Разработка проекта по управлению организационными изменениями в части системы адаптации персонала с учетом стадии жизненного цикла

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Разработка проекта по управлению организационными изменениями в части системы адаптации персонала с учетом стадии жизненного цикла

В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально — экономической системы, включая частные и государственные предприятия. «Менеджмент изменений» занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других — носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация или ее части, оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения, как реакция на текущие события. Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Феномен сопротивления срабатывает в странах любой формации и на любом уровне управления — страны в целом, отдельного региона, отдельной организации, фирмы, предприятия и т. п. и гораздо сильнее, чем подозревают и ожидают лица, принимающие реформаторские решения. А эффект сопротивления нетрудно предсказать, что иллюстрируют результаты большинства таким образом принятых к «исполнению» хозяйственных реформ.

Согласно исследованиям, до 80% нововведений терпят неудачу, причем в более чем 50% случаях, причиной являются внутрифирменные факторы. Для стратегического выживания предприятия необходима работа по прогнозированию и преодолению сопротивления изменениям, с учетом его интенсивности и причины возникновения. При всей важности проблемы, она пока еще, к сожалению, не получила должной научной разработки, хотя уже имеется множество подходов и рекомендаций, позволяющих понизить уровень сопротивления нововведениям или же вовсе преодолеть их.

Цель данного дипломного проекта — управление организационными изменениями с учетом стадии жизненного цикла ООО «Акс».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

— сбор информации о теоретических аспектах управления организационными изменениями;

— сбор информации о предметной области и её анализ;

— выявление недостатков в системе управления организационными изменениями;

— разработка и внедрение проектных решений;

— определение экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает торговая организациям ООО «Акс», расположенная в городе Перми.

Предметом исследования является управление организационными изменениями ООО «Акс».

Информационную базу исследования составили информационно-аналитические материалы ООО «Акс», результаты социологического исследования, данные бухгалтерской и финансовой отчетности организации.

При проведении данного анализа были использованы следующие приемы и методы: обобщение и анализа литературных источников, экономический анализ, сравнительный анализ, метод группировок и логических выводов, описательный метод, методы социологического исследования.

Научные аспекты исследования формируются на основе трудов отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления изменениями, исследованиям жизненного цикла организации, таких как Тихомирова О. Г., Адизес И., Распопов В. М., Сенге П. М., Коттер Д., Блинов А. О., Шермет М. А., Жуков Б. М., а также материалы периодической печати. Информационную базу дипломной работы составили результаты анкетного опроса сотрудников компании, а также личные наблюдения автора.

Структура дипломной работы включает введение, три главы, заключение, список используемой литературы и приложения.

Во введении обосновывается актуальность избранной темы, определяются объект, предмет, цель, задачи, база, теоретическая и практическая значимость проведенного исследования, описывается структура представляемого проекта.

В первой главе рассмотрены теоретические основы управления организационными изменениями, методы и этапы управления и преодоления сопротивления изменениям.

Во второй главе дана социально-экономическая характеристика организации ООО «Акс», проанализирована система управления изменениями, определена стадия ЖЦО, выявлены недостатки и предложены направления совершенствования системы управления изменениями.

В третьей главе предложены и обоснованы мероприятия по совершенствованию управления организационными изменениями в части системы адаптации персонала, спланирован процесс, дано экономическое обоснование, а также прогноз результативности проекта.

В заключении подводятся итоги исследовательской работы, отражены основные положения и выводы, степень решения поставленных задач.

Основное содержание работы изложено на 107 страницах машинописного текста, включая 31 таблицу и 23 рисунка.

1. Теоретические основы управления организационными изменениями

1.1 Сущность и основные понятия управления организационными изменениями

Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений. Эффективное управление изменениями в технической, экономической, политической, демографической и социальной сферах позволяет организациям успешно адаптироваться к изменяющейся внешней среде.

Организационные изменения представляют собой процесс перехода организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое с использованием существующих идей и концепций.

Изменения в организации затрагивают следующие аспекты ее деятельности:

— изменения в основной структуре;

— изменения в задачах и деятельности;

— изменения в управленческих структурах и процессах;

— изменения в организационной культуре;

— изменения в персонале;

— изменения в эффективности работы организации [9, с. 93].

Изменения организации подразделяются на два основных типа.

1. Естественные (незапланированные) изменения — изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, являются следствием воздействия внешней среды.

2. Искусственные (планируемые) изменения — изменения, осуществляемые целенаправленно с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления системы управления.

Менеджеры и работники должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым эффективно адаптироваться к внешней среде. Требования к изменениям могут быть внутренними — поступают в виде потребностей и ожиданий работников, и внешними — в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, изменений социальных факторов. Цели планируемых изменений включают в себя улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников. К ним относятся:

— повышение производительности;

— разработка новых продуктов и технологий;

— увеличение мотивации деятельности работников;

— увеличение доли рынка и т. д.

Изменение индивидуального поведения — это приведение поведения работников в организации в соответствие с новыми условиями. Организация не сможет реализовать свою стратегию, адаптирующую ее к требованиям внешней среды, если ее работники не изменят свое отношение к ней [8, с. 31].

В современной теории организации существует четыре вида организационных изменений:

1) технологические — повышение эффективности производства товаров и услуг, изменения основной производственной функции;

2) продуктовые изменения в продуктовых линиях или услугах;

3) структурные изменения, связанные с иерархией и т. д.;

4) культурные изменения в нормах, отношениях, убеждениях.

Необходимость изменений рождается вследствие получаемой организацией обратной связи. Организация — это система, состоящая из зависимых элементов, находящихся во взаимодействии с внешней средой. Изменения в организациях происходят целенаправленно на базе систематических концепций запланированных усовершенствований, в других — носят скорее неформальный и адаптивный характер естественных перемен.

Классификация изменений по различным основаниям позволяет конкретизировать структуру изучаемого явления, выявить в нем проблемные связи, соотношения между различными видами, определить предмет изучения (табл. 1).

Таблица 1 — Классификации изменений

По тактическому замыслу изменения подразделяются на вводимые со стороны, вводимые изнутри и вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей. В первых двух случаях большая часть усилий уходит на борьбу, на преодоление противостояния тех, с кем и за счет кого изменения вводятся.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них — параллельно [6, с. 80].

Основные принципы управления организационными изменениями:

— Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.

— Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

— Проводите эволюционные преобразования.

— Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

— Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

— Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

— Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

— Идентифицируйте проблемы, которые не удалось в процессе изменений.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике.

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным.

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий — пять динамических фаз: застой; подготовка; реализация; проверка на прочность; достижение цели [4, с. 27].

На данный момент имеются множество моделей управления изменениями. Но в целом, каждая из них дополняет друг друга. Более подробно описывает отдельный из этапов или указывает на ту или иную область управления изменениями, которая другими не была замечена. Поэтому в следующем параграфе будут рассмотрены совмещенные этапы с указанием нескольких подходов и их интерпретация разными экспертами.

1.2 Этапы управления организационными изменениями

Управление изменениями в организации является настолько сложным и длительным процессом, что волей-неволей и практики, и, тем более, исследователи этой сферы управленческой деятельности, выделяют в нем значительное количество шагов или этапов.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них — параллельно [11, с. 44].

К примеру, представлю предложенные этапы реализации изменений, консалтинговой компании ООО «БизнесХелпер» на рисунке 1.

Рисунок 1 — Основные этапы реализации изменений [19]

При рассмотрении ниже классических этапов, можно будет увидеть, что рекомендуемые этапы российскими компаниями очень приближены к ним.

Классическим можно считать этапы, которое предложил Курт Левин в период его работы в Массачусетском технологическом институте в 40е годы 20 столетия. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на 3 крупных этапа: «Размораживание», «Движение» и «Замораживание» (рис 2.).

Рисунок 2 — Этапы управления изменениями К. Левина [5]

Интересно отметить, что, несмотря на всю неполноту такого лаконичного «дробления», в нем подчеркивается значимость важнейшей деятельности по «входу» и «выходу» из процесса собственно «движения». Однако большинство теоретиков и практиков последующих лет уделяли и уделяют основное внимание самому процессу «движения» и преодоления встречающихся на его пути преград. В частности, поэтому, на наш взгляд, практики считают самым главным в процессе управления изменениями «преодоление сопротивления изменениям», а исследователи ищут причины того, почему более 50% осуществляемых организационных изменений признаются впоследствии неудачными [4, с. 207].

В процессе управления изменениями можно выделить 8 шагов, входящих в 3 крупных этапа, которые соотносятся с этапами Курта Левина и пересекаются и предложенными моделями Джона П. Коттера; Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера, следующим образом:

Этап 1. Размораживание.

— Побуждение к изменениям. Шаги 1,2,3

— Подготовка к изменениям. Шаги 4,5

Этап 2. Движение

— Осуществление изменений. Шаг 6

Этап 3. Замораживание.

— Закрепление изменений. Шаги 7,8

Подробно каждый из этих шагов, а также соотношение их с 8 «стадиями процесса изменений», выделяемых Джоном П. Коттером, и 10 «шагами успешных изменений», предлагаемых Кристианом Фрайлингером и Иоганнесом Фишером, мы рассмотрим далее.

Этап I. Размораживание. Побуждение к изменениям.

Шаг 1. Актуализация потребности в изменениях. По Фрайлингеру и Фишеру изменения начинаются с «появления чувства неуверенности». По Коттеру — с создания «ощущения необходимости изменений». Т. е. с момента, когда становится ясно, что «так больше жить нельзя» [10, с. 71].

Разрыв между реальным состоянием и идеальным актуализирует состояние потребности в изменениях, означающее желание приблизить то, что есть сейчас, к идеалу. Противоречие между имеющимся и желаемым дает то напряжение, которое в диалектике считается источникам развития.

Профессор Гарварда Коттер считает первым шагом «создание ощущения» крайней необходимости изменений, а австрийские исследователи Фрайлингер и Фишер в качестве первого шага называют «появление чувства неуверенности», и только на втором шаге (из 10) переходят, собственно, к управлению процессом, говоря о необходимости «укрепления коллективного сознания проблемы»

Для того, чтобы побудить людей хоть к какой-либо дополнительной активности, необходимо создать в организации состояние неудовлетворенности. Другое дело, что неудовлетворенность — это еще не кризис. Это только сигнал о возможности его наступления.

С одной стороны, должен присутствовать оптимизм, показывая, что у организации есть силы «не закрывать глаза на свои недостатки и есть силы работать над совершенствованием себя». С другой стороны, должна присутствовать неудовлетворенность текущим положением дел — неудовлетворенность тем, что реальное состояние является «далеким от идеала».

