Совершенствование стратегии продвижения продукции на внешнем рынке (на примере компании «LVMH Moёt Hennessy – Louis Vuitton»)

«Совершенствование стратегии продвижения продукции на внешнем рынке (на примере компании „LVMH Moёt Hennessy — Louis Vuitton“)»

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших отличительных особенностей мирового хозяйства начала нового тысячелетия явилось интенсивное развитие международных экономических связей. В период конца XX — начала XXI вв. происходит коренной переход от преимущественно двусторонних межгосударственных экономических отношений к многосторонним широко диверсифицированным, интеграционным отношениям. Этот переход проявляется в углублении международного разделения труда торговых, финансово-экономических связей, в интернационализации и глобализации труда, капитала, информации, производства и его результатов.

Процесс интернационализации и глобализации мировой экономики ведет к глубоким изменениям в предпринимательском секторе, пересмотру стратегии развития для большинства предприятий. Изменения, происходящие в окружающей среде, политической и экономической системах в начале XXI века, сказываются на взаимодействиях компаний на международных рынках. Многие компании, которые ещё десять лет назад вполне уверенно чувствовали себя в пределах национальных границ, начинают сталкиваться с растущей конкуренцией, осознают возможности и вызовы международной экономики, пытаются искать новые катализаторы роста на мировом рынке. Сегодня выход на внешние рынки является объективной необходимостью для многих коммерческих образований.

Актуальность данной темы определяет вышесказанное. В условиях глобализации и интернационализации мировой экономики очень важным показателем деятельности предприятия является наличие внешнеэкономической деятельности. Вместе с тем, с каждым годом выход на международные рынки мелких и средних к усложняется, что связано в первую очередь с возрастающей конкуренцией на мировых товарных рынках.

Многие предприятия при выходе на международный рынок испытывают ряд затруднений: начиная с исследования внешней и среды для выхода на рынок и выбора страны выхода, заканчивая определением стратегии выхода и работы на внешнем рынке, концепцией развития продукции, сети агентов и пр. При выходе на международный рынок среднее и мелкое предприятие зачастую сталкивается с принципиально новой ситуацией, характеризующейся заметным увеличением числа факторов, влияющих на принятие решений. Интернационализация деятельности предприятия способствует изменению, диверсификации задач и функций маркетинга, используемого предприятием в стране базирования. Эта трансформация ведет к превращению маркетинга в качественно новый инструмент, самостоятельную область деятельности предприятия при выходе на внешний рынок.

Темой дипломного проекта является совершенствование стратегии продвижения продукции на внешнем рынке.

Предметом исследования является процесс выхода на внешний рынок выбранной продукции.

Объект исследования — компания «LVMH Moлt Hennessy — Louis Vuitton» как участник рынка предметов роскоши. Выбор именно рынка предметов роскоши также неслучаен: именно на нем наиболее остро проявляется конкуренция с международными фирмами, наиболее ярко отражаются особенности работы с внешними контрагентами. Данный рынок динамично развивается, ярко отражает существующие тенденции мирового хозяйства.

Целью работы является исследование теоретических основ выбора внешних рынков предприятием, анализ деятельности компании «LVMH Moлt Hennessy — Louis Vuitton"как, как участника рынка предметов роскоши, а также изучение основных аспектов выхода компании «LVMH Moлt Hennessy — Louis Vuitton» на внешний рынок предметов роскоши.

Задача работы — рассмотреть понятие и сущность международной маркетинговой деятельности в сфере ее применения к выходу международной компании на международный рынок, выделить особенности исследования внешней и внутренней среды при выходе на международные рынки предметов роскоши, рассмотреть способы вхождения и формы закрепления международной компании на зарубежных рынках, проанализировать деятельность «LVMH Moлt Hennessy — Louis Vuitton» как участника рынка предметов роскоши, в этой связи дать краткий обзор и характеристику основным тенденциям мирового данного рынка, оценить конкурентоспособность продукции компании «LVMH Moлt Hennessy — Louis Vuitton» при выходе на внешний рынок, а также проанализировать существующие проблемы и возможные перспективы выхода некоторых продуктов компании «LVMH Moлt Hennessy — Louis Vuitton» на международный рынок.

Важной чертой современного мирового хозяйства является деятельность его субъектов в условиях жёсткой конкуренции, обусловленной, в первую очередь, непрекращающейся борьбой за рынки сбыта. Поэтому для любой международной компании, включённой в международные экономические отношения, первостепенной задачей является обеспечение успешного существования на внешний рынок. Большинство зарубежных рынков товаров и услуг имеют высокую степень насыщения и в принципе не нуждаются в новых экспортерах. Именно поэтому успешная работа предприятия в условиях остроконкурентного зарубежного рынка предполагает углубленный анализ конъюнктуры потенциального рынка и своей продукции и принятия на основе этого анализа решения о целесообразности выхода на внешний рынок.

Отсутствие необходимых теоретических и практических знаний сложного механизма вывода продукции на международные рынки зачастую приводит к серьезным просчетам при проведении мероприятий комплекса международного маркетинга, что ведет в ряде случаев к существенным убыткам, а иногда и к банкротству предприятий.

Рассматриваемая тема является на сегодняшний день недостаточно разработанной в силу того, что обеспечение выхода фирмы на внешние рынки сложно поддается комплексному анализу, также сложно получить информацию о рынке вообще и о том, какой стратегии придерживается та или иная кампания при выходе на рынок, а также каковы перспективы ее успешной деятельности на данном рынке.

Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы и приложения. Работа изложена на 86 страницах, представлены 16 таблиц, 9 рисунков, 1 приложение, список использованной литературы содержит 40 наименований.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРОДВИЖЕНИЯ ПРОДУКЦИИ КОМПАНИЙ

1.1 Основные понятия и принципы продвижения продукции компаний на внешний рынок

Международные экономические отношения охватили почти все страны мира, практически отсутствуют страны, которые бы не зависели от международного бизнеса. Вхождение в мирохозяйственные связи сопровождается процессами глобализации экономики и интернационализации экономик стран — партнеров по бизнесу. Значение международного маркетинга необходимо рассматривать не только с позиции общерыночных представлений, но и в большей мере с позиции интернационализации национальных экономик. Это связано с тем, что международный бизнес в настоящее время осуществляется в ходе экономических, политических и социальных перемен.

Для современной экономики становится нормой, когда средние и малые предприятия, ранее ориентировавшиеся в основном на внутренний рынок, смело выходят на рынки других стран и неуклонно увеличивают свою долю экспорта.

Мотивы интернационализации имеют разные приоритеты для разных стран. В основном эти приоритеты можно охарактеризовать следующим образом:

стремление лучше использовать имеющиеся производственные мощности;

стремление приобрести известность экспортера в своей стране;

ожидание ухудшения экономического состояния страны;

возможность улучшить финансовое состояние за счет экспорта для модернизации производства;

возможность получения иностранной (зачастую более стабильной, чем национальная) валюты;

стремление обеспечить преимущество перед конкурентами в своей стране;

стремление обеспечить более высокую рентабельность оборота на зарубежных рынках;

стремление получить ценное ноу-хау;

желание работать в условиях более низкой конкуренции за рубежом, чем в своей стране Авдокушин Е. Ф. Международные экономические отношения: учебное пособие. — М.: Маркетинг, 2012. — 411 с.

Приспособление фирм к внешним условиям связано с осознанием процесса интернационализации, его особенностей и этапов. Формирование данного процесса схематично представлено на рисунке 1.

Рис. 1. Этапы интернационализации предприятия Первый этап — местная стадия развития — характеризуется местным производством. Второй этап — начальная стадия интернационализации — отличается наличием контактов за рубежом до момента операций зарубежных дилеров и агентов. Третий этап — стадия развития — характеризуется всеми видами контактов с зарубежными контрагентами до создания производственного предприятия за рубежом. Четвертый этап — стадия роста — предполагает наличие производственных предприятий за рубежом, которые расположены не более чем в шести странах. Пятый этап — многонациональная стадия интернационализации — предполагает создание производственных предприятий более чем в шести странах мира (данная стадия характерна для транснациональных корпораций).

Процесс выхода фирмы на международные рынки можно рассматривать как процесс постепенного развития. Различия между хорошо известным и даже иногда безопасным внутренним рынком и далеким и рискованным зарубежным рынком кажутся настолько большими, что многие фирмы предпочитают постепенное их преодоление. В пользу такой точки зрения говорят исследования, проведенные в ряде стран. Выход продукции компании на международные рынки представляется как «процесс развития знаний». Фирма вначале знакомится частично с новыми культурами и рынками, а частично с новыми и более сложными зарубежными операциями. Компания применяет методики выхода на зарубежные рынки по нескольким направлениям, сопровождаемым анализом создания распределительных сетей, установлением долгосрочных взаимоотношений с клиентурой, изучением отношений между головными офисами, предприятиями и филиалами.

