Управление бизнес-процессом на швейной фабрике ООО «Бостон»

• Введение
• 1. Исследование методологий описания бизнес-процессов
• 1.1 Методологии описания бизнес-процессов
• 1.2 Оценка эффективности бизнес-процессов
• 1.3 ИТ моделирования бизнес-процессов
• 2. Характеристика швейной фабрики ООО «БОСТОН»
• 2.1 Организационная структура и основные виды деятельности швейной фабрики
• 2.2 Анализ финансово-экономической деятельности швейной фабрики
• 2.3 Анализ бизнес процессов Швейной фабрики ООО «Бостон»
• 3. Разработка мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов швейной фабрики ООО «БОСТОН»
• 3.1 Определение мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов
• 3.2 Разработка проекта мероприятий
• 3.3 Экономическая оценка мероприятий
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Создание систем эффективного управления организациями самого разного характера и сферы деятельности — одна из проблем, стоящих перед современным динамичным менеджментом.

Управление деятельностью — трудоемкий процесс, к которому нужен комплексный подход. Сегодня качество управления деятельностью является определяющим фактором успеха компании на рынке. Решение этого вопроса требует освоения современных и эффективных подходов к управлению деятельностью. В настоящее время наиболее перспективным подходом к управлению является процессный подход, который позволяет добиться гибкости в управлении хозяйственной деятельностью организации. Подход к управлению как к процессу в авиакомпаниях позволяет системно увязать между собой функциональные направления в деятельности предприятия, построить прозрачные и понятные схемы решения управленческих задач, оценить и оптимизировать используемые ресурсы. Управление бизнес-процессами даёт возможность диагностировать ситуацию, перестраивать процессы предприятия, настраивать коллектив на эффективную работу. В связи с этим, тема дипломного проекта, посвященная управлению бизнес-процессов на швейной фабрике, является актуальной.

Практическое значение темы дипломного проекта объясняется тем, что, управляя организацией как системой бизнес-процессов, её владельцы и руководство получают эффективный инструмент постоянного повышения эффективности хозяйственной деятельности за счёт точного измерения и непрерывного улучшения составляющих её бизнес-процессов.

Объектом исследования дипломного проекта является Швейная Фабрика ООО «Бостон», предоставляющее услуги по пошиву одежды.

Предметом исследования являются бизнес-процессы швейной фабрики ООО «Бостон» .

бизнес процесс швейная фабрика Целю дипломного проекта является исследование системы управления бизнес-процессом на швейном предприятии.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

исследовать процессный подход в управлении пошива одежды;

проанализировать концепции управления предприятиями, осуществляющие пошив одежды;

выявить критерии оценки эффективности бизнес-процессов управления пошивом одежды;

проанализировать рынок по пошиву одежды;

проанализировать бизнес-процессы ООО «Бостон» ;

разработать мероприятия по совершенствованию бизнес-процессов ООО «Бостон» ;

рассчитать (оценить) экономическую эффективность проекта.

В работе были использованы следующие методы исследования:

функционального моделирования;

статистки;

сравнений;

экономико-математический метод.

1. Исследование методологий описания бизнес-процессов

1.1 Методологии описания бизнес-процессов

Под методологией создания модели (описания) бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели. Для каждого объекта и связей характерны ряд параметров, или атрибутов, отражающих опредёленные характеристики реального объекта (номер объекта, название, описание, длительность выполнения (для функций), стоимость и др.).

Любая методология (методика) включает три основные составляющие [31. c.17]:

теоретическая база;

описание шагов, необходимых для получения заданного результата;

рекомендации по использованию как отдельно, так и в составе группы методик.

Основное в методологии — дать пользователю последовательность шагов, которые приводят к заданному результату. Способность получать результат с заданными параметрами и характеризует ее эффективность.

В настоящее время в мире появилось много языков или методологий описания бизнес-процессов. Причем каждая методология содержит свой язык и имеет свое название. В настоящее время это приводит к некоторому замешательству среди конечных пользователей, которые данные технологии применяют на практике в своей организации. Отсюда возникает кажущаяся сложность применения процессных технологий.

На самом деле, несмотря на свое различие, в основном связанное с названием диаграмм и видов используемых объектов современные методологии описания бизнес-процессов практически идентичны и представляют из себя незначительные видоизменения двух классических схем — DFD и WFD — Work Flow Diagram [36, c.120].

В настоящее время для описания, моделирования и анализа бизнес-процессов используются несколько типов методологий. К числу наиболее распространенных типов относятся следующие методологии:

IDEF0;

DFD в нотациях Гейна-Сарсона и Иордана-де Марко;

IDEF3;

Oracle;

BAAN;

ARIS.

Swimmer lanes;

Первая распространенная методология, это IDEF0. Этот язык придумали американские военные с целью успешного тиражирования бизнес-процессов предприятий аэрокосмической промышленности. В свое время американские военные столкнулись со следующей проблемой. При проектировании заводов было замечено, что каждый раз приходится заново проделывать один и тот же шаг — проектировать одинаковые подсистемы управления, на что уходило дополнительное время и ресурсы. После этого было предложено разработать язык или чертеж, с помощью которого можно было бы описать типовые подсистемы управления и при строительстве нового завода использовать наработанные схемы. Язык который был придуман и использован для этих целей лег в основу методологии описания бизнес-процессов IDEF0 [12, c.22]

В стандарте IDEF0 с помощью входа показывают объекты — информационные и материальные потоки, которые преобразуются в бизнес-процессе. С помощью управления показывают объекты — материальные и информационные потоки, которые не преобразуются в процессе, но нужны для его выполнения. С помощью механизмов стали показывать механизмы, при помощи которых бизнес-процесс реализуется: технические средства, люди, информационные системы и т. д.

Стандарт IDEF0 получил большое распространение в США и активно используется в России. Ввиду того, что в стандарте IDEF0 появилась дополнительная аналитика по сравнению с классическим стандартом DFD, схемы бизнес-процессов получаемые при описании в стандарте IDEF0 выглядят более сложными с точки зрения менеджеров компании, в виду ограниченного наличия у них свободного времени. Данная сложность часто приводит к тому, что менеджеры, особенно высшего уровня, которые должны принимать активное участие в проекте по описанию и оптимизации деятельности компании, «отказываются» от работы с IDEF0. В данном случае IDEF0 — является излишне информационно насыщенным и сложным стандартом.

Второй недостаток стандарта IDEF0 связан с тем, что он дает больше поводов и возможностей сторонникам сопротивлений изменениям притормозить проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов и дискредитировать его идею. Это также связано с усложненной аналитикой стандарта IDEF0. [18, c.26]

Тем не менее, стандарт IDEF0 имеет большое распространение в России, так как по нему существует много книг и различных информационно-методических материалов. Также существуют программные продукты, поддерживающие данный стандарт, овладеть которым несложно.

Практика показала, что стандарт IDEF0 целесообразно использовать в проектах по описанию и оптимизации локальных бизнес-процессов, в небольших проектах в которых больше участвуют и принимают решения специалисты предметных областей, а руководители высшего уровня привлекаются для принятия решений по минимуму.

Следующий стандарт описания бизнес-процессов, который получил распространение, был разработан на основе развития классической методологии DFD. Данный стандарт представлен двумя немного различающихся вариантами, которые называют нотациями. Первая из них называется нотацией Гейна Сарсона, вторая нотацией Йордана-де Марко.

Гейн Сарсон, предложил классическую DFD-схему немного усложнить. Он предложил ввести дополнительный объект, с помощью которого показываются места бизнес-процесса, в которых хранится информация, либо материальные ресурсы. Примерами таким мест являются архив, в котором хранятся документы, база данных, в которой хранится информация, либо склад, на котором хранятся материальные ресурсы. Данный объект получил название — хранилище данных.

Вторая нотация Йордана-де Марко методологии DFD была названа в честь разработавшего ее специалиста Йордана-де Марко. В первом приближении эта нотация аналогична нотации Гейна Саросна, за исключение форм объектов: для описаний операций бизнес-процесса вместо закругленных прямоугольников стали использоваться круги, немного видоизменились и другие объекты — хранилище данных и внешние сущности. [42, c.33]

Стандарт IDEF0, который был рассмотрен ранее является развитием классического DFD — подхода и предназначен для описания бизнес-процессов верхнего уровня. Для описания временной последовательности и алгоритмов выполнения работ стандарт IDEF0 не подходит. Для решения этой задачи стандарт IDEF0 получил дальнейшее развитие в результате чего был разработан стандарт IDEF3, который входит в семейство стандартов IDEF.

Стандарт IDEF3 предназначен для описания бизнес-процессов нижнего уровня и содержит объекты — логические операторы, с помощью которых показывают альтернативы и места принятия решений и в бизнес-процессе, а также объекты — стрелки, с помощью которых показывают временную последовательность работ в бизнес-процессе.

Последним отличием стандарта IDEF3 в отличие от классической методологии WFD является использование на схеме бизнес-процесса такого элемента как «объект ссылки», который связывается с работами и перекрестками. С помощью объектов ссылки показывается прочая важная информация, которую целесообразно зафиксировать при описании бизнес-процесса.

Следующие подходы описания бизнес-процессов были разработаны компаниями, занимающиеся разработкой и внедрением интегрированных информационных систем. Сделано это было по следующей причине. Оказывается, для того, чтобы эффективно провести автоматизацию и правильно настроить информационную систему на деятельность компании, необходимо вначале описать ее бизнес-процессы, описать организационную структуру и только потом приступить к внедрению информационной системы.

Три наиболее крупных разработчика информационных систем: SAP/R3, BAAN и ORACLE для повышения эффективности внедрения своих информационных систем разработали свои стандарты и программные продукты, с помощью которых описывается бизнес-деятельность компании. Каждый из этих стандартов содержит несколько бизнес-моделей, с помощью которых описываются бизнес-процессы, организационная структура, а также строятся прочие бизнес-модели.

IDEF1X — методология описания данных. Применяется для построения баз данных. [24, c.45]

IDEF1X является методом для разработки реляционных баз данных и использует условный синтаксис, специально разработанный для удобного построения концептуальной схемы. Концептуальной схемой мы называем универсальное представление структуры данных в рамках коммерческого предприятия, независимое от конечной реализации базы данных и аппаратной платформы. Будучи статическим методом разработки, IDEF1X изначально не предназначен для динамического анализа по принципу «AS IS», тем не менее, он иногда применяется в этом качестве, как альтернатива методу IDEF1. Использование метода IDEF1X наиболее целесообразно для построения логической структуры базы данных после того, как все информационные ресурсы исследованы (скажем с помощью метода IDEF1) и решение о внедрении реляционной базы данных, как части корпоративной информационной системы, было принято. Однако не стоит забывать, что средства моделирования IDEF1X специально разработаны для построения реляционных информационных систем, и если существует необходимость проектирования другой системы, скажем объектно-ориентированной, то лучше избрать другие методы моделирования. [13, c.78]

Существует несколько очевидных причин, по которым IDEF1X не следует применять в случае построения не реляционных систем. Во-первых, IDEF1X требует от проектировщика определить ключевые атрибуты, для того чтобы отличить одну сущность от другой, в то время как объектно-ориентированные системы не требуют задания ключевых ключей, в целях идентифицирования объектов. Во-вторых, в тех случаях, когда более чем один атрибут является однозначно идентифицирующим сущность, проектировщик должен определить один из этих атрибутов первичным ключом, а все остальные вторичными. И, таким образом, построенная проектировщиком IDEF1X-модель и переданная для окончательной реализации программисту является некорректной для применения методов объектно-ориентированной реализации, и предназначена для построения реляционной системы.