Выполнить эту задачу — актуализации у каждого члена организации потребности в изменениях и готовности участвовать, а не сопротивляться предстоящей работе, способна только команда, состоящая из представителей всех уровней управления. В малых организациях такую команду чаще всего и создают. В крупных организациях постепенно создают целую сеть аналогичных команд.

Шаг 2. Определение направления и объекта необходимых изменений.

Австрийские исследователи называют этот шаг «Коалиция руководства», Джон П. Коттер — «Создание команды, которая будет предстоящими изменениями руководить». То, что мы вкладываем в название второго шага, конечно же, предполагается всеми цитируемыми исследователями, однако они не выделяют работу по определению направления изменений в серьезный самостоятельный этап. В случае, если первый шаг пройден удачно, у команды актуализируется потребность изменить ситуацию к лучшему. Команда более или менее одинаково понимает, что в настоящий момент «плохо», и что на её уровне понимания означает «хорошо». Но каким путем нужно идти, чтобы стало хорошо? Зачастую мнения по этому поводу бывают крайне противоположными.

Главное на этом шаге — всей командой топ-менеджмента тщательно проанализировать все предложения о всех возможных путях изменений в организации и взвесить все плюсы и минусы каждого предложения.

Шаг 3. Разработка единого видения цели и её трансляция.

Цель изменений — это то, к чему в результате изменений организация должна прийти. Самое главное, на что обращают внимание многие специалисты, это не только «четко сформулировать цель», сделав её однозначно понимаемой, конкретной и измеримой, но и наполнить её «высшим смыслом», воодушевляющим людей и делающим стремление к этой цели вдохновляющим для каждого человека.

Однако на практике этот шаг выглядит часто иначе. Был опрос представителей высшего руководства 88 российских компании о том, как у них осуществляется управление организационными изменениями. Оказалось, что в 6% компаний «работа над целью» просто пропускается, поскольку «и так понятно, что следует изменять». В 10% компаний команда топ-менеджмента специально занимается формулированием цели и описанием её конкретных проявлений. В 55% компаний работа на этом шаге осуществляется, однако формулируется не столько цель, сколько выгоды, ожидаемые от внедрения изменений. 13% компаний «работают с целью в узком кругу команды внедрения». И около 16% компаний поручают работу по трансляции цели изменений непосредственным руководителям конкретных подразделений.

Последний вариант, несомненно, и правилен, и хорош. При условии, если написана и всем доступна формулировка цели изменений для всей компании. А также если персонал слышит (знает), что первые лица компании говорят об этом так же, как и их непосредственные руководители. Более того, что они придают этому первостепенное значение, даже большее, чем занятые «текущими оперативными заботами» их начальники. Если эти условия не соблюдаются, мобилизовать персонал на достижение цели перемен обычно не удаётся.

Подготовка к изменениям.

Шаг 4. Анализ внешних и внутренних факторов изменений.

Шаг 5. Разработка плана и программы изменений.

Эти два шага выделяются нами в отдельный этап «Подготовки к осуществлению изменений». Однако, как и в 40е годы 20 века, так и сейчас, специалисты, пишущие работы по управлению изменениями, эти шаги просто пропускают. Зачем готовиться, когда цель ясна? Сразу действовать надо!

Несомненно, ими предполагается, что на стадии разработки стратегии и уточнения цели и анализ, и планирование обязательно осуществляются. Фрайлингер и Фишер выделяют 6й шаг — создание проектной группы и системы управления проектом. Коттер этот этап не оговаривает вовсе.

Важный момент — после формулирования цели командой топ — менеджмента, являющейся командой «стратегического управления проектом», должна появиться команда тех, кто будет тратить значительно большее время, на тщательную подготовку предстоящего проекта внедрения. Напомним, что Дж.П. Коттер «создание группы людей, которые будут руководить изменением», относит ко второму шагу управления изменениями.

В процессе анализа и расчета необходимых ресурсов часто появляется необходимость серьезной коррекции цели.

Если, к примеру, специалистов по управлению персоналом не спрашивают о внешних возможностях и угрозах, то оказываются незамеченными тенденции серьезных изменений на рынке труда и персонал компании может со временем «перетечь» в соседнюю компанию с лучшими условиями труда, уровнем оплаты или другими значимыми для него факторами, но вовремя не незамеченными его «родной» компанией.

Во время осуществления 5 го шага — планирования и разработки подробной программы осуществления изменений, «смутное» представление промежуточных результатов и непродуманные критерии их оценки опасны потому, что приведут к сомнению: «Туда ли мы идем?» и позволят в середине пути резко повернуть совершенно в неожиданную сторону.

Разработка программы без опоры на анализ внутренних факторов организации, а также использование готовых алгоритмов или программ, применявшихся в другое время в других организациях опасно.

Этап II. Осуществление изменений.

Шаг 6. Активное управление действиями по изменению системы работы.

Фрайлингер и Фишер выделяют в этом этапе 2 шага: «Воодушевление», представляющее активное вовлечение масс, и «Краткосрочные успехи». Коттер пишет также о двух шагах: «передаче полномочий широкой группе людей» и «Достижении краткосрочных побед».

Само управление изменениями на этом этапе фактически должно заключаться в четком исполнении программы намеченных действий и, параллельно, а не вместо первого — в отслеживании того, не изменилась ли ситуация настолько, что намеченную и утвержденную программу нужно срочно уточнять. Главным объектом воздействия и мониторинга на этом этапе должно быть эмоциональное состояние людей [2, с. 117].

Фактически, если для инициаторов изменений это только один шаг из восьми, то для персонала организации за это время должен быть пройден путь полного цикла изменений: от актуализации потребности до закрепления результатов.

Этап III. Закрепление изменений.

Шаг 7. Оценка результата и коррекция действий (при необходимости).

Кто должен оценивать-то ли мы получили? Тот, кто формулировал цель. То есть топ — менеджер? Да. Но не только. Поскольку на каждом уровне организации цель должна была быть понята как «цель для себя», постольку и результат нужно оценивать не «Как им понравилось?», «Угодили ли мы начальству?», а совершенно иначе. «Реализовали ли мы нашу собственную потребность в улучшении нашей организации (на том уровне, в чем нуждались и как понимали проблему именно мы)?». Если цель не достигнута, очень опасно «искать виноватых». Важнее вернуться на шаг 6 и попытаться исправить ситуацию там. Если программа реализована правильно, но продумана была недостаточно хорошо, то вернуться нужно к коррекции программы. Или к более глубокому анализу внешних и внутренних обстоятельств. Многое можно исправить таким движением от 6 к 5, 4 и 3 шагам.

На этом шаге необходимо публично признать достигнутые результаты, поздравить участников и премировать тех, кто помогал другим в период трудностей, нестабильности в начале и в середине пути.

Но, самое главное — это работа с эмоциональной памятью людей: «Помните, как многое нас с вами не устраивало? Помните, как сомневались, сможем ли осилить столь грандиозные изменения? Смотрите, насколько стало лучше! И это сделали вы!».

Как видим, все авторы говорят о необходимости закрепления изменений. И неспроста. Известны случаи, когда после многомесячных, или даже многолетних, трудов по внедрению изменений в организацию, руководители получают, наконец, долгожданный результат, позволяют себе расслабиться, уезжают в отпуск… И при возвращении видят, что все «вернулось на круги своя».

Организаций, имеющих такой опыт — 22%.

В 27% компаний обращают на себя внимание некоторые руководители, демонстративно продолжающие продолжает работать по-старому, доказывая тем самым бессмысленность перемен.

Чтобы избежать возвратов к старому, те, кто пытается управлять изменениями, вводят штрафы тем, кто не поддерживает своими действиями новую систему работы (судя по нашему опросу таких 8% компаний). Если кто-то продолжает отрицать полезность произведенных перемен, таких увольняют (еще 8% компаний).

Другие руководители вводят премии тем, кто инновации активно внедрил в свой труд (около 15% компаний).

Важно сделать так, чтобы новая система работы органично вытеснила старую «только потому, что по-новому получается лучший результат!». А для этого нужно акцентировать внимание на том, что «сегодняшние» хорошие результаты достигнуты именно благодаря тому, что «вчера» мы решились на перемены. Таким образом, в культуре организации закрепляется ценность инноваций, постоянного самосовершенствования и доверия к тем, кто уже начинает испытывать желание «улучшить что-нибудь еще». Компаний, в которых людям напоминают о достигнутых успехах и стараются показывать, что многое уже улучшилось, в настоящий момент в России только (или уже) пятая часть.

Учитывая то, что постоянное совершенствование в нашем быстро изменяющемся мире — это практически норма жизни, а не исключительное событие, необходимо помнить и другое. В процессе изменений нарушается стабильное функционирование организации. А состояние нестабильности приносит хаос, снижающий уровень обычной эффективности деятельности организации. Поэтому следующие изменения, даже если они начинаются не сразу, должны касаться совершенно другой сферы, дабы дать стабилизироваться тем процессам, которые еще недостаточно автоматизированы в привычках людей, т. е. недостаточно закреплены.

Шаг 8. Фиксация опыта организации.

К сожалению, ценнейший опыт внедрения конкретных изменений в конкретной организации, чаще всего не обобщается, глубоко не анализируется, нигде не фиксируется, и спокойно теряется вместе с уходом человека, который всем «этим» руководил.

Итоговые собрания по итогам проекта, однако, проводятся. Но, в случае неудовлетворенности проектом, «разбор полета» сводится к наказанию виноватых и формированию страха или хотя бы осторожности окружающих перед возможными ошибками. Следовательно, формируется мотивация нежелания ввергаться в перемены и каким-либо образом рисковать.

В случае положительного результата внедрения изменений, анализировать ничего не хочется. А надо собраться и проанализировать шаг за шагом — что сделали оптимально, а что находится на грани срыва; где в программе изменений заложили слишком мало времени, а где понадеялись на опыт, которого нет. Организаций, в которых ведется архив документов по управлению проектом изменений, и в которых перед планированием новых программ изучают то, что хранится в компании с прошлых лет — в настоящий момент 4% среди всех.

Самой главной ошибкой инициаторов изменений по отношению к людям, не находящимся с ними в непосредственном контакте, является попытка заставить их мгновенно приступить к участию в программе изменений, не пройдя стадий «побуждения» и «подготовки».

Менеджеры должны помнить, что управление изменениями — это прежде всего управление отношениями и эмоциональными состояниями людей. Главное, что нужно преодолеть, это сопротивление изменениям, основные методы его преодоления рассмотрены в следующем параграфе.

1.3 Сопротивление переменам и методы его преодоления в организациях

Под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

Описывая сопротивления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление — форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.