Подобное исследование более тысячи предприятий на рынке предметов роскоши, занятых в международном бизнесе, подтверждает существование стадий процесса интернационализации, соответствующих рисунку 1.

На рынке предметов роскоши большинство компаний находятся в местной или начальной стадиях и малое количество — в стадии роста и многонациональной стадии Баев А. И. Экономика предприятия: учебник для вузов. 5-е изд./ И. А. Баев, З. Н. Варламова, О. Е. Васильева. — СПб.: Питер, 2013.-246 с.

По мере того как фирма в своем развитии проходит различные этапы, аналогично меняется и прибыльность. На рисунке 2 представлены кривые, показывающие вклад рынков: нижняя кривая показывает развитие внутреннего рынка, а верхняя — вклад внутренних рынков. Первые годы требуют больших затрат. Расходы на поездки и установление контактов очень высоки, надежность потребителей низкая, а количество повторных заказов невелико. Даже при внедрении самых совершенных методов анализа хозяйственной деятельности и бухгалтерского учета дефицит увеличивается, существуют трудности в отношениях между руководством, владельцами фирм и банками (в случае получения кредита). По мере установления контроля над маркетингом фирмы добиваются равновесия баланса и даже активного сальдо. В результате многие из этих первых экспортеров получают основную долю прибыли со своих зарубежных рынков.

Рис. 2. Соотношение внутреннего и внешнего товарооборота по мере выхода на международные рынки Усилия стран в сфере внешнеэкономической деятельности при всей их независимости и самостоятельности во многом сходны по существу решаемых задач. Вместе с тем следует ожидать, что в каждой из стран будет утверждаться собственная стратегия международного маркетинга, имеющая ярко выраженное лицо, отличное от других. Наша страна должна сформировать свой рыночный образ, который не копировал бы японский, американский, западноевропейский, китайский, юго-восточный, азиатский и т. д., отражал бы нашу специфику.

Выход на международные рынки и расширение торговых отношений с зарубежными странами диктуется разными потребностями предприятия и причинами их возникновения. Укрупненно их можно свести к следующим:

1) развитие внутреннего рынка (насыщение рынка товарами; усиление давления конкурентов; возрастание зависимости от посреднической торговли, в особенности в вопросах качества, цен, капиталоотдачи и расширения производства; рост сборов, связанных с защитой окружающей среды; трудности соблюдения законодательства), при котором выгодно вкладывать капиталы за рубежом;

2) активность зарубежного конкурента и его успехи на внутреннем рынке вынуждают искать собственный ангажемент. Не в последнюю очередь это связано с необходимостью поддержания своего имиджа на должном уровне;

3) преодоление зависимости от внутреннего рынка и «рассеивание» рынка путем завоевания иностранных рынков;

4) решение проблемы зависимости фирмы от сезонных колебаний спроса на внутреннем рынке. Расширяя сферу сбыта, фирма расширяет и календарь праздников, таким образом, сглаживая сезонные колебания спроса на продукцию;

5) улучшение загрузки имеющихся и дополнительно создаваемых мощностей;

6) снижение затрат на заработную плату, сырье, транспорт, уменьшение налоговых выплат, а также реимпорт с соответствующими ценовыми льготами для внутреннего рынка;

7) использование государственных программ содействия, которые приняты в своей стране или в стране пребывания;

8) повышение эффективности сбытовой деятельности путем усиления рыночных позиций, например, на основе создания филиалов, сбытовых торговых сетей, расширения сети сервисных пунктов;

9) компенсация колебаний валютного курса путем организации местного производства и сбыта в соответствующих странах;

10) получение доступа к передовым технологиям, который является возможным, например, в результате партнерства с инофирмами;

11) наличие потребности в том, чтобы обойти тарифы и административные препятствия импорта с помощью форм прямого ангажемента на зарубежном рынке;

12) обеспечение долгосрочного успешного сбыта и соответственно экономического роста;

13) снижение общего риска путем отнесения его на больший объем продукции в штуках, часть которой производится в своих зарубежных фирмах;

14) высвобождение высококвалифицированного кадрового персонала для решения более сложных задач в своей стране путем переноса за рубеж производства и офисов по предоставлению услуг;

15) стабилизация ценовой политики или расширение рамок для ее осуществления на внутреннем и зарубежном рынках с применением дегрессии относительно количества продукции.

Современный международный рынок характеризуется новыми тенденциями, новыми правилами конкуренции. К ним относятся: рыночный подход к применению технологий; присутствие на всех рынках; лидерство в своем классе; кооперация; новые приемы маркетинговой работы и маркетинговой информации.

Для успешной работы в области международного бизнеса необходимо не только иметь определенные способности, определенное инновационное чутье, но и уметь пользоваться статистическими данными, которые накапливаются в ходе маркетинговых исследований.

Работа на международных рынках требует обязательного учета национальных особенностей, которые сказываются на всех составляющих маркетинговых программ компании.

Например, наиболее приверженными к конкретным торговым точкам являются англичане и французы. Этот показатель приверженности покупателя к конкретным торговым точкам интересен с точки зрения использования конкретных маркетинговых решений, например, таких, как выпуск карточки покупателя, предусматривающей для ее обладателя определенную скидку с целью закрепить его приверженность к конкретному магазину.

Ещё один интересный показатель — расстояние между местом проживания покупателя и универсальным магазином. Например, среди приверженцев близких расстояний (менее 5 км) 91% - голландцы, а за ними следуют англичане и итальянцы.

Международные коммуникации предъявляют высокие требования к проблеме брендов. Ценность бренда в сознании потребителей является фактически двумерной функцией. С одной стороны, это ценность связи «бренд — потребитель», которая имеет психологический характер, а с другой — присутствие бренда на рынке с точки зрения дистрибуции, размеров штатов, что представляет собой сильную сторону этого бренда в плане запаса прочности его позиций на рынке. Ценность связи «бренд — потребитель» и присутствие бренда на рынке приводят к так называемой финансовой ценности бренда в сознании потребителей, измеряемой в денежных единицах. Причем приверженность марке имеет четкие измерения. Первое измерение — это скорость удовлетворения потребности, иными словами, до какой степени бренд удовлетворяет потребности.

Второе измерение — это вовлеченность. Например, если покупатель прежде чем купить что-то новое, почитает что-либо на эту тему. Чем менее вовлеченным он является, тем менее вероятно то, что он будет привержен марке.

Третье измерение — диспозиция. Это то, что обычно применяется для указания привлекательности альтернатив. Может быть, некоторые люди необязательно являются психологически приверженными, но, поскольку нет хороших альтернатив, они остаются с брендом, который используют.

Четвертое измерение — это двойственное отношение, т. е. степень, до которой индивидуум является непостоянным, склонным к экспериментированию. Таким образом, они могут фактически иметь диспозицию для переключения на новый объект.

Ведущие бренды международного уровня имеют более высокие уровни приверженности, чем бренды местного масштаба. Рынок предметов роскоши в большинстве своем характеризуется достаточно слабыми брендами местного масштаба в России, в Европе же дело обстоит ровно наоборот.

Принципы брэндинга, нацеленного на достижение приверженности к длительной избирательности в предпочтениях, должны определяться именно стратегическим мышлением, а не тактическими мерами, нацеленными на стимулирование прироста продаж в краткосрочной перспективе.

В центре маркетинговой деятельности предприятия на международных рынках находятся подготовка и принятие на основе соответствующей внешней (в том числе рыночной) и внутренней (в том числе технико-экономической) информации управленческих решений, позволяющих ответить на следующие вопросы: Выходить ли на международный рынок вообще? Если выходить, то на рынок какой страны? Каким образом выйти на выбранный рынок, найти потребителя и предложить ему свою продукцию? Какую конкретную программу мероприятий маркетингового комплекса разработать, для того чтобы достичь поставленных целей на выбранном рынке и т. д.

Иными словами, прежде чем окончательно принять решение о выходе на международные рынки, предприятие должно исследовать внутреннюю и внешнюю среду, разработать, хотя бы в общих чертах, концепцию и стратегию выхода на внешний рынок, и только после этого приступать к детальной разработке вопросов международного маркетинга. Использование теории и инструментария международного маркетинга особенно важно для российских предприятий, ориентированных на внешние рынки.

1.2 Особенности стратегий продвижения продукции международных компаний на рынок При выходе международной компании на зарубежный рынок перед ее руководством и коллективом в целом встаёт целый ряд серьезных и трудных для разрешения проблем, первоочередной из которых является учет различий между странами во всех сферах жизни. Поэтому, только тщательно изучив эти различия, а также рынок той или иной страны, можно определить товарный ассортимент или структуру услуг, которые компания может предположить ее населению. Решения, принимаемые в области экспортного маркетинга, сводятся к ответам на следующие вопросы:

Каковы наиболее действенные пути выхода на внешние рынки (экспорт, лицензии, организация производства за рубежом и т. п.)?

