стали очевидными просчеты в проведении экономических реформ последнего десятилетия, которые привели к усилению влияния на поведение фирм неформальных институтов, и, как следствие, обусловило рост трансакционных издержек и существенно ослабило конкурентные позиции отечественных товаропроизводителей на внутреннем и международном рынках.

За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным.

Рынок любого товара или услуги имеет свои особенности, не меняющие, впрочем, суть самой конкуренции. Как явление она не нова, но многообразие ее проявлений требует постоянного изучения, включая оценки динамики или интенсивности.

Изучение конкурентов — один из важнейших компонентов исследования рынка. Ни одна компания не может считать себя маркетингово-ориентированной, если не ведет систематическое (не от случая к случаю, а постоянно) и комплексное (по всем параметрам и факторам) изучение своих нынешних и будущих, больших и малых, прямых и косвенных конкурентов. Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции — это выявление основных фирм-конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкурирующих с вашим предприятием, определение их сильных и слабых сторон (в организации производства и управления), собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т. п.).

В условиях усиливающейся конкуренции такая методика является жизненно необходимой для предпринимательских фирм. Неумение четко определить собственную позицию в конкурентной борьбе, предвидеть действия соперников, ставить цели и разрабатывать наиболее эффективные пути их достижения в наши дни приводит фирму к утрате конкурентных позиций и полному вытеснению с рынка.

1. Понятие конкурентного преимущества фирмы

Конкурентные преимущества возникают в результате соперничества при проектировании, производстве, реализации и эксплуатации продукции. Субъекты рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, а также отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия.

В классической модели конкурентной среды проф. М. Портера значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирмы. Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, так как для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР) или терять прибыль за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой — препятствиями для входа на рынок. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.

Влияние входных барьеров на конкурентные преимущества.

Появление новых конкурентов обостряет конкурентную борьбу и заставляет обороняться, в том числе за счет создания входных барьеров в отрасль. Уровень входного барьера определяется рядом факторов, среди которых наибольшее влияние на конкурентные преимущества оказывают:

1. Емкость рынка и ее динамика. Ограниченная емкость рынка (как за счет высокой его насыщенности, так и за счет низкой покупательной способности потребителей) является значительным препятствием для создания нового предприятия. Рынок с ограниченной или уменьшающейся емкостью, как правило, характеризуется невысокой рентабельностью, активной конкуренцией и значительным финансовым риском, что делает его малопривлекательным для инвестиций. Необходимо также отметить, что доступность большинства российских рынков для иностранных конкурентов существенно повышает этот входной барьер, хотя и благоприятно влияет на развитие конкурентных преимуществ.

2. Преимущественный тип производства в отрасли и связанный с ним уровень удельных затрат на производство и реализацию продукции. Масштабность производства и наличие крупных производителей являются препятствием для достижения преимуществ над конкурентами в себестоимости производимой продукции. Низкий уровень отраслевой себестоимости, связанный с крупным масштабом производства, может стать существенной защитой от появления новых конкурентов.

Вместе с тем крупномасштабное производство нередко способствует снижению уровня входного барьера за счет высокой степени стандартизации продукции, препятствующей удовлетворению специфических потребностей покупателей; часто большой объем выпуска отрицательно сказывается на имидже товаров и их привлекательности; радикальные технологические новшества иногда парализуют крупномасштабное производство (в отличие от небольших гибких производств). Факторы, определяющие высокий уровень себестоимости у предприятий, входящих в отрасль, могут быть и не связаны с крупным масштабом производства. К таким факторам относят:

— высокую защищенность современных технологий патентами, лицензиями и другими исключительными правами;

— затрудненный доступ к используемому дешевому сырью;

— занятость наиболее выгодных с точки зрения рыночной конъюнктуры географических регионов страны;

— высокие профессиональные навыки и квалификацию, требуемые для производства отраслевой продукции.

3. Степень дифференциации продукции. Наличие большого разнообразия моделей, модификаций, типоразмеров одной и той же продукции, т. е. высокая степень ее дифференциации, означает глубокую сегментацию рынка и высокую степень его занятости. В такой ситуации различные группы потребителей продукции имеют устоявшиеся предпочтения, и задача вновь образующихся предприятий усложняется необходимостью поиска незанятого сегмента рынка (что весьма затруднительно при высокой степени дифференциации производимой продукции) или изменения сложившихся предпочтений потребителей.

