Теория 12 факторов Ричи и Мартина

Британские «инструкторы по персоналу» Шейла Ричи и Питер Мартин сосредоточили внимание на исследовании сущности трудовой мотивации, которую понимали как удовлетворение потребностей человека в процессе работы. Когда человек правильно мотивирован, он думает и действует должным образом, т. е. «больше смеется, меньше ворчит и жалуется». Отсюда задача менеджера — определить, что же мотивирует людей. Нужно ли обеспечить человеку возможности, скажем, для достижения успехов и продвижения или для повышения разнообразия выполняемой работы или следует существенно регламентировать выполняемые им обязанности? Как менеджеру выяснить это? Хорошим отправным пунктом для решения этой задачи стало выделение Ричи и Мартином в 1990;е гг. 12 факторов, или потребностей человека, которые составляют его мотивационный профиль. Ниже приведены эти факторы.

• 1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении.
• 2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
• 3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
• 4. Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами.
• 5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности.
• 6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидума.
• 7. Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их.
• 8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.
• 9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины.
• 10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.
• 11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.
• 12. Потребность в интересной, общественно полезной работе.

В отличие от предыдущих теорий Ричи и Мартин не только выделили потребности, мотиваторы людей, но и предложили систему для их измерения. Предыдущие работы говорили: вот люди так устроены, или на мотивацию влияют такие-то факторы, а что с этим делать дальше, разбирайтесь сами. Ричи и Мартин разработали опросник из 33 вопросов, на основе которого, по их мнению, можно было «расшифровать» мотивационный профиль сотрудника.

Получив мотивационный профиль сотрудника, его можно использовать в трех основных целях: отбор персонала, непосредственно мотивация труда и формирование команд.

При приеме на работу определяются требования к кандидату, исходя из специфики предполагаемой должности, корпоративной культуры. Задачи, которые будут ставиться перед сотрудником, могут поддерживаться его мотиваторами. Ведь нет смысла брать на работу, которая предполагает уединение и концентрацию, человека, для которого сильным мотиватором является наличие социальных контактов, а на монотонную рутинную работу — человека с высокой потребностью разнообразии. Зная, какие факторы для сотрудника являются наиболее значимыми, легче его мотивировать, делая упор именно на данные мотиваторы.

Также мотивационные профили могут быть крайне полезны при формировании рабочих команд, чтобы их члены дополняли друг друга, следовали одной цели, и при этом не возникала деструктивная конкуренция внутри команд^[1].

В целом модель Ричи и Мартина является довольно интересной, а ее описание занимает целую книгу, рассматривать ее более детально в рамках данного учебника не имеет смысла, однако следует подчеркнуть важную для мотивации идею авторов данной теории: занимаемая должность должна соответствовать индивидуальным особенностям сотрудника, в противном случае мотивация труда может быть неэффективной, так как человек может просто не подходить для конкретной должности.

• [1] См.: Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. Е. Э. Лалаян; под ред.Е. А. Климова. М.: ЮПИТИ-ДАНА, 2009.