Как спланировать комплекс маркетинговых мероприятий, который бы наилучшим образом соответствовал конкретным условиям? Бойчик И. М. Экономика предприятия. Учебное пособие. — К.: Атика, 2012. — 480 с.

Большинство международных компаний участвуют в международном бизнесе потому что:

поднимают продажи за счёт рынков других стран;

находят более дешёвое сырьё и/или комплектующие;

получают лицензию на технологию;

продают франшизу;

находят финансирование, увеличить свой капитал;

находят стратегических партнёров.

Факторы, влияющие на решение о выборе зарубежных рынков, могут быть подразделены на две группы: характеристики международной компании и характеристики окружающей среды. К характеристикам компании относятся:

степень интернационализации международной компании;

существующая сеть взаимоотношений между международной компанией и ее зарубежными партнерами;

цели международной компании и приверженность менеджеров к интернационализации;

характер бизнеса, которым занимается международная компания;

ресурсы, которыми располагает международная компания.

К характеристикам окружающей среды, влияющим на процесс выбора зарубежных рынков, относятся:

макросреда страны происхождения международной компании и стран предполагаемой международной экспансии, включающая социокультурные, экономические и политические факторы;

структура и характеристики внешних рынков: размер рынка, потенциал рынка, прибыльность рынка, уровень конкуренции на рынке.

Логика процесса выбора зарубежных рынков заключается в следующем: международная компания определяет критерии оценки зарубежных рынков (критерии международной сегментации), а затем с помощью этих критериев оценивает и выбирает наиболее перспективные зарубежные рынки.

Критерии сегментации международных рынков могут быть классифицированы по широте охвата: общие критерии, относящиеся к рынку страны в целом, и специальные критерии, относящиеся к конкретной компании и продукту. На первом этапе производится сегментация и отбор рынков в соответствии с общими критериями (язык, религиозные убеждения, климатические условия, экономические ограничения). Например, при выборе рынков для экспорта винно-водочной продукции на этапе общей сегментации вероятно, придется исключить исламские страны, в которых продажа и потребление алкоголя ограничены по религиозным соображениям. Членство стран в экономических союзах и соглашениях, бойкоты, эмбарго, жесткие таможенные ограничения также сократят список потенциальных рынков сбыта продукции компании Покропивный С. Ф., Колот В. М. Предпринимательство: стратегия, организация, эффективность. Учеб. пособие. — К.: КНЕУ, 2013 — 248с.

Для более детальной сегментации зарубежных рынков используются специальные критерии, отражающие как сторону спроса, так и сторону предложения на продукцию компании. Со стороны спроса существенными являются такие факторы, как стиль жизни, структура потребления, способы потребления продукции, приверженность покупателей к торговым маркам. Со стороны предложения внимание должно быть уделено оценке конкурентов, каналов распределения и продвижения продукции.

Данные, собранные на двух первых этапах, позволяют определить круг национальных рынков, заслуживающих особого внимания менеджеров компании при выборе направления для международного развития. На третьем этапе необходимо оценить потенциал отобранных рынков, т. е. возможные долю рынка и объем продаж международной компании на каждом из них. Оценивая прибыльность выхода на тот или иной рынок, менеджеры международной компании осуществляют окончательный выбор рынков международной экспансии Билык М. Д. Формы инвестиций государственных производственных предприятий и их развитие в современных условиях / / Финансы Украины. — 2008. — № 4. — С.7−19.

Методы исследования зарубежного рынка аналогичны тем, которые используются для внутреннего рынка.

Рис. 3. Методы исследования зарубежного рынка Все эти методы отличаются по способам получения информации, характеру ее использования, технике проведения исследований, их конечным результатам.

Кабинетные исследования осуществляются на основе вторичной информации — официальных печатных источников, и дают общие представления о:

состоянии таможенного законодательства;

состоянии общехозяйственной конъюнктуры, тенденциях развития отдельных рынков;

состояние и развитие мирового товарного рынка;

развитие отдельных отраслей стран;

доступность экономики отдельных стран;

стоимость перевозки средствами транспорта;

торгово-политический режим отдельных стран;

статистические данные по изучаемому вопросу.

Такие исследования относительно недороги и дают возможность получить ответ на интересующие вопросы в максимально короткие сроки. В них применяются методы экономического анализа в сочетании с методами эконометрики и математической статистики. Часть необходимой информации уже существует в опубликованном виде — это так называемая вторичная информация, которая может быть получена в результате изучения справочников, специальных журналов, статистических сборников, правительственных отчетов, досье внешнеторговых организаций, компьютерных банков данных и т. п. Эти вторичные источники представляют весьма сырой, но очень важный материал для того, что называется кабинетным исследованием. Это та стадия работы, с которой обычно начинают маркетинговые исследования, прежде чем заниматься дорогостоящим сбором первичной информации с нуля путем проведения опросов и полевых исследований. Имеет большой смысл при исследовании международных рынков использовать прежде всего этот вид сбора информации, поскольку он менее трудоемок, позволяет получить дешевые или бесплатные сведения и экономит много времени.

Естественно, кабинетное исследование не позволит получить ответы на все вопросы, которые были поставлены международной компанией, но часть необходимых ответов можно получить и сделать первые заключения о целесообразности выхода на тот или иной иностранный рынок. Кабинетное исследование обеспечит скорее всего следующей информацией: емкость и тенденции рынка, доходы и расходы потребителей, статистика предложения, демографические сведения и т. д. Оно может дать общие представления о состоянии и развитии регионов, основных отраслей производства, особенностях таможенного законодательства, доступности и территориальном расположении рынков, стоимости транспортных перевозок и т. д.

При проведении кабинетных исследований необходимо учитывать, что данные могут быть устаревшими или слишком грубыми для целей исследования.

Конечно, не все страны располагают обилием опубликованной надежной статистики, но в большинстве европейских стран, США и Японии такая информация имеется.

Полевое исследование или исследование рынка на месте, является наиболее сложным и дорогим, но самым эффективным методом изучения рынка, поэтому к нему прибегают лишь крупные международные компании. Преимущество этого метода состоит в том, что он дает возможность устанавливать личные контакты с потенциальными покупателями, закупать образцы товаров, пользующихся наибольшим спросом на данном рынке, проводить анкетирование покупателей и пр. Изучение рынка на месте позволяет получать и обрабатывать первичную информацию, которая хотя и обходится дороже, но дает возможность выяснить реальный рыночный спрос и требования покупателей к товару, а также учесть результаты исследования для разработки руководством фирмы тактики выступления на рынке, включая разработку ценовой политики и вопросы организации сбыта.

Метод пробных продаж используется в тех случаях, когда отсутствует необходимая информация о рынке или фирма не имеет времени для всестороннего изучения рынка, а также при реализации редких и новых для данного рынка товаров. При таких продажах фирма несет риск понести убытки, однако этот способ дает возможность завязать непосредственные деловые связи с потенциальными покупателями. Однако у данного метода существует определенный недостаток: при помощи метода пробных продаж моделируется рыночная ситуация, на основе которой составляется прогноз для всего рынка, что не всегда является оправданным Покропивный С. Ф., Колот В. М. Предпринимательство: стратегия, организация, эффективность. Учеб. пособие. — К.: КНЕУ, 2013 — 248с.

Приняв решение о выходе на рынок конкретной страны, международная компания должна разработать оптимальную стратегию проникновения:

косвенный экспорт;

прямой экспорт;

лицензирование;

совместные предприятия;

прямые инвестиции.

Каждая последующая стратегия из выше перечисленных подразумевает повышение ответственности, риска, контроля и потенциальной прибыли.

Самым простым способом вступления в деятельность на зарубежном рынке является экспорт. Экспорт (англ. export) в экономике — вывоз за границу товаров, проданных иностранному покупателю или предназначенных для продажи на иностранном рынке. Международная компания может экспортировать свой товар двумя способами. Можно воспользоваться услугами независимых международных маркетинговых посредников (косвенный экспорт) или проводить экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт).

Рис. 4. Стратегии выхода на зарубежный рынок Румянцев А. А., Климко Г. Н. и др. / Международная экономика. — М.:-пресс, 2012. — 406 с.

Практика косвенного экспорта наиболее распространена среди международных компаний, только начинающих свою экспортную деятельность. Во-первых, она требует меньше капиталовложений. Международной компании не приходится обзаводиться за рубежом собственным торговым аппаратом или налаживать сеть контактов. Во-вторых, она связана с меньшим риском. Международные маркетинговые посредники — это отечественные купцы-экспортеры, отечественные агенты по экспорту или кооперативные организации, которые привносят в эту деятельность свои специфические профессиональные знания, умения и услуги, и поэтому продавец, как правило, совершает меньше ошибок.

