Необходимо отметить и тот факт, что корпоративная культура не развита, а корпоративный дух в компании как таковой отсутствует. Каждый сам по себе. Сотрудники работают в рамках четко обозначенных границ, не выходя за их пределы даже тогда, когда этого требует сложившаяся ситуация. Хочется отметить, что сотрудникам не разъясняются причины проводимых изменений, с ними не выстроен конструктивный диалог. Они лишь видят приказы, исходящие сверху и, в определенной мере, воспринимают их как наказание за свою работу. Изменения носят диктаторский характер, идут сверху вниз и не предусматривают наличие обратной связи. Все это, в конечном счете, привело к тому, что проводимые изменения оказались неэффективными. Результат не был достигнут, а ресурсы, затраченные на проведение изменений, ушли в никуда. Таким образом, можно говорить о том, что директивный метод изменений, основанный на методе «кнута без пряника» себя не оправдал. Нужно искать другой подход, в противном случае устойчивое функционирование и развитие компании окажется под угрозой. Для того, чтобы разрешить сложившуюся ситуацию, руководству компании необходимо разработать и принять ряд управленческих решений, направленных на борьбу с сопротивлением изменениям и сглаживание его последствий. Эти решения должны учитывать характер сопротивления и его причины. Представляется актуальным следующие варианты борьбы с организационным сопротивлением изменениям. Прежде всего, необходимо объяснить сотрудникам, почему компании в целом и им в частности пора меняться.
В том случае, если у сотрудников возникнут какие либо вопросы, на них нужно отвечать. Необходимо наладить конструктивный диалог с трудовым коллективом. В том случае, если люди будут знать, как и зачем им меняться, процесс организационных изменений пойдет куда легче. В случае необходимости нужно проводить тренинги и обучение сотрудников в соответствии с новыми функциональным обязанностями. Угрозы увольнения себя не оправдали. Необходимо понимать, что для сотрудников компании организационные изменения вызывают определённый стресс, с которым им необходимо помочь справиться. Важно развивать сплоченность команды и организационную культуру. Сам процесс проводимых изменений должен быть разбит на этапы, поитогам которых можно судить об успешности нововведений и реакции на них со стороны сотрудников в рамках каждого этапа. Также необходимо использовать метод конкретизирующих документов, который предполагает разъяснение нововведения (а не просто констатация его факта) и написание инструкций по каждому этапу его внедрения, что позволит сотрудникам ориентироваться в изменяющейся ситуации. Важно разработать систему поощрения, которая будет мотивировать сотрудников к изменениям.
Также имеет смысл пересмотреть систему мотивации и оплаты труда, которая должна быть нацелена на результат. Здесь можно воспользоваться методикой ключевых показателей эффективности (KPI), которая поможет не только оценивать результативность труда, но и отслеживать эффективность изменений. Наконец, необходимо привлечь сотрудников к процессу планирования изменений. Они как никто лучше знают, где и в какой степени между подразделениями существует недопонимание, и каким образом можно улучшить механизмы взаимодействия. Кроме того вовлечение большого числа ключевых сотрудников позволит добиться так называемого «эффекта маховика» когда к процессу изменений подключается достаточное количество ключевых специалистов, происходит наращивание потенциала, необходимого для движения вперед. В конечном счете, организационные изменения должны быть продуманными, четко спланированными и обоснованными. Список использованной литературы.
Букурадзе А. Б. Сопротивление организационным изменениям: оценка и средства преодоления // Муниципальное образование: инновации и эксперимент. — 2013. — № 2. — С.
39−42.Госс Т., Паскаль Р., Атос Э. &# 171;Американские горки" перемен: Рискните настоящим ради яркого будущего // Управление изменениями: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — С. 91−119.Исаева О. М., Мкртычан Г. А. Причины сопротивления персонала организационным изменениям: взгляд менеджерров как агентов перемен // Организационная психология.
— 2015. — № 1.
— том 5. — С. 22−33.Литвинюк А. А. Организационное поведение. -.
М.: Юрайт, 2015. — 527 с. Мирошниченко А. Н. Организационное поведение: Электронный учебный курс.- Центр развития электронного обучения МФПУ «Синергия», 2013. [ Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://free.megacampus.ru/xbookM0021/index.html?go=part-024*page.htmСмолкин А. М. Организационная перестройка на предприятии. — М.: Экономика, 1991. — 175 с.
