Формирование сбалансированной системы показателей эффективности управления организацией

Актуальность темы

исследования. Одной из современных тенденций развития российской экономики является переход к рыночно-ориентированному управлению бизнес-процессами, конечной целью которого является создание системы принятия решений, способствующей в условиях конкуренции устойчивому, долгосрочному функционированию хозяйствующих субъектов. В ее основе — установление органичных взаимосвязей между такими элементами, как стратегия, ключевые факторы успеха, архитектура бизнес-процессов. Их разработка во многом зависит от выбранного подхода к структурированию системы менеджмента, который требует необходимости научного изучения, а многоаспектность категории «эффективность» обусловливает переосмысление ее базисных характеристик с последующим теоретическим и практическим дополнением в контексте стратегического менеджмента.

В то же время, оценка эффективности должна сочетать в себе единство подходов на всех уровнях управления: региональном, отраслевом и на уровне организации. Она, как и любой динамический процесс, требует постоянного совершенствования, поскольку в условиях отсутствия универсальной системы управления бизнес-процессами, множественности и определенной условности показателей эффективности, крайне актуальна проблема теоретического обоснования и практической реализации используемых традиционных и прогрессивных систем ее оценки. При этом важнейшее значение должно быть отведено изучению возможностей расширенного применения в отечественной практике сбалансированного подхода к управлению эффективностью организации.

Дополнение теоретических основ и обоснование практических рекомендаций по оценке эффективности организации в современных условиях является важнейшей задачей научных исследований.

Степень разработанности проблемы. Теоретические и практические аспекты формирования экономической категории «эффективность» с различной степенью детализации отражены в работах М. Г. Брауна, П. Ф. Друкера, Ф. Кенэ, Р. Коха, В. Пети, M. Е. Портера, Д. Рикардо, А. Смита, А. Стива, С. Фишера, Г. Эмерсона, А. Н. Асаула, Г. Л. Багиева, H. JL Зайцева, Н. В. Зубанова, А. Н. Канивец, В. Д. Новодворского, В. В. Ровного, Г. В. Савицкой, A.A. Хлебникова и др.

Исследование концептуально-методологических основ экономической эффективности в зарубежной и отечественной практике проведено в научных трудах Ван Хорна Дж., Дж. Б. Кларка, Т. Коно, Г. Ф. Мангольдта, Ф. Мэчлапа, Ф. Найта, Д. С. Синка, М. К. Скотта, С. Стюарта, И. Ф. Тюнена, Б. Хендерсона, Д. Хикса, Й. А. Шумпетера, К. Эклунда, В. В. Гвоздева, И. Н. Герчиковой, Д.Е. Давы-дянца, О. В. Ефимовой, С. Г. Журавина, Н. В. Клестовой, В. В. Ковалева, А. В. Шпака и др.

Систематизация и комплексное построение методик оценки эффективности были осуществлены В. А. Анташовым, М. И. Бакановым, A.A. Вороновым, В. Ф. Катичевым, А. Н. Рассказовой, C.B. Рассказовым, Е. К. Смирницким, Д. Н. Тага-новым, В. А. Тараном, Г. В. Уваровой, JI.B. Целиковой, A.C. Шамильновой, А. Д Шереметом и др.

Особую практическую значимость представляют исследования в области стратегического управления эффективностью, построения сбалансированных систем С. Адамса, И. X. Ансоффа, Р. С. Каплана, М. Лебаса, С. Д. Макнейра, Ж. Мало, Л. С. Мэйсела, Д. П. Нортона, Н. Г. Ольве, Д. М. Пирса, Р. П. Рамелта, К. Х. Рамперсада, Р. Б. Робинсона, А.Дж. Стрикленда, A.A. Томпсона, X. Р. Фридага, П. Хармона, И. Хаттена, А. Д. Чандлера, Е. Чиапелло, Д. Е. Шендела, А. М. Шнейдермана, В. Шмидта, О. Н. Виханского, А. М. Гершуна, И. Я. Лукасевича, Ю. С. Нефедьевой, К. Н. Редченко, A.C. Федосеева, и др.