Осуществляя косвенный экспорт, международная компания по существу реализует свою коммерческую деятельность на внутреннем рынке. Подобный подход наиболее приемлем для международных компаний с ограниченными ресурсами, считающей целесообразным постепенное увеличение производства и продажи в результате выхода на зарубежные рынки. Очевидно, что целесообразно воспользоваться данным способом выхода на внешние рынки и тогда, когда она имеет значительные запасы товара, на который существует спрос в отдельных странах. Во всех подобных случаях международная компания может получить дополнительную прибыль за счет увеличения объемов продаж на зарубежных рынках, что является глобальной целью такой предпринимательской деятельности.

Таким образом, основным мотивом осуществления косвенного экспорта является улучшение результатов предпринимательской деятельности при наличии ограниченных ресурсов и минимальном объеме инвестиций. При этом международная компания должна обладать значительным опытом экспортной деятельности, а политический и экономический риск должен быть минимальным. Вместе с тем косвенному экспорту присущи и некоторые недостатки.

Недостатки косвенного экспорта Осуществляя косвенный экспорт, международная компания теряет контроль над политикой распределения и продвижения товара на отдельном внешнем рынке, а также она не может обеспечить наиболее приемлемую ценовую политику во всех странах. Международная компания может в определенной мере осуществлять контроль только за реализацией отдельных элементов товарной политики.

Указанные недостатки в реализации комплекса международного маркетинга могут состоять прежде всего в использовании не вполне приемлемых каналов распределения на внешних рынках, осуществлении на низком уровне сервисного обслуживания, в установлении заниженных или завышенных цен на товары, отсутствии должных коммуникаций и эффективного стимулирования продаж. Кроме того, осуществляя косвенный экспорт, международная компания теряет непосредственный контакт с потенциальными покупателями и потребителями товара. А это не позволяет ей выявить отношение к товару, определить реальные потребности в нем, а также установить возможные изменения в запросах и потребностях в товаре в будущем. Это может привести к тому, что фирма не сможет в полной мере использовать свои маркетинговые возможности на зарубежных рынках.

Преимущества прямого экспорта Осуществляя прямой экспорт товаров и услуг, международная компания создает для себя ряд преимуществ по сравнению с косвенным экспортом. К таким преимуществам относятся:

возможность установления непосредственных контактов с потенциальными покупателями и потребителями экспортного товара;

создание каналов распределения экспортного товара более низкого уровня;

возможность обеспечения более высокого уровня организации продаж и сервисного обслуживания;

получение более полной информации о состоянии отдельного внешнего рынка, запросах и потребностях потребителей;

возможность реализации на более высоком уровне международного маркетинга.

Недостатки прямого экспорта Расширение ранее не знакомой работы (выбор рынков, исполнение логистических функций, недостаток торгового опыта в сфере международной торговли может привести к росту издержек, компания-экспортер принимает на себя все риски, порождаемые любыми изменениями Щербак В. Г., Лозенко А. П. Проблемы проникновения отечественных предприятий на внешние рынки / / Финансы России — 2011. — № 4. — 294 с.

Франчайзинг, как и экспорт, — это довольно простой и эффективный способ выхода на внешние рынки. В данном случае предприятие (франчайзер) дает право использовать свою производственную технологию, торговую марку и патент другому предприятию (франчайзи), находящемуся на территории иностранного государства. Помимо этого, франчайзер обеспечивает техническую поддержку, помощь в организации маркетинговой деятельности и в ряде случаев обучение персонала. В ответ франчайзер получает плату. Причиной использования системы франчайзинга является возможность выйти на внешние рынки с минимальным риском и минимальными затратами.

Можно отметить ряд преимуществ франчайзинга перед экспортом. Франчайзинг предоставляет более широкие возможности контроля над сбытом товаров и требует небольших капитальных затрат. Так же как и экспорт, франчайзинг менее рискован, чем прямые иностранные инвестиции, так как дает больше гибкости при уходе с рынка в случае отсутствия прибыли. Но в сравнении с прямыми иностранными инвестициями франчайзинг, конечно, дает меньше контроля. Если франчайзинг не выполняет условия контракта, то все, что может сделать франчайзер — это угрожать расторгнуть соглашение. Наконец, если франчайзер решает разорвать контракт, он не только может потерять контроль, но и создать сильного конкурента на внешнем рынке, что затруднит его самостоятельный сбыт на этом рынке.

Совместные предприятия (далее — СП) часто создаются для выхода на зарубежный рынок, когда международная компания решает объединиться со своим зарубежным партнером, разделив права собственности и контроль за деятельностью этого предприятия. В мировой практике имеется множество примеров объединения известных международных компаний и корпораций для освоения новых рынков и получения конкурентных преимуществ. Так, например, чтобы проникнуть на европейский рынок электроники, американский производитель бытовой техники Whirlpool приобрел 53% акций голландского концерна Philips. Procter and Gamble организовал совместное предприятие по производству детских подгузников со своим бывшим конкурентом, итальянской компанией Fater, доля которого на рынке Великобритании составляет 60%, а на рынке Италии—90%.

Обычно СП существует в двух видах: предприятия совместного владения (joint venture) и акционерные совместные предприятия (joint Equity Venture).

Создание совместного предприятия может явиться предпочтительным способом выхода на внешний рынок по следующим причинам:

если международная компания испытывает недостаток финансовых, технологических, управленческих и других ресурсов для самостоятельного освоения зарубежного рынка;

если по политическим и экономическим мотивам правительство не допускает на свой рынок зарубежные компании или филиалы без участия местного капитала;

когда международные компании по экономическим соображениям выгоднее объединиться с иностранной компанией для совместного производства продукции, продажа которой обеспечит компании высокие прибыли благодаря низкой стоимости используемых местных ресурсов (сырья, рабочей силы и т. д.)

Однако при всех преимуществах использование СП для выхода и присутствия на зарубежном рынке имеет свои проблемы, основными из которых являются следующие:

между партнерами в СП могут возникнуть противоречия, связанные с различными точкам зрения на использование прибыли предприятия, методов управления и осуществления маркетинговой деятельности, основные направления инвестиций и др.;

необходимость тесного партнерства при создании и финансировании совместного предприятия может затруднить осуществление транснациональной корпорацией собственной, универсальной для всех стран производственной и маркетинговой политики Витлинский В. В., Наконечный С. И., Шарапов А. Д. Экономический риск и методы его измерения: Учебник. — М.: ИЗМН, 2012. — 400 с.

Прямые иностранные инвестиции дают самый высокий уровень контроля, который предприятие может иметь при выходе на внешний рынок.

Возможны два метода прямых иностранных инвестиций. Во-первых, предприятие может создать новую компанию на внешнем рынке. Этот метод требует наибольших затрат, потому что предприятие должно создать новые контакты и каналы сбыта, выбрать место для новой компании, нанять работников, приобрести оборудование. Во-вторых, предприятие может приобрести уже существующую иностранную компанию. В данном случае предприятие только должно внести изменения в организационную структуру иностранной компании.

Прямые иностранные инвестиции обладают рядом преимуществ по сравнению с другими способами выхода на внешние рынки. Предприятие может полностью определять маркетинговую и сбытовую политику. Это может быть особенно необходимо для крупных предприятий, которые стремятся проводить единую политику на всех своих рынках. Это также дает возможность более эффективной ценовой конкуренции, так как если товары производятся в стране сбыта, то не надо нести транспортных издержек, а также затрат, связанных с тарифами. Наконец, предприятие получает прямой контакт со своими клиентами на иностранном рынке и, значит, может полнее удовлетворять их требования, что повышает его конкурентоспособность.

Несмотря на все перечисленные преимущества прямых иностранных инвестиций, существуют и недостатки:

велик риск, связанный с девальвацией иностранной валюты, политической нестабильностью, спадом на рынке и возможной национализацией имущества;

из-за крупных финансовых инвестиций в иностранный рынок гибкость политики предприятия в отношении этого рынка снижается;

при решении покинуть иностранный рынок предприятие может не только потерять значительные ресурсы, вложенные в него, но и нанести урон своей репутации;

к тому же иностранное правительство может налагать ограничения, препятствующие проведению политики компании в отношении своих товаров или их сбыта.

Таким образом, управление каналами сбыта на внешних рынках имеет свою специфику. Дополнительные трудности возникают у предприятий, привыкших ориентироваться только на внутренний рынок. Следовательно, руководство предприятий должно уделять разработке стратегии выхода на внешние рынки особое внимание.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ НА КОНКУРЕНТНОМ РЫНКЕ FASHION ИНДУСТРИИ (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «LVMH MOЁT HENNESSY — LOUIS VUITTON»)

2.1 Характеристика компании «LVMH Moёt Hennessy — Louis Vuitton» и ее место на рынке fashion-индустрии

LVMH Moёt Hennessy — Louis Vuitton (Русское произношение: Луим Виттомн Моэмт Хемннесси) — французская компания, известный производитель предметов роскоши под торговыми марками Louis Vuitton, Givenchy, Guerlain, Chaumet, Moлt & Chandon, Hennessy и др.

Штаб-квартира — в Париже.