Основным преимуществом IDEF1X, по сравнению с другими многочисленными методами разработки реляционных баз данных, такими как ER и ENALIM является жесткая и строгая стандартизация моделирования. Установленные стандарты позволяют избежать различной трактовки построенной модели, которая, несомненно, является значительным недостатком ER.

IDEF4 — объектно-ориентированная методология. Отражает взаимодействие объектов. Удобна для создания программных продуктов на объектно-ориентированных языках (например С++). Пока широкого распространения не нашла. Более широко сейчас используется UML.

SADT — методология структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique). Основана на понятиях функционального моделирования. Является методологией, отражающей такие системные характеристики, как управление, обратная связь и исполнители. Возникла в конце 60-х годов.

Описание системы с помощью SADT называется моделью. В SADT-моделях используются как естественный, так и графический языки. Для передачи информации о конкретной системе источником естественного языка служат люди, описывающие систему, а источником графического языка — сама методология SADT. Графический язык SADT обеспечивает структуру и точную семантику естественному языку модели. Графический язык SADT организует естественный язык вполне определенным и однозначным образом, за счет чего SADT и позволяет описывать системы, которые до недавнего времени не поддавались адекватному представлению.

С точки зрения SADT модель может быть сосредоточена либо на функциях системы, либо на ее объектах. SADT-модели, ориентированные на функции, принято называть функциональными моделями, а ориентированные на объекты системы — моделями данных, функциональная модель представляет с требуемой степенью детализации систему функций, которые в свою очередь отражают свои взаимоотношения через объекты системы. Модели данных дуальны к функциональным моделям и представляют собой подробное описание объектов системы, связанных системными функциями. Полная методология SADT поддерживает создание множества моделей для более точного описания сложной системы. [7, c.33]

Одной из современных методологий бизнес-моделирования, получившей широкое распространение в России является методология ARIS, которая расшифровывается как Architecture of Integrated Information Systems — проектирование интегрированных информационных систем. Ее использует программное средство ARIS Toolset

Методология ARIS на данный момент времени является наиболее объемной и содержит около 100 различных бизнес-моделей, используемых для описания, анализа и оптимизации различных аспектов деятельности организации. Часть моделей методологии ARIS используются в настроечном модуле интегрированной информационной системы SAP/R3, который применяется при внедрении системе и ее настройке на деятельности компании. В виду большого количества бизнес-моделей методология ARIS делит их на четыре группы [18, c.14]:

Группа «Оргструктура» .

Состоит из моделей с помощью которых описывается организационная структура компании, а также другие элементы внутренней инфраструктуры организации.

Группа «Функции» .

Состоит из моделей, используемых для описания стратегических целей компании, функций и прочих элементов функциональной деятельности организации.

Группа. «Информация» .

Состоит из моделей, с помощью которых описывается информация, используемая в деятельности организации.

Группа «Процессы» .

Состоит из моделей, используемых для описания бизнес-процессов, а также различных взаимосвязей между структурой, функциями и информацией.

Большим преимуществом методологии ARIS является эргономичность и высокая степень визуализации бизнес-моделей, что делает данную методологию удобной и доступной в использовании всеми сотрудниками компании, начиная от топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками. В методологии ARIS смысловое значение имеет цвет, что повышает восприимчивость и читабельность схем бизнес-моделей.

Несмотря на большее количество моделей в методологии ARIS в проектах по описанию и оптимизации деятельности в общем случае их используется не более десяти. Методология ARIS позиционирует себя как конструктор, из которого под конкретный проект в зависимости от его целей и задач разрабатывается локальная методология, состоящая из небольшого количества требуемых бизнес-моделей и объектов. [25, c.55]

Модель «Диаграмма целей» — OD применяется для описания стратегических целей компании, их иерархической упорядоченности, а также связей целей с продуктами и услугами, производимыми компанией и бизнес-процессами, поддерживающими их производство

Модель «Дерево продуктов и услуг» — PST применяется для описания продуктов и услуг, производимых в компании, а также и связи со стратегическими целями компании, бизнес-процессами, поддерживающими их производство.

Модель «Дерево функций» — FT описывает функции, выполняемые в компании и их иерархию. Данная модель часто применяется для построения дерева бизнес-процессов компании.

Модель «Диаграмма окружения процесса» — FAT позволяет описать окружение или границы бизнес-процесса, показывая его входы, выходы, поставщиков и клиентов.

Модель «Диаграмм цепочки добавленной стоимости» — VACD является прототипом классического DFD-стандарта и используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. Дополнительным отличием данной и других процессных моделей является то, что информационные и материальные потоки на схеме VACD изображаются не стрелками, а объектами. При этом для каждого типа потока используется свой объект. На модели VACD методологии ARIS в отличие от классического подхода также используется логические связи между работами, которые позволяют отобразить логическую последовательность выполнения работ. В качестве одного из вариантов логической последовательности может выступать временная последовательность выполнения работ, что характерно для классического подхода WFD.

Модель «Матрица выбора процесса» — PSM является прототипом классического DFD-стандарта и используется как альтернатива для модели VACD. Матрица выбора процессов по отношению к диаграмме цепочки добавленной стоимости является с одной стороны более упрощенным вариантом описания процесса, с другой стороны данная модель содержит дополнительные объекты, позволяющие показать другие аспекты бизнес-процесса. Простота матрицы выбора бизнес-процессов связана с тем, что на данной модели не показываются информационные и материальные потоки. Что касается других аспектов, то данная модель позволяет на одной схеме компактно и наглядно показать различные варианты выполнения бизнес-процесса, который описывается. Соответственно матрицу выбора процессов целесообразно применять вместо диаграммы цепочки добавленной стоимости в случаях, когда описываемый бизнес-процесс имеет несколько вариантов исполнения, каждый из которых ложится базовую схему.

Модель «Extended event driven Process Chain» — eEPC является прототипом классического WFD-стандарта и используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. Дополнительным отличием eEPC-модели от классической WFD-схемы является наличие на модели объекта, который называется событием. С помощью событий изображается факт, время или событие инициирующие начало выполнения работ процесса, а также факт или время их завершения.

Модель «Организационная структура» — ORG используется для описания организационной структуры компании. На данной модели изображаются структурные подразделения, группы, должности, роли и прочие элементы организационной структуры и связи между ними. [13, c.78]

Модель «Диаграмма типов информационных систем» — ASTD используется для описания структуры информационных систем, используемых в компании. На данной модели показываются типы и модули информационных систем, программные продукты, взаимосвязь между ними и бизнес-процессами организации, которые они автоматизируют.

Для хранения моделей в ARIS используется объектная СУБД, и под каждый проект создается новая база данных. Предусмотрены различные функции по администрированию базы данных, например, управление доступом. База данных представляет из себя иерархическое хранилище моделей. [27, c.98]

Работа по созданию модели должна регламентироваться жёсткими и объёмными соглашениями по моделированию (стандартами), ARIS поддерживает механизм методологических фильтров, позволяющих пользователю использовать только определённый набор схем и объектов. Разработка таких соглашений требует значительного времени и высококвалифицированных специалистов. Если проект с использованием ARIS начинается без детальной проработки таких соглашений, то вероятность создания моделей бизнес-процессов, не отвечающих на поставленные вопросы, очень высока.

Разработка проекта перечня бизнес-процессов верхнего уровня является неотъемлемой задачей организационно-методической подготовки. Должны быть разработаны и проанализированы укрупненные цепочки создания ценности для продуктов (товаров, работ, услуг) организации. Это позволит выявить основные (создающие продукты) и вспомогательные (обеспечивающие деятельность основных процессов) бизнес-процессы, а также управленческие процессы (процессы управления всей компанией) и процессы развития (направленные на переход к новому более конкурентоспособному состоянию и функционированию). В процессе разработки необходимо принять в расчёт многие факторы, такие как тип организационной структуры, выполняемые подразделениями функции, численность сотрудников и значимость работ и др.

Для каждого выделенного бизнес-процесса верхнего уровня назначается владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своём распоряжении ресурсы необходимые для выполнения бизнес-процесса, отвечающий за результат выполнения. [8, c.56]

Этап «Разработка системы бизнес-процессов» состоит в уточнении и утверждении перечня бизнес-процессов верхнего уровня, их декомпозиции на под процессы до требуемого уровня детализации, а также в определении структурных подразделений организации, участвующих в их выполнении.

Цель этапа «Описание и регламентация бизнес-процессов» заключается в том, что необходимо осуществить выбор методик (нотаций) описания бизнес-процессов и поддерживающего эти методики программного продукта. Выбор зависит от размера организации, длительности проекта и сложности описываемых процессов.

В настоящее время на российском рынке представлено достаточно большое количество CASE-средств, с помощью которых можно строить функциональные, информационные, стоимостные и имитационные модели бизнес-процессов, системы управления и системы качества предприятия. К ним относятся: BPwin, ERwin, Design/IDEF, EasyABC, Design/CPN, CASE-Аналитик, ABC FlowCharter, Visible Analyst Workbench, EasyCASE, Westmount I-CASE, PRO-IV, программные продукты серии ARIS и т. д.

К числу наиболее распространенных методологий относятся методологии моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling), методология описания потоков работ (Work Flow Modeling) и методология описания потоков данных (Data Flow Modeling).

Одной из современных методологий описания процессов является методология ARIS, разработанная немецкой компанией IDS Scheer AG. Основа методологии состоит в том, что любая организация рассматривается как сложная система, описание которой состоит из четырёх основных групп моделей: моделей организационной структуры, моделей функций, моделей данных и объединяющих эти три группы моделей бизнес-процессов. Архитектура ARIS включает большое количество типов моделей, использующих различные графические объекты для построения.

Описание системы бизнес-процессов может производиться двумя способами. В первом случае разрабатывается в том виде, в каком она существует на момент описания — «как есть», а затем производится её анализ и разработка предложений по улучшению. Разработка системы бизнес-процессов «как должно быть» происходит через внесение разработанных предложений по улучшению в систему бизнес-процессов «как есть». Во втором случае описание системы «как есть» не производится, а анализ недостатков существующей системы и разработка предложений по её улучшению находят отражение в описании системы бизнес-процессов «как должно быть» в процессе разработки.

Этап «Разработка нормативов по показателям бизнес-процессов» состоит в установлении нормативов по показателям каждого бизнес-процесса на основе собранной статистической информации.

Этап «Разработка системы мотивации персонала» является завершающим в проекте, на котором разрабатывается и утверждается система мотивации персонала для каждого бизнес-процесса. Она предусматривает создание специализированных инструментов оценки и поощрения вклада каждого сотрудника, участвующего в выполнении бизнес-процесса, в достижение заданных параметров его эффективности.

Типичными ошибками, допускаемые при построении системы процессного управления организацией, являются: построение, основанное на сквозных бизнес-процессов, в отрыве от существующей функционально-иерархической структуры; назначение руководителя владельцем чрезмерно большого или малого числа бизнес-процессов (подпроцессов); внедрение рассматривают как разовый проект.