В то же время, некоторые концептуально-методологические аспекты эффективности управления организациями являются достаточно дискуссионными и требуют более углубленного изучения. Продолжают оставаться актуальными вопросы, касающиеся возможности применения финансовых показателей в качестве базисных для анализа результативности производственной деятельности. Требуют уточнения технология исчисления прибыли, порядок интегрирования финансовых и нефинансовых инструментов управления эффективностью, механизм формирования системы сбалансированных показателей ее оценки, в том числе и на региональном уровне. Недостаточность научной проработки очерченного круга проблем обусловили актуальность и определили выбор темы, постановку цели и задач диссертационного исследования.

Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальностей ВАК. Исследования выполнялись в рамках специальности 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами, п. 1.22. «Эффективность и качество управления организацией» Паспорта специальностей ВАК Министерства образования и науки РФ (экономические науки).

Цель и задачи исследования

Целью диссертационного исследования является совершенствование теоретических положений оценки эффективности организации, выявление преимуществ сбалансированного подхода в сравнении с традиционным, разработка инструментария и методического обеспечения, рекомендаций и предложений по их практической реализации.

Достижению поставленной цели способствует решение следующих задач:

— осуществить теоретическое исследование категории «эффективность» в отечественной и зарубежной практике, ее современную экономическую интерпретацию и роль в экономике;

— выполнить сравнительный анализ используемых в практике систем управления эффективностью организации, определить основные преимущества и недостатки традиционных и прогрессивных (сбалансированных);

— выявить возможности применения альтернативных подходов к оценке эффективности управления организацией, в частности, основанных на показателе экономической прибыли;

— сформулировать основные проблемы регионального управления эффективностью, предложить возможные пути их решения в современных условиях;

— провести финансовый анализ деятельности коммерческих организаций, выявить основные проблемы и особенности их развития в аспекте современного рыноч-но-ориентированного управления бизнес-процессами;

— разработать систему сбалансированной оценки эффективности коммерческих организаций в виде архитектуры показателей с установлением причинно-следственных связей и последующей количественной и качественной идентификацией.

Предметом исследования является комплекс экономических отношений, связанный с формированием и оценкой эффективности коммерческих организаций в условиях рыночно-ориентированного управления.

Объектом исследования выступают коммерческие организации Ставропольского края. Более углубленные исследования проводились на примере организаций пищевой промышленности региона.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились различные научные работы отечественных и зарубежных ученых и практиков в области оценки экономической эффективности коммерческих организаций.

В ходе изучения, анализа и систематизации материалов был использован комплекс методов экономических исследований: аналитический, графический, сравнительный, абстрактно-логический, эвристический, экспертных оценок, экономико-математический и др.

Информационной базой исследования послужили систематизированные материалы Федеральной службы государственной статистики РФ и Ставропольского края, Министерства экономического развития и торговли РФ, Министерства промышленности, энергетики и транспорта Ставропольского края, официальные данные бухгалтерской и управленческой отчетности предприятий пищевой промышленности, монографические исследования отечественных ученых, материалы периодической экономической печати, электронные ресурсы удаленного доступа, собственные исследования автора.

Рабочая гипотеза диссертации включает в себя систему положений в рамках научной позиции автора, в соответствии с которой управление эффективностью организации в условиях динамичного рыночно-ориентированного менеджмента базируется на сбалансированной оценке ключевых факторов компетенции (успеха) и осуществляется посредством коннектинг-администрирования внутренних и внешних бизнес-процессов, супортизации стратегических преимуществ.

Основные положения диссертации, выносимые на защиту:

1. Важным атрибутом рыночно-ориентированного управления выступает эффективность. В общеметодологическом аспекте данный термин является объективной категорией, охватывающей экономическую систему в целом и ее отдельные элементы. Управление эффективностью организации в современных условиях представляет собой комплекс принятия и реализации стратегически значимых решений с целью продуцирования конкурентных преимуществ. На фоне прогрессивного развития технологий стратегического менеджмента необходим пересмотр существующих традиционных систем оценки эффективности организации в направлении построения сбалансированных с динамичной архитектурой и перемещением акцентов на показатели экономической прибыли и экономической добавленной стоимости.