4. Доступность каналов распределения продукции. Освоенность рынка, как правило, означает, что сеть оптовой и розничной продажи, а также другие формы каналов распределения продукции заняты конкурентами. На практике это заставляет кооперироваться с существующими предприятиями по сбыту продукции или создавать новые, собственные каналы распределения. И то и другое уменьшает рентабельность продаж в период становления бизнеса, облегчая задачу отраслевых конкурентов по выживанию новичков.

5. Потребность в дополнительных капитальных вложениях. Необходимость привлечения значительных финансовых ресурсов для создания нового производства часто является критическим фактором, ограничивающим доступ новых предприятий в отрасль. Финансовое истощение вновь образованной фирмы на начальных этапах ее деятельности, с одной стороны, и необходимость наращивания оборотных средств, осуществления расчетов с банками по кредитам, погашения возможных убытков от создания нового бизнеса и т. п. обстоятельства, с другой, существенно ограничивают возможности вхождения в отрасль.

6. Консерватизм существующей системы поставок. Характер и устойчивость связей поставщик-потребитель и общее количество поставщиков определяют «цену переключения», которую должно оплатить новое предприятие по переориентации существующей системы поставок на себя. На практике это означает создание более благоприятных условий для поставки (снижение требований входного контроля; увеличение цен на поставляемое сырье, запасные части, полуфабрикаты, узлы и агрегаты; ориентация на удобные поставщику график, транспорт, кратность поставки и т. п.), что увеличивает себестоимость и цену конечной продукции.

7. Уровень развития рыночной инфраструктуры. Для вступления новых предприятий на рынок важным ограничивающим фактором является отсутствие либо неразвитость необходимых средств транспорта и связи, служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и иного рода деловых услуг. Например, ограничения в транспортной сфере иногда бывают столь существенны, что приводят к непреодолимым барьерам и, как следствие, к регионализации рынков.

8. Криминогенное влияние на рынок, в том числе раздел сфер влияния между криминальными структурами, контрабандный ввоз и вывоз товаров также являются реальным барьером для организации легального бизнеса.

Влияние потребителей продукции на конкурентные преимущества.

Потребители сталкивают интересы конкурирующих предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг. Сила воздействия различных групп потребителей на процесс формирования конкурентных преимуществ значительна при наличии следующих условий:

1. Потребители приобретают большую часть продукции, производимой конкретным предприятием, и за счет этого оказывают давление на него под угрозой уменьшения объема закупок.

2. Приобретаемая продукция составляет значительную часть бюджета потребителя, что делает его более чувствительным к изменению цен, качества и других коммерческих характеристик товаров и услуг.

3. Высокая степень стандартизации продукции обусловливает ситуацию, в которой существует большой выбор производителей одного и того же (аналогичного) товара, а следовательно, отсутствуют существенные препятствия для переключения потребителя на другого производителя (продавца).

4. Потребители представляют собой низкорентабельные производства или состоят из физических лиц, имеющих небольшие доходы. Небольшая прибыль является причиной малых закупок. Она формирует высокую чувствительность к изменению цен, повышает эластичность спроса и ограничивает производителей в повышении цен, что требует поиска неценовых преимуществ над конкурентами.

5. Высокая степень вертикальной интеграции производства у потребителя. В ситуации, когда приобретаемый потребителем товар параллельно производится самим потребителем (например, производство деталей, узлов, агрегатов на автосборочном заводе и параллельная поставка этих же изделий со специализированных фирм), последний имеет возможность оказывать давление на производителя под угрозой прекращения закупок и перехода на самообеспечение.

6. Потребитель имеет обширную информацию о продукции, производимой в отрасли. Полная информация об объемах, ценах, типах, себестоимости продукции увеличивает возможный выбор и за счет этого способствует обострению конкуренции.

7. Высокая степень организации потребителей: наличие союзов потребителей, специальной прессы, законов о правах потребителей и т. п. Перечисленные условия, обостряющие конкуренцию на товарном рынке и инициирующие поиск новых конкурентных преимуществ, не являются абсолютными. Производители, как показывает практика, стремятся изменить обстоятельства, порождающие эти условия, в частности, за счет поиска таких потребителей, которые в меньшей степени отвечают перечисленным выше характеристикам.