Основными преимуществами процессного управления являются:

· повышение качества управления за счет проектирования и согласования процессов;

· высокое качество принимаемых решений;

· обеспечение стратегической направленности деятельности;

· возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности;

· более простое и надежное определение точек контроля и критических точек в процессе благодаря разбивке его на подпроцессы;

· процессный подход придаёт единую направленность менеджменту и производству;

· упрощение многоуровневых иерархических организационных структур, что обеспечивает большую ориентацию организации на потребителя;

· переход к процессному подходу позволяет рассматривать деятельность в системе менеджмента качества не в статике, а в динамике, когда деятельность в системе должна постоянно улучшаться на основе соответствующих измерений и анализа;

· процессный подход характеризуется большей способностью к совершенствованию менеджмента, что крайне важно в условиях возрастающей конкуренции, с которой постоянно сталкиваются организации.

К недостаткам процессного подхода можно отнести: сложность реализации (документирование и согласование процессов, разработка управленческих регламентов и стандартов, преодоление стереотипов командного, функционального управления); потребность специального обучения и освоения навыков.

Процессный подход является базой построения системы менеджмента качества на предприятии. В основе современных концепций управления, которые сегодня активно применяются российскими компаниями — TQM, реинжиниринг, ERP, методология «6 сигма», «бережливое производство», стандарты ISO серии 9000: 2000 и др. — также лежит процессный подход.

Современное управление предприятием базируется на концепции «всеобщего управления качеством» (TQM), которая получала широкое признание во всем мире, предполагающей высокое качество всей деятельности организации для более полного удовлетворения потребительских запросов. Большое внимание уделяется вовлечению всего персонала фирмы в работу по совершенствованию качества. В результате организация формирует новую корпоративную культуру, повышая не только качество продукции, но и качество фирмы в целом, процесс занимает от трёх до пяти лет. Российские предприятия, осуществляющие авиаперевозки, только в начале пути к овладению TQM.

1.2 Оценка эффективности бизнес-процессов

Любая деятельность, имеющая своей целью достижение какого-либо результата, выпуск продукции промышленного предприятия, связана с необходимостью оценки её эффективности.

Критерий оценки эффективности бизнес-процесса — качественный или количественный показатель, рассчитываемый по определенной методике и характеризующий результат, динамические параметры функционирования бизнес-процесса.

Критерии подразделяются на две группы [35, c.77]:

· результативность бизнес-процесса — показатели, характеризующие степень реализации запланированных работ, достижения запланированных результатов;

· эффективность бизнес-процессов — показатели, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам.

Как считают ряд исследователей, теория эффективности как наука в настоящее время находится на стадии становления. Растущая популярность понятия привела его к широкой трактовке и использованию не только в экономике, но и во многих других науках [15, c.99].

Сегодня под эффективностью понимают:

· конкретный результат (эффективность действия чего-либо);

· соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому;

· функциональное разнообразие систем;

· числовую характеристику удовлетворительности функционирования;

· вероятность выполнения целевых установок и функций;

· отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту.

Представляя деятельность предприятия как совокупность процессов текущего функционирования, основная задача управления — развитие, поддержание такого поведения элементов и подсистем в рамках оргструктуры, которое обеспечивало бы максимально возможное и стабильное достижение конечных целей. В результате этого целевая и ресурсная эффективности отражают эффективность текущего функционирования предприятия [15, c.100].

Показатели, характеризующие достижение стратегических целей компании, называют ключевыми показателями результативности KPI (Key Performance Indicators).

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

· каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь;

· утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы;

· каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

· показатели эффективности KPI должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей;

· динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения;

· каждый показатели эффективности KPI должен нести смысл и являться базой для анализа.

Почти все организации используют для оценки своих результатов финансово-экономические показатели, но они не учитывают специфику каждой структурной единицы и различия в уровне ответственности сотрудников. Поэтому, вместе с финансовыми показателями используется большая группа нефинансовых индикаторов, которые отражают различные факторы деятельности. При этом все ключевые показатели согласованы между собой, что позволяет выстроить причинно-следственную связь между текущей деятельностью и будущим результатом.

Одной из составляющих процессного подхода является оценка результатов бизнес-процессов и их эффективности.

Рассмотрим технологию построения системы процессного управления компании.

В рамках этапа «Организационно-методическая подготовка проекта» разрабатываются организационная структура проекта, шаблоны типовых документов (шаблон положения о структурном подразделении, шаблон должностной инструкции, шаблон регламента бизнес-процесса и др.), внутренние стандарты (стандарт управления документацией, стандарт управления первичной информацией по процессам, стандарт проведения внутренних проверок), проект перечня бизнес-процессов верхнего уровня и осуществляется планирование работ по проекту.

В методических материалах по организации процессно-ориентированного управления под результатами процесса понимается способность процесса достигать поставленных целей, а под эффективностью — связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами (ИСО 9004: 2000, 9001: 2000). Следует отметить, что теоретические основы определения результатов бизнес-процессов и их эффективности недостаточно разработаны. Об этом свидетельствует отсутствие методических указаний по их оценке, а также практика разработки показателей.

Так, показатели эффективности основного бизнес-процесса промышленного предприятия «Деятельность по изготовлению и продаже продукции» не сводятся к определению одного, хотя и важного, экономического показателя, например рентабельности активов.

Нефинансовые показатели, отражающие оценку нематериальных активов фирмы, в настоящее время приобретают для управления все большее значение. В соответствии с подходом Нортона — Каплана Balanced Scorecard фирма может быть оценена четырьмя группами измеряемых показателей:

прибыли и капитализации (финансовая эффективность);

завоевания долей рынка и приобретения конкурентных преимуществ, лояльности клиентов и способности фирмы обеспечить их удержание (внешняя эффективность);

качества бизнес-процессов (внутренняя эффективность);

потенциала роста фирмы и квалификации персонала, т. е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Сбалансированная система показателей может также использоваться для информирования внешних потребителей. Исследования показали, что значительная часть из них при принятии решений нуждалась в неденежных показателях.

Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные показатели как индикаторы своих финансовых возможностей.

На практике особые трудности вызывает определение результатов и эффективности отдельных подпроцессов, являющихся декомпозицией основных бизнес-процессов предприятия.

Под результатами бизнес-процесса следует понимать степень достижения поставленной цели, которая не может определяться параметрами самого бизнес-процесса, а задается экзогенно (извне), следовательно, в системе взаимосвязанных и взаимообусловленных бизнес-процессов определяется требованиями последующих процессов и обусловливает, влияет на их параметры. В стандартах предприятия содержится требование разработки метрики оценивания результатов бизнес-процессов. Так, организация должна осуществлять менеджмент разработанных процессов [11, c.34]:

обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки процессов;

осуществлять мониторинг, измерение и анализ процессов;

принимать меры для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Для анализа бизнес-процессов предприятия должны быть разработаны функционально-информационные модели:

определения трудоемкости бизнес-процессов и трудозатрат их участников;

функционально-стоимостного анализа эффективности выполнения бизнес-процессов;

оценки себестоимости производства;

разработки системы планирования процессов организации;

осуществления мониторинга выполнения процессов;

разработки системы документооборота;

разработки системы управления процессами «по несоответствиям»;

сводного анализа и визуализации характеристик бизнес-процессов.

Оценивание выполнения должно осуществляться на основе балльных, абсолютных и относительных оценок, например:

в баллах (экспертом от 0 до 10 баллов);

в абсолютных единицах (например, трудоемкость проекта в человеко-часах);

в относительных единицах (например, в процентах, при этом вычисляется отношение реальной оценки и максимально возможной оценки данной метрики).

С целью оценивания метрик для каждого процесса открывается файл в формате MS Excel «Журнал мониторинга характеристик продукта и процессов его производства», в котором производится построение графических изображений реальных характеристик процессов.

Выбор инструмента для визуального отображения характеристик продукции и процессов зависит только от творческого подхода организации к решению этой задачи.

Методы количественной оценки результатов бизнес-процесса как степени достижения его цели довольно разнообразны — от простых экспертных до экономико-математических.

Обобщенный показатель результативности процесса, как следует из метода его конструирования, изменяется от 1 — максимального до 0 — минимального.

В научной литературе и методических материалах, регламентирующих управление предприятием на основе процессного подхода, приводится терминология и основные положения оценки эффективности бизнес-процессов:

эффективность — связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами или свойство процесса давать результат при заданных ограничениях на используемые ресурсы;

показатель эффективности — численное выражение эффективности для данного процесса в соответствии с установленной целью;

критерий эффективности — совокупность условий (правил), определяющих пригодность или оптимальность процесса для установленных целей;

целевая функция — функция, связывающая показатель эффективности с ресурсами и параметрами процесса.

Указывается, что основными причинами недостаточной разработанности методов определения количественных оценок эффективности процессов являются следующие:

существует определенная путаница в терминологии теории эффективности;

нет общепризнанных моделей и метрик процессов;

до последнего времени для оценивания предприятий и их бизнес-процессов не применялась сбалансированная система показателей, требующая количественных оценок параметров процессов предприятия по установленным метрикам.

Действительно, определение эффективности процессов в стандартах предприятия является недостаточно корректным с точки зрения применения одновременно терминов «используемые» и «использованные» ресурсы. Под «используемыми» ресурсами в стандарте предприятия (ИСО 9001:2000) понимаются персонал предприятия, инфраструктура, производственная среда, информация, поставщики и партнеры, природные и финансовые ресурсы. Сопоставление результатов бизнес-процесса со столь разнородными и имеющими неодинаковые единицы измерения ресурсами невозможно. Более правильно сопоставлять результаты процесса с «использованными» ресурсами, которые трансформированы по элементам затрат в издержки производства (отдельные статьи полной себестоимости продукции). [9, c.54]

Заметим, что рассмотренный метод оценки эффективности бизнес-процессов может быть установлен в метриках и регламентах предприятия, однако не является методом определения экономической эффективности бизнес-процессов, так как не соответствует общепринятым методикам оценки экономической эффективности.

Вопросы определения экономической эффективности бизнес-процессов предприятия в нормативных и методических материалах по организации процессно-ориентированного управления не рассматриваются.

Проблема оценки экономической эффективности бизнес-процесса предприятия заключается в следующем.

Во-первых, все бизнес-процессы предприятия должны быть иерархически упорядочены и структурированы до определенного уровня, позволяющего учитывать издержки и затраты на процессы. Существующий бухгалтерский и управленческий учет не позволяет обеспечить детализацию расходов предприятия и формирования себестоимости продукции.

В расходах на процесс следует учитывать как текущие расходы (издержки производства и обращения), так и единовременные вложения (основные фонды и оборотные средства), связанные с осуществлением данного бизнес-процесса.

Это требует соизмерения и приведения к одной размерности текущих и единовременных затрат, что в последующем при определенных условиях позволит оценить экономическую эффективность отдельных бизнес-процессов.

Во-вторых, все бизнес-процессы следует разделить на две группы: добавляющие стоимость и формирующие прибыль и не добавляющие стоимость.

В-третьих, эффективность бизнес-процессов, добавляющих стоимость, рассчитывается отношением добавленной стоимости (прибыли, или маржинального дохода) к текущим затратам процесса или используемым ресурсам (части основного и оборотного капитала) задействованным в процессе по методике расчета рентабельности.