2. Определяющим стабилизатором, приводящим организацию к состоянию постоянного достижения экономической эффективности, выступает ключевая область компетенции, представляющая собой некую совокупность технологий, навыков, продуктов-решений, находящихся в пользовании организации. В контексте управления эффективностью предлагаем использовать четырехуровневую модель генерации ключевых компетенций: решений-следствий эвристического и/или системного анализа процессованализа «прошлого опыта» и пересмотра бизнес-процессовмутаций и конфликтов, происходящих внутри самой системы управления эффективностьюконнектинг-администрирования бизнес-процессами и участниками экономических отношений.

3. Поскольку экономическая эффективность все чаще стала ассоциироваться со стратегическим менеджментом, ориентированным на создание и поддержание ключевых областей компетенции, то для ее оценки целесообразно использовать сбалансированные системы управления. Возможный вариант последней, включающей в себя три экономические перспективы: «финансы», «клиенты», персонал", разработан в диссертации. Система базируется на оценке потенциала работников на основе шкалы соответствия оплаты труда возможностям самореализации, а также мотивации клиентов, персонала, менеджеров с учетом механизма перераспределения экономической прибыли.

4. Повышение значимости стратегического управления экономическими системами обусловлено все большим смещением «центра» поддержания конкурентных преимуществ на уровень субъекта Федерации, соответственно, в таких условиях управление эффективностью приобретает региональную направленность. В этой связи важнейшая роль отводится построению рациональной пространственной организации региона, взаимоувязке отраслей и стратегически значимых предприятий с общей системой территориального управления, приоритетное значение в которой должно быть отведено использованию сбалансированных систем показателей (ССП) эффективности.

5. При разработке ССП важное значение уделяется их рациональному выбору. В качестве критериев рациональности могут выступать: целевое назначение системытехнология ее построениясроки внедрения и механизм оценки результатов, осуществляемой по таким концептуально значимым направлениям, как скорость преобразования расходов в доходыстепень достижения целейэффективность коннектинг-администрирования внутри организации, а также сравнительной оценки «сбалансированности» управления.

Научная новизна исследования состоит в совершенствовании технологий оценки эффективности коммерческих организаций. Наиболее важные результаты исследования заключаются в следующем:

— дополнена содержательная сущность понятия «эффективность» за счет включения следующих элементов: ключевых факторов успеха, стратегического структурирования, коннектинг-администрирования, комплексной нефинансовой содержательности;

— на основе переосмысления систем управления эффективностью определены функциональные отличия между классической (традиционной) и сбалансированной системами ее оценки на уровне бизнес-процессов и на региональном уровне;

— усовершенствован сбалансированный подход к оценке эффективности организации, базирующийся на причинно-следственной увязке и структурировании финансовых и нефинансовых показателей;

— предложена к использованию система показателей эффективности управления организацией, включающая индекс удовлетворенности оплатой труда, критерий минимальности распределения экономической прибыли, приходящейся на персонал, клиентов, а также экономико-психологическую шкалу, ставящую в зависимость величину оплаты труда работника уровню его самореализации;

— разработано методическое обеспечение сбалансированной оценки эффективности организации, охватывающее структурно-логическую схему взаимосвязи финансовых и нефинансовых показателейбалльную оценку значимости инструментов повышения эффективностисистему критериев, позволяющих идентифицировать «сбалансированность» управления;

— выявлен комплекс проблем регионального развития, на основе которого сформулированы меры по совершенствованию системы управления эффективностью, рациональной пространственной организации бизнес-единиц, оптимального перераспределения и использования ресурсов и технологий.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что теоретические выводы и предложенный подход к сбалансированному управлению, методика оценки потенциала работника и система мотивации труда могут быть использованы в процессе стратегического менеджмента в организации. Непосредственное практическое значение имеют представленные в диссертации следующие результаты исследований: модель структурирования ключевых факторов успехаконцептуальная модель стратегического сбалансированного управления эффективностьюмеханизм мотивации клиентов, персонала и менеджеров организации на основе перераспределении экономической прибылисистема критериев сравнительной оценки «сбалансированности» управления организацией, структурно-логическая схема взаимосвязи финансовых и нефинансовых показателей.

