Совершенствование системы менеджмента ООО «Аэроэкспресс»

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ

1.1 БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СТРУКУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1.1 ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

1.1.2 ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ СТРУКТУРА

1.1.3 ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

1.2 АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.2.1 СЕТЕВЫЕ СТРУКТУРЫ

1.2.2 ПРОЕКТНЫЕ СТРУКТУРЫ

1.2.3 МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «АЭРОЭКСПРЕСС»

2.1 ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

2.2 ВНЕШНЯЯ СРЕДА

2.3 АНАЛИЗ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА И ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 РАЗРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВ ДЛЯ РАЗРЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

3.2 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ВЫВОДЫ ЛИТЕРАТУРА ВВЕДЕНИЕ ООО «Аэроэкспресс» является оператором интермодальных пассажирских перевозок специализирующимся на железнодорожном пассажирском сообщении между городскими центрами и аэропортами. Общество осуществляет свою деятельность в 4 регионах Российской Федерации: Москва, Сочи, Владивосток, Казань.

За 8 лет своего существования «Аэроэкспресс» стал неотъемлемой частью современной транспортной системы, распределяющей пассажиропотоки Москвы и Московской области, решает острые транспортные и экологические проблемы мегаполиса. В условиях загрузки основных автомагистралей только железнодорожный транспорт обеспечивает удобный и точный по времени способ добраться из центра города до аэропорта.

Система менеджмента качества ООО «Аэроэкспресс» соответствует требованиям международного стандарта ISO 9001:2008, область применения — «Железнодорожные пассажирские перевозки». Впервые компания была сертифицирована в декабре 2009 года. В сентябре 2012 г. сертификат успешно продлен до 8 декабря 2015 г. С 2009 года компания «Аэроэкспресс» является членом Международной авиа-железнодорожной организации — International Air Rail Organization (IARO), а также участником Системы взаиморасчётов на воздушном транспорте.

Однако, в последние годы наблюдается обострение конкурентной ситуации на рынке перевозок из/в аэропорты в связи с комплексными мерами правительства Москвы по улучшению транспортной инфраструктуры и регулированию деятельности пассажирского транспорта, что может повлечь за собой ухудшение эффективности деятельности ООО «Аэроэкспресс».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ Организационная — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

v линейные (административное подчинение);

v функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления, которые мы рассмотрим ниже.

1.1 Бюрократические структуры управления Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией и многочисленными правилами и нормами управления. подразделяются на:

1.1.1 Линейно-функциональная структура Основой линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.) (рис. 1).

Рисунок 1 — Линейно-функциональная структура управления Преимущества линейной структуры:

· простота и экономичность;

· четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех процессов;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

1.1.2 Линейно-штабная структура Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа (рис.2).

Рисунок 2 — Линейно-штабная структура Достоинства:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

Недостатки:

· недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· тенденции к чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

1.1.3 Дивизионная структура Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация.

Рисунок 3 — Дивизионная структура управления Преимущества:

· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;

· более тесная связь производства с потребителями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия.

Недостатки:

· разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

· основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для бюрократических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

· дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

1.2 Адаптивные структуры управления Адаптивные — гибкие структуры, способные изменяться вслед за требованиями среды и успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

1.2.1 Сетевая структура Основой этой структуры управления является поручение многих связей (функций) независимым организациям, а сама принимает функцию небольшой организации (конгломерата).

Достоинства:

· гибкость и скорость реакции;

· высокое качество продукции;

· снижение административных расходов;

· отсутствие бюрократии;

Недостатки:

· большая зависимость от организаций-партнеров;

· сложность смены поставщика;

· коммуникативная трудность (риск не понимания);

· проблема с лояльностью и административной культурой.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна при сотрудничестве с организациями с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении.

1.2.2 Проектная организационная структура Временные структуры, которые создаются для решения конкретных задач, при этом определенные структуры получают автономию, а руководитель проекта несет полную ответственность за своевременность изготовления и качество продукции.

Достоинства:

· высокая гибкость;

· сокращение численности персонала по сравнению с бюрократическими структурами.

Недостатки:

· дробление ресурсов между проектами;

· усложнение процесса развития организации, как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.