Эффективность бизнес-процессов, не добавляющих стоимость, в соответствии с существующими методиками оценки экономической эффективности рассчитать невозможно.

В-четвертых, независимо от вида бизнес-процесса всегда можно определить экономическую эффективность инновационных мероприятий по его совершенствованию, рационализации и оптимизации на основе оценки экономического эффекта как разности экономии, получаемой от внедрения мероприятия, проекта и дополнительных затрат, если таковые имеются.

В свою очередь, экономия складывается из экономии текущих затрат или их переменной части в случае маржинального подхода и экономии единовременных вложений основного и оборотного капитала, приведенных к годовой размерности на основе планируемой относительной доходности того и другого.

К настоящему времени предложено множество методов и процедур оценки эффективности бизнес-процессов.

В последние годы всё более популярной, особенно в европейских странах, становится оценка менеджмента по критериям модели делового совершенства, которая предложена Европейским фондом менеджмента качества и проводится с 1991 г.

Модель делового совершенства EFQM основывается на восьми базовых принципах [33, c.55]:

1) ориентация на результаты;

2) ориентация на потребителя;

3) лидерство и постоянство цели;

4) менеджмент на основе процессов и фактов;

5) развитие и вовлеченность персонала;

6) постоянное изучение, инновации и улучшения;

7) развитие партнерства;

8) корпоративная социальная ответственность;

Модель использует те же принципы совершенства, что и стандарты ИСО серии 9000, но дополнительно требует от организации осознания своей социальной ответственности перед обществом.

Принципиальным отличием модели является необходимость оценки конкретных результатов деятельности, результатов менеджмента и их соотнесение с имеющими возможностями [16, c.46].

Деятельность организации и эффективность менеджмента оценивается по девяти критериям, по пяти из которых оцениваются возможности организации и по четырём критериям — результаты деятельности (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Модель делового совершенства EFQM

Рассмотрим критерии возможности организации.

Лидерство. Совершенные лидеры разрабатывают миссию и видение и обеспечивают их осуществление. В периоды изменений они сохраняют постоянство целей.

Политика и стратегия. Совершенные организации осуществляют свою миссию посредством разработки стратегии, ориентированной на заинтересованные стороны, которая учитывает запросы рынка и сектора, в котором организация работает. Для осуществления стратегии разрабатываются и развертываются политика, планы, цели и процессы.

Персонал. Совершенные организации направляют, разрабатывают и раскрывают полный потенциал своего персонала на индивидуальном, командном и организационном уровне. Они обеспечивают справедливость и равноправие, вовлекают персонал и открывают для него новые возможности. Они заботятся о персонале, награждают и ценят его, таким образом, мотивируя и создавая основу для использования знаний и умений сотрудников с пользой для организации.

Партнерство и ресурсы. Совершенные организации планируют и управляют внешними партнерскими отношениями, поставщиками и внутренними ресурсами для реализации политики, стратегии и обеспечения эффективности процессов, согласовывая, с существующими и будущими потребностями организации, общества, окружающей среды.

Процессы. Совершенные организации разрабатывают, управляют и улучшают процессы с использованием инноваций для достижения полной удовлетворенности и создания добавленной ценности для потребителей и других заинтересованных сторон.

Модель EFQM используется для оценки менеджмента промышленных предприятий и образовательных учреждений, больниц, банков, страховых компаний, авиакомпаний.

В России только в конце 90-х годов сложились экономические предпосылки к применению модели EFQM. По различным оценкам более 300 предприятий России прошли оценку, но лишь для немногих она стала

инструментом совершенствования [38, с. 6]. Российские предприятия и организации могут получить несомненную пользу и конкурентные преимущества, особенно после вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО), взяв на вооружение модель EFQM.

Большинство организаций, которые хотят повысить эффективность своей работы, используют для этих целей систему различных внутренних индикаторов, систему сбалансированных показателей, модель делового совершенства. Это позволяет выявить основные факторы, влияющие на эффективность отдельных бизнес-процессов и развитие бизнеса в целом; даёт возможность совершенствовать бизнес-процессы, находить и ликвидировать нерентабельные направления деятельности; построить систему мотивации и оценить работу, повысить ответственность каждого сотрудника.

1.3 ИТ моделирования бизнес-процессов

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design Technique — метод структурного анализа и проектирования), семейство стандартов IDEF (Icam DEFinition, где Icam — это Integrated Computer-Aided Manufacturing) и алгоритмические языки. [17, c.22]

Потребность в описании (моделировании) бизнес-процессов возникает, как правило, в том случае, когда руководству компании требуется достаточно четкая и прозрачная картина функционирования своего бизнеса, целостное видение которой позволит осуществлять дальнейшее эффективное развитие. Для того, чтобы сформировать эту картину, необходимо ответить на следующие вопросы: как устроен бизнес компании; какие бизнес-процессы выполняются для получения результатов; кто из руководителей и как за них отвечает; где возникают сложности в работе и основные проблемы; как от существующей модели перейти к перспективной системе бизнеса.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Модели бизнес-процессов формируют базис системы показателей эффективности работы подразделений и каждого из сотрудников в отдельности.

Моделирование бизнес-процессов — это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, средство прогнозирования и минимизации рисков, возникающих на различных этапах реорганизации предприятия.

Этот метод позволяет дать стоимостную оценку каждому отдельному процессу и всем бизнес-процессам организации в совокупности.

Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Моделирование бизнес-процессов — это описание бизнес-процессов предприятия позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам — как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность.

Моделирование бизнес-процессов — это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия.

Моделирование бизнес-процессов — это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия.

Моделирование бизнес-процессов — это метод, позволяющий дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента.

Моделирование бизнес-процессов — это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности.

Моделирование бизнес-процессов — это всегда верный способ выявления текущих проблем на предприятии и предвидения будущих.

Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. [13, c.92]

Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Прежде всего, необходимо понять, что ни один руководитель, не хочет потерять самостоятельность в способности находить и принимать решения в вопросах улучшения деятельности предприятия. Потерять самостоятельность в вопросах управления предприятием значит потерять компетентность. Поэтому для современного руководства важнее и естественней не иметь гениев среди своих сотрудников и не покупать передовые и зарекомендовавшие себя во времени технологии и приемы улучшения бизнес-процессов, а обладать необходимой и достаточной информацией о работе своего предприятия и предпочтениях клиентов. Необходимой и достаточной является информация, позволяющая знать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте. Современное предприятие это, если можно так выразиться, корабль, который может плыть, только если все его части будут объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет только ту функцию, которая имеет значение для остальных частей и всего корабля в целом. Только при таком условии корабль сможет держаться на плаву, и им можно будет управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель.

Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство.

Идея моделирования бизнес-процессов это уже сигнал к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата.

Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы открываем возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели — это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели.

Экспериментировать с предприятием непозволительно, если его ресурсы ограничены, чего не скажешь о модели. В этом отношении представляется возможность избежать лишних рисков. Моделирование бизнес-процессов с максимальной приближенностью к действительности, позволяет выбрать и проверить пути улучшения, без необходимости проведения реальных экспериментов с предприятием. Известно много примеров, когда, например, проекты по внедрению и готовых или разработанных под заказ информационных систем, направленных на оптимизацию деятельности предприятия, оканчивались неудачей. Зачем рисковать, если можно многие проекты проверить заранее — на модели.

Моделирование бизнес-процессов предприятия открывает и другие возможности имеющие не меньшее значение. Как уже говорилось, модель позволяет заранее дать оценку с разных точек зрения. Для предприятия первоочередные требования предъявляются к его функционированию, управлению, эффективности, конечному результату деятельности и степени удовлетворенности клиентов. Такой анализ бизнес-процессов предприятия называется аудитом бизнес-процессов. На промышленном предприятии он может проводиться с периодичностью производственного цикла. Общая цель аудита бизнес-процессов состоит в получении оперативной информации по текущей деятельности всех бизнес-процессов предприятия. Аудит бизнес-процесса проводится после создания и описания модели предприятия. [21, c.85]

Каждая операция на предприятии предполагает материальные затраты и затраты на оплату труда работников. Средства моделирования открывают дополнительную возможность — проведение стоимостного анализа бизнес-процессов. Стоимостной анализ представляет собою соглашение об учете, используемое для сбора затрат, связанных с работами, с целью определить общую стоимость бизнес-процесса. С помощью стоимостного анализа модели процесса можно решить такие задачи как:

определение действительной стоимости производства продукта;

определение действительной стоимости поддержки клиента;

идентификация работ, которые стоят больше всего (те, которые должны быть улучшены в первую очередь);

обеспечение менеджеров предприятия финансовой мерой предлагаемых изменений, то есть оценкой эффекта предлагаемых изменений в бизнес-процессах с финансовой точки зрения.

Иногда сложно определить источник внутренних противоречий, некоторую несогласованность в функциях или оптимальную последовательность работ в бизнес-процессах предприятия. В этом аспекте, построенная модель позволит не только идентифицировать проблему, но наглядно показать причины возникающих проблем. Следует также подчеркнуть, что модель бизнес-процессов предприятия представляет собою систему с выделенными в ней структурой, элементами, взятыми отдельно от внешней среды или вышестоящей системы. Такого рода полученная информация позволяет делать фундаментальный анализ, то есть идентифицировать противоречия с вышестоящей системой (для предприятия это может быть отрасль народного хозяйства, или территориальный округ и т. п.). Такого рода анализ позволяет прогнозировать перспективность деятельности предприятия, в том числе и вероятность его кризиса.

Сегодня на рынке компьютерных технологий представлены несколько специальных программ, позволяющих обследовать предприятие и построить модель. Выбор методологии и инструментов, с помощью которых проводится моделирование бизнес-процессов, основополагающего значения не имеет. Существуют стандартизированные, опробованные временем методологии и инструментальные средства, с помощью которых можно обследовать предприятие и построить его модель. Главное их достоинство — простата и доступность к овладению.

Главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели — ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.

Вывод. Одной из современных методологий бизнес-моделирования, получившей широкое распространение в России является методология ARIS, которая расшифровывается как Architecture of Integrated Information Systems — проектирование интегрированных информационных систем. Ее использует программное средство ARIS Toolset

Работа по созданию модели должна регламентироваться жёсткими и объёмными соглашениями по моделированию (стандартами).

Описание системы бизнес-процессов может производиться двумя способами. В первом случае разрабатывается в том виде, в каком она существует на момент описания — «как есть», а затем производится её анализ и разработка предложений по улучшению.

Представляя деятельность предприятия как совокупность процессов текущего функционирования, основная задача управления — развитие, поддержание такого поведения элементов и подсистем в рамках оргструктуры, которое обеспечивало бы максимально возможное и стабильное достижение конечных целей.

2. Характеристика швейной фабрики ООО «БОСТОН»

2.1 Организационная структура и основные виды деятельности швейной фабрики

Общество с ограниченной ответственностью «БОСТОН» (в дальнейшем швейная фабрика) — известный производитель мужских костюмов, с собственным производством — фабрикой, которая находится в г. Ульяновске, фирменной сетью розничных магазинов в каждом районе города и широкой дилерской сетью по всей России.

История создания предприятия начинается с 1998 года. Сначала это было небольшое ателье по пошиву мужских брюк, и, в течение нескольких лет, успешно развиваясь, производство переросло в более крупное предприятие — швейную фабрику.