Результаты диссертационного исследования могут применяться в качестве учебно-методического материала в преподавании дисциплин «Теория управления», «Маркетинг», «Экономика организаций (предприятий)», «Экономический анализ деятельности организаций», «Стратегический менеджмент».

Апробация и реализация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационного исследования были изложены и получили одобрение на Всероссийской научно-практической конференции «Перспективы социально-экономического развития Южного федерального округа (Пятигорск, 2006), Межвузовской научно-практической конференции «Основные проблемы концепции устойчивого социально-экономического, правового и духовного развития общества: региональный аспект» (Минеральные Воды, 2006), Юбилейной международной научно-практической конференции «Образование и наука — основной ресурс третьего тысячелетия» (Ростов-на-Дону, 2006), а также обсуждались на научных семинарах экономического факультета Северо-Кавказского социального института в 2004;2007 гг.

Публикации. По теме исследования опубликовано 13 научных работ общим объемом 4,5 п.л., в том числе 1 статья — в изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ.

Результаты исследования, проведенного Renaissance Worldwide и «CFO Magazine», по нашему мнению, в достаточной степени отражают сегодняшнюю проблематику управления бизнес-процессами, в целом стратегического управления, управления эффективностью, в частности.

Попытки компаний найти способы разрешения вышеуказанных проблем, как уже было рассмотрено выше, привели к созданию множества стратегических решений в виде комплексных сбалансированных систем оценки эффективности организации.

Использование ССП стало общей тенденцией. В первую очередь, оно затронуло средние и крупные организации самых различных отраслей. По мнению руководителей таких успешных мировых компаний, как Dell, VISA, Boeing, General Electric, Gillette, Coca-Cola, Hewlett-Packard, Nissan, IKEA, Nokia, Royal, Dutch/Shell, Microsoft, Motorola, L’Oreal и др., использование ССП позволило [129]:

S правильно распределить ответственность наиболее оптимальным образом путем получения точной информации о том, какие цели стоят перед менеджерами и какие усилия они прилагают для их достиженияинтегрирует слаженную работу всех бизнес-единиц;

S компаниям изменяться, организуя каждодневные усилия работников на создание общего результата и формируя чувство причастности к этому результату;

S выстроить причинно-следственные отношения внутри бизнес-процессов, между бизнес-процессами, получить измеримые обоснования для каждого управленческого решения;

S получить измеримую информацию о том, как и что нужно делать для того, чтобы компания развиваласьсоздавать из стратегических инициатив реальные числовые результаты, превращать стратегию в действие;

J ориентировать деятельность персонала на наиболее значимые цели, сосредоточив компанию на выполнение стратегии, мотивирует персонал на выполнение стратегических целей путем объяснения, как работа конкретного сотрудника влияет на финансовые результаты, дает четкое представление о том, как мобилизовать людей на реализацию миссии.

Если в зарубежной практике использование ССП различного назначения и мо-0 дификации носит повсеместный характер, то в отечественной практике рынок консалтинговых услуг в области стратегического управления, архитектуры ССП, нельзя назвать бурно развивающимся.

Так, по данным 2005 года, наименьший удельный вес в структуре рынка консалтинговых услуг был отмечен у стратегического и финансового консалтинга, соответственно, 7,4% и 7%. (рисунок 9).

Следует отметить, что незначительный рост рынка консалтинговых услуг в области стратегического управления и оценки эффективности объясняется динамичным ростом IT-консалтинга, а не уменьшением роли государства в решении вышеуказанных проблем стратегического характера.

В 2005 году из 150 консалтинговых компаний, 65 оказывали услуги в области стратегического управления, разработки и внедрения ССП. Среди них такие ведущие компании, как «QPR», «АС Group», «ИНТАЛЕВ», «ITeam», «Маг-Консалтинг» «Финэкс», и др.

Стратегическое плакирование.

Финансовое управление Налоговый консалтинг.

Управление персоналом и его подбор

Маркетинг и отношении с общественностью.

8 1Т-разработка и системная интеграция 1Т-управленческий консалтинг.

Юридический консалтинг.

