Понятие об организации контроля организационного поведения

Под контролем в организационном поведении следует понимать действия, направленные на выявление степени соответствия проделанной работы идеальному представлению о ее результатах. Практическое использование менеджером по персоналу мотивов безопасности немыслимо без этой операции, ибо при ее отсутствии невозможно выявить факты, необходимые для объективного вынесения наказаний.

При составлении плана действий менеджер исходит из определенных ожиданий относительно условий его удовлетворительного выполнения. Это ожидание называется нормой. Пусть, например, фактическое выполнение — А, а норма — S, тогда А — S = D, где D — разность между идеальным и фактическим уровнем выполнения работы. Если D ? |N|, то имеет место невыполнение плана действий^[1]. Установление менеджером конкретного значения величины D и есть контроль организационного поведения работника. В зависимости от величины D менеджер выносит соответственные санкции.

Эффективные системы контроля организационного поведения всегда должны иметь «обратную связь», т. е. возможность корректирующего воздействия на объект управления по результатам расчета D. В общем виде система контроля приведена ниже (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Система контроля организационного поведения с обратной связью.

В системах управления персоналом обычно используют три категории контроля в зависимости от степени его широты:

• 1) пооперационный или следящий контроль, когда работа разбивается на отдельные операции и менеджер проверяет правильность выполнения каждой из них;
• 2) контроль «Да/Нет», при котором последующую операцию нельзя начинать без одобрения менеджером результатов предыдущей, что, однако, не предполагает обязательной проверки качества ее исполнения;
• 3) контроль по конечным результатам, т. е. менеджер, проверяет только итоги выполнения работы в целом.

Пооперационный контроль является самым дорогостоящей и неоперативной системой контроля трудового поведения персонала организации. Его следует применять только при низкой квалификации трудовых ресурсов, слабой мотивации труда или при особой важности выполняемых операций, имеющих необратимых характер.

Контроль по конечным результатам относительно экономичен, развивает творческую инициативу работников, снижает частоту вертикальных конфликтов. Вместе с тем его применение ограничено только теми случаями, когда персонал имеет высокую квалификацию, хорошо мотивирован к выполнению трудовых действий, а сами операции носят обратимый характер.

Контроль «Да/Hem» применяется в ситуациях, промежуточных по отношению к вышеизложенным.

По стадии реализации контроль организационного поведения персонала организации делится на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль заключается в доведении до персонала значений параметров S, которые обычно дифференцируются по трем направлениям: человеческие ресурсы, материальные ресурсы и финансовые ресурсы.

Текущий контроль связан с анализом правильности выполнения работ (A — S = D) по каждому из трех видов ресурсов.

Заключительный контроль является комплексной оценкой итогов выполнения запланированной деятельности и связан с принятием управленческих решений по принципу — работа выполняется заново (D > |N|) или работа признается завершенной (D < |N|).

Процедура контроля при использовании мотивов безопасности состоит из следующих этапов.

Установление стандартов (5), в которых всегда определяют временные рамки поведения работы и конкретные критерии качества ее выполнения. Стандарты всегда следует формулировать в количественных показателях и лишь в крайних случаях определять их описательно.

Установление масштаба допустимых вариаций нормы |Л/|. Этот этап носит очень важный и творческий характер. Излишне большая величина N может привести к сбоям в работе организации и к неизбежным затратам ресурсов на их устранение^[2]. Заниженное значение N приводит к удорожанию системы контроля ввиду частой активизации обратной связи.

Измерение результатов (A) — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Нельзя производить измерения очень часто, так как это слишком дорого. Но нельзя их проводить и слишком редко, ибо это тоже приведет к потерям из-за несвоевременного устранения допущенных ошибок.

Передача информации о контроле, основанная на создании эффективных коммуникационных сетей внутри организации. Эти сети должны доводить полученные сведения быстро и оперативно до лиц, имеющих право принимать соответствующие управленческие решения.

Оценка информации о результатах и выбор из трех вариантов видов действий. Проанализировав полученную информацию, менеджер может:

• • ничего не предпринимать, если (D ? |N|), или при D > |N|, вызванными случайными причинами, которые в будущем, скорее всего, не повторятся;
• • устранить отклонения при D > |N| по причинам, связанным с плохой работой персонала;
• • пересмотреть стандарты, если ситуация, когда D > |N| носит перманентный характер, но не вызывает серьезных нарушений в работе организации.

• [1] Здесь |N| - допустимая вариация нормы.
• [2] Слишком высокие нормы часто вызывают у персонала чувство беспокойства за их выполнение или их игнорирование как заведомо невыполнимых. Обратная ситуация развивает у работников преждевременное удовлетворение и самодовольство.