На сегодняшний день швейная фабрика «БОСТОН» — это современное модернизированное предприятие, производственные линии которого оснащены новейшим высокотехнологичным оборудованием, с грамотно подобранным коллективом профессиональных специалистов высокого класса: дизайнеров, конструкторов, закройщиков и швей.

" Бостон" - ткань, отличающаяся особой надёжностью, практичностью и удобством. Эти показатели качества и есть залог успеха обладателя изделия, произведённого из этой ткани. Поэтому первое ателье по пошиву брюк, а в дальнейшем сеть магазинов, бренд и наконец сама швейная фабрика сохранили свое название «Boston» .

Нахлынувший поток изделий турецкого и китайского производства, привёл к тому, что лёгкая промышленность оказалась в достаточно трудном положении, в том числе и в Ульяновске.

Большое количество специалистов данной сферы производства, как высококвалифицированных, так и начинающих, стали невостребованными. В тоже время потребность в качественных изделиях не исчезла, а лишь усилилась.

Выдержав нелёгкую восьмилетнюю конкуренцию, продолжая успешно работать, ателье «Бостон» решило не останавливаться на достигнутых результатах, а двигаться дальше и удовлетворить возникший спрос.

Так родилась идея о создании фабрики, которая отвечала бы современным требованиям, была мобильна и высокопроизводительна, уютна для работающего персонала.

Получив поддержку администрации и мэрии, на ул. Буинской был построен новый цех, удовлетворяющий всем современным техническим требованиям, оснащённый высокотехнологическим оборудованием.

В августе 2005 фабрика «Бостон» начала производство мужских костюмов, брюк и пиджаков.

Тщательно подобранный коллектив и созданный руководством благоприятный психологический микроклимат, принёс положительные результаты, у потребителей бренд «Бостон» получил название «костюм успеха». Управленческий уровень руководителей организации высокий. Опыт руководителей в практической работе по управлению около 20 лет. На предприятии действует строгое распределение ответственности и полномочий между руководителями. Директор, имеет опыт управления около 10 лет. Он самостоятельно принимает все наиболее важные для функционирования ООО «Швейная фабрика «БОСТОН» решения.

Что касается степени мотивации, то у работников предприятия она достаточна высокая. На фабрике работники получают оклад и премии за отлично выполненную работу. Каждый руководитель дает задания подчиненным и строго контролирует их выполнение, так как он несет ответственность за это задание перед руководителем высшего звена. Как положительный момент можно отметить высокую квалифицированность сотрудников. Структура управления показана на рис 2.1:

Рис. 2.1 Организационная структура швейной фабрики «Бостон»

За сравнительно короткий срок фабрика добилась высоких результатов в работе, которые были отмечены как на муниципальном, так и на Правительственном уровне власти.

За высокую конкурентоспособность, профессионализм, творческий подход к делу коллектив фабрики был награждён почётной грамотой мэрии и благодарственным письмом от главного федерального инспектора по Ульяновской области Георгия Игнатовича.

Залог успеха фабрики основан в первую очередь в изначально правильно поставленной задаче — дать городу как минимум 100 рабочих мест, а каждому работнику полный социальный пакет, достойную заработную плату. Ведь для того чтобы костюм «хорошо сидел», каждый работник должен передать свою любовь и благодарность через свои руки изделию.

Ещё одним не маловажным слагаемым успеха предприятия является постоянное расширение аудитории покупателей. Грамотно проведённый мониторинг, слаженная работа группы дизайнеров и надёжно налаженная взаимосвязь с производителями тканей, позволяет отслеживать последние тенденции моды и внедрять разработку оригинальных моделей в востребованный потребителями срок.

Основной производственной деятельностью фабрики является изготовление классической мужской и детской одежды, а именно мужских костюмов, брюк, пиджаков и школьной формы для мальчиков и девочек.

Продукция фабрики неоднократно отмечена многочисленными дипломами отраслевых выставок — ярмарок «за высокие потребительские свойства изделий» .

Ассортимент выпускаемой продукции весьма широк. Причём коллекции постоянно обновляются в соответствии с последними тенденциями моды. Кроме того, на фабрике налажен жёсткий контроль за качеством товара. Швейная фабрика «БОСТОН» работает с оптовыми и мелкооптовыми клиентами и открыта для сотрудничества и новых предложений.

Фабрика «БОСТОН» производит следующую продукцию:

мужские костюмы «Классического покроя»

Костюмы мужские «Френч»

Мужской костюм модели «Супатная застёжка»

Мужской костюм «Апаш»

А так же:

Школьную форму для мальчиков

Школьную форму для девочек

Цветовая гамма мужских костюмов учитывает современные модные тенденции.

Отличительными особенностями предприятия являются:

наличие собственной лекальной базы, позволяющей динамично разрабатывать оригинальные модели в соответствии с последними тенденция моды;

пятиступенчатый контроль качества выпускаемой продукции (вся выпускаемая фабрикой продукция соответствует современным стандартам качества и требованиям, установленных ГОСТом и СанПиН);

использование только сертифицированного сырья и комплектующих от самых известных современных фирм — производителей;

грамотно налаженный маркетинг, благодаря которому фабрика шьет и продвигает на рынок конкурентоспособную, востребованную продукцию отечественного производства;

тесная взаимосвязь с ведущими производителями тканей верха и комплектующих;

тщательное изучение потребительского спроса и детальный анализ рынка;

постоянное расширение аудитории покупателей;

оперативная реакция на запросы клиентов;

ежемесячное обновление коллекций.

Основой бизнеса предприятия является: долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество с применением гибкого подхода к любому клиенту: от мелко-розничных точек до крупно-оптовых покупателей.

Сегодня, при создании новых коллекций мужских костюмов, фабрика делает ставку на креативность и инновационность конструкторских решений, использование широкого диапазона тканей от самых ведущих производителей, уделяя особое внимание комплектующим материалам для изготовления мужских костюмов. С момента создания, торговая марка «БОСТОН» уже успела завоевать любовь и признание не только жителей г. Ульяновска и области, но и многих покупателей по всей России и продолжает своё успешное развитие.

Наличие в городе розничной сети фирменных магазинов швейной фабрики «БОСТОН» позволяет замкнуть цикл от производства до реализации продукции, предоставляя жителям г. Ульяновска и области приобретать изделия отечественного производства при оптимальном сочетании «цена-качество» .

Преимущества работы фабрики «Бостон» .

1. Ежемесячное информирование о наличии и планирующемся ассортименте.

2. Ежемесячно рассылается постоянным оптовым клиентам информацию по изменившемуся и новому ассортименту мужских костюмов и другой продукции.

3. Возможность размещения заявки без предварительной предоплаты.

Вы можете подать заявку на приобретение оптовой партии мужских костюмов, позвонив, или написав электронный адрес.

4. Оперативность приёма заказов.

5. Различные варианты оплаты, с возможностью отсрочки платежа.

6. Возможность отправки товара в день заказа.

Постоянный творческий поиск группы дизайнеров, отслеживание последних тенденций моды, участие в специализированных выставках, позволяют разрабатывать оригинальные эскизы и шить новые модели мужских костюмов.

Коллекции костюмов мужских пользуются большим спросом и популярностью у покупателей.

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности швейной фабрики

Производственный процесс фабрики подразделяется на несколько цехов, каждый из которых выполняет свою задачу.

С экспериментального цеха начинается разработка перспективных моделей одежды и новых технологий производства.

Здесь работают творческие специалисты фабрики: конструктора и дизайнеры, которые создают новые коллекции на все вкусы и сезоны.

На этом этапе очень важно учесть основные тенденции моды и, при проектировании лекал, учесть все особенности мужской и детской фигуры.

Подготовительный цех фабрики обеспечивает производственный процесс сырьём и фурнитурой. Его основная задача — принять, провести разбраковку, а также обеспечить качественное хранение на складе всех поступающих на предприятие материалов.

Именно здесь происходит первая ступень контроля качества. Разбраковка тканей верха производиться сразу после получения в подготовительном цехе на специальных разбраковочных машинах.

Предъявляемые покупателем требования к одежде, в особенности к мужским костюмам, постоянно растут. Её гигиенические, эстетические и потребительские свойства в первую очередь зависят от применяемых материалов.

Здесь осуществляется вторая ступень контроля качества — для того чтобы производимая продукция в процессе носки выдерживала различные деформации и внешние воздействия агрессивных факторов, была адаптирована к активному поведению детей, все применяемые при изготовлении изделий материалы и комплектующие подвергаются тщательным испытаниям в специальной лаборатории по ряду основных показателей, таких, как:

усадка;

прочность окраски;

несминаемость;

пилингуемость;

стойкость к истиранию;

гигроскопичность.

Особое внимание технологи фабрики уделяют подбору пакета прокладочных материалов, которые придают мужским костюмам и школьной форме формоустойчивость и предохраняют от растяжения в процессе носки. На сегодняшний день швейная фабрика «БОСТОН» применят клеевые дублирующие материалы только самых современных и передовых фирм-производителей, лидирующих в этой области — Германии и Франции.

С раскройного цеха начинается основной производственный процесс изготовления мужского костюма. Его задача заключается в ритмичном и бесперебойном обеспечении пошивочных цехов качественным, продублированным и пронумерованным кроем.

Здесь происходит третья ступень контроля качества — проверяется каждая деталь готового кроя (от крупных до самых мелких деталей костюма).

На фабрике «БОСТОН» разбраковка кроя производиться самым тщательным образом — это отдельная операция со специально оборудованным рабочим местом, где просматривается и сразу откладывается на замену каждая деталь даже с малейшим текстильным дефектом. Все бракованные детали заменяются в соответствии с оттенком ткани, и в пошивочный цех поступает уже качественный и проверенный крой.

На фабрике «БОСТОН» несколько швейных цехов. Процесс изготовления разделён на технологические операции, выполняемые на отдельных рабочих местах в соответствии с технологической последовательностью.

В пошивочных цехах фабрики применяется новейшее оборудование с электронным управлением, машины автоматы и полуавтоматы ведущих фирм-производителей — «PFAF», «Durkopp», «Juki», «ZOJE» .

В пошивочном цехе происходит четвёртая ступень контроля качества — межоперационный контроль. Каждая работница и мастер-технолог потока проверяет качество выполнения операции. Таким образом, контролируется изготовление мужского костюма во время пошива, и исключается возможность возникновения дефектов качества в готовом изделии.

Заключительный этап производства костюма — это окончательная влажно-тепловая обработка изделия.

На швейной фабрике «БОСТОН» применяется оборудование с отличительными параметрами пара, вакуума и комплектов специальных гладильных подушек, благодаря которым готовым изделиям придаётся характерная форма, подчёркивающая чёткие линии силуэта мужского костюма и позволяет ему отлично сидеть на фигуре.

Перед тем, как изделия поступят на склад готовой продукции, — происходит последняя, заключительная пятая ступень контроля качества — итоговая проверка готовых изделий. Проверка осуществляется контролёром органолептическим и измерительным методами.

Каждый костюм одевается на манекен. Проверяется соответствие установленным требованиям стандартов, технических условий и ГОСТОВ. Оценивается соответствие внешнего вида по силуэту, пропорциям, конструктивному решению линий и симметричности деталей. Каждое изделие раскладывается на столе и измеряется сантиметровой лентой — проверяется строгое соответствие изделия табелю мер.