Рисунок 9 — Структура рынка консалтинговых услуг в 2005 году, % Источник: Рейтинговое агентство http://www.raexpert.ru/.

Сегодня стратегическое управление в инструментальном плане строится на основе разработанной модели комплексной оценки сбалансированного регионального развития, включающей 34 показателя, сгруппированных по следующим направлениям [71]: Ф 1. Качество жизни населения (8 показателей).

2. Уровень развития экономики (9 показателей).

3. Условия развития (5 показателей).

4. Характеристики с неопределенными показателями (12 показателей).

Наличие связей между вышеперечисленными показателями развития региона и явная стратегическая значимость каждого из них позволяют судить о сбалансированности такой системы, что в свою очередь, демонстрирует, по нашему мнению, существенный прогресс в стратегическом управлении региональным развитием в целом.

Таким образом, рассмотрение основных тенденций стратегического управления эффективностью на региональном уровне позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, действие внешних факторов, ресурсные ограничения, неэффективное коннектинг-администрирование способствовали концентрации государственных усилий, прежде всего, на стратегическом управлении региональным развитием.

Щ Во-вторых, сегодня существуют все основания полагать, что региональное развитие в своей концептуальной основе рассматривается в неразрывной связи с территориальным, кластерным управлением, поиском и комплексным управлением отдельными стратегическими предприятиями.

В-третьих, все больший приоритет в концептуально-методологическом плане получает именно сбалансированное управление, которое посредством наличия причинно-следственных обусловленностей между показателями, качественным образом меняет подходы к эффективному управлению организациями, региональной экономикой в целом.

2.2 Анализ тенденций в управлении эффективностью организаций.

Постоянные изменения внешней среды требуют пересмотра, переоценки «рыночного поведения», новых подходов и методов управления, способствующих росту эффективности, поддержанию конкурентных преимуществ организаций.

Внешняя среда, обостренная конкурентной борьбой, ведет к повышению степени ее неопределенности. Изменения, происходящие во внешней среде, как уже было отмечено выше, предопределяют необходимость стратегического подхода к управлению организациями. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием) [131].

В таких условиях принципиальными для анализа эффективности организации моментами, по мнению Лапыгина Ю. Н., являются [79]:

• выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы);

• компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации), одновременно являющимися и объектами управления и оценки;

• работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции организации для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

На микроуровне его сущность заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы [131]. где сейчас находится организация- ^ в каком направлении она должна развиваться в будущемI как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Стратегическое управление организацией, оценка эффективности ее деятельности должны опираться на соответствующую информационную систему, своего рода «матрицу», с помощью которой можно проанализировать и оценить основные тенденции развития.

Одним из основных инструментов регулярного стратегического управления организацией выступает 8\ЮТ-матрица «качественного» стратегического анализа, позволяющая в достаточной степени проанализировать слабые и сильные стороны деятельности организации, вовремя распознать ее угрозы и перспективы.

Таким образом, связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений. При управлении текущей эффективностью огромное значение придается показателями, количественно характеризующим состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов [79].

По нашему мнению, при оценке эффективности организации быть обеспечено единство подходов к стратегическому управлению, сочетающих в себе общность перспектив, в достаточной степени позволяющих судить об уровне и устойчивости развития и способности к динамичным изменениям как на мезо-, так и на микроуровне.

Сегодня мы можем наблюдать нестабильность развития российской экономики. Свыше 70% ее промышленного роста обеспечивается преимущественно за счет экспорта природных ресурсов.

Опасность такой ситуации заключается в том, несмотря на успех в краткосрочной и среднесрочной перспективе, в стратегическом плане экономика «катится» к будущему неуправляемому коллапсу.

По нашему мнению, эффективное развитие экономики определяется не величиной экспорта ее природных ресурсов, а устойчивой динамикой важнейших базисных стратегических и жизненно важных сфер, таких как наука, образование, медицина, ряд других.