Активное сопротивление — форма открытого выступления против перестройки.

Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттер и Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям:

1. Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.

2. Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.

3. Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде.

4. Различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или, видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом. Также выделяют:

5. Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов.

6. Усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения». Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое изменение прошло успешно.

7. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться [12, с. 32].

Организационное сопротивление имеет три разновидности: сопротивление передаче полномочий; инертность сложных организационных систем; сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.

Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин:

Во-первых, из-за страха потери полномочий, что было описано выше;

Во-вторых, из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости;

В-третьих, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов от прямой деятельности. Но многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Индивидуальное сопротивление обычно выражается:

— в несоответствии квалификации сотрудников новым требованиям;

— в страхах перед новым и неизвестным;

— в страхе потерять привычные социальные контакты.

Индивидуальные сопротивления также можно разделить на три подкласса: логическое, психологическое, социологическое.

Ряд критериев классификации:

1. По форме проявления: пассивное; активное;

2. По уровню проявления: личностное (индивидуальное); логическое; психологическое; социологическое; групповое; организационное (групповое, коллективное);

3. По характеру источника сопротивления: технические; политические; культурологические [6, с. 146].

Способы преодоления сопротивлениям представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Способы преодоления сопротивлений

Среди стратегий проведения изменений можно выделить 2 полюса. Первый подход — стратегия с ориентацией на принуждение (жесткие методы), который, лишь в исключительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.

Наиболее эффективным признается так называемый биографический подход (мягкие методы), который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация.

«Жесткие»: принуждение сотрудников к работе по новым правилам;

«Мягкие»: вовлечение сотрудников в процесс изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах изменений;

«Компромиссные»: заключение «сделок», создание гарантий не ухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений [7, с. 81].

Меры по преодолению сопротивлений, также отражаются на модели К. Левина «Анализ поля сил». Их воздействие на сдерживающие силы, можно отразить на рисунке 3.

Рисунок 3 — Модель сдерживающий и побуждающих сил К. Левина [5]

1. Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые метут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т. е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интересную работу, если он или она признает необходимость перемен.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины и оснастка должны быть закуплены.

6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже получил «добро» у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения у руководства корпорацией, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он или она смогут затем заявить высшему руководству: «Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие».

7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласна на перемены.

Также согласно темы нашей выпускной квалификационной работы, необходимо рассмотреть основные этапы жизненного цикла организации. Для этого в следующем параграфе мы рассмотрим модель ЖЦО, предложенной Ицхаком Адизесом.

1.4 Жизненный цикл организации по методологии Ицхака Адизеса

Выбор именно этой модели жизненного цикла был не случайным, ведь она является одной из наиболее известных и единственной, настолько широко раскрытой. Ицхака Адизес не только широко раскрывает каждый этап жизненного цикла, но и предлагает методологию успешного преодоления возможных препятствий на всем протяжении жизни организации.

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде графика (рис. 4).

Рисунок 4 — Модель стадии жизненного цикла Ицхака Адизеса [1]

Зарождение (Courtship). Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат. Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны [1, с. 175].

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов. Проблемы представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Проблемы бизнеса на этапе зарождения

Рецепт успешного прохождения стадии зарождения.

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее.

Младенчество (Infancy). Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей.

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании, представленные в таблице 4.

Таблица 4 — Проблемы бизнеса на этапе младенчества

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности. Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами.

Стадия высокой активности (Go-Go). На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся попривычнее и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками [3, с. 85].

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании. Проблемы представлены в таблице 5.

Таблица 5 — Проблемы бизнеса на этапе быстрого роста

Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Стадия юности (Adolescence). На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет». Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании.

На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании. Проблемы представлены в таблице 6.

Таблица 6 — Проблемы бизнеса на стадии юности

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании. Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития — на стадию расцвета.

Стадия расцвета бизнеса (Prime). Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Рецепт успешного прохождения прост — постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

Стадия стабильности бизнеса (Stable). В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy). Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе, и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy). На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли.

Бюрократизация (Bureaucracy). Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death). Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций [1, с. 89].

Ицхак Адизес на основании построенной модели жизненного цикла, дал рекомендации по управлению изменениями на каждой стадии. Он назвал данный метод PAEI-код, который представляет собой что-то вроде «витаминов» — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Правильное их применение помогает вносить кардинальные изменения, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

Р-руководитель. Это исполнитель, покажите ему, куда идти, и не мешайте, у него всегда есть, чем заниматься, и нет времени на пустые разговоры и заседания. Такой руководитель продуктивный и добросовестный, он не занимается администрированием и контролем (А), не генерирует новые идеи (Е), не создает команду (I). В подчинении такого руководителя люди играют роль посыльных.

А-руководитель. Это администратор-бюрократ, руководит по инструкции. В отличие от Р-руководителя, ему не интересно, что делают его подчиненные, важно, как они это делают. Руководитель и его сотрудники приходят и уходят вовремя. Он регулярно организовывает совещания с детально разработанной повесткой дня. Компания при таком руководителе становится банкротом, и это также происходит вовремя.

Е-руководитель. Этот руководитель генерирует новые идеи, интересуется новыми возможностями, он мечтатель, который стремится попробовать все новое, всегда парит на крыльях своих идей, своего рода поджигатель новых начинаний. Заседания он организовывает, когда ему вздумается, на заседаниях говорит только он, все остальные присутствуют, чтобы внимать ему.

I-руководитель. Этот тип руководителя сосредоточен в основном на самих сотрудниках, на их чувствах. Он «политик», ему важнее внешняя гармония в коллективе и необходимо, чтобы его подчиненные с ним соглашались или хотя бы делали вид, что соглашаются.

Использование кода PAEI дает понимание того, как все четыре функции, развиваясь в определенной последовательности, создают жизненный цикл организации (рис. 5). Но когда какая-то из функций не выполняется, у компании возникают проблемы. Эти проблемы на каждом этапе жизненного цикла условно можно разделить на два вида: болезни роста и организационные патологии.

Болезни роста — это проблемы, обусловленные незрелостью компании и, подобно детским болезням, их трудно избежать. Как правило, выздоровление проходит самолечением — силами самой организации. Когда же это не удается, непреодоленные болезни роста превращаются в патологии. В этом случае организация самостоятельно излечиться уже не может. Поэтому, что нужно сделать прежде всего, это идентифицировать проблему. Оценивая уровень выполнения функций кода PAEI, можно понять на каком этапе жизненного цикла находится компания, что дает возможность увидеть, какие проблемы свойственны этому этапу [3, с. 101].

Рисунок 5 — Код PAEI на этапах жизненного цикла [13]

Код paEi — вынашивание. Уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация готова взять на себя. Высокий уровень обязательств — главное в успехе организации, поскольку без этого она просто не выживет. Удовлетворение потребностей рынка — вот основной мотиватор создания организации. Часто основатель нацелен на создание продукта, а не на потребности рынка в этом продукте. Поэтому, чтобы иметь реальное обоснование создания организации и принять на себя риски, основателю необходимо ответить — что, как и почему он собирается делать.

Код Paei — младенчество. Должен найтись ориентированный на результат человек, который будет строить реальный фундамент для реализации мечты и который осуществит переход от предвидения к действию. Здесь уже нет времени для мечтаний, нужно действовать. А действия измеряются уровнем продаж.

Код PaEi — детство. Патологией на данной стадии является желание охватить необъятное, диверсификация распространяется на сферы бизнеса, в которых компания не разбирается.

В этот период для компании характерно реактивное поведение, она действует методом проб и ошибок, такие действия приводят к кризису, и чем успешней компания, тем более сильный кризис может ее охватить. Это начало создания административной подсистемы, она позволяет перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям, иначе организация попадет в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же компании [13, с. 60].

Код pAEi — юность. На этой стадии необходимо одновременно решать три задачи: делегирование полномочий, изменение системы руководства, смещение целей.

Необходимо узаконить правила и нормы поведения сотрудников, перераспределить их роли и обязанности, создать систему вознаграждения.

Код PAEi — зрелость. На этой стадии жизненного цикла организации достигается баланс между самоконтролем и гибкостью. Здесь характерно наличие системы служебных обязанностей, организационной структуры, ориентации на результат и удовлетворения потребностей клиентов, перспектив развития и творчества, наличие роста как продаж, так и прибыли.

Код PAeI — стабильность. Сокращаются инновации, не поощряются изменения, уменьшается гибкость, компания хорошо организована и управляема, в ней возникает меньше конфликтов, поощряют исполнителей, а не инноваторов, есть привязанность к прошлому опыту, достигается стабильная позиция на рынке. Доминирующим индикатором выполнения планов становится возвратность инвестиций. Организация еще растет (объем продаж увеличивается), но дух предпринимательства ослабевает — это становится причиной будущего падения.

Код pAeI — пожилой возраст. Закат, сумерки, увядание. На этой стадии организация становится еще менее гибкой, менее проактивной по отношению к долгосрочным возможностям. Уровень прибыли пытаются сохранить за счет повышения цен на продукцию, качество которой начинает снижаться.

Код — A-i — пенсионный возраст. В организации произошел упадок, начинается поиск виновного во всех бедах, акцент делается не на том, что следует предпринять, а на том, кто вызывает проблемы.

Код — A- - старость. Когда предприниматели уходят, а остаются одни администраторы, компания превращается в оплот бюрократии, где самоцелью являются правила и нормы, без ориентации на результат и на удовлетворение потребностей клиентов.

Код — - смерть. Смерть может наступить не сразу, если ее поддерживает государство, чтобы сохранить рабочие места. Организация умирает, когда ей уже никто ничего больше не заказывает [3; 149].

Вывод: Выбранная тема по управлению организационными изменениями, рассматривает компанию как постоянно развивающийся организм, который подвержен различным изменениям, преобразованиям. Проводя аналогию организации с живым организмом, также описывается, что компания подвержена болезням и, если вовремя не провести профилактику, болезнь может переростки в патологию. Важно на каждом этапе жизненного цикла компании проверять свое состояние, как к примеру, человеку нужно регулярно ходить на проверку к стоматологу, чтобы поддерживать свое здоровье.

Для проведения анализа будут использованы методы определения ЖЦО по модели Адизеса. С помощью тестирования узнаем PAEI-код менеджеров компании и определим, нуждается ли компания в привлечении консультантов или менеджеров со стороны. Также при составлении анализа, мы привлечем ряд сотрудников, с целью выявления проблемных зон, получим обратную связь, выслушаем мнение заинтересованных лиц. Это нужно для того, чтобы сотрудники понимали, что перемена действительно нужна и результаты проведенных изменений приведет к улучшению.