В конечном итоге, после тщательной проверки, на склад готовой продукции поступают только качественные, соответствующие всем требованиям мужские костюмы и школьная форма.

Производственный процесс на фабрике организован следующим образом. Мастера закройно-подготовительного участка (технолог, закройщик) изготавливают экспериментальный образец будущей продукции в соответствии с заданным артикулом. Лекальщики, резчики готовят сырье для швейного цеха.

Работники швейного цеха изготавливают продукцию по операциям. Сырье для производства (ткани, фурнитура) поступают на фабрику в последнюю декаду месяца на следующий месяц.

Продукция отгружается по мере изготовления. Показатели оценки производственной базы приведены в таб. 2.1.

Таблица 2.1

Показатели оценки производственной базы

Анализируя основные показатели оценки производственной базы, мы видим ежегодный рост производственных мощностей, рентабельности продаж, фондоёмкости и главное — производительности труда. Руководству предприятием необходимо задуматься над ростом коэффициента износа оборудования: 19% в 2009 году и 25% в 2011 году.

В таб. 2.2 — представлены данные деятельности фабрики по продукции за 2011 год.

Таблица 2.2

Данные деятельности фабрики по продукции за 2011 год.

Рассмотрим финансовое состояние предприятия таблица 2.3.

Таблица 2.3

Финансовое состояние предприятия

Таким образом, основные финансово-экономические показатели свидетельствуют о стабильном состоянии предприятия и имеющемся потенциале. Как и у всякого предприятия ООО «Бостон» есть сильные и слабые стороны, но в основном предприятие работает достаточно успешно. Увеличивается количество рабочих мест, перевыполняется план. Но для успешного развития предприятия необходимо модернизировать производство, создавать и совершенствовать отдел маркетинга, активизировать рекламную деятельность и стимулировать сбыт. Производство налажено хорошо, но следовало бы увеличить затраты на использование нововведений, вести работу по увеличению прибыли.

2.3 Анализ бизнес процессов Швейной фабрики ООО «Бостон»

Швейная фабрика «Бостон» использует в своей практике как основные так и вспомогательные бизнес процессы. Их классификация разделяется на разделы и подразделы.

Основные бизнес процессы предприятия:

1. Анализировать рынок и потребности потребителей:

определять потребности и пожелания потребителей;

измерение удовлетворения потребителей;

осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей.

2. Разрабатывать видение и стратегию:

осуществлять мониторинг внешней среды;

определять концепцию бизнеса и стратегию организации;

разрабатывать организационную структуру и систему взаимоотношений между организационными единицами;

разрабатывать и ранжировать цели организации.

3. Разрабатывать продукты или услуги:

разрабатывать концепцию и план продукта/услуги;

разрабатывать, создавать и оценивать прототипы продуктов и услуг;

совершенствовать существующие продукты/услуги;

тестировать эффективность новых или измененных продуктов или услуг;

управлять процессом разработки продукта/услуги.

4. Продавать продукты/услуги:

позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского рынка;

обрабатывать заказы потребителей.

5. Производить и обеспечивать производство:

планировать и получать необходимые ресурсы;

преобразовывать ресурсы или входы в продукты;

поставлять продукт;

управлять процессом производства и поставки.

6. Производство и поставка для организаций, ориентированных на сервис:

планировать и получать необходимые ресурсы;

разрабатывать требования к квалификации персонала;

оказывать услугу потребителю;

обеспечивать качество обслуживания.

7. Выставлять счет и обслуживать потребителей:

выставлять счета потребителям;

оказывать послепродажное обслуживание;

откликаться на запросы потребителя.

Вспомогательные бизнес процессы швейной фабрики «БОСТОН»

8. Управлять человеческими ресурсами:

разрабатывать и управлять стратегиями в области человеческих ресурсов;

детализировать стратегию до уровня функций;

управлять приемом персонала;

развивать и обучать персонал;

управлять производительностью, осуществлять материальное и моральное стимулирование;

обеспечивать здоровье и удовлетворенность персонала.

9. Управлять информационными ресурсами:

планировать управление информационными ресурсами;

разрабатывать и развертывать системы поддержки предприятия;

внедрять системную безопасность и контроль;

управлять хранением и поиском данных;

управлять оборудованием и сетевыми операциями;

управлять информационными услугами;

обеспечивать распределенный доступ к информации и коммуникациям;

оценивать и проводить аудит качества информации.

10. Управлять финансовыми и материальными ресурсами:

управлять финансовыми ресурсами;

осуществлять финансовые и учетные операции (транзакции);

формировать отчеты;

проводить внутренний аудит;

управлять налогами;

управлять материальными ресурсами.

11. Выполнять управление программой работы с окружающей средой:

разрабатывать стратегию управления окружающей средой;

обеспечивать соответствие законодательству;

обучать персонал и проводить тренинги;

внедрять программы по предупреждению загрязнения окружающей среды;

управлять восстановительными работами;

внедрять программ реагирования на угрозы;

управлять связями с государственными агентствами и PR;

разрабатывать и управлять информационной системой окружающей среды;

осуществлять мониторинг программы управления окружающей средой.

12. Управлять внешними связями:

обеспечивать обмен информацией с владельцами предприятия;

управлять отношениями с правительством;

строить взаимоотношения с кредиторами;

разрабатывать программу PR;

взаимодействовать с советом директоров;

разрабатывать взаимоотношения с обществом;

управлять правовыми и этическими вопросами.

13. Управлять улучшениями и изменениями:

измерять показатели деятельности организации;

осуществлять оценки качества;

осуществлять сравнительный анализ деятельности;

улучшать процессы и системы;

внедрять TQM.

Одним словом анализ бизнес-процессов необходим швейной фабрики «БОСТОН» для обеспечения и повышения эффективности работы предприятия и снижения рисков принимаемых решений.

Анализ позволяет увидеть фабрике (что дает анализ):

1) Наглядно позволяет увидеть кадровую занятость, то есть четко видно, что должен делать и что делает каждый сотрудник предприятия.

2) Выявить и устранить дублирование операций. Одно и то же действие может выполнятся несколькими сотрудниками, что снижает эффективность предприятия.

3) Выявить и устранить дублирование информации. При наличии нескольких информационных систем или запутанного и сложного бумажного документооборота, появляется дублирование информации, что приводить к коллапсам и ошибкам при работе с этой информацией.

4) Найти «лишние» процессы и их исполнителей, которые можно или нужно заменить на автоматизированные информационные системы.

5) Выявить «неправильно» автоматизированный процесс, программное обеспечение которое повысило эффективность одного процесса, но при этом «тормозит» и загружает следующий процесс, что в итоге сохранило, а в некоторых случаях и снизило производительность предприятия в целом.

6) Внедрить информационные системы, обеспечив их максимальную эффективность.

7) Эффективно применить передовые информационные технологии: имитационное моделирование, нейросетевой анализ и прогнозирование, оптимизация и планирование производства.

8) Качественно спроектировать и создать корпоративную Базу Данных.

9) Сократить информационную «глупость» и «бардак» .

Все это делает швейную фабрику «БОСТОН» прозрачным для руководства, что позволяет принимать адекватные и оптимальные решения.

Анализ, оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов предприятия позволяет:

1) Повысить:

· качество;

· прибыль;

· мобильность;

· конкурентоспособность;

· эффективность;

· обоснованность управленческих решений.

2) Снизить:

· затраты;

· человеческий фактор;

· риски.

Таким образом, проведение анализа бизнес-процессов и поддержка актуальности бизнес-модели, являются обязательным для фабрики «БОСТОН», так как фабрика стремится получать прибыль и стремится к дальнейшему росту, преодолевая жесткую рыночную конкуренцию, готовое к применению передовых информационных методов и технологий, без применения которых предприятие в современном мире останется за гранью рентабельности. Необходимо осознать нашу действительность и произвол, ориентироваться на мировые требования, повысить собственную ответственность и искоренить информационную глупость и бардак. Стремление к лучшему, честному и качественному залог успешности фабрики «Бостон» и ее конкурентоспособности.

Достаточно часто руководители верхнего уровня ШФ «Бостон» ставят задачу разобраться с текущей ситуацией и выяснить целесообразность существующей на предприятии организационной структуры, четко определить функции подразделений, понять, кто за них отвечает, с какой эффективность выполняется работа и т. п. Такая постановка задачи означает, что нужно подвергнуть анализу деятельность всего предприятия, в первую очередь руководителей крупных структурных подразделений. Модель в IDEF0 может помочь в этом случае четко расписать выполняемые функции, структурировать их по подразделениям. Построенную модель можно подвергнуть анализу и предложить изменения как в части структуры подразделений, так и по составу выполняемых ими функций. Модель может быть использована для обсуждения с собственниками и последующего принятия решений по реорганизации компании. Обратим внимание, что при постановке указанной выше задачи никоим образом не говорится о процессном подходе или других технологиях управления. Задача сугубо конкретная. Способы ее решения должны быть максимально просты, и в то же время эффективны. При таком подходе можно строить модель в IDEF0, опираясь на схему организационной структуры предприятия.

Модель в IDEF0 на швейной фабрике «Бостон» строиться на основе организационной структуры. Так на контекстной диаграмме показывается деятельность предприятия в целом, на диаграмме А0 показывается деятельность крупных структурных подразделений, на диаграмме А1 показывается деятельность отделов первого крупного структурного подразделения и т. д. Сказанное иллюстрирует рис. 2.1 На нем представлена деятельность крупных структурных подразделений: Службы сбыта, Производственной службы, Службы снабжения и т. д. Частично показаны потоки документов и материалов. Рассматриваемая диаграмма является моделью взаимодействия подра1зделений. О бизнес-процессах, выполняемых в этих подразделениях можно судить лишь по косвенным признакам — по названию и по специфике входов-выходов каждого блока.

Рис. 2.1 Модель взаимодействия подразделений

В качестве примера рассмотрим блок 1 на диаграмме А0 более детально. Это означает, что мы должны рассмотреть деятельность Службы сбыта при помощи отдельной диаграммы следующего, более детального уровня. На рис. 2.2 показана модель деятельности Службы сбыта, построенная на основе организационной структуры этой службы. Диаграмма А1 содержит несколько блоков, в именно: блок, отображающий деятельность Директора по сбыту, блок деятельности Отдела маркетинга, блок деятельности Отдела сбыта и блок деятельности Склада готовой продукции. Так же как и на рисунке 2.1 показаны потоки документов, при помощи которых осуществляется взаимодействие между отделами Службы сбыта.

Рис 2.2 Потоки документов, при помощи которых осуществляется взаимодействие между отделами Службы сбыта

Что будет, если выполнить детализацию, например блока 2, на диаграмме А1. Построить диаграмму, на которой нужно будет указать процессы (функции, работы, операции), которые выполняются в Отделе маркетинга. Допустим, что в этом отделе работает 4 сотрудника. В среднем, каждый сотрудник может выполнять 6−8 функций. Таким образом, необходимо будет указать на диаграмме от 24 до 32 функций (блоков). Очевидно, что это чрезмерное количество. Выход из ситуации в том, чтобы выявить процессы, которые выполняются в этом подразделении и именно их указать на диаграмме. В каждом таком процессе может участвовать несколько сотрудников отдела маркетинга. При построении системы процессов отдела удобно пользоваться матрицей ответственности.