К примеру, кризис в пищевой отрасли ставит под угрозу экономическую (продовольственную) безопасность всей экономики России. Финансовый кризис 1998 года наглядно показал, что для эффективного управления экономикой необходим поиск новых перспектив конкурентоспособности. Одной из немногих отраслей, продемонстрировавших стойкость и жизнеспособность во время кризиса 1998 года, была пищевая промышленность, которая получила существенный позитивный толчок в своем развитии, вышла на качественно новый уровень эффективности организации.

Последствия кризиса 1998 года условно разделили предприятия пищевой промышленности на две группы [77]:

1) Крупные предприятия-лидеры пищевой промышленности (ОАО «Балтика», «Вимм-Билль-Данн», «Бабаевский», «Красный Октябрь», и др.), имеющие стратегию развития, эффективную систему качества продукции, высокий уровень менеджмента.

2) Множество средних и мелких предприятий, которые в 1998 году находились в предкризисном состоянии, но именно благодаря кризису часть из них сумела повысить свою эффективность и выйти из кризисного состояния.

Пищевая промышленность России объединяет в настоящее время около 30 подотраслей, свыше 25 тыс. предприятий с общей численностью занятых 1,5 млн человек. Доля пищевой промышленности в общем объеме промышленного производства колеблется от 11 до 12%.

По состоянию пищевой промышленности в России можно судить о качественных изменениях в уровне жизни населения.

Предприятия пищевой отрасли широко представлены в рейтинге РБК-800 крупнейших промышленных предприятий России, в который вошли 69 пищевых компаний, удельный вес в общей доле составляет 3,23% [113].

В то же время, пищевая промышленность, несмотря на наращивание объемов производства, не в состоянии эффективно функционировать. Ее рентабельность производства в сравнении с другими отраслями промышленности остается относительно невысокой (таблица 6).

По итогам 2005 года она составила 8,7%, что значительно ниже среднеотраслевого уровня (14,6%).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Результаты проведенных научных изысканий позволили сделать ряд выводов и сформулировать практические рекомендации.

1) Теоретические исследования показали, что эффективность является сложной экономической категорией рыночно-ориентированного управления. Ее содержание заключается в совокупности желаемых или достигнутых состояний бизнес-процессов, максимальной скорости преобразования расходов в доходы, высокой степени достижения целей, сбалансированности управления.

2) Огромное многообразие и сложность протекающих социально-экономических процессов в экономике, обусловливают многоаспектность экономической эффективности, в частности, ее рассмотрение в контексте системы стратегического управления бизнес-процессами. При этом стратегическое управление эффективностью получает широкое распространение не только на уровне конкретной организации, но и на региональном уровне.

3) Эффективное управление организациями на современном этапе развития экономических отношений обеспечивается за счет генерации конкурентных преимуществ, внедрения прогрессивных механизмов управления бизнес-процессами, одним из которых является коннектинг-администрирование. Его практическая полезность достигается за счет администрирования внутренних (персонал) и внешних (клиенты) контактов организации с последующей реализацией наиболее значимых бизнес-решений. Важнейшими инструментами механизма коннектинг-администрирования являются системы мотивации участников экономических отношений как внутри организации, так и за ее пределами, а также информационные системы мониторинга и контроля принятия решений. Следствием такого управления эффективностью организаций стало появление ключевых факторов успеха (ключевых областей компетенции), которые в сочетании с правильно выбранной стратегией развития организации позволяют создать систему эффективности с устойчивой архитектурой.

В методологическом и инструментальном плане оценка эффективности организации осуществляется по-разному. Так, традиционно она основана на таких фундаментальных категориях рыночной экономики, как бухгалтерская прибыль и рентабельность. Однако их использование в качестве приоритетных инструментов оценки, несмотря на большую популярность и законодательную закрепленность, носит достаточно условный характер. К числу стратегически значимых инструментов оценки, получающих активное распространение в зарубежной практике, относят такие показатели, как «экономическая прибыль» и «экономическая добавленная стоимость».