То есть мы сообщим о проблеме, узнаем мнение, заручимся поддержкой, определим основную цель изменения и назначим ответственное лицо.

2. Анализ управления организационными изменениями ООО «Акс»

2.1 анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Акс»

Российский рынок услуг охраны и средств безопасности считается весьма перспективным. Темпы его роста вдвое превышают европейские и американские показатели. Ежегодно разные сектора рынка систем безопасности прирастают на 10−35% (РБК); прогнозируемый рост рынка — 17−19% в год.

Несмотря на уверенный рост и потенциал развития, отрасль остается одной из наиболее информационно непрозрачных и неструктурированных.

Сегодня рост сегмента систем пожарной и охранной сигнализации составляет около 15% в год. Наибольшие темпы роста ожидаются в ближайшие годы на рынках систем видеонаблюдения (охранного телевидения) и СКУД.

По оценкам РБК, объем сегмента видеонаблюдения в 2013 г. составлял $ 200 млн. и ежегодно увеличивается на четверть. Если в ближайшие 5 лет эти темпы сохранятся, то к 2018 г. сегмент станет самым крупным на рынке. Отечественные производители представлены здесь слабо. Львиная доля продукции принадлежит иностранным разработчикам, чьи решения часто лучше и дешевле отечественных аналогов.

Учитывая потребность рынка в системах безопасности, выражается актуальность анализа и разработки улучшений в ООО «Акс».

ООО «Акс» создано 17 января 2011 года. Основной вид деятельности — оптовая торговля охранно-пожарного оборудования (СКУД, ОПС, видеонаблюдение и др). Основными покупателями ООО «Акс» являются юридические лица, строительные, монтажные, охранные организации и торговые дома по всей России.

Месторасположение торговых и складских площадей находится по адресу: Пенза…

Деятельность ООО «Акс» осуществляет на основе Устава. устав ООО, включает следующие разделы: общие положения; цели и виды деятельности предприятия; права и обязанности предприятия; управление предприятием; имущество и средства предприятия; трудовые отношения предприятия; учет, отчетность и контроль деятельности предприятия; реорганизация и прекращение деятельности предприятия.

Уставный капитал ООО «Акс» составляет 10 тыс. руб.

Главный показатель оценки деятельности организации — это рост прибыли и рентабельности продаж. Этот показатель зависит от правильных целей и задач компании.

ООО «Акс» осуществляет поставки по всей России. Поставки осуществляются для торговых, торгово-монтажным и строительных компаний. Наши клиенты: ООО «ЦСБ» (Иркутск), ООО «ОПС Западная Сибирь» (Новосибирск), ООО «ВДПО» (Москва, Уфа), ООО «ТД ТИНКО» и др.

Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности компании ООО «Акс» представлен в приложении А.

По проведенному анализу основных экономических показателей деятельности предприятия можно сделать следующие выводы: Наблюдается рост товарооборота в 2013 году на 6,3%, в 2014 году на 8,9%, что связано с увеличением торговых площадей на 5% в 2014 году и ростом объема продаж. Сумма валового дохода в 2013 году выросла на 1357 тыс. руб., уровень вырос на 0,3%. В 2014 году валовой доход возрос на 775 тыс. руб., уровень также возрос на 0,1%. Издержки обращения анализируемого предприятия в 2014 году выросли на 10,7%, их уровень в товарообороте так же вырос с 14,1% до 13,8%.

Прибыль от продаж в 2014 году также снизилась на 40,6%, что связано с ростом себестоимости товаров и издержек обращения. Товарооборот на 1 кв. м площади в 2014 году вырос на 3,7%, что связано с ростом объема продаж.

Товарооборот на одного работника вырос в 2014 году на 13,8%, за счет роста товарооборота предприятия. Чистая прибыль на 1 кв. м площади снизалась на 17,7%, что связано со снижение чистой прибыли в 2014 году на 14,2% в связи с ростом затрат предприятия. Рентабельность продаж в 2014 году незначительно снизилась на 2%.

Среднегодовая стоимость основных фондов в 2014 году снизалась на 8,7%, что связано с продажей неиспользуемого торгового оборудования. Среднегодовая стоимость оборотных средств выросла на 7,6%, оборота. Оборачиваемость оборотных средств увеличилась всего на 0,9%. Фондоотдача основных средств выросла на 0,6 руб. или на 10,9%, что говорит об эффективности их использования.

Таким образом, по проведенному анализу основных экономических показателей можно сделать вывод о негативной тенденции в торговой деятельности предприятия, что связано с ростом затрат, снижением прибыли и соответственно рентабельности продаж.

Далее рассмотрим динамику основных показателей прибыли, за 2012;2014 гг., представленные в таблице 7.

Таблица 7 — Динамика основных показателей прибыли ООО «Акс»

По данным таблицы 7, можно сделать вывод, что чистая прибыль снизилась в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 14,2%. Снижение прибыли произошло за счет роста коммерческих расходов и себестоимости товаров, продаваемых предприятием, что является отрицательным показателем. Прибыль от продаж в 2014 году также снизилась на 40,6%, также за счет роста коммерческих расходов. Можно сделать вывод об отрицательных изменениях в динамике основных показателей прибыли за 2014 г.

Также данные из таблицы 7 можно представить в виде диаграммы, представленной на рисунке 6.

Рисунок 6 — Динамика основных показателей прибыли за 2012;2014 гг.

Из рисунка 6 можно увидеть, что выручка растет из года в год, но и себестоимость также возрастает. Также мы наглядно видим, что прибыль падает, коммерческие расходы растут.

Далее рассмотри анализ структуры актива баланса в таблице 8.

Таблица 8 — Анализ структуры актива баланса за 2012;2014 гг.

Из таблицы 8 видно, что активы предприятия в 2014 году выросли на 5776 тыс. руб. или на 1,7%. Наблюдается снижение внеоборотных активов в 2014 году на 2186 тыс. руб. или на 12% и составило 15%, что связано с выбытием торгового оборудования в связи с износом. Наблюдается рост оборотных активов на 3981 тыс. руб. или на 4,6% и составило 85%. Рост оборотных активов произошел за счет роста запасов на 4,3% и дебиторской задолженности на 5,9%. Денежные средства выросли на сумму 643 тыс. руб. или на 3,5%. Наибольший удельный вес в оборотных активах занимают запасы 40% (рис. 7).

Рисунок 7 — Структура активов компании Из рисунка видно, что наибольший удельный вес — 40%, занимают запасы, на втором месте дебиторская задолженность 24,4%, далее 17,6% занимают денежные средства и 15% внеоборотных активов.

Источники формирования активов, представлены показаны в таблице 9.

Таблица 9-Анализ структуры пассива баланса за 2012;2014 гг.

Из таблицы видно, что собственный капитал вырос в 2014 году на 881 тыс. руб., или на 1,4% и составил 59,4%, что является положительным фактором. Заемный капитал вырос на 914 тыс. руб., и составил 40,6% (рис. 8). Рост заемного капитала связан с ростом краткосрочных обязательств 2,1%. Наблюдается рост кредиторской задолженности на 918 тыс. руб. или на 1,6% что является негативным фактором. Для оценки ликвидности и платежеспособности проводится анализ ликвидности баланса, и рассчитываются коэффициенты ликвидности.

Рисунок 8 — Структура капитала организации Из рисунка 8 видно, что собственный капитал занимает 59,4%, а заемный капитал занимает 40,6%.

В целом на сегодняшний день ООО «Акс» является стабильным предприятием, но мы видим тенденцию к снижению прибыли, а это является серьёзной причиной для выявления реальных проблем. Потому что в целом картина может не меняться к худшему, но, если вовремя не заняться проблемой, запоздалые действия могут не спасти ситуацию.

Ниже рассмотрим чистые активы организации в таблице 10.

Таблица 10 — Чистые активы компании ООО «Акс» за 2012;2014 гг.

Из таблицы 10 видно, что чистые активы организации по состоянию на 31.12.2014 г. намного (в 6361,6 раз) превышают уставный капитал. Такое соотношение положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того, следует отметить увеличение чистых активов на 1,4% за период с 01.01.2014 г. по 31.12.2014 г.

Превышение чистых активов над уставным капиталом и в то же время их увеличение за период говорит о хорошем финансовом положении организации по данному признаку.

Анализ финансовой устойчивости организации приведен в таблице 11.

Таблица 11 — Анализ показателей финансовой устойчивости ООО «Акс»

Из таблицы 11 видно, что коэффициент финансовой зависимости в 2014 году соответствует нормативному значению, что говорит о низкой доле заемных средств организации. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств соответствует нормативу, что говорит о достатке собственных средств предприятия. Коэффициент маневренности собственных средств соответствует нормативному значению, что говорит о достатке собственных средств в мобильной форме. Коэффициент финансовой устойчивости в 2014 г. соответствует нормативному значению и является положительным фактором и говорит об устойчивом финансовом положении предприятия. Коэффициент инвестирования соответствует нормативу, что является положительным фактором для деятельности предприятия. Коэффициент обеспеченности собственными средствами соответствует нормативному значению, что говорит о достатке собственных средств. Коэффициент обеспеченности запасов соответствует нормативному значению, что является положительным о достатке оборотных средств предприятия.

Рассмотрим анализ ликвидности в таблице 12.

Таблица 12 — Анализ показателей ликвидности ООО «Акс»

Из таблицы 12 видно, что коэффициент абсолютной ликвидности в 2014 году соответствует нормативному значению, что говорит том, что предприятие может погасить краткосрочные заемные обязательства за счет собственных средств. Коэффициент срочной ликвидности вырос по сравнению с показателем 2014 года, что соответствует нормативному значению, что говорит о способности предприятия немедленно гасить свои краткосрочные обязательства за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам. Коэффициент текущей ликвидности остался на прежнем уровне с показателем 2014 года, что соответствует нормативному значению и говорит о росте собственных источников финансирования и достатке оборотных средств.

Чтобы более полно отразить финансовое состояние ООО «Акс», необходимо провести анализ ликвидности баланса. Данный анализ представлен в таблице 13.

Таблица 13 — Анализ ликвидности баланса предприятия ООО «Акс»

Проводя анализ ликвидности баланса предприятия ООО «Акс» за 2014 год (табл. 12), основная цель убедиться в том, что данное предприятие действительно является финансово устойчивым, ликвидным и платежеспособным в настоящее время. Рассмотрев данные приведенной таблицы можно сделать следующие выводы. На конец 2014 года в ООО «Акс» наблюдается следующее соотношение А1>П1; А2>П2; А3>П3; А4<�П4. Исходя из этого, можно охарактеризовать баланс ООО «Акс» за 2014 год, как ликвидный. Это означает, что анализируемое предприятие является платежеспособным, т. е. в состоянии нести ответственность по всем своим долгам — как внешним (поставщикам, бюджету, внебюджетным организациям, банкам и другим контрагентам), так и внутренним (работникам по заработной плате и другим выплатам) принадлежащим ему имуществом.