Президент: Бернар Арно. В 2003 году в совет директоров группы вошли его дочь Дельфина и сын Антуан.

Рис. 5. Бернар Арно — владелец холдинга LVMH

Его состояние составляет 29 миллиардов долларов США, по версии журнала «Forbes» 2013 года. Командор ордена Почётного легиона.

Рис. 6. Дельфина Арно — член совета директоров Модного дома Pucci, заместитель генерального директора Dior

Рис. 7. Антуан Арно — исполнительный директор компании Berluti, руководитель отдела по связям с общественностью Модного дома Louis Vuitton

Но вот, что интересно, читая о том или ином дизайнере, о том или ином Доме мод, и будучи достаточно внимательным читателем, оказывается, что, то и дело можно заметить загадочную аббревиатуру — корпорация LVMH. И если поинтересоваться, то именно этой корпорации принадлежит Дом моды Givenchy, именно ей принадлежит известный во всём мире бренд Louis Vuitton, ей принадлежит Kenzo, ей принадлежит Parfums Christian Dior. Но не только мода, LVMH, к примеру, ещё владеет и известным коньячным французским домом Hennessy. Корпорация LVMH охватывает всё, что касается предметов роскоши и шика.

И действительно, корпорация LVMH продаёт предметы роскоши. В основном это дорогие спиртные и вдобавок легендарные напитки (коньяк, вино) плюс мода. LVMH была образована в 1987 году после слияния Moлt Hennessy и Louis Vuitton. И на сегодняшний день LVMH является лидером на мировом рынке предметов роскоши. Конкурентом французской LVMH остаётся разве что итальянская Gucci Group (им, к примеру, принадлежит бренд Alexander McQueen), которая в последнее время стала также французской и подчинена PPR, и швейцарская Cie Financiere Richemont. Вот они, те, кто создают мир роскоши и глянца. Истинные хозяева мира моды.

Владельцы компании: семья Арно (47,4%), инвесторы (44,2%), физические лица (5,1%).

Оборот компании: более 20 миллиардов евро в год.

Бернар Арно в 1971 году закончил Политехническую школу и устроился работать в строительную компанию своего отца Жана Арно «Ferret-Savinel». Спустя пять лет отец, поддавшись уговорам сына, продал строительное подразделение фирмы и сосредоточился на недвижимости. В 1979 году Бернар стал главой компании, однако через два года он уехал в США, где до 1984 года занимался инвестициями в недвижимость Флориды.

В середине 1980;х Арно вернулся на родину, где, обратившись за кредитом в инвестиционный банк Lazard Freres & Co, выкупил Cie Boussac Saint-Freres — обанкротившегося производителя тканей, также владеющего Christian Dior. После проведенной Арно реорганизации производства, компания смогла погасить долги и даже начала приносить прибыль. Однако, Бернар поставил себе следующую цель: получение акций двух видных игроков рынка предметов роскоши — Moлt & Chandon (в состав которого с 1971 года входил Hennessy) и Louis Vuitton, а затем обеспечение их слияния. После объединения в 1987 году новая корпорация Moлt Hennessy * Louis Vuitton S.A. сразу стала самым крупным участником сегмента предметов роскоши.

Следующей целью Бернара Арно стало полное завладение холдингом. В 1988 году, используя доходы Christian Dior и действуя через различные дочерние предприятия, Арно совместно с ирландской компанией Guinness удалось получить 24% акций LVMH, которые затем были отданы под контроль компании Jacques Rober — дочернего предприятия Dior. В сентябре того же года доля производства предметов роскоши Jacques Rober была равна 32%, что позволило Арно способствовать продвижению своего отца на пост главы наблюдательного совета LVMH.

Бернар Арно постепенно скупал акции миноритарных акционеров холдинга (не участвующих в управлении компанией в силу небольшого размера пакета акций), и в 1990 году стал его полноправным владельцем. Тогда же он поменял топ-менеджеров компании. Позднее Бернар пояснял, что начал «захват» LVMH с целью предотвращения раздробления холдинга, который, по его мнению, неминуемо ему грозил.

Арно сразу же развил активную деятельность, заключая крупные сделки ежегодно (на сегодняшний день количество удачных из них приближается к 20-ти). Постепенно его компания приобрела статус конгломерата, каждая часть которого имела свою богатую историю и традиции производства. К первой половине 1990;х в состав LVHM вошли такие бренды, как Givenchy, Celine, TAG Heuer, Sephora и знаменитый французский виноградник Chateau d’Yquem. К началу XXI века были приобретены Fendi, Hublot, Veuve Clicquot, Hennessy.

Президент компании всегда активно следил за деятельностью каждого бренда. Например, именно он принял решение заменить Джанфранко Ферре на посту главного дизайнера дома Dior на Джона Гальяно в 1996 году.

В конце 1998 года Бернар Арно начал скупать акции компании Gucci. В начале 1999;го владелец холдинга LVMH встретился с Доменико де Соле, коммерческим директором Модного дома. Бернар Арно объявил, что поглощение Gucci в его намерения не входит, но одновременно с этим попросил представительства в совете директоров и увеличения своей доли до 34,4%. Доменико де Соле предложил 85 долларов за акцию. Не договорившись о цене, Бернар Арно подал иск против коммерческого директора Модного дома Gucci в голландский суд, обвинив его в недобросовестном управлении компанией. Доменико де Соле, в свою очередь, создал схему разводнения капитала: Модный дом обеспечивал небольшим пакетом ценных бумаг своих сотрудников Gucci (было выпущено 20 миллионов акций). В результате доля Бернара Арно в компании снизилась почти в два раза. После этого Доменико де Соле подписал соглашение о продаже около 40% акций Gucci Франсуа Пино, владельцу холдинга Pinault-Printemps-Redoute (PPR). Отношения между Домеником де Соле и Бернаром Арно так и остались напряженными.

В сентябре 1999 года в концерне был принят проект LVMH House. В соответствии с ним, руководители компании стали проводить регулярные встречи с целью обмена опытом и мнениями о стратегии развития компании.

В 2001 году Еврокомиссия после длительных и напряженных переговоров дала согласие на возможность слияния холдинга LVMH и французской ювелирной компании De Beers.

В 2007 году концерном был создан Mission Handicap — отдел по работе с людьми с ограниченными физическими способностями. 30 компаний в составе холдинга сотрудничает с этим отделом, принимая на работу таких людей и предоставляя им возможности личностного и карьерного роста.

В 2011 году концерн приобрел контрольный пакет акций (50,4%) бренда Bvlgari более чем за четыре миллиарда евро и теперь является его полноправным владельцем.

В 2012 году концерн LVMH приобрел французский бренд мужской одежды и аксессуаров Arnys. Эта марка с 1933 года находилась в собственности семьи Гримберов. К моменту продажи компанией управляло третье поколение Гримберов — Жан и Мишель.

В сентябре 2012 года президент Франции Франсуа Олланд подтвердил свое предвыборное обещание ввести сроком на два года чрезвычайный налог для лиц, чей доход превышает 1 миллион евро в год: «исключений при уплате 75-процентного налога не будет». От предусмотренного нововведения больше остальных пострадает Бернар Арно. В общемировом списке журнала Forbes он занимает четвёртую строчку с капиталом в 41 миллиард евро, являясь самым богатым человеком Европы. Официальная заработная плата владельца холдинга LVMH на 2011 год составляла 10,7 миллион евро. В сентябре 2012 года Бернар Арно подал прошение о получении бельгийского гражданства. Представители его пресс-службы утверждали, что «данное решение обусловлено стремлением развивать инвестиции в соседней с Францией стране, с которой владельца холдинга LVMH многое связывает».

Политика концерна основывается на пяти принципах:

Развитие творческого и инновационного потенциала;

Гарантия высокого качества продукции;

Верное служение имиджу марок;

Развитие духа предпринимательства;

Стремление быть лучшими во всем.

Холдинг активно развивает и поддерживает онлайн-маркетинг всех брендов и Домов, входящих в состав группы.

Руководство компании внимательно отслеживает деятельность персонала по всему миру. В LVMH особое внимание уделяют поиску талантливых сотрудников, а также разрабатывают план преемственности (Organizational Management Review), призванный стимулировать развитие творческого потенциала и профессиональных амбиций работников компании. Компания регулярно проводит обучение своего персонала, а также различные тренинги, призванные определить наиболее сильные стороны сотрудников для подбора наиболее оптимальных вакансий и задач. В соответствии с талантами и способностями каждого сотрудника, руководители отделов по работе с персоналом подбирают наиболее интересные им проекты с элементами обучения, призванные повысить их квалификацию.

Компания ведет активную политику по приему на работу студентов и молодых специалистов по итогам стажировок. Концерн сотрудничает с Французским институтом моды, а также с мировой сетью CEMS (Сообщество европейских школ менеджмента).