Конкурентоспособность товара отражает его способность более полно отвечать запросам покупателей в сравнении с аналогичными товарами, представленными на рынке. Она определяется конкурентными преимуществами: с одной стороны, качеством товара, его техническим уровнем, потребительскими свойствами, с другой — ценами, устанавливаемыми продавцами товаров.

Кроме того, на конкурентоспособность влияют преимущества в гарантийном и послегарантийном сервисе, рекламе, имидже производителя, а также ситуация на рынке, колебания спроса. Высокий уровень конкурентоспособности товара свидетельствует о целесообразности его производства и возможности выгодной продажи.

Рисунок 1 — Пирамида конкурентных преимуществ и конкурентоспособности Вместе с тем конкурентоспособность товара — это не только высокое качество и технический уровень, это и умелое маневрирование в рыночном пространстве и во времени, а главное максимальный учет требований и возможностей конкретных групп покупателей. Причем объективная оценка всех аспектов уровня конкурентоспособности может быть произведена только на основе критериев, которыми оперирует потребитель, для которого этот товар предназначен. Причины конкурентоспособности товара необходимо искать в конкурентных преимуществах отдельных его характеристик, являющихся следствием более эффективного управления процессом разработки, реализации и эксплуатации предлагаемой продукции.

Конкурентоспособность фирмы — это возможность эффективно распоряжаться собственными и заемными ресурсами в условиях конкурентного рынка. Производство и реализация конкурентоспособных товаров — обязательное условие конкурентоспособности фирмы. В более широком смысле для обеспечения конкурентоспособности необходима систематическая работа по всему производственно-хозяйственному циклу, приводящая к конкурентным преимуществам в области НИОКР, производства, управления, финансов, маркетинга и т. п. Конкурентоспособность фирмы есть результат ее конкурентных преимуществ по всему спектру проблем управления компанией.

Технологии формирования конкурентных преимуществ представляют собой комплекс маркетинговых процедур и способов их выполнения, предназначенных для предпочтительного позиционирования предприятия в конкурентной среде. Принципиальными особенностями данных технологий являются:

— систематический характер выполнения, обусловленный динамичностью конкурентной среды и необходимостью ее постоянного мониторинга;

— высокая ответственность при их разработке и выполнении, определяемая сильным воздействием разрабатываемых решений на важнейшие экономические показатели;

— инерционность проявления последствий подготавливаемых решений и как следствие — невозможность оперативного устранения нежелательных последствий;

— сложность организационной поддержки реализации технологий из-за их многофункциональности и необходимости координации работ между различными иерархическими уровнями управления предприятием;

— интерактивность, объясняемая наличием большого количества неформализуемых процедур и необходимостью введения отдельных коррективов в результате изменения конъюнктуры;

— необходимость мощной информационной поддержки в виде статистических данных, результатов панельных исследований и так называемых слабых сигналов;

— многокритериальность, связанная с многоаспектным характером как процессов управления, так и состояния конкурентной среды.

Результат реализации данных технологий — широкий класс сложных управленческих решений, ориентированных одновременно, по крайней мере, в трех пространствах: товарном, региональном и функциональном. Причем функциональный аспект с точки зрения технологичности подготовки является наиболее значимым. Так или иначе, технология должна присутствовать в любом управленческом процессе. В связи с этим разработку технологий формирования конкурентных преимуществ необходимо проводить для замкнутого управленческого цикла, включающего аналитические работы, стратегическую и тактическую деятельность предприятия.

С практической точки зрения не менее важна технология изучения деятельности собственно конкурентов — основного элемента конкурентной среды предприятия. К сожалению, в настоящий момент на этот счет нет систематизированных предложений и рекомендаций. И поэтому анализ работы конкурентов часто проводится по аналогии с анализом производственно-хозяйственной деятельности собственного предприятия, что не дает ответа на ключевые вопросы анализа. Например, в чем состоят цели и намерения конкурентов, какова степень их доминирования на рынке, как предвидеть изменения в товарно-ассортиментной и ценовой политике конкурентов, в чем состоят преимущества товаропроводящих сетей конкурентов, чем отличается деятельность конкурентов в стимулировании реализации продукции и др. В то же время без ответов на подобные вопросы невозможно оценить степень агрессивности конкурента и реальные возможности опередить его в борьбе за увеличение рыночной доли.