По проведенному анализу финансово-хозяйственной деятельности выявлены следующие негативные факторы в работе предприятия: рост издержек обращения, дебиторской задолженности и снижение финансовых результатов.

2.2 Анализ организационной структуры

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Процесс управления ООО «Акс» представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

На предприятии в настоящее время работает 66 сотрудников, что позволяет его отнести к малому предприятию. Действия директора регламентируются уставом (приложение Г).

В деятельности предприятия принимают участие руководители и специалисты разных подразделений, исходя из этого, проведем анализ численности по подразделениям ООО «Акс» в 2012;2014 гг.

Результаты анализа представлены в таблице 14.

Таблица 14 — Анализ численности по подразделениям в 2012;2014 гг.

Из таблицы 14 видно, что в целом по подразделениям наблюдается прирост, некоторые отделы, такие как служба безопасности и юридический отдел в 2013 и 2014 гг., только начали функционировать. Также мы видим, что наблюдается текучесть кадров в отделе продаж, это может говорить о несовершенной системе управления в данном отделе.

В таблице 15 представлены данные об оплате труда сотрудников по категориям за 2014 год.

Таблица 15 — Оплата труда ООО «Акс»

Из таблицы 15 видно, что самые большие расходы идут на заработную плату руководителей отделов продаж, менеджеров по продажам. И так как мы видели из таблицы 14, возросла текучести кадров в данных отделах, возможно были увеличены издержки на содержание данного подразделения.

Также рассмотрим динамику общей численности сотрудников ООО «Акс» за 2012;2014 гг., в виде диаграммы на рисунке 10.

Рисунок 10 — Динамика общей численности сотрудников ООО «Акс»

Из рисунка 10 видно, что динамика общей численности сотрудников за 3 года остаются стабильной, но для более точной оценки стабильности кадров приведем расчёты в таблице 15.

Анализ текучести и стабильности кадров производится в ООО «Акс» раз в год, на основании численности персонала по состоянию на конец отчетного периода. Коэффициенты текучести кадров и стабильности кадров рассчитываются по формулам:

Ктк = Рсжн/ Рсч*100; (1)

Кск=1 — Рсжн/(Рсч + Рп) (2)

где Рп — работники, принятые за период, чел.

Рсжн — численность уволившихся за период работников, чел.

Рсч — среднесписочная численность работающих за период, чел.;

Таблица 15 — Анализ текучести кадров

Из таблицы видно, что в период с 2012 по 2014 гг., коэффициент текучести кадров имеет тенденцию в повышение, в 2013 году он поднялся на 69,2%, а в 2014 на 18,2%, выше нормы, то есть превышает нормы естественной текучести (более 10−15%). Увольнение происходят среди работников, которые работают менее года.

Данные по коэффициентам текучести и стабильности кадров также представлены в диаграмме на рисунке 11.

Рисунок 11 — Показатели текучести и стабильности кадров 2012;2014 гг.

Из рисунка 11 мы видим, что коэффициент текучести кадров растет, а коэффициент стабильности кадров имеет тенденцию к понижению. Также по данным таблицы 14 мы выявили, что в большей степени повышается текучесть кадров, наблюдается в отделе продаж.

Для выявления причин текучести кадров проводилось тестирование увольняющихся сотрудников в период с 1.05.15 по 25.05.15 — уволилось 3 сотрудника. Каждому из представленных вопросов, нужно было присвоить оценку, от 1 до 10 баллов, по степени причины увольнения. Результаты тестирования представлены в таблице 16.

Таблица 16 — Причины увольнения

На основе проведенного тестирования выявлено, что основными причинами увольнения персонала компании является отсутствие системы адаптации. По данному вопросу было проставлено наибольшее число баллов.

Новый сотрудник сталкивается с необходимостью изучения и понимания огромного количества информации, при отсутствии надежного наставника и нормальной системы обучения. Одаренные менеджеры самостоятельно добиваются успеха в данном деле, но менее опытные люди, которые впервые попали на рынок систем безопасности, не могут в кротчайшие сроки повысить свою эффективность. Они не могут удовлетворить потребности клиента, потому что не знают, как подобрать оборудование, соответственно происходит регулярное не достижение поставленных планов, давление со стороны руководства и в результате сотрудник увольняется, не окупив своего содержания.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а также моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация — это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в ООО «Акс».

Нельзя забывать, что работники — это, прежде всего живые люди, от результатов деятельности которых зависит функционирование компании.

Поэтому, чтобы обеспечить нормальную бесперебойную работу ООО «Акс», необходимо постоянно мотивировать персонал, а также внедрять новые технологии для совершенствования трудового процесса.

Структура персонала по стажу работы представлена в таблице 17.

Таблица 17 — Структура персонала по стажу работы

Из таблицы 17 видно, что за 3 года наблюдается стабильность в работниках, которые работают более 3 лет, и также с каждым годом их становится больше. Но также видим, что снижается количество работников, которые работают менее 1 года. Это говорит о том, что в компании новые сотрудники задерживаются не долго, а старые сотрудники наоборот являются приверженцами компании.

Для наглядного представления данных покажем распределение работников по стажу работы в виде диаграммы (рис. 12).

Рисунок 12 — Структура персонала по стажу работы Из рисунка 12 видно, что текучесть кадров наблюдается среди сотрудников, которые проработали менее 1 года.

Большинство членов коллектива работают в компании более 3 лет и составляют 59,32% от общего числа работников за 2014 год. Сотрудников, которые проработали 1−3 года (16,95%) и работающие менее 1 года (23,73%).

Итоговые данные в отношении уровня образования персонала можно наглядно показать в виде таблицы 18.

Таблица 18 — Структура персонала по уровню образования

Из таблицы 18 видно, что с каждым годом сотрудников с высшим образованием становится больше и к 2014 году составили 66,1% от всего количества сотрудников. Можно сказать, что компанией интересуются высококвалифицированные кадры и остаются в ней работать.

Рассмотрим распределение сотрудников компании по возрастному признаку представленного в таблице 19.

Таблица 19 — Возрастная структура персонала

Из таблицы 19 видно, что в компании растет количество сотрудников в возрасте до 30 лет и к 2014 году составили 52,54% от общего количества сотрудников.

Соответствующее соотношение работников по возрасту за 2012;2014 гг., показано на диаграмме (рис. 13).

Рисунок 13 — Возрастная структура персонала Из рисунка видно, что в компании с каждым годом возрастает количество молодых специалистов, что может говорить о том, что отрасль является динамичной и перспективной.

Распределение работников по половому признаку представлено в таблице 20.

Таблица 20 — Структура персонала по половому признаку

Из таблицы 20 видно, что снижается численность мужчин и к 2014 году оставили 42,37%, от всего количества сотрудников, в то время как женщины составляют в 2014 году 57,63%

Проведя анализ организационной структуры, была выявлена высокая текучесть кадров. Проведенный тест о причинах увольнения, выявил отклонение в эффективности адаптации новых сотрудников. Для исследования процесса адаптации в ООО «Акс» нами использованы следующие методы: анализ документов, тестирование, опрос.

Нами был проведен анализ следующих документов ООО «Акс»:

1) должностные инструкции работников;

2) документы по личному составу работников организации;

3) Положение о деловой этике ООО «Акс»;

4) Положение о мотивации работников ООО «Акс».

Вышеперечисленные документы разработаны отделом управления персоналом ООО «Акс» и являются регламентирующими в деятельности компании.

Анализ документов показал, что по адаптации персонала нет никаких положений; нет системы обучения новых сотрудников, нет контроля качества и отсутствует процесс аттестации по окончанию испытательного срока. При приеме на работу с сотрудником заключается временный договор с испытательным сроком на 2 месяца.

Тестирование и анкетирование проводились среди сотрудников, которые работают в исследуемой компании менее года (14 человека); от года до 3 лет (10 человек) и более 3 лет (1 человека). Итого 25 человек.

Нами использован тест «Социально-психологическая адаптация работника» Исмаилова Р. Х., для более глубокого исследования проблем процесса адаптации. Тест представляет собой модифицированную форму опросника Р. Х. Исмаилова и предназначен для оценки уровня адаптации — Приложение Б. Структура ответов представлена также в Приложении Б.

Самые низкие средние показатели по результатам исследования получены по критерию «Удовлетворенность собой на работе», средний балл по всем опрошенным — 6 из 12 баллов, удовлетворенность своей работой у «новичков» — на уровне 50%.

Также весьма низкий средний показатель по отношению к организации: из 10 баллов средний балл по опрошенным — 5.

Теперь представим по этим критериям оценки респондентов на рисунке 14.

Рисунок 14 — Мнение респондентов по их удовлетворённости в своей работе и по их отношению к организации Из рисунка видно, что по критериям «удовлетворённости в своей работе», «отношение к организации» нет однозначной оценки для опрошенных.

Выявленные проблемы (в том числе большинство ответов «трудно сказать») говорят о том, что у работников не формируются представления об организационной культуре, они не чувствуют себя как часть одного механизма, они не привязаны к организации, у них нет четкой приверженности именно этой компании, они находятся в состоянии неопределенности. Нет определенного механизма для адаптации работников к трудовой деятельности.

Для выявления проблем адаптации персонала нами было проведено анкетирование работников.

Анкета А. П. Егоршина «Адаптация персонала» содержит ключевые вопросы, которые позволяют увидеть суть проблемы в процессе адаптации и выявить потенциальные возможности для совершенствования процесса адаптации в организации — Приложение В.

Результаты анкетирования работников на основе анкеты А. П. Егоршина «Адаптация персонала» представлены ниже.

1. Выявлено мнение молодых работников о причинах сложности адаптации: «вхождения в коллектив», «условий труда», «профессиональных обязанностей» или «бытовых условий».

Из 25 человек: 14 человек считают наиболее сложными для себя «профессиональные обязанности», 10 человека — «вхождение в коллектив», 1 человек — «условия труда». Мнение респондентов о причинах сложности адаптации на рисунке 15.

Рисунок 15 — Мнение респондентов о причинах сложности адаптации Из рисунка видно, что сложнее всего для новичков ООО «Акс», — выполнение профессиональных обязанностей, «войти» в коллектив, на втором месте по сложности.

Выявлены основные препятствия к быстрой адаптации работников ООО «Акс».

20 человек ответили, что поддержку в процессе адаптации им никто не оказывал, в период адаптации им помогло наличие необходимой информации для работы и способность ее найти, 5 человека ответили, что поддержку оказывали работники отдела.