Наша корпорация, как лидер luxury-рынка, предъявляет высокие требования к соискателям: они должны быть лучшими в своей области. Нам нужны настоящие таланты, высший уровень совершенства. Роскошь — наша страсть и всех, кто работает в наших Домах. Важно, чтобы творческий человек, скажем креативный директор, находил себе достойную опору в сотрудниках-управленцах, в менеджменте Дома. И если они не подходят друг другу, все дело рушится. Люди в нашем бизнесе очень разные, но все их навыки, личностные качества, восприимчивость служат общему делу. Креативностью должны обладать не только люди искусства, но и все сотрудники, будь то менеджеры, специалисты по HR и др.

Бернар Арно Место «LVMH Moёt Hennessy — Louis Vuitton» на рынке fashion-индустрии Мода интересная тема — она находится в вечном круговороте идей и их повторений. Мир моды вращают дизайнеры, фотографы, модели, журналисты и редакторы глянцевых изданий. Дома моды влиятельны и всесильны, они создают моду и конкурируют между собой. И всё это на виду у нас с вами: читателей, зрителей, потребителей, жаждущих шоу и мечтающих о роскоши. Но это только на первый взгляд. На самом деле самые известные и именитые дизайнеры и редактора глянцевых журналов лишь наёмные рабочие. Пока они успешны, они наплаву, как только они допустят ошибку, им сразу же находят замену. Яркий пример тому устаревший Юбер де Живанши, или же скандальный Джон Гальяно. А кроме идей и людей, способных творить, мир моды создают ещё и большие деньги, и возможность их заработать. Мода — это не только творчество, это ещё и бизнес, который временами жесток. Givenchy, Louis Vuitton, Alexander McQueen, Vogue. Все это говорящие названия. Но вряд ли большинству из нас о чём-нибудь говорят LVMH, PPR, Condе Nast.

Но вот, что интересно, читая о том или ином дизайнере, о том или ином Доме мод, и будучи достаточно внимательным читателем, оказывается, что, то и дело можно заметить загадочную аббревиатуру — корпорация LVMH. И если поинтересоваться, то именно этой корпорации принадлежит Дом моды Givenchy, именно ей принадлежит известный во всём мире бренд Louis Vuitton, ей принадлежит Kenzo, ей принадлежит Parfums Christian Dior. Но не только мода, LVMH, к примеру, ещё владеет и известным коньячным французским домом Hennessy. Корпорация LVMH охватывает всё, что касается предметов роскоши и шика.

И действительно, корпорация LVMH продаёт предметы роскоши. В основном это дорогие спиртные и вдобавок легендарные напитки (коньяк, вино) плюс мода. LVMH была образована в 1987 году после слияния Moлt Hennessy и Louis Vuitton. И на сегодняшний день LVMH является лидером на мировом рынке предметов роскоши. Конкурентом французской LVMH остаётся разве что итальянская Gucci Group (им, к примеру, принадлежит бренд Alexander McQueen), которая в последнее время стала также французской и подчинена PPR, и швейцарская Cie Financiere Richemont. Вот они, те, кто создают мир роскоши и глянца. Истинные хозяева мира моды.

Gucci принадлежит PPR, а PPR — это компания, принадлежащая Франсуа Пино. LVMH принадлежит Бернару Арно. Арно и Пино, вот кого можно назвать королями, а, возможно, и императорами мира моды. Одно время они даже пытались дружить семьями, но из-за борьбы за Gucci их дружеские отношения окончательно разладились. Франсуа Пино по версии журнала Forbes находится на 77 месте среди самых богатых людей планеты. Состояние Пино оценивается в 8,7 млрд долларов. Бернар Арно является самым богатым человеком Франции. Всё же Франция есть Франция, самый богатый человек этой страны занимается модой и вином, всё как положено. А Пино еще принадлежит аукционный дом Christie’s. Бернар Арно же купил третий по величине аукцион Philips. Впрочем, недавно Франсуа Пино вышел на пенсию и разделил свой бизнес между своими четырьмя детьми (его сын Франсуа-Анри возглавляет сейчас компанию PPR), Арно же пока на пенсию не собирается.

Рис. 8. Франсуа Пино — владелец компании Pinault-Printemps-Redoute

Третий крупный игрок в мире роскоши и шика швейцарская корпорация Cie Financiere Richemont была основана в 1988 году южноафриканским бизнесменом Йоханом Рупертом, сыном южноафриканского магната Антона Руперта. Сегодня данной корпорации, к примеру, принадлежит известный на весь мир бренд Cartier, который занимается производством ювелирных украшений и часов, или же известный производитель часов Vacheron Constantin также находится в её собственности.

2.2 Маркетинговая деятельность компании по продвижению продукции

В индустрии предметов роскоши некоторые компании, придерживаясь интеграционной стратегии и стратегии диверсификации, превратились в мультибрендовые компании и стали ведущими игроками внутри отрасли. Мультибрендовые компании — это компании, которые не занимаются подбором новых брендов. Ассортимент внутри бренда меняется в соответствии с изменениями, которые инициирует сам производитель (мебельные и интерьерные салоны); самостоятельно регулярно занимаются обновлением сути предложения (аксессуары, одежда). В отличие от мультибрендовых, монобрендовые компании не имеют собственной стратегии по изменению предложения, то есть зависят от стратегии головной компании. Даже если видят проблемы несоответствия характеристик продукта потребностям клиента, не могут что-либо изменить (смартфоны, авто).

Согласно оценкам специалистов, средний ежегодный рост выручки мультибрендовых компаний за период 2008;2012 годов составил: у работающих более пяти лет — 5−20%; у открывшихся после 2008;го — до 40% в первые два года, затем — 5−20% Андреев А. За границами маркетинга//Эксперт «Северо-Запад». — 2014. — № 44 (641).. Среди них такие мультипрофильные конгломераты, как LVMH, Richemont, Gucci Group, Hermes, а также группы Prada Group и Swatch Group, сконцентрированные на относительно узких направлениях. Так, бренды Prada Group (Prada, Churcu и Helmut Lang) работают только в секторе фэшн, а многочисленные бренды Swatch Group (Swatch, Blancpain, Omega, Certina, Longines, Rado, Tissot, Pierre Balmain и др.) известны в секторах часов и ювелирных изделий.

LVMH присоединяя к себе известные бренды, стараются сохранить их самостоятельность (сегодня около сорока брендов LVMH конкурируют друг с другом), создавая такую организационную структуру, которая могла бы сочетать децентрализацию в творческом процессе с централизацией в операционных процессах. Централизуя свои бизнес-процессы, допустим, закупку материалов или продажи, эти компании часто получают синергический эффект. Например, при покупке рекламных услуг оптом для своих брендов, компания LVMH получает от поставщиков этих услуг скидку в 20%. В то же время руководство LVMH старается сочетать инновационный и творческий подходы внутри компаний с жесткой финансовой и коммерческой дисциплиной. Они дают менеджерам своих дочерних брендов самостоятельность в управлении до тех пор, пока эти бренды приносят прибыль, а в случае убытков они выставляются на продажу.

LVMH также использует «стратегию звездных брендов». Звездным называют то брендовое имя, которое является лучшим и очень прибыльным. Однако таких «звезд» очень мало. В интервью изданию Harvard Business Review Бернар Арно — владелец LVMH и Christian Dior SA — уточняет, что «звездный бренд должен обладать четырьмя необходимыми характеристиками. Звездный бренд — это вечный бренд, современный, быстрорастущий и высокоприбыльный».

Придерживаясь такой стратегии, компания старается развить свои бренды, усилив инновационные процессы и качество продукции. Сегодня таких брендов у LVMH два: Louis Vuitton, обеспечивающий достаточную часть операционной прибыли группы LVMH, и Christian Dior. http://www.lvmh.ru — оф. сайт компании LVMH.

15 апреля 2014 года на сайте Fashionunited была опубликована статья, в которой говорилось, что продажи Louis Vuitton, главного бренда LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton — мирового производителя товаров класса люкс, в I квартале выросли на 9% по сравнению с прошлым годом. Об этом рассказал финансовый директор LVMH Жан-Жак Гийони.

Бренд Louis Vuitton сделали элитарным, в надежде на увеличение привлекательности. Соперники из Gucci внедрили подобную стратегию раньше, чем Vuitton, и до сих пор не получают результата LVMH наращивает продажи благодаря РФ. Сайт новостей моды Fashionunited. http://www.fashionunited.ru/78-fashion/7494-lvmhnarashivaet-prodazhi.html (Дата обращения 12.03.2015 г.) .

Louis Vuitton Moёt Hennessy является ярким примером стабильного и быстроразвивающегося бизнеса. В рамках группы поддерживаются не очень известные бренды за счет прибыли «звездных марок». Из-за разнообразия выбора продукции и большого охвата различных сегментов рынка роскоши компания получает высокие показатели роста и, естественно, прибыль.