Знания о конкурентах, их реальных и планируемых действиях являются основой для стратегической ориентации предприятия в конкурентной среде. Технология формирования стратегии конкуренции, ориентированная на использование сильных сторон деятельности предприятия с учетом активности конкурентов и особенностей развития рынка, является важным инструментом формирования стратегических конкурентных преимуществ. Главная цель стратегии — определить принципы и правила достижения преимуществ над конкурентами в целевых сегментах рынка и элементах маркетинга.

Система управления должна быть способной на практике реализовать выработанную стратегию конкуренции, довести ее до реальных конкурентных преимуществ, т. е. обосновать, разработать и внедрить стратегические замыслы в повседневную практику. При этом важно правильно выбрать место, время и ключевые направления действий, которые обеспечат конкурентные преимущества. К таким ключевым направлениям (наиболее уязвимым в настоящее время в Республике Беларусь), можно отнести рационализацию взаимоотношений с поставщиками, быструю разработку конкурентоспособной продукции и эффективное продвижение ее на рынке, повышение конкурентоспособности сети реализации продукции и сферы услуг, развитие организационных структур управления в условиях конкуренции и другие важные задачи. Это особенно важно при усложнении управления и повышения степени риска в принятии решений. Кроме того, с развитием теории и методики рассматриваемой проблемы решаются вопросы оснащения менеджеров-маркетологов и руководителей инструментарием для подготовки и принятия решений по взаимодействию с конкурентами, неизбежному в современных условиях развития. Создаются предпосылки улучшения качества подобных решений.

В более широком плане данный класс интеллектуальных технологий создает научную основу для повышения степени соответствия системы управления характеру рыночной конкуренции, позволяют предприятию работать в упреждающем режиме за счет большей предсказуемости результатов его деятельности. Цель и смысл данных технологий — обеспечение преимуществ над конкурентами, что создает условия для решения такой важной народнохозяйственной проблемы, как повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, предприятий и отраслей экономики.

Научной базой формирования конкурентных преимуществ являются методологические подходы, сформировавшиеся в рамках теории конкуренции. Первый, наиболее значимый вклад в изучение конкуренции внесла классическая политэкономия. Ее представители в ходе многолетних исследований постулировали принципы совершенной конкуренции, в рамках которой главным координирующим элементом рынка является ценовая система в абсолютно децентрализованной экономике.

Успех фирмы на рынке в значительной степени определяется правильным выбором времени выхода на международный рынок, который в первую очередь определяется степенью конкурентоспособности. На рынке обычно выигрывает тот, кто опережает конкурента. Но иногда оказывается выгодней не спешить с внедрением товара на международный рынок. Это имеет место в тех случаях, когда ситуация на рынке неясна и фирме следует изучить действия конкурентов.

2. Анализ конкурентных ситуаций

Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: — состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

Потенциальное появление новых конкурентов.

Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.

Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Портеровская модель пяти сил представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.

Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем.

До сих пор встречается узкий и пессимистический взгляд на конкуренцию, хотя руководители некоторых компаний высказывают противоположные утверждения.

конкурентный потребитель продукция рынок Рисунок 2 Силы управляющие конкуренцией в отрасли

1. Новые участники. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры: экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам; дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов — Палеха, Гжели). Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок; потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в отрасль приборостроения; издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т. д.; необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма «Apple» не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на рынок СНГ; политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Продукты-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-заменителей могут быть: проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены; рекламные атаки на потребителей; производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками; улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны: большое число конкурентов; однородность выпускаемых товаров; наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты; высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков); зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов предложен российским экономистом А. Ю. Юдановым. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Патиенты (хитрые лисы) — узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия — основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных предприятий.

Коммутанты (серые мыши) — маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Виоленты (слоны, львы — в зависимости от мобильности) — гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия — низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В белорусских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек белорусских товаропроизводителей.