1.2.3 Матричная структура Является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную функциональную структуру. Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителю функциональной группы, где они работают постоянно.

Преимущества матричной структуры:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

Рисунок 4 — Матричная структура орагнизации Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «АЭРОЭКСПРЕСС»

Миссией ООО «Аэроэкспресс» является обеспечение быстрых и удобных пассажирских железнодорожных перевозок к аэропортам с известным точным временем прибытия в пункт отправления.

Основные цели:

Ш обеспечение российского рынка интермодальных перевозок конкурентоспособными транспортными услугами;

Ш создание современной железнодорожной инфраструктуры с целью повышения качества обслуживания пассажиров;

Ш оптимизации процесса управления имущественным комплексом, обеспечивающим интермодальные перевозки;

Ш сокращение убытков и увеличение объемов прибыли общества.

2.1 Внутренняя среда компании ООО «Аэроэкспресс» является крупной компанией, которая за последний финансовый год насчитывала в своем штате около 1000 сотрудников.

«Аэроэкспресс» с момента своего основания предлагает своим сотрудникам конкурентную заработную плату, комфортные условия работы, социальные гарантии, профессиональное развитие и возможности карьерного роста. Забота о труде человека — один из главных приоритетов внутренней политики компании, что подтверждено свидетельством о соответствии требованиям стандарта SA 8000, разработанного организацией Social Accountability International. По итогам 2010 года компания входила в ТОП-50 рейтинга лучших работодателей России, подготовленного компанией HeadHunter в сотрудничестве с «ЭКОПСИ Консалтинг», MOLGA Consulting и ВЦИОМ. В 2011 году «Аэроэкспресс» не только занял лидирующие позиции в списке лучших работодателей страны, но и получил награду в номинации «Надежный работодатель» премии «HR бренд года». В 2012 и 2013 году руководство компании «Аэроэкспресс» вошло в десятку лучших управленцев в категории «Транспорт» бизнес — рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров» .

Система менеджмента качества ООО «Аэроэкспресс» соответствует требованиям международного стандарта ISO 9001:2008, область применения — «Железнодорожные пассажирские перевозки». Впервые компания была сертифицирована в декабре 2009 года. В сентябре 2012 г. сертификат успешно продлен до 8 декабря 2015 г. С 2009 года компания «Аэроэкспресс» является членом Международной авиа-железнодорожной организации — International Air Rail Organization (IARO), а также участником Системы взаиморасчётов на воздушном транспорте.

В 2013 году «Аэроэкспресс» стал обладателем сертификата, подтверждающего полное соответствие деятельности компании требованиям международного стандарта ISO 26 000:2010 «Руководство по социальной ответственности».

ООО «Аэроэкспресс» производит железнодорожную перевозку пассажиров к аэропортам. Данный продукт находится на стадии роста продаж товара и характеризуется быстрым спросом на продукцию и стабилизацией затрат. С каждым годом пассажиропоток увеличивается в среднем на 20%, а в связи с появлением лоукостеров ожидается еще больший прирост. Стабилизация затрат достигается благодаря аренде депо им. Ильича, где производится сервис фирменных поездов, сотрудничеством с Демиховским машиностроительным заводом, который и производит современные комфортабельные электропоезда серии АЭРО.

Сейчас торговая марка «Аэроэкспресс» стала настолько узнаваемой, что превратилось в имя нарицательное, означающую быструю и комфортную поездку в аэропорт.

2.2 Внешняя среда компании Организация успешно освоила рынок транспортных железнодорожных услуг, а именно сектор специализированного железнодорожного сообщения между городами и аэропортами Российской Федерации. Ввиду узкой специализации и четкого выполнения своей миссии компания заняла крепкую на рынке транспортных перевозок к аэропортам. ООО «Аэроэкспресс» выигрывает в комфортабельности и быстроте у электричек, метро и маршрутках, так же билеты поезда «Аэроэкспресс» дешевле, чем даже предварительный заказ такси. Поэтому нашими перевозками пользуются пассажиры самых различных категорий и для каждой из них существуют разные тарифные планы:

Дальнейшее расширение групп потребителей не предусматривается ввиду достаточной сегментации пассажиров.