Успешному и быстрому включению в работу препятствовало: отсутствие необходимой информации об организации — 2 человека, отсутствие помощи со стороны непосредственного руководителя — 18 человек, отсутствие помощи со стороны коллег по работе — 4 человек, конфликтные отношения в коллективе — 1 человека. На рисунке представлены основные проблемы в процессе адаптации, которые мешали быстрому включению в рабочий процесс (рис. 16).

Рисунок 16 — Мнение респондентов о препятствиях к быстрой адаптации работников в ООО «Акс»

Из рисунка видно, что основные препятствия к быстрой адаптации: отсутствие необходимой информации об организации — 8% опрошенных, отсутствие помощи со стороны непосредственного руководителя — 72%, отсутствие помощи со стороны коллег по работе — 16%, конфликтные отношения в коллективе — 4%.

Выявлены возможности быстрой адаптации работников ООО «Акс».

15 человек ответили, что при приеме на работу нужно закреплять наставника за работником, 8 человек ответили, что им не хватало внимательного отношения непосредственного руководителя, 2 человека ответили, что необходимо совместно в отделе выполнять задания. На рисунке 17 представлены возможности быстрой адаптации работников.

Рисунок 17 — Мнение респондентов о возможности к быстрой адаптации работников ООО «Акс»

Из рисунка видно, что большинство работников — 60% считают необходимым назначение наставника к вновь принятому сотруднику, на втором месте из возможностей к быстрой адаптации стоит — внимательное отношение непосредственного руководителя к работнику — 32%, оставшаяся часть опрошенных считает совместное выполнение заданий с работниками отдела способно помочь «новичку» быстрее включиться в рабочий процесс.

Для подтверждения правильности исследований по вопросам адаптации было проинтервьюировано 15 человек. Интервью показало, что большинство работников тяжело проходят процесс адаптации, основные причины и проблемы процесса адаптации соответствуют выявленным недостаткам анкетированием. В таблице 21 представим основные проблемы, выявленные в ООО «Акс» относительно адаптации.

Таблица 21 — Проблемы, выявленные в ООО «Акс» относительно процесса адаптации персонала

Также были собраны предложения руководителей по устранению данных проблем. Итого было опрошено 6 руководителей. Количество положительных ответов было суммированы и эти данные были сведены в таблицу 22.

Таблица 22 — Предложения по усовершенствованию программы адаптации

Из таблицы видно, что наиболее часто высказываемые предложения:

— увеличение вовлечения числа рядовых сотрудников;

— разработка программы социально-психологической адаптации.

Могут быть обозначены факторы, способствующие преодолению недостатков и решения для них:

— признание важности адаптации руководителями;

— достаточно хорошо выстроенная программа адаптации.

2.3 Анализ внутренней и внешней среды организации

Анализ внутренней и внешней среды в настоящее время является одним из важнейших направлений при оценке деятельности предприятия. Для принятия управленческих решений необходим анализ информационной среды, в которой существует компания. Это SWOT и PEST анализы — информационный фундамент, на базе которого принимаются решения как стратегического, так и оперативного порядка.

Отличие макросреды и микросреды от внутренней среды компании заключается в том, что непосредственно организация, будучи составным элементом внешней среды, не может непосредственно на нее повлиять и внести свои изменении, она лишь может предвидеть и предвосхищать эти изменения, адаптируя под них свою внутреннюю структуру. Это учитывается при соотнесении PEST и SWOT системных анализов в процессе принятия управленческих решений с целью получения результатов с максимальной выгодой и минимальными убытками.

Макросреда, микросреда и внутренняя среда компании — это три стихии, при взаимодействии которых происходят процессы, обуславливающие деловую активность компании.

В качестве эксперта выступили: директор Ти И. А, коммерческий директор Ван С. В. и Ли К. Д., временно назначенная на должность менеджера по развитию.

В этом параграфе будет рассматриваться анализ макросреды (PEST — не зависящая от компании демографическая, культурная, природная, социальная, технологическая, экономическая и политико-правовая среда) в таблице 23.

Таблица 23 — PEST-анализ рынка систем безопасности

Учитывая, что наш товар сезонный, по всем показателям товарооборота систем безопасности покупают больше в летне-осенний период. Это связано с тем, что данное оборудование устанавливают в основном на строительные объекты и как правило к концу года данные объекты должны быть сданы с установленными охранно-пожарными системами.

SWOT-анализ — ситуационный анализ прошлого, настоящего и прогнозируемого будущего положения организации, и ее предложения на рынке с учетом факторов внешней среды и внутренних установок.

Проведя SWOT-анализ по источникам формирования, можно сделать следующие выводы: в компании много высококвалифицированных кадров, среди «стареньких» сотрудников, но наблюдается незаинтересованность новых кадров, что приводит к повышению текучести, потере потенциальных клиентов, соответственно ухудшаются финансовые показатели из-за растущих издержек.

Для того чтобы угрозы перешли в возможности, нужно сделать упор на заинтересованности сотрудников в достижении общей цели организации, для этого нужно удержать молодые кадры с помощью внедрения системы адаптации.

Далее мы составим интегрированный SWOT-анализ, чтобы видеть какие действия необходимо принимать компании для того, чтобы максимально эффективно подстраиваться под изменения внешней среды.

На стыке каждой группы факторов рождается комбинация, которая может подсказать правильное решение при разработке стратегии компании — использование своих преимуществ в благоприятной ситуации и знание своих слабых сторон.

— «Возможности + сильные стороны» дает представление о предпочтительных направлениях развития и основных преимуществ для компании;

— «Возможности + слабые стороны» может подвести компанию к внутренней реорганизации с целью использования в свою пользу новых возможностей на рынке, адаптироваться к позитивным изменениям внешней среды, не упустить этих новых выгодных возможностей;

— «Угрозы + сильные стороны» показывает, каким образом и с помощью каких средств и ресурсов компания может сопротивляться внешним неблагоприятным условиям, сложившимся на рынке, эта комбинация помогает развивать рыночный «иммунитет» компании;

— «Угрозы + слабые стороны», конечно, катастрофична и показывает крайне нежелательные ситуации, при которых компания способна потерпеть полный крах, эта комбинация показывает направление обязательных преобразований внутри компании с целью адаптации к внешним неблагоприятным условиям.

Рассмотрев PEST и SWOT, можно сделать следующие выводы: в компании много высококвалифицированных кадров, среди «стареньких» сотрудников, но наблюдается незаинтересованность новых кадров, что приводит к повышению текучести, потере потенциальных клиентов, соответственно ухудшаются финансовые показатели из-за растущих издержек.

Для того чтобы угрозы перешли в возможности, нужно сделать упор на заинтересованности сотрудников в достижении общей цели организации, для этого нужно удержать молодые кадры с помощью внедрения системы адаптации.

2.4 Диагностика жизненного цикла организации

Диагностика жизненного цикла в ООО «Акс» Пермь.

Самым эффективным способом определения этапа жизненного цикла компании — это проведения анкетирования. При помощи метода анкетирования можно с наименьшими затратами получить высокий уровень массовости исследования.

В анкетировании приняли участие 10 человек, работающих в различных отделах и занимающих руководящие должности:

Директор — Ти И.А.

Коммерческий и финансовый директор — Ван С. А.; Си Е.В.

Руководители отделов продаж 4 человека: Арда Н. А.; Га С. А.; Мед А. Ю.; Пом Н. О.;

Специалисты отдела закупа — Суд А. М.; Буд С. А.; Кен Н. Д.;

Результаты исследования приведены в таблице 26.

Таблица 26 — Результаты анкетирования

В процессе анализа были выделены вопросы, на которые больше половины сотрудников ответили положительно. Сюда вошли:

— нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться;

— многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов;

— в нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала;

— у нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей;

— в нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств;

— если организацию покинет руководитель, она вряд ли выживет;

— в нашей компании большая текучесть кадров.

Вышеперечисленные утверждения, на которые сотрудники дали положительные ответы, характеризуют данную компанию, как развивающуюся, нацеленную на бедующие возможности компанию, но для дальнейшего развития она нуждающуюся в систематизации и правильном делегировании полномочий.

Проведя анализ, были сделаны выводы, что ООО «Асилиум» находится на стадии юности, зрелости. Компанию знает, что делать для достижения результатов, но не знает, как закрепить эти результаты на долгосрочный период.

Далее рассмотрим анализ жизненного цикла компании, с помощью сайта И. Адизеса www.adizec.com.

Результат собранных данных в специализированном разделе на официальном сайте Adizes® достоверностью 85% выявил стадию «Юношество», который предоставлен на рисунке 19.

Название стадии: Юношество / Преждевременное старение Дата: 2015;05−09

Название: Ли К.Д.

Компания: ООО «Акс»

Рисунок 19 — Отчет об оценке жизненного цикла ООО «Акс»

О стадии «Юность»: Организация на этом этапе сильно меняется. Самое существенное событие в ее жизни состоит в том, что основатель начинает четко понимать, что невозможно руководить самостоятельно растущим бизнесом. Появляется необходимость в изменении организационной структуры, в делегировании полномочий. Появляются профессиональные управленцы в организации, которые принимаются менять структуру, систему контроля и мотивации. Приходят новые сотрудники, что приводит к конфликту двух культур: «новых специалистов» и «старого костяка».

По данной диагностике жизненного цикла можно сделать вывод, что ООО «Акс» находится на стадии «Юность».

Характерные отклонения на стадии «Юность» для данного предприятия:

— постоянный упадок взаимного доверия и уважения;

— риск уход ценных сотрудников из компании;

— низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления;

— растущие продажи, но падающая прибыль;

— организационный паралич в результате постоянной передачи власти.

Таким образом, мы видим, что предприятие находится в зоне риска формирования организационной патологии «ловушка основателя» и «преждевременное старение». На стадии «Юность» делегирование полномочий является одним из необходимого условия дальнейшего развития организации. От кризиса к кризису лидеры «юной» организации начинают учиться, как правильно делегировать полномочия. Они дают сотрудникам шансы усовершенствоваться и развиваться.

Также дополнительно к анализу ЖЦО компании, был проведен PAEI-тест, для определения наиболее эффективного менеджера для реализации изменений на стадии «Юность». Был использован сайт paei.denero.

Согласно результатам теста, был выявлен наиболее подходящий кандидат. Им является коммерческий директор — Ван С. В. Что говорит о том, что нет необходимости в привлечении подобного специалиста со стороны. Компания может своими силами справиться с управлением изменениями на данном этапе жизненного цикла. Ниже представлены результаты исследования, проведенные на сайте (рис. 20).