Эксплеренты (мотыльки — почти эфемерные создания) — фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

4. Сила воздействия продавцов. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные продавцы могут: повышать цену на свои товары; снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила продавцов определяется: наличием крупных компаний-продавцов; отсутствием заменителей поставляемых товаров; ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, — один из неглавных заказчиков; решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов; способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия потребителя. Конкуренция со стороны потребителей выражается: в давлении на цены в целях их снижения; в требованиях более высокого качества; в требованиях лучшего обслуживания; в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила потребителей зависит от: сплоченности и концентрированности группы потребителей; степени важности продукции для потребителей; диапазона ее применения; степени однородности продукции; уровня информированности потребителей; других факторов.

Подход М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

— обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке по сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

— обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т. е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (рисунок 3). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером.

Рисунок 3. Зависимость между рентабельностью и долей рынка Из рисунка 3 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область, утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке» .

Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению рыночной позиции. Перед компанией стоит довольно простая задача — честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия компании в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями. Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.

Можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако если опустить тонкости и несущественные различия, то можно установить, что при рассмотрении:

1) рыночных целей компании; 2) типа конкурентоспособности, которого компания хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы. Можно выделить пять конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга потребителей.

3. Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы наилучшие издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.

4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

5. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров или услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.

3. Анализ стратегических групп При оценке конкурентных позиций предприятий, действующих в отрасли, часто используют процедуры графической стратегической группировки. Под определением конкурентных позиций в западной теории стратегического планирования чаще всего подразумевают анализ стратегических групп.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы содинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.

Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:

— уровень продуктового разнообразия;

— уровень географического охвата;

— число выделенных рыночных сегментов;

— используемые каналы распределения;

— число торговых марок;

— условия в области маркетинга;

— уровень интеграции;

— качество товаров и услуг;

— лидерство в области технологии;

— возможности в области НИОКР;

— позиции в области издержек;

— использование производственных мощностей;

— политика в области ценообразования;

— структура собственности;

— размер предприятия и др.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.

1) Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т. д.).

2) Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3) Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4) Отмечается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

— основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой;

— эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;

— эти переменные должны носить дискретный характер;

— площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;

— если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Ниже на рисунке 4 представлен пример выделения стратегических групп по Г. Гринли, который предложил группировку по двум признакам: корпоративный имидж и число производимых продуктов.

Рисунок 4 — Анализ стратегических групп по Г. Гринли Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая дифференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть разбиты достаточно четко по стратегическим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять признаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных изменений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке конкурентных стратегий.

Заключение

Под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп.

Анализ стратегических групп исходит из положения, что понятие о конкуренции предприятий одной отрасли очень упрощено, так как сами границы отрасли очень размыты. Это не позволяет достаточно однозначно определить границы нахождения возможных конкурентов.

М. Портер предложил некий промежуточный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкуренции и структуры конкурентов.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе Этот процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.

Для выделения стратегических групп нужно использовать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться.

В отечественных условиях хозяйствования, когда конкурентная среда только формируется, анализ стратегических групп как элемент стратегического анализа может рассматриваться скорее в постановочном плане, чем инструмент, применяемый в практической деятельности.

Данный анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции фирмы на рынке и может служить достаточно объективной характеристикой для выработки стратегических направлений развития.

Список использованных источников

1. Азоев Г. Л. Конкурентный преимущества фирмы /Г. Л. Азоев, А. П. Челенков; Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. — М.: Новости, 2006. — 256.

2. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Издательство «Финпресс», 2006. — 656.

3. Котлер Ф. -Маркетинг менеджмент. — СПб: Питер, 2008 — 752.

4. Кротков А. М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А. М. Кротков, Ю. Я. Еленева. // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — № 6. — с. 59−68.

5. Панкратов Ф. Г., Серегина Т. К. Коммерческая деятельность: Учебник.: М.: «Маркетинг», 2007. — 328.

6. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.:ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА 2007.-386.

7. Хруцкий В. Е. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка: Учеб. Пособие. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 528.

8. Шведенко В. В., Тяжов А. И., Керпелева А. В., Николаев Н. Г., Брагина З. В., Клещев А. Г. Маркетинговая концепция: в системе понятий и категорий, в схемах, графиках, тестах, задачах и упражнениях. — Кострома. Изд-во Костромского госпедуниверситета им. Н. А. Некрасова. 2008. -117.

9. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. 4-е издание. М., 2008.-532