Конкуренты LVMH — Gucci — не отстают от концерна. Доход компании в первой половине 2013 года составил 4,678.4 млн евро, что на 4% выше, чем за аналогичный период прошлого года. Большую часть доходов Gucci приносит люксовый сектор (66%).

Важнейшей целью деятельности холдинга Gucci (как и вообще любого коммерческого предприятия) является создание и максимизация богатства его владельцев, или стоимости холдинга. При этом стоимость холдинга складывается из стоимостей отдельных бизнес-единиц, входящих в состав холдинга с добавлением эффекта синергетики от объединения нескольких бизнес-единиц в единое целое.

Для того, чтобы собрать достаточное количество информации, маркетологи Gucci используют метод наблюдения, проходящий либо в полевых условиях, либо в лабораторных. На маркетинговые предприятия уходит 20 дней, что включает в себя съемку и запуск рекламных кампаний в различных СМИ, показ на Неделе Моды в Париже и различные презентации. Контроль длится на протяжении всего времени, до тех пор, пока не выйдет новая рекламная кампания, презентующая товар следующего сезона, что составляет примерно 5 месяцев и 11 дней.

Так или иначе, главные особенности маркетинга в мультибрендовых компаниях обусловлены особенностями рынка luxury, где принятие решения о покупке лежит за пределами рационального, то есть эмоции, впечатления и настроение — это основные побудительные стимулы, заставляющие состоятельных и успешных людей возвращаться снова и снова Андреев А. За границами маркетинга//Эксперт «Северо-Запад». — 2014. — № 44 (641). Нисколько не умаляя значение привычных маркетинговых инструментов, представители компаний, работающих на элитном рынке достаточно долго, говорят о ценностях, принятых в обычном общении между людьми. Это принципиально важно для описания особенностей рынка luxury, значительно отличающегося от других рынков, где доля постоянных клиентов несоизмеримо ниже, а основными мотивами для покупки являются либо выбор лучшей цены, либо сравнение соотношения цены и качества продукта, предлагаемого конкурирующими организациями. Следовательно, маркетинг мультибрендовых компаний основан на продвижении ценностей, эмоций, идей и образа жизни, нередко прямо не связанных с конкретным брендом товара или его ценой.

2.3 Анализ конкурентной ситуации на рынке fashion-индустрии и используемых компаниями стратегий продвижения Помимо вышеперечисленных стратегий, компания LVMH добавляет стоимость с помощью относительно нового вида корпоративной стратегии — социальной ответственности, или социальной солидарности. В ее рамках LVMH финансирует программы здравоохранения и медицинских исследований, оказывает помощь инвалидам, пожилым людям и детям (участвует в программе подготовки юных художников из стран Восточной Европы), а также большую поддержку студентам, будущим дизайнерам и менеджерам отрасли. Компания организует различные профессиональные фестивали и налаживает партнерство с ведущими учебными заведениями Франции и зарубежных стран. Еще одно направление социальной солидарности компании — это помощь искусству и культуре. Она активно способствует восстановлению объектов культурного наследия как внутри страны, так и за рубежом, обогащая их новыми экспонатами. Например, один из ее известных брендов — Veuve Clicquot — помог реставрировать Розовый павильон Павловского парка под Петербургом.

Таблица 1.

Динамика операционной прибыли, млн. евро Применяя этот новый вид корпоративной стратегии, группа LVMH не является исключением в отрасли. Ее конкуренты также осуществляют финансовые выплаты для различных социальных программ. Например, компания Tiffani & Со в 2004 г. сделала единовременное пожертвование в размере 25 млн долл. в поддержку программ по образованию и защите окружающей среды. Компания Richemont, также использующая стратегию социальной ответственности, активно поддерживает обучение молодых специалистов. Так, под ее непосредственным патронажем в 2004 г. в Милане была открыта Академия творчества, где готовят дизайнеров и менеджеров, а в 2002 г. ее известный ювелирный бренд Cartier открыл в Париже Институт ювелирного дела.

Итак, конкуренты компании LVMH пытаются не отставать от нее и применяют либо перечисленные стратегии корпоративного уровня, либо стратегии бизнес-уровня. Например, группа Hermes является одной из немногих компаний, которым удалось сохранить положительную динамику операционной прибыли с наступлением периода кризиса для отрасли после 2001 г. (табл. 1). В этом компании помогли два фактора: во-первых, в 2003 г. она, в отличие от основных конкурентов, легче перенесла экономический кризис на одном из своих основных рынков в Японии; во-вторых, компания осуществляет грамотные инвестиции в производство (особенно кожаных изделий) и розничную торговую сеть, которые в 2001;2003 гг. выросли на 47%.

Другой конкурент LVMH, британская компания Burberry, в период 2000;2003 гг. показала фантастический рост своей операционной прибыли — 638%. Этот успех в первую очередь был связан с грамотной стратегией дифференциации продукта и запуском новых линий под единой торговой маркой. Среди новых линий компании были Burberry Prorsum (продукция бренда нацелена на относительно состоятельных людей), Thomas Burberry (молодежная линия) и Burberry Touch (парфюмерная линия). Компания также вела агрессивную стратегию интернационализации своего бизнеса и демонстрировала высокий уровень возврата от инвестиций, что способствавало в 2002 г. повышению цены акций до 230 фунтов стерлингов, высокого для того времени уровня.

Компания Giorgio Armani, как и Burberry, с начала 2000;х гг. использовала стратегию расширения своих продуктовых линий, запустив линии Giorgio Armani Cosmetics и Armani Casa. В 2001 г. компания существенно увеличила производственные мощности и расширила торговую сеть. Было создано совместное предприятие под названием Borgo 21 с итальянским производителем женской и мужской одежды Vestimenta, с которым Giorgio Armani имела франшизное соглашение еще с 1979 г. В 2002 г. были запущены новые парфюмерные линии Armani Mania и Armani Sensi, а также ювелирная линия Emporio Armani Jewellery.

Таким образом, Giorgio Armani смогла пережить кризисный период, придерживаясь стратегии дифференциации своего продукта. Такой стратегии дизайнерский дом следовал и в предшествующие годы, тогда как его основные конкуренты — LVMH, Gucci, Richemont, Hermes и другие — занимались поглощением новых брендов.

И наконец, о кадровой стратегии. Безусловно, в росте или падении той или иной компании в индустрии предметов роскоши большое значение имеет личность руководителя. Так, успех компании Burberry специалисты, помимо прочего, связывают с назначением в 2001 г. ее художественным директором Кристофера Бейли, который до этого работал в Gucci. А компания Hermes продолжает успешно работать благодаря своему новому художественному директору Жан-Полю Готье.

Важную роль в развитии компании играют и руководители отдельных брендов. Так, художественный директор бренда Louis Vuitton Марк Джекобе много сделал для роста как данного бренда, так и материнской компании LVMH в целом. Он стал настолько ценным руководителем бренда, что Арно решил оставить его на прежней позиции и даже инвестировал в созданный Джекобсом собственный дизайнерский дом в Нью-Йорке.

По мнению специалистов, на современном этапе развития индустрии предметов роскоши значительный вклад внесли руководители компаний LVMH, Gucci и Giorgio Armani. Если художественные директора групп LVMH и Gucci Джон Галлиано и Том Форд превратили имена своих компаний в синоним творчества и элегантности, то главные исполнительные директора этих же групп, Бернар Арно и Доменико Де Соле, обеспечили их финансовый успех. А Джорджио Армани стал примером для подражания как дизайнер, маркетолог и финансист.

Между тем назначение на руководящие посты так называемых звездных дизайнеров таит в себе и определенную опасность для компаний. В основном это связано с постепенным уменьшением интереса ряда потребителей к бренду, к которому они годами были лояльны, и их большей заинтересованностью творчеством его главного дизайнера, как это случилось с брендом Louis Vuitton. А руководство компании PPR, владеющей группой Gucci, в ноябре 2003 г. объявило об отставке главного исполнительного директора и художественного директора группы. Причинами этого стали чрезмерная концентрация власти в их руках внутри группы и возрастание лояльности клиентов Gucci к молодому многообещающему американскому дизайнеру Тому Форду, хотя в свое время, когда два гиганта — PPR и LVMH — боролись за группу Gucci, именно Доменико Де Соле и Том Форд настояли на вхождении группы в состав PPR, надеясь получить большую творческую самостоятельность для своих брендов от владельца группы.

Количество продуктов различных по своему качеству присоединенных к бренду принято называть марочным портфелем (brand portfolio). Следует отметить, что единой, стройной и непротиворечивой классификации подходов к принципам формирования портфеля брендов сегодня не существует.

Есть лишь несколько школ, которые настаивают на оригинальной терминологии, фактически плодя множественность трактовок одних и тех же явлений. Следует подчеркнуть, что терминология портфельного подхода к управлению брендами является неустойчивой и противоречивой, когда одни и те же процессы носят различные зачастую несинонимические названия. Такое положение с неустоявшейся терминологией, безусловно, свидетельствует о новизне научных подходов к управлению портфелями брендов. При этом стоит отметить, что практика портфельного брендинга традиционно для маркетинга превосходит теорию.