Рисунок 5 — Изменение конкуренции на рынке перевозок из/в аэропорты в 2014 году по сравнению с 2013 годом В 2014 году наблюдался значительный рост доли рынка такси при сокращении доли личного/служебного транспорта и умеренном росте доли ООО «Аэроэкспресс». Заметное влияние на рынок перевозок из/в аэропорты стали оказывать комплексные меры правительства Москвы по улучшению транспортной инфраструктуры и регулированию деятельности пассажирского транспорта. Завершилась реконструкция ряда «вылетных» автотрасс, организованы выделенные полосы для общественного транспорта, на которые с сентября 2014 года допущена значительная часть официально зарегистрированных такси, практически полностью обновлён автопарк ГУП «Мосгортранс». Кроме того, построено множество транспортно-пересадочных узлов и автовокзалов, внедрена единая системы оплаты перевозок. Таким образом:

o такси стало комфортнее, быстрее и дешевле;

o упала привлекательность личного транспорта в связи с ограничением парковки в центре Москвы;

o улучшилась доступность аэропортов автобусным транспортом и маршрутными такси.

В течение 2014 года значительных изменений в интенсивности конкурентной борьбы не произошло. Отрасль ожидает долгосрочный малоинтенсивный период роста, что приведет к ослаблению барьеров входа и к возможности появления новых конкурентов. Очевидно, что в отрасли существуют значительные, труднопреодолимые барьеры мобильности для перехода в стратегическую группу «Аэропортовые железнодорожные перевозки», «Аэропортовые легкорельсовые перевозки». Организовать же бизнес по оказанию услуг легкового такси гораздо проще. Поскольку бизнес по оказанию услуг легкового такси достаточно привлекателен, в него инвестируются значительные суммы. В силу широкого разнообразия факторов, формирующих спрос и конкуренцию в отрасли, конкурентная ситуация является динамической, неравновесной. В среднесрочной перспективе ожидается усиление концентрации такси и увеличения потребительских качеств и конкурентоспособности таксомоторных перевозок.

В 2014 году фиксируется нестабильность мировой экономики и политической ситуации. Снижение темпов роста ВВП Российской Федерации в 2014 году продолжилась, что сопровождалось резким ростом курса доллара и других валют. Этот фактор негативно отразился на деятельности Общества в 2014 году и продолжит оказывать влияние в течение полутора-двух лет. Падение курса рубля резко сократило спрос на зарубежный туризм и авиаперелеты за рубеж, что влечет за собой падение спроса на поездки в/из аэропорты МАУ.

2.3 Анализ системы менеджмента и выявление проблем структура управление менеджмент проблема Организационная структура общества сформирована по линейно-функциональному признаку, ее укрупненный вид представлен на рисунке 6.

Данный вид организационной структуры позволяет эффективно использовать ресурсы, как человеческие, так и материальные, обеспечивает карьерный рост внутри подразделений, высокий уровень технических проблем, высокую степень координации внутри отделов, а руководство и контроль осуществляет высший менеджер.

Но также этот вид организационной структуры примечателен слабыми взаимодействиями между функциональными отделами и не является достаточно восприимчивым к изменениям внешней среды, что учитывая проведенный анализ может привести к проблемам в компании.

В следствии проведенного анализа мы пришли к выводу, что существующая организационная структура может подвергнуть большому риску всю организацию, учитывая, что спрос потребителей падает в следствии санкций и доля «Аэроэкспресс» падает в связи с улучшением качества перевозок автобусами и маршрутными такси, так как данное положение дел требует максимальной гибкости от компании.

Вывод: необходимо пересмотреть организационную структуру ООО «Аэроэкспресс» для уменьшения рисков.

3.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

«Аэроэкспресс» стал неотъемлемой частью современной транспортной системы, распределяющей пассажиропотоки Москвы и Московской области, решает острые транспортные и экологические проблемы мегаполиса. В условиях загрузки основных автомагистралей только железнодорожный транспорт обеспечивает удобный и точный по времени способ добраться из центра города до аэропорта. Железнодорожные терминалы, с которых отправляются аэроэкспрессы, удобно расположены вблизи станций Кольцевой линии Московского метрополитена. Но в последнее время лидирующее положение на рынке заняли услуги легкового такси в связи с уменьшением пробок и открытием новых станций метро. А также падает спрос в связи с кризисом и внешнеэкономическим положением страны.