Модели в IDEF0, построенные на основе организационной структуры предприятия, хорошо отражают его текущее состояние с точки зрения структуры и выполняемых функций. Однако процессы оказываются выделенными фактически только на уровне небольших отделов — там, где уже нет никаких подразделений, а существует разделение обязанностей между отдельными сотрудниками.

Вывод. Чтобы решить существующие проблемы и оставаться конкурентоспособным, необходимо развивать эффективные направления деятельности компании, совершенствовать бизнес-процесс, а именно: маркетинговую деятельность (поиск новых клиентов); сервисное обслуживание; сформировать новую тарифную политику; провести диверсификацию бизнеса (выработать новый продукт).

Основные финансово-экономические показатели свидетельствуют о стабильном состоянии предприятия и имеющемся потенциале. Как и у всякого предприятия Швейная фабрика ООО «Бостон» есть сильные и слабые стороны, но в основном предприятие работает достаточно успешно. Увеличивается количество рабочих мест, перевыполняется план. Но для успешного развития предприятия необходимо модернизировать производство, создавать и совершенствовать отдел маркетинга, активизировать рекламную деятельность и стимулировать сбыт. Производство налажено хорошо, но следовало бы увеличить затраты на использование нововведений, вести работу по увеличению прибыли.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов швейной фабрики ООО «БОСТОН»

3.1 Определение мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов

В основе управления бизнес-процессами совершаются работы по их описанию, оптимизации и регламентации.

Швейная фабрика ООО «БОСТОН», начавшая внедрение процессного управления пять — шесть лет назад, остановилась на стадиях описания и автоматизации бизнес-процессов.

Но для полноценного внедрения процессного подхода требуется организовать цикл управления бизнес-процессами.

В этом цикле: процессы должны быть структурированы, описаны и регламентированы; процессы необходимо реализовать в информационных системах; необходим контроль и анализ процессов: контролировать точность их выполнения, рассчитывать значения показателей эффективности и соотносить их с плановыми значениями; процессы требуют регулярного совершенствования.

Управляя организацией как системой бизнес-процессов, её владельцы и руководство получают эффективный инструмент постоянного совершенствования повышения эффективности хозяйственной деятельности за счёт точного измерения и непрерывного улучшения составляющих её бизнес-процессов.

Построение системы управления процессами не может быть эффективным без связи со стратегическим уровнем управления компанией.

Контроль результативности процессов обеспечивается через контроль ключевых показателей результативности (Key Performance Indicators, KPI), применяя систему сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Система BSC даст возможность ранжировать показатели результативности по важности и определить те процессы и направления их развития, которые наиболее критичны с точки зрения достижения стратегических целей компании.

С прозрачными стратегическими целями, установленными приоритетами и ключевыми показателями результативности управление бизнес-процессами становится эффективным инструментом для воплощения стратегии развития компании.

Основные стратегические цели ООО «БОСТОН»: укрепление партнерских отношений с ключевыми клиентами и ориентация на долгосрочное сотрудничество; оптимизация бизнес-процессов с целью повышения эффективности и снижения издержек; укрепление и наращивание конкурентных преимуществ; увеличение коммерческой загрузки и др.

Для совершенствования деятельности организации, при помощи программы BPwin 4.0, построим модель деятельности Швейной фабрики ООО «БОСТОН» (рис. 3.1.).

Рис. 3.1 AS-IS (как есть) Модель деятельности ООО «Бостон»

Таблица 3.1

Исходные данные финансовых показателей за 2011 год

В рамках основной цели определим следующие подцели:

· А 1 — увеличить прибыль до 1,5 млн руб.;

· А 2 — рентабельность выше 0,02%;

· А 3 — увеличить уровень механизации на 5%;

· А 4 — увеличить производительность труда до 100 тыс. руб.;

· А 5 — увеличить численность рабочих до 350.

Не все цели одинаково важны, чтобы определить приоритет целей воспользуемся методом парного сравнения, с последующим вычислением коэффициента важности.

Для этого построим таб. 3.2, в которой:

· А1 — это увеличение прибыли;

· А2 — это увеличение рентабельности;

· А3 — увеличение уровня механизации;

· А4 — это увеличение производительности труда;

· А5 — увеличение численности рабочих.

Таблица 3.2

Приоритет целей

Сij = {1, если Аi? Аj; 0, если Ai

Из анализа таблицы следует, что приоритетными являются цели: А1, А3.

Разрешение проблемы всегда осуществляется в определенных объективно (не зависят от воли лица, принимающего решения) и субъективно (вытекают из особенностей личности) ограниченных условиях.

В качестве ограничений используем следующее обозначение — (B). Ограничения позволят упростить задачу выбора решений, отбросить решения заранее невыполнимые, не согласующиеся с действительностью.

B1 — ограничение на рентабельность. Рентабельность не ниже 0,05%.

B2 — правовое. Все разрабатываемые решения должны соответствовать законодательству РФ.

B3 — увеличение производительности труда до 100 тыс. руб.

После анализа существующих бизнес-процессов повышение эффективности деятельности может быть достигнуто благодаря реализации следующих решений:

· Y1 — совершенствование маркетинговой деятельности (поиск новых клиентов, развитие агентской деятельности);

· Y2 — внедрение в эксплуатацию нового оборудования;

· Y3 — диверсификация бизнеса (выработка нового продукта).

3.2 Разработка проекта мероприятий

Успех любой организации зависит от успеха проектов, которые она выполняет. Именно проекты представляют собой те направленные усилия, благодаря которым возникают новые или усовершенствованные продукты и услуги, новые технологические процессы, новые организационные структуры, увеличивается объем продаж, уменьшается стоимость, улучшается качество.

При успешной реализации проектов повышается удовлетворенность потребителей, расширяется сфера бизнеса и достигаются многие другие выгоды.

Благодаря искусному управлению проектами возможно сохранение конкурентоспособности в сложном и динамичном мире современного бизнеса.

При этом проекты должны отвечать требованиям рынка и быть согласованы с утвержденными бизнес-целями организации.

Применение управление проектами позволяет выполнить оптимизацию деятельности путём разработанных логически непротиворечивых процедур и средств, основывающихся на особенностях компании, передовом опыте отрасли и прошлом опыте выполнения собственных проектов.

Для совершенствования деятельности в рамках диплома разработан перечень проектов, подлежащих к рассмотрению и выбора наилучшего решения.

Проект № 1 — внедрение в эксплуатацию нового оборудования. Это позволит совершенствовать производственные мощности, для сокращения время исполнения заказа и формирования новых коллекций.

Основой успешной деятельности современной швейной фабрики является грамотный и стратегически выверенный подход к формированию новых коллекций одежды и широкого выбора в ассортименте. Это позволяет привлекать новых клиентов и дилеров.

Основной доход составляет дилерская деятельность компании — 86%, регулярные продажи — 1 930 700 руб. (2%).

В начале 2011 года была снижена частота регулярных продаж, закрытие некоторых дилерских направлений из-за высокой себестоимости продукции, по причине недостаточной загрузки производства.

За первый квартал 2011 год в организацию поступило 605 заявок на осуществление пошива костюмов, выполнено было 570. Основная причина не выполнения заявок техническая, так как производственные мощности устарели. Неудовлетворенность типом используемого оборудования и станков привело к снижению количества потенциальных клиентов, уменьшению прибыли. Необходимо использовать оборудование нового поколения Magnum 3000. Отличительные характеристики: высокие характеристики производства; экономия на техническом обслуживании — стратегия эксплуатации «по состоянию» не предусматривает капитальных ремонтов, прямые затраты на периодическое ТО минимальны.

Станок приобретается в лизинг стоимостью 18,9 млн руб.

Лизинговый платёж будет равен = чистая прибыль + + амортизационные отчисления.

Лизинговый платеж за один месяц эксплуатации составит 10 915,4 руб.

За год лизинговый платёж составит:

10 915,4×60 смен х 12 мес. = 7 859 088 руб.

В результате приобретаемый станок окупится за 2 года 4 месяца.

Таблица 3.3

Финансовые показатели при проекте № 1

Внедрение в эксплуатацию нового оборудования даст возможность швейной фабрики снизить себестоимость производства, увеличить спрос на пошив одежды.

Проект № 2 — диверсификация бизнеса (выработка нового продукта, услуги).

Новое направление деятельности создаётся с целью поддержания деятельности пошива одежды, является источником получения дополнительной прибыли, что позволит полнее использовать основные фонды и трудовой потенциал.

Поскольку проект предполагает изменение структуры бизнес-процессов, посредством программы BPwin 4.0 построим оптимизированную модель (рис. 3.1).

Рис. 3.2 TO-BE (Как должно быть) Модель швейной фабрики Таблица 3.4

Данные по численности и заработной плате работников

Предложено более 50 направлений по предоставлению услуг по пошиву одежды (от раскроя до конечного результата) В результате в течение года выручка составит 31 516 тыс. руб.

Затраты увеличатся на 19 404 тыс. руб.

Коммерческая загрузка = 52%

Таблица 3.5

Показатели эффективности проекта № 2

В условиях сильной конкуренции одной из эффективных мер успешного ведения дел является диверсификация. Диверсификация — это расширение спектра выполняемых работ и предоставляемых услуг. Создаёт предпосылки для выхода на новые товарные рынки, более полного удовлетворения потребительского спроса и, на этой основе, получения стабильной прибыли, укрепления финансовой устойчивости предприятия, повышения уровня использования производственных фондов, сохранения кадрового потенциала, социальной поддержки трудовых коллективов.

Проект № 3. Совершенствование маркетинговой деятельности (рекламная политика). Для того чтобы охватить максимальное количество населения страны предусматривается прокат рекламных роликов на телевидении, рассылка коммерческих предложений среди клиентов компании. В результате чего прогнозируется рост потенциальной выручки на 2,5% как показывает практика других компаний (ЗАО «Русский текстиль»).

Рекламные сообщения будут представлять собой небольшие по продолжительности, 30 секунд видеоролик по каналу «Россия 1». Издержки на изготовление рекламных роликов составят: 35 000 рублей. Средняя стоимость показа равна 1701 рублей в течение 6 месяцев 2 раза в день.

По экспертным оценкам специалистов швейной фабрики данное мероприятие позволит увеличить коммерческую загрузку на 3%.

Таблица 3.6

Показатели эффективности проекта № 3

Из всех альтернативных решений проекта определим множество допустимых, то есть проверим каждое решение на соответствие ограничениям: Y1 — соответствует ограничениям; Y2 — соответствует ограничениям; Y3 — не соответствует ограничениям В1 и В3.

Таким образом, решение Y3 следует исключить из дальнейшего анализа, как недопустимое, потому что значения показателей не удовлетворяют ограничениям.

3.3 Экономическая оценка мероприятий

Существуют различные способы оценки управленческих решений. Для определения наилучшего решения воспользуемся правилами многокритериального выбора.

Суть состоит в том, если множество показателей оценки решений содержит показатели, для которых невозможно определить обобщённую оценку по причине их существенной неоднородности, целесообразно осуществлять выбор наилучшего решения путём сопоставления векторов оценок решений.

В этом случае наилучшим решением будет такое решение Y*, что не найдётся другого решения из множества {Y}, векторов оценок которого строго лучше, чем вектор оценок решения Y*.