Существование ряда проблем в оценке экономической эффективности организаций, обусловленные в том числе отсутствием универсального показателя, повышают внимание к сбалансированным системам оценки. Данный класс систем, благодаря наличию устойчивой архитектуры финансовых и нефинансовых показателей, а также «фактору сбалансированности», органично сочетает стратегические цели организации и комплекс ключевых фактов успеха, создает условия для динамичного поддержания ее конкурентных преимуществ. Система критериев эффективности управления для целей практического использования условно структурирована в 4 перспективы: «финансы», «клиенты», «персонал» и «процессы и логистика». Результаты анализа ОАО «Холод», ОАО «Минводыпищепродукт», и ЗАО «Минераловодский мясокомбинат» показали, что совокупность причинно-следственных связей между перспективами носит привязку к системе показателей перспективы «финансы», являясь ее «косвенным дополнением» и выполняя вспомогательные функции. Важнейшим ориентиром остаются бухгалтерская прибыль и рентабельность, в то же время параллельное использование таких показателей, как ЕР, EVA значительно дополняет систему управления эффективностью организации. В диссертации была разработана ССП, дано ее экономическое обоснование. Использование традиционных показателей эффективности в сочетании с ЕР позволили сформировать ее архитектуру, включающую в себя три перспективы: «финансы», «клиенты» и «персонал». Выявление явных причинноследственных связей между целями и показателями ССП осуществлялось на основе матричной схемы управления (МСУ) и ее модификаций. Практическая полезность МСУ заключается в том, что она является своего рода «первичным базисом» разработки ключевых показателей эффективности, вместе с другими инструментами управления позволяет воплощать стратегию в жизнь. Детальное рассмотрение каждой из перспектив, поиск возможностей установления причинно-следственных связей между показателями каждой из них привели к определенным позитивным результатам. В основу показателей перспективы «персонал» положена система мотивации работников, включающая в себя процессы формирования кадрового потенциала, оценку степени «удовлетворенности» результатами работы.

Для оценки эффективности управления бизнес-процессами типа «клиент-персонал» был применен ряд показателей (К1оа (1 К^г К^з К^аси) — Результаты анализа свидетельствуют, что использованная система мотивации способна создать эффективные условия для раскрытия потенциала работников и клиентов, повысить в целом эффективность управления организацией в условиях динамичного рыночно-ориентированного управления.

Установление причинно-следственных связей между перспективами «финансы», «персонал» и «клиенты» обосновывалось с использованием показателя экономической прибыли. Органичное построение архитектуры ССП производилось с использованием коэффициентов «Золотого сечения». Распределение экономической прибыли, как одного из основных мотивирующих элементов системы в целом, осуществлялось между перспективами в следующем процентном соотношении: 61,8% - непосредственно организации, 23,61% - в качестве стимулирующих мер персоналу организации, 14,59% - клиентам. Для определения сбалансированности управления эффективностью осуществлен сравнительный анализ по 9 критериям, сочетающим традиционные и нетрадиционные показатели оценки, позволивший ранжировать организации. Так, качественные изменения сбалансированности управления наиболее заметны на ОАО «Минводыпищепродукт», управление эффективностью в ОАО.

Холод" достаточно сбалансировано при одновременном сохранении высокого потенциала устойчивости, а деятельность ЗАО «Минераловодский мясокомбинат» нельзя назвать эффективной.

12) Сравнительный анализ инструментов повышения эффективности управления организацией осуществлен на основе балльной оценки по четырем критериям: затраты на внедрение, период реализации, скорость достижения положительных результатов и коннектинг-администрирование. Результаты показали, что ни один из четырех способов повышения эффективности (внедрение сбалансированной системы показателей, применение методов активного влияния на выбор потребителя, использование систем мотивации персонала и автоматизация бизнес-процессов) не обладает абсолютными преимуществами по сравнению с остальными. В то же время использование ССП по большинству выбранных критериев представляется наиболее приоритетным направлением повышения эффективности организации.

13) Опыт применения разработанной сбалансированной системы по основным концептуально значимым направлениям (оценка скорости преобразования расходов в доходы организациистепень и эффективность достижения целей организацииэффективность системы коннектинг-администрирования внутри организации) показал, что ее эффективность в большей степени зависит от трех факторов: осознания руководством стратегии, как связующего звена и ориентира управления бизнес-процессамиконсерватизма, который провоцирует у персонала слабую мотивацию и низкую способность к изменениямвсе еще продолжающегося реформирования финансового и управленческого учета.