3.1 Разработка альтернатив для разрешения проблем Для увеличения своей доли рынка предлагаем ввести гибкое ценообразование для повышения лояльности существующих пассажиров и компенсации сезонных и суточных спадов, агрессивное продвижение по прямым каналам коммуникаций, комплексное развитие каналов продаж.

Для борьбы с конкуренцией предлагаем услугу легкового такси под товарным знаком «Аэроэкспресс», который будет доставлять пассажиров из адресов к платформам «Аэроэкспресс», что повысит комфортность транспортно-пересадочных узлов. В дальнейшем интенсивность конкуренции будет нарастать. Руководство Общества чётко осознаёт пути усиления конкурентных позиций при одновременном росте дохода. Это увеличение тактовой частоты движения, новые современные составы, твёрдые гарантии своевременного прибытия и повышение уровня обслуживания пассажиров на станции.

Финансовый анализ организации так же показал, что необходимо повышение эффективности использования финансовых и материальных ресурсов за счет сокращения материальных затрат и роста производительности труда.

Для повышения эффективности депо предлагаем расширить услуги, оказываемых сторонним предприятиям на базе депо, а также реализовать системы автоматизации контроля технического состояния и работы подвижного состава на базе депо.

Для выполнения вышеперечисленных рекомендаций для устранения существующих проблем, рекомендуем пересмотреть организационную структуру компании.

ООО «Аэрокспресс» создавалась по линейно-функциональной структуре, которая, несомненно, имеет свои положительные качества, которые позволяли все эти годы успешно работать в сфере перевозок и сделать из своей компании узнаваемый бренд. Однако, данная организационная структура не отличается гибкостью и приспособляемостью к изменениям внешней среды, а также не имеет звеньев, которые бы занимались стратегическим планированием, что проявляется в том, что в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими.

В данных типах организационной структуры затруднено определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом, также такие организации медленно обучаются и решение возникающих проблем может быть очень ограничено. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

В наше время всё большую популярность обретает построение многомерной организационной структуры. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Рисунок 7 — Многомерная организационная структура Преимущества многомерной организационной структуры:

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения «многомерной «относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Недостатки многомерной организационной структуры:

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение

на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет «повысить гибкость «представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

3.1.

3.2 Разработка рекомендаций Очевидно, что переход к многомерной модели помог бы решить многие существующие задачи, но резкий переход от линейно-функциональной структуры к более эффективной не представляется возможным без приостановки производства. Поэтому предлагаем для начала перейти к линейно-штабной структуре, что позволит повысить гибкость компании для реакции на изменения во внешней среде. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

После такого перехода при благоприятном внедрении нововведений видим возможным начать постепенный переход к многомерной структуре организации.

ВЫВОДЫ На данный момент мы выявили определенные проблемы во внешней среде ООО «Аэроэкспресс», которые ввиду экономического положения страны сложно предотвратить с существующей организационной структурой, так как она лишена необходимой гибкости. Для этого мы предлагаем перейти к линейно-штабной модели организации и в последствии плавно перейти к многомерной структуре, что позволит значительно повысить скорость реагирования всей компании на сложности во внешней среде, как по отношению к генеральной среде бизнеса, так и по отношению к микроокружению организации.

1. Сайт Мартынова Л. М. От инофоком менеджмента к менеджментологии

http://infocom-manager.jimdo.com

2. Сайт компании ООО «Аэроэкспресс» https://www.aeroexpress.ru/ru/about.html

3. Сайт корпоративного менеджмента, статья о типовых организационных структурах предприятия

http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml

4. Глухов В. В. Менеджмент. Учебник, СПб., 2000, 700с.

5. Кох Р. Менеджмент и финансы от, А до Я. Справочник. СПб, 1999,496 с.

6. Г. Я. Гольдштейн Основы менеджмента. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. С.38

7. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина Управление персоналом. Москва, 1998