{f₁ (Y*), f₂ (Y*),…, f_{n (}Y*) }? {f₁ (Y_i), f₂ (Y_i),…, f _{n (}Y_i) }

Векторное неравенство выполняется для любого решения, не совпадающего с наилучшим. Поэтому одно решение предпочтительнее другого, если вектор, составленный из оценок одного решения, не хуже, чем вектор оценок другого решения.

Каждое решение определено множеством показателей, поэтому необходимо сопоставить решения по всем показателям.

Представим обобщённые оценки показателей в виде следующих таблиц абсолютных оценок решений (табл. 3.7 и табл. 3.8).

Таблица 3.7

Оценка решения Y 1

В соответствии с этой таблицей можно записать следующий вектор абсолютных оценок решения:

F = {+30 458, — 27 521, +27 342, +0,98, +5,7}

Таблица 3.8

Оценка решения Y 2

В соответствии с этой таблицей можно записать следующий вектор абсолютных оценок решения:

F = {+30 106, +17 163, +98 789, +2, +6,4}.

Заключительным этапом в разработке управленческого решения является выбор из исходного множества альтернатив наилучшего решения, для этого применяем принцип последовательного уменьшения неопределенности.

В дипломном проекте разработаны управленческие решения Y1, Y2, Y3 по проблеме совершенствование бизнес-процессов швейной фабрики.

По каждому решению проведены технико-экономические обоснования с учётом ограничений, то есть исходное множество альтернатив уменьшается до множества допустимых решений. В результате было исключено из дальнейшего рассмотрения управленческое решение Y3, которое подразумевает под собой совершенствование маркетинговой деятельности. Соответственно необходимо выбрать наилучшее решение среди решений Y1, Y2. Для нахождения наилучшего решения применили правило многокритериального выбора, сформировав для каждого решения, вектор абсолютных оценок решений.

Наилучшим решением является — Y2 (диверсификация бизнеса), так как с его помощью достигаются наиболее приоритетные цели: увеличение прибыли, коммерческой загрузки.

Заключение

Проведенные теоретические исследования и выполненные практические расчёты позволяют сделать следующие выводы:

1) Переход на применение процессного управления позволяют компаниям объективно оценивать успешность достижения целей организации, своевременно выявлять проблемы, повысить качество управления на всех уровнях за счет сокращения временных издержек и непрерывного мониторинга показателей, оптимизировать расходы ресурсов организации и тем самым обеспечить рост эффективности бизнес-процессов. Оценка эффективности бизнес-процессов предусматривает оценку конкретных результатов деятельности и их соотнесение с имеющими возможностями, а также осуществляется при помощи системы сбалансированных показателей.

2) Выполненный по результатам теоретических исследований анализ деятельности с применением программ функционального моделирования ARIS и BPwin показал следующее:

— организация имеет нормальное устойчивое финансовое состояние, платёжеспособна, в целом деятельность прибыльна, рентабельна;

— основной причиной снижения производственных показателей деятельности с 2011 г. по ряду направлений явилось снижение спроса на пошив одежды из-за недостаточной загрузки производства, что приводит к увеличению затрат, значительному снижению дохода, рентабельности бизнес-процесса.

3) Для совершенствования бизнес-процессов швейной фабрики был разработан проект мероприятий:

внедрение в эксплуатацию нового оборудования. Это позволит совершенствовать производственные мощности, для сокращения время исполнения заказа и формирования новых коллекций;

диверсификация бизнеса;

совершенствование маркетинговой деятельности (рекламная политика).

4) Проведенный прогнозный анализ результатов выполнения мероприятий показывает, что наиболее оптимальным является проект № 2 — диверсификация бизнеса. Его реализация позволит увеличить выручку на 31 516 тыс. руб., прибыль на 12 112 тыс. руб., коммерческую загрузку на 7%, рентабельность на 6,4%.

Список использованных источников

1. Абдрахманов, А. Ориентация на стратегию в условиях экономического кризиса / А. Абдрахманов // В мире качества. — 2009. — № 3. — с.3

2. Байбеков, Ш. Между прошлым и будущим / Ш. Байбеков // Транспорт России. — 2010. — № 18. — с.5−6

3. Богданова, Л.С. Финансово-экономический анализ в, В. П. Махитько. — Ульяновск: УлГТУ, 2006. — 188 с. авиастроении / Л. С. Богданова, Е.Ф. Ляшко

4. Борисов, Ф. Признание отрасли / Ф. Борисов // Авиатранспортное обозрение — 2010. — № 107. — с.12−20

5. Борисов, Ф. Трансстоличный маршрут / Ф. Борисов // Авиатранспортное обозрение — 2008. — № 87. — с.16−22

6. Бродский, Л. Л. Автоматизация системы управления и контроля за бизнес-процессами предприятия и контроля за бизнес-процессами предприятия на основе системы сбалансированных показателей (на примере ОАО «Сафоновский электромашиностроительный завод»): дис. на соиск. учён. степ. канд. технич. наук / Л. Л. Бродский. — Москва, 2004. — 132 с.

7. Брю, Г. Шесть сигм для менеджеров / Г. Брю. — Издательство: Гранд-Фаир, 2004. — 272 с.

8. Бьерн, А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / А. Бьерн; Пер. с англ. — 5-е изд. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. — 272 с.

9. Васильков, Ю. Управление процессами / Ю. Васильков // Управление качеством. — 2009. — № 6. — с.4−16

10. Ватанабе, И. Современные концепции управления / И. Ватанабе. — М.: «Гросс Медиа», 2005. — 109 с.

11. Веретенцев, Д.В., Дзюба, А. А. Система процессного управления организацией: предпосылки возникновения, этапы формирования и типичные ошибки при внедрении / Д. В. Веретенцев, А. А. Дзюба // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 1. — с.12−18

12. Горбунов, И. А. Адаптивное взаимодействие участников межфункциональных бизнес-процессов в компании / И. А. Горбунов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 1. — с.29−37

13. Горьков, С. М. Оптимизация бизнес-процессов компании / С. М. Горьков // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 1. — с.74−77

14. Готовчиков, И. Управление бизнес-процессами в условиях неопределенности / И. Готовчиков // Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. — 2006. — № 1. — с.24−28

15. Гурышев, А. П. Оценка эффективности деятельности предприятия через использование финансовых и нефинансовых показателей / А. П. Гурышев // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — с.99−105

16. Гусаков, Ю. А. Модель делового совершенства EFQM / Ю. А. Гусаков, Е. Тавер // Стандарты и качество. — 2005. — № 8. — с.6−7

17. Зверева, П. Почти 50 миллионов авиакомпаний в 2008 году сохранили положительную динамику / П. Зверева // Авиатранспортное обозрение. — 2009. — № 96. — с. 0

18. Ильина, А.А., Соколова, О. Ф. Аспекты развития управления качеством в России / А. А. Ильина, О. Ф. Соколова // Материалы Международной молодёжной научной конференции. — 2008. — с.299−301

19. Ицкович, Б. Н. Гражданская авиация / Б. Н. Ицкович // Мир связи. — 2009. — № 5. — с.4−6

20. Калянов, Г. Методы и инструменты моделирования архитектуры предприятия / Г. Калянов // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 5. — с.79−91

21. Караганов, С. П. Модернизация транспортной системы / С. П. Караганов // Экономика России XXI в. — 2009. — № 20. — с. 20−23

22. Комаристый, Е. Н. Использование точек безубыточности и операционного рычага для помощи в принятия управленческих решений в авиакомпании / Е. Н. Комаристый // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — с.69−81

23. Лазарев, А. Россия готова расправить крылья / А. Лазарев // Транспорт России. — 2009. — № 45. — с.7

24. Мазур, И. И. Управление качеством / И. И. Мазур, Шапиро В. Д. — Издательство: «Омега-Л», 2008. — 399 с.

25. Махитько, В. П. Государственное регулирование и рынок в авиастроении: учебное пособие / В. П. Махитько. — Ульяновск: УлГТУ, 2008. — 242 с.

26. Морозова, Л. Посадка отменяется / Л. Морозова // Российская бизнес-газета. — 2009. — № 733. — с.5

27. Мотовилова, А. С. Гражданский авиационный комплекс / А. С. Мотовилова // Транспортный Дозор. — 2007. — № 1. — с.5−7

28. Орлов, Е. А. Управление бизнес-процессами на предприятии: автореф. дис. кандидата экономич. наук / Е. А. Орлов. — Москва, 2009. — 29 с.

29. Питёркин, С. В. Практика применения ERP — систем / С. В. Питёркин. — Издательство: Альпина Паблишерз, 2010. — 368 с.

30. Плетнёва, Н. П. Стандарты ИСО серии 9000 — первая ступень делового совершенства / Н. П. Плетнёва // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 1. — с.104−107

31. Репин, В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. — 7-е изд. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. — 408 с.

32. Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах; Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 222 с.

33. Рожко, М. Заграница нам поможет / М. Рожко // Транспорт России. — 2009. — № 16. — с.3−5

34. Романова, А. И. Диверсификация как эффективное направление организационно-управленческой деятельности предприятий масложировой промышленности / А. И. Романова, Е. Ю. Валагура, А. А. Парутин // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — с.96−98

35. Российская Федерация. Гражданский Кодекс Российской Федерации: офиц. текст. — М.: ЭЛИТ, 2006. — 384 с.

36. Ротер, М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / М. Ротер, Д. Шук; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 138 с.

37. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г. В. Савицкая. — 3-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 330 с.

38. Сафонов, А. А. Схема признания EFQM / А. А. Сафонов // В мире качества. — 2009. — № 7. — с.6−7

39. СТП АК 028−07. Система менеджмента качества. Стандарт предприятия. Процесс «Пассажирские авиаперевозки» .

40. Султанова, А. Г. Управление качеством или реинжиниринг? / А. Г. Султанова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 1. — с.135−139

41. Тельнов, Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов / Ю. Ф. Тельнов. — 2-изд. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 320 с.

42. Ушаков, С. С. Воздушные пути / С. С. Ушаков // Транспортная система мира. — 2007. — № 3. — с.7−9

43. Хлыстова, О. Управление бизнес-процессами: методологические принципы / О. Хлыстова // Проблемы теории и практики управления. — 2010. — № 3. — с.14−22

44. Хотинская, Г. И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг / Г. И. Хотинская // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 6. — с.40−46

45. Шеер, А. — В. ARIS-моделирование бизнес-процессов / А — В. Шеер. — М.: Вильямс, 2009. — 224 с.

46. Шушурина, Н. Н. Международные стандарты ISO — теория и практика применения в гражданской авиации / Н. Н. Шушурина // Стандарты и качество. — 2008. — № 2. — с.2−4

47. Щербанин, Ю. А. Транспортная система России / Ю. А. Щербанин // Гражданская авиация. — 2009. — № 2. — с.15−17

48. Юрин, В. А. От управления качеством к качеству бизнеса / В. А. Юрин // Стандарты и качество. — 2007. — № 6. — с.6−7

Приложения

Приложение А

Модель EFQM

Рис. 1. Модель делового совершенства EFQM

Приложение Б

Диаграмма А0

Рисунок 2. Фрагмент модели в IDEF0, построенной на основе организационной структуры компании. Диаграмма А0.

Приложение В

Рис. 3. Метод построения моделей в IDEF0 на основе цепочек создания ценности

Приложение Г

Модели швейной фабрики Рис. 4. AS-IS (как есть) Рис. 5. TO-BE (Как должно быть) Модель швейной фабрики