Рисунок 20 — Результаты проведенного PAEI-теста Выводы по особенностям стиля управления:

Функция производства результатов развита ровно настолько (Р=21), чтобы понимать, что нужно делать. Тем не менее, разработку продукта лучше делегировать ярко выраженному P-менеджеру, который знает рынок, потребности клиентов и технологии, способные их удовлетворить.

Менеджер, выполняющий функцию администрирования на таком уровне, блестяще справляется с организацией рабочей среды, планированием, управлением и контролем ресурсов компании. Тем самым он подготавливает почву для производства результатов. В стиле управления данного менеджера преобладает «витамин» А=29.

Функция предпринимательства находится на высоком уровне (Е=26). Такой менеджер обладает аналитическим мышлением, которое позволяет ему анализировать изменения окружающей среды. Его креативность помогает создать такое видение компании, которое сделает её успешной в долгосрочной перспективе, но работать над его достижением он начинает сразу же.

Реализация I-функции находится на среднем уровне (I=24). Такой менеджер не справляется с ней в полной мере, поэтому ее следует делегировать ярко выраженному интегратору, который сможет организовать взаимодействие команды для достижения общей цели.

По проведенному анализу, было решено передать делегирование полномочий по управлению организационными изменениями на стадии «Юность», коммерческому директору. Делегирование будет согласно преобладающему «витамину» А, в стиле управления, то есть улучшением организационной среды компании. Главным образом разработать ответить на вопрос «Как?» сделать организацию эффективной, «Как?» добиться наилучших результатов.

Вывод:

Из проведенного анализа во второй главе, были сделаны следующие выводы:

— Основные экономические показатели, а именно прибыль ухудшаются, но объемы продаж растут. Это говорит об отклонении от основной цели организации и показывает, что нужно срочное внедрение изменений, для улучшения этой ситуации.

— Выявлен ряд отклонений в возрастающей текучести кадров среди молодых кадров, в основном в отделе продаж, что привело к увеличению издержек обращения, прибыль от продаж сократилась.

По результатам выявления данных отклонений, было акцентировано внимание на том, что в большей степени увольняются работники, проработавшие менее 1 года, что привело к осознанию проблемы в эффективности адаптации новых сотрудников.

Анализ жизненного цикла позволил определить стадию, на которой находится организация, это стадия «Юность». Согласно методу, предложенным Ицхаком Адизесом, для максимального управления изменениями на стадиях жизненного цикла, был использован код PAEI, для определения того, нуждается ли компания в помощи от привлечённых новых менеджеров или внешних консультантов. Для этого этапа жизненного цикла компании необходим менеджер, в стиле управления которого преобладают витамины, А и Е, то есть общий код должен выглядеть так — pAEi. Проведя тестирование ключевых менеджеров, был выявлен основной носитель данных витаминов, это говорит о том, что компания сможет преодолеть трудности своими силами.

Итак, согласно данному этапу жизненного цикла, у компании могут возникнуть проблемы в падении прибыли от продаж при росте объемов продаж, что и было замечено в проведенном анализе. И главным образом это связано с увеличением текучести кадров, увеличились издержки на содержание новых сотрудников, и они увольнялись, не окупив своего содержания.

Мы выявили проблемы снижения прибыли при растущих объемах продаж, так же определили что это связано с текучестью кадров и ростом издержек на новых сотрудников. Поэтому предлагаем рассмотреть в рамках третей главы, реализацию проекта по внедрению системы адаптации для снижения текучести кадров.

3. Разработка проекта по совершенствованию управления организационными изменениями ООО «АКС»

3.1 Содержание проекта по управлению организационными изменениями

Концепция проекта.

Проект направлен на совершенствование управления организационными изменениями в части системы адаптации персонала.

Для успешного осуществления проекта управления организационными изменениями, по совершенствованию процесса адаптации работников, необходимо выстроить последовательные этапы внедрения данного изменения.

Главная цель проекта — внедрение системы адаптации для снижения текучести кадров.

Основные результаты проекта — успешное внедрение системы адаптации, результатом которой будет снижение текучести кадров, повышение лояльности сотрудников и увеличение прибыли. В таблице 27 расписаны показатели эффективности планируемых изменений.

Таблица 27 — Показатели эффективности планируемых изменений

Планируемые социально-экономические результаты от реализации проекта представлены в таблице 28.

Таблица 28 — Характеристика социально-экономических результатов внедрения мероприятий по совершенствования системы управления персоналом

Сроки реализации проекта Дата начала проекта Август 2015 года Планируемая дата завершения проекта Январь 2016 года Окружение проекта — к заинтересованным сторонам проекта относятся:

1. Генеральный директор: Ти И. А. — его главный интерес на данном этапе жизненного цикла, является улучшение качества внутренней среды. Если на предыдущих стадиях все силы были направлены на внешние достижения, а фокус на качестве был не приоритетным, то на данной этапе «Юности» компании, нужно «морально» подготовить компанию к переходу на стадию «Рассвет», чтобы задержаться на данном этапе максимально долгое время. Соответственно нужно начать с улучшения качества работы с персоналом, так как сотрудники — главный капитал компании.

2. Коммерческий директор: Ван С. В. — объектом проекта будет отдел продаж, который входит в подчинение коммерческой службы.

3. Руководители отделов продаж: Арда Н. А., Ги С. А., Мед А. И., Пом Н. Ю., выступающие в роли наставников — интерес в дополнительной мотивации к зарплате во время внедрения проекта, при успешной реализации проекта будет произведено премирование ключевых исполнителей и денежные вознаграждения за помощь в проекте. Но главной причиной мотивации является заинтересованной в результате — повышение лояльности новых работников, перспективы более быстрого достижения целей, поставленные перед новыми сотрудниками.

4. Другие сотрудники различных подразделений — при адаптации новому сотруднику необходимо взаимодействовать со всеми подразделениями компании, поэтому каждый сотрудник так или иначе участвует в процессе адаптации новых кадров.

5. Консалтинговая компания — получение дохода от обучения сотрудников нашей организации.

Также нельзя забывать, что процесс реализации и дальнейшее функционирования проекта может быть осложнено рядом рисков и негативных факторов. Чтобы знать области основных зон рисков, при составлении проекта необходимо составить реестр рисков, для наглядного обозначения вероятности и влияния всевозможных факторов. Реестр рисков представлен в таблице 29.

Таблица 29 — Риск-реестр

Из таблицы видно, что любой риск оказывает определенное воздействие на проект. В проведенном анализе было проведено ранжирование влияния тех или иных рисков по степени: низкое, среднее и высокое влияние. Вероятность наступления оценивалась по следующей шкале: маловероятно, возможно и высокая степень вероятности.

Затем с помощью матрицы рангов риска (рис. 21), каждый риск был помещен в определенный квадрант, который отражает степень угрозы всех вместе взятых рисков.

Из полученных данных можно заметить, что высока вероятность такого рискового события, как не прохождение аттестации может оказать наиболее серьезное воздействие на успешность проекта. На второй степени высокого воздействия на проект, находится неудовлетворенность в зарплате и имеете среднее воздействие на проект. Также мы определили возможное наступление угроз связанных с трудностями набора кадров, низким уровнем профессионализма персонала и падением спроса на товар, их воздействие на проект, также будет оказывать высокое воздействие.

Не менее важными являются риски неэффективного обучения, инфляция, перетекание кадров в компании-аналоги, отсутствие перспектив карьерного роста, несмотря на то, что вероятность их наступления является низкой, но они также окажут высокое влияние на проект.

Вся зона рисков делится на внешнюю, где особенно ощутимо влияние общей экономической ситуации и событий, не связанных с процессом управления бизнесом, и внутреннюю, которая напрямую зависит от эффективности организации управления и реализации бизнеса.

К основным внешним рискам можно отнести:

ѕ Инфляция;

ѕ Падение спроса на товар;

ѕ Непрофессионализм консалтинговой компании.

Все остальные риски, которые были выявлены, относятся к внутренним, что обосновано тем, что проект будет полностью осуществляться внутри компании.

Мероприятия по снижению рисков следующие: лояльность при составлении вакансий, расширить поиск на рынке труда; разработать эффективную мотивацию труда; проводить обучения для повышения профессионализма; осуществлять мониторинг текущей деятельности сотрудников; отслеживать тенденции рынка и заменять устаревшие модели оборудования более новыми.

Ответственным лицом за успешное проведение проекта будет коммерческий директор Ван С.В.

Структурная декомпозиция работ Если мы собираемся спланировать проект, то в первую очередь нам надо понять, из чего он состоит, какие работы надо выполнить, чтобы достичь целей проекта. Именно для этого и применяется структурная декомпозиция работ (СДР) — WBS (work breakdown structure) проекта.

Работы данного проекта по совершенствованию системы адаптации ООО «Акс» было решено разбить по фазам жизненного цикла.

На рисунке 22 представлена структурная декомпозиция работ, на которой видно, что проект выполняется по следующим фазам жизненного цикла — концепция, разработка, реализация, завершение.

На фазе концепции мы первоначально должны провести анализ деятельности фирмы, анкетирование сотрудников, возможно даже лояльных клиентов, по полученным результатам нами будет принято решение о реализации проекта.

На фазе разработке происходит подготовка, то есть разработка положения, брошюры, бланков аттестации, системы мотивации и обучения, это работы, которые будут являться подготовительным этапом.

Фаза реализации включает основные работы, от результата который будет зависеть успешная реализации проекта. К ним относится — выбор и обучение наставников; размещение вакансий, набор персонала, установление заработной платы; ознакомление и обучение новых сотрудников; курирование новых сотрудников, непосредственным наставником. Поле данной фазы, мы уже можем перейти к фазе завершения.

Завершающая фаза является конечным этапом, осуществляется оценка полученных результатов, в помощью поведения аттестации, проводится итог в виде итогового собрания и наступает завершение проекта.

Диаграмма Ганта После составления СД, нужно поочередно перенести данные в таблицу 30. Каждой работе присваивается идентификационный номер, отмечаются предшествующие работы их длительность, также отмечаются дни начала и окончания проекта.

Далее для наглядной иллюстрации графика или плана работ по проекту, необходимо составить диаграмму Ганта, ведь она является одним из методов планирования проекта.

Составленная диаграмма Ганта для рассматриваемого проекта, представлена на рисунке 23. Для составления диаграммы, была использована программа — Microsoft Project, которая предоставляет возможность автоматизировано рассчитать календарный план проекта.

Таблица 30 — Расчет длительности проекта

Благодаря таблице 30 видно, что предлагаемой датой начала работ выступает 3 августа 2015 г., а окончание проекта наступит 7 января 2016 г.

Рассмотрев структурную декомпозицию работ, мы определили на какие именно работы будет выделяться дополнительный бюджет. А благодаря диаграмме Ганта, мы рассчитали, на какое время нужно распределить данный бюджет. Работы, и необходимые для них затраты представлены в таблице 31.

Таблица 31 — Необходимые затраты для реализации проекта

Работа 1. Итак, был проведен анализ Пермского рынка типографий. В среднем стоимость 1000 шт. брошюр стоит 9600 руб., то есть 1 брошюра стоит 9,6 руб. Минимальный заказ брошюр составляет 100 шт., итого на печать брошюр потребуется 960 руб.

Работа 2. Для внедрения новой системы адаптации, новых наставников необходимо будет обучить. Наставники будут выбираться из более перспективных менеджеров отделов продаж. В каждом отделе будут выбрано по одному наставнику, итого 4 человека. Было решено, что, так как данные сотрудники не занимали ранее руководящую должность, они будут проходить коучинг тренинг, чтобы научится разговаривать с подчиненными, умели получать от них обратную связь и наладить личностный контакт.

Также на рынке Пермского рынка консалтинговых компаний, был проведен анализ, и средняя стоимость обучения, с продолжительность в 4 дня, обойдется в 50 тыс. руб., за группу до 5 человек. Итого на обучение наставников будет потрачено 50 000 руб.

Работа 3. Также для реализации проекта, будут привлечены 4 новых сотрудника, за каждым из них будет закреплено по одному наставнику. Заработная плата новых менеджеров по продажам будет состоять только из оклада в 15 тыс. руб. С момента выхода на работу, сотрудники будут проходить 2х недельное обучение и после этого они приступают к своим обязанностям на 2 месяца испытательного срока, итого 50 полных рабочих дней. Итак, рассчитаем получаемую заработную плату новых менеджеров по продажам за 1 рабочий день:

З/п новых менеджеров/ день =15 000/20= 750 руб./день Итого, согласно тому, что срок работы на время проекта составляет 50 рабочих дней, на оплату труда 4 ом новым сотрудникам будет выделено из бюджета 150 тыс. руб.

Работа 4 и 5. Они являются аналогичными, потому что деньги будут выделяться на доплату за наставничество. Итак, окладная часть новых менеджеров и наставников, является одинаковой. Но за наставничество предусмотрена доплата в размере 50% от окладной части. Поэтому рассчитаем, сколько в день будут получать доплату за наставничество.

Доплата за наставничество / день =750−50%= 375 руб./ день Итого, согласно тому, что срок работы на время проекта составляет 50 рабочих дней, на оплату труда 4 ом наставникам будет выделено из бюджета 75 тыс. руб.

Итого для реализации проекта потребуется 275 960 руб.

3.2 Расчет социальной и экономической эффективности проекта

Перед разработкой проекта необходимо оценить эффективность мероприятий. Оценка эффективности предложенных мероприятий требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в первую очередь проявляется в виде возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО «Акс». К числу позитивных моментов осуществления предлагаемых мероприятий можно отнести следующее:

— повышение лояльности сотрудников (привлечение к реализации проекта, заинтересованных лиц; обучение и дополнительная мотивация сотрудников);

— реализация и развитие индивидуальных способностей работников предприятия;

— благоприятный социально-психологический климат;

— снижение уровня текучести кадров на предприятии.

Однако кроме социального эффекта проведения мероприятий существует и экономический эффект.

Далее рассчитаем экономическую эффективность внедряемого проекта, она рассчитывается по трем основным показателям — чистый приведенный доход (NPV), индекс доходности (PI), срок окупаемости (PP).

Рассмотрим экономическое обоснование внедрения системы адаптации в ООО «Акс». Для реализации требуются инвестиции (I) 275 960 руб., длительность проекта (t) пол года, для удобства расчетов решили считать как 1 период. Инвестиции будут привлечены из собственных средств.

Первоначальные инвестиции, для реализации проекта составляют 275 960 руб. Экспертная оценка предполагаемых доходов (СF), составляет 600 000 руб. При условии если каждый новый сотрудник выполнит план в 150 тыс. руб., за 2 месяца испытательного срока.

NPV является основным показателем, так как его можно суммировать по всем проектам. NPV определяется как приведенные доходы минус затраты. Чистый приведенный доход (NPV) — это прибыль по инвестиционному проекту.

Чистый приведенный доход рассчитывается по формуле:

(3)

где СFt — приток денежных средств в период t;

It — сумма инвестиций во временном (t) периоде;

r — ставка дисконтирования;

n — суммарное число периодов t = 1, 2,…, n

NPV= 600 000 — 275 960=324040 руб.

Положительное значение NPV (324 040 руб.), говорит о том, что исходные инвестиции окупаются. Исходя из этого, можно сделать вывод, что проект является прибыльным.

Далее рассчитаем индекс доходности (PI). Он характеризует отдачу проекта на вложенный капитал. PI определяется как отношение дисконтированных доходов к дисконтированным затратам.

PI рассчитывается по следующей формуле:

(4)

PI =600 000/275960=2,174

Из расчета видно, что выполняется неравенство PI > 1, по нашему проекту PI = 2,174; то проект считается экономически эффективным.

Период окупаемости (PP) — это период времени, за который вложенные в проект средства возвращаются инвестору. Рассчитывается на базе дисконтированных доходов и затрат. Период окупаемости (PP) рассчитывается по формуле:

(5)

PP=275 960/(600 000/1)=0,46

То есть из расчета мы видим, что проект окупится через 0,46 года, это приблизительно 3−4 месяца. Небольшой срок окупаемости означает низкую степень риска и быструю отдачу.

Рассчитав основные показателя оценки эффективности управления изменениями по внедрения системы адаптации в ООО «Акс», можно сделать следующие вывод. Предлагаемы проект является прибыльным, так как NPV = 324 040 руб., это говорит о том, что инвестиции окупятся. Индекс доходности (PI), равен 2,174 это говорит о высокой отдаче от проекта. Срок окупаемости (PP) равен 0,46 года, то есть менее чем через 5 месяцев, данный проект полностью окупит себя.

Учитывая разработанную программу мероприятий по управлению организационными изменениями с учетом стадии жизненного цикла в ООО «Акс»" можно сделать вывод, что при правильном планировании действий, и их поэтапному выполнению, компания будет готова к новым изменениям для дальнейшего развития.

Мероприятия, предложенные в данном проекте, позволят повысить лояльность сотрудников, тем самым снизят текучесть кадров, улучшить отношения работников и клиентов к ООО «Акс» и повысить эффективность деятельности предприятия за счет увеличения продаж.

Улучшение данных показателей, позволят организации успешно перейти из стадии юность, на стадию рассвет, то есть обеспечит успешное развитие организации в долгосрочной перспективе.

Заключение

Во время создания дипломного проекта, мы решили следующие задачи:

— сбор информации о теоретических аспектах управления организационными изменениями;

— сбор информации о предметной области и её анализ;

— выявление недостатков в системе управления организационными изменениями;

— разработка и внедрение проектных решений;

— определение экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий.

Рассмотрение системы управления организационными изменениями показало, что в компании действительно есть недочеты в системе управления таких подразделений, как отдел продаж. Также выявили проблемы, которые характерны на определённом нами этапа жизненного цикла. Но так как мы выявили основного носителя необходимых витаминов, для успешного перехода из стадии юность на стадию рассвет, то пришли к решению, что компания будет справляться собственными силами.

Определили, что для совершенствования всех систем управления и достижения необходимых целей организации, а именно:

— получение прибыли;

— снижение текучести кадров;

— повышения лояльности сотрудников.

Необходимо внедрить новую систему адаптации сотрудников. По данному предложению был разработан проект. Его успешность и последующее достижение поставленных целей, было доказано при расчете эффективности проекта.

По результату дипломной работы, компания получила проект для усовершенствования организационных процессов.

Список используемой литературы

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. В. Кузина. — М.: Манн, Иванов и Фебер, 2014 г.

2. Тихомирова О. Г., Варламов Б. А. Менеджмент организации: теория, история, практика. Уч. пособие — М.: НИЦ Инфра — М, 2014 г.

3. Адизес Ш., Капуста А., Бурда В. Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения. — М.: Манн, Иванов и Фебер, 2015 г.

4. Распопов В. М. Управление изменениями. Уч. пособие. — М.: Инфра — М, 2012 г.

5. Сенге П. М., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р. Б., Рот Дж., Смит Б.Дж. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. — М.: «Олимп-Бизнес», 2013 г.

6. Блинов А. О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. — М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2014 г.

7. Коротков Э. М., Жернакова М. Б., Кротенко Т. Ю. Управление изменениями. Учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Издательство Юрайт, 2014 г.

8. Шермет М. А., Управление изменениями. Уч. пособие. — М.: Дело, 2015 г.

9. Жуков Б. М., Ткачева Е. Н., Исследование систем управления. Уч. пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2014 г.

10. Джон П. Коттер., Движущая сила перемен. — М.: Издательство Юрайт, 2010 г.

11. Бородушко И. В., Лукашевич В. В., Основы менеджмента: 2-е изд. — М.: Юнити-Дана, 2012 г.

12. Жуков Б. М., Романов А. А., Басенко В. П., Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Уч. пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2012 г.

13. Маданес И., Маданес Р., Адизес И., От застоя к росту. — М.: Манн, Иванов и Фебер, 2015 г.

14. Панкратов Ф. Г., Солдатова Н. Ф. Коммерческая деятельность. — М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2015 г.

15. Ксенофонтова Е. Г. Управление изменениями в компании: опыт российских предприятий // www.tmconsult.ru/ ИАС «Персонал 911"/ Наши исследования. — 2013 г.

16. Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К., Памбухчиянц О. В., Организация, технология и проектирование предприятий (в торговле). — М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2015 г.

17. Маслова В. М., Управление персоналом предприятия. — М.: Юнити-Дана. 2012 г.

18. Информационно-аналитический журнал «Управление проектами». № 3 (16) — 2012. [Электронный ресурс] Статья «Выбор подхода к управлению изменениями — залог успеха проекта по реструктуризации» Подвойская Н. Г. https://pmmagazine.ru/articles/vybor-podxoda-k-upravleniyu-izmeneniyami-zalog-uspexa-proekta-po-restrukturizacii/

19. Статья на сайте ООО «Бизнес Хелпер», «Управление изменениями» 2013. [Электронный источник] http://www.bizneshelper.ru/pages/upravlenie-izmeneniyami#

20. Электронный ресурс, для проведения PAEI — теста. http://paei.denero.ru/ Ссылка на результат: http://paei.denero.ru/0/BN3aCP