Подход Аакера. Аакер определяет марочный портфель как «все бренды и суббренды, присоединенные к рыночно ориентированным предложениям продукта, включая совместные бренды с другими фирмами», отмечая, что «идентификация всех этих брендов и суббрендов временами является небанальной задачей». Аакер предложил два базовых сценария формирования портфеля брендов: дом брендов (House of Brands) и брендированный дом (Branded House).

Таблица 2.

Страна происхождения международных модных дизайнерских домов

Принципиальные различия данных сценариев подразумевают, что в «дом брендов» входят независимые, зачастую не связанные между собой продукты под индивидуальными марочными названиями. Фактически, при таком подходе к организационной структуре портфеля, потребитель имеет контакты с независимыми брендами, объединенными в единый управляющий холдинг и воспринимает бренды по отдельности, вне связи друг с другом. К преимуществам такого подхода относятся большие возможности по расширению (сужению) марочного портфеля, т.к. потребитель чаще всего не идентифицирует владельца портфеля. А также практические соображения, что неудача одного бренда не влияет на другие. Еще одной возможностью является распределение компетенций и ресурсов (включая управленческие, финансовые и производственные) внутри портфеля. Недостатки же заключаются в высоких расходах на содержание отдельных управленческих команд каждого бренда и в необходимости формирования отдельных коммуникационных программ и, соответственно, бюджетов каждого бренда.

Брендированный дом — является обратной ситуацией дому брендов, когда бренды, входящие в марочный портфель тесно связаны семантически, креативно и организационно друг с другом. Наиболее часто в литературе такой подход называют суббрендингом. Считая, что суббренды тесно связанны с родительским (parent), зонтичным (umbrella), групповым (range) или мастер (master) брендом, а их основная цель — усиление или модификация ассоциаций, связанные с родительским брендом.

Сегодня — это наиболее популярный метод растяжения дизайнерских брендов в фэшн-бизнесе, который требует четкой и ясной диверсифицированности суббрендов от родительского бренда, сегментации потребителей и сформулированных (часто в марочном имени, при помощи дескриптора) выгод бренда.

Аакер отмечает, что если роль суббрендов в марочном портфеле является дескриптивной, а доминантным драйвером (dominant driver) остается родительский бренд, то такая ситуация носит название брендированный дом (Branded House). К преимуществам брендированного дома относится экономия масштаба: растяжение происходит за счет появления функциональных диффузных брендов, что резко сокращает расходы, связанные с выводом нового продукта на рынок, включая коммуникационные программы. Портфель брендов при такой организации позволяет потребителям сильнее идентифицировать имя бренда и дает возможность замены суббрендов без негативных последствий на бренд в целом.

К недостаткам такого подхода относятся опасность потери эксклюзивности, в случае размывание (dilution) бренда при сильном растяжении в сторону массового рынка.

Подход Келлера. Келлер также отмечает, что основной задачей создания портфеля брендов является стремление к удовлетворению потребностей нескольких сегментов рынка. При этом сегменты могут выбираться по разным критериям: по ценам, каналам дистрибуции, странам и т. п8. При создании оптимального портфеля брендов маркетологам приходится задумываться о компромиссе между стремлением к охвату рынка, минимизацией затрат и максимизацией доходов. Келлер особенно подчеркивает, что оценить размер портфеля возможно только при анализе прибыли: портфель брендов чересчур велик, если прибыль увеличивается после отказа от брендов, и, наоборот, портфель недостаточно велик, если прибыль увеличивается при добавлении новых брендов Келлер К. Л. Стратегический брэнд-менеджмент: создание, оцен-ка и управление марочным капиталом, 3-е изд. / Пер. с англ. — М.: ИД «Вильямс». — 2012.

Критерии формирования оптимального портфеля брендов просты. Каждый товар с торговым знаком фирмы должен иметь параметры, приносящие выгоду фирме и обеспечивающие четкое позиционирование товара. Организация портфеля, по мнению Келлера, строится по принципу иерархии, позволяя упорядочить бренды, показав их количество и особенности общих и отличительных элементов. Простейшая схема иерархии сверху вниз выглядит следующим образом: бренд корпорации — бренд семейства товаров — индивидуальный бренд — модификации бренда Миронова Ю. Что нужно знать о брендах? // Информ. и бизнес.- 2010. № 3. С. 54 — 55.

В целом же следует подчеркнуть, что Келлер проблемы люксовых брендов практически не рассматривает, лишь иногда иллюстрируя общие рассуждения известными примерами с брендами категории роскоши, иногда с фактическими ошибками. Единственная ссылка есть в его работе на LVMH как на компанию «создавшую эффективную систему ценообразования для дорогих изделий из кожи» Муромкина И. Особенности использования брендинга на российском потребительском рынке / И. Муромкина, Е. Евтушенко // Маркетинг.- 2011. № 1. С. 69 -75. Gucci упоминается в связи с расширением «престижной марки … ухудшившей свой имидж» Райс Э., Траут Дж. Позиционирование: битва за узнаваемость / Пер. с англ. — СПб: Питер. — 2014. То есть проблема брендинга для категории роскоши этого исследователя не занимает.

Подход Олинза. Гораздо более любопытные и логичные варианты портфелей брендов предложил в 1995 г. Олинз в своей книге «Новый путеводитель по идентичности». Им предложено три широких категории структур брендов: монолитная, поддерживаемая и марочная.

Монолитная структура (monolithic structure) имеет место, когда название компании используется применительно ко всему ее портфелю. Одно и то же сообщение отправляется по всем товарным линиям. В качестве примера он приводит бренд Virgin — лидера в таких секторах как воздушные перевозки, финансовые услуги, прохладительные напитки и музыка (звукозаписывающий лейбл и музыкальный ритейл). Общий бренд, по мнению Олинза, должен отражать устойчивую культуру, имеющуюся во всех подразделениях компании, обещать одни и те же ценности по самым разным товарам и услугам, и, если это удается делать должным образом, помогать передавать гудвил и добиваться экономии масштаба при проведении кампаний по продвижению.

Поддерживаемая структура (endorsed structure) появляется в ситуациях, когда компания группирует свои товары и услуги в особые группы, узнаваемые как части корпорации, но предлагающие потребителям разные преимущества. Например, Toyota Avensis и Toyota Yaris. Такой тип структуры обычен, когда компании растут при помощи слияний и поглощений, например так у Nestlй появились такие бренды как Nestlй KitKat и Nestlй Shreddies. Используя такой тип структуры портфеля компания получает более высокую гибкость при разработке различных типов своих предложений. Опасностью является излишне высокая нагрузка на корпоративное название, что ведет к размыванию бренда в целом.

Марочная структура (branded structure) — фактически это аналог подхода Аакера дом брендов, когда компания несколько названий брендов, не демонстрируя их явной связи с друг другом или с компанией-владельцем. Самые типичные примеры: P&G и Unilever. При таком подходе возможно применять очень эффективное сегментирование и целенаправленно воздействовать на выбранные сегменты, которые могут очень сильно отличаться. Однако расходы на реализацию такого подхода к формированию портфеля брендов весьма высоки.

Приведенные в докладе подходы к формированию портфелей брендов позволяют сделать ряд выводов об их применимости к люксовым фэшн-брендам. Подход Келлера целиком концентрируется на анализе FMCG, не рассматривая экономическую и маркетинговую среду категории роскоши. Традиционно принципы массового маркетинга не применимы к рынкам селективного потребления. Модели Аакера и Олинза являются более универсальными и логичными, что позволяет опираться на них при анализе структур портфелей фэшн-брендов в категории роскоши.

Свое происхождение современные фэшн-бренды, принадлежащие к категории роскоши ведут либо от домов высокой моды (от кутюр), либо от производителей высококлассных изделий из кожи: предметов багажа и шорных изделий. Подробнее рассмотрим ретроспективу развития этих брендов.

Первый сценарий — это история развития категории одежды от кутюр. Своим созданием категория обязана английскому портному Чарльзу Фредерику Ворту (1825−1895), который, используя свой талант и недюжинные предпринимательские способности, на многие десятилетия вперед заложил принципы деятельности домов высокой моды. Коротко эти принципы можно сформулировать следующим образом: элитарная клиентура, индивидуальные заказы по меркам клиента, очень высокая цена, сезонность коллекций, создание собственного лейбла, использование очень дорогих и редких материалов для создания туалетов, продажа дизайна наиболее популярных моделей. Именно Ворту должна быть благодарна Франция за появление расхожего выражения «парижская мода», которое уже более 100 лет является в определенной степени синонимом всего самого изысканного в мире дорогой одежды.

Начало ХХ в. открыло новые имена на модном олимпе: Poiret, Lanvin, Vionnet, LeLong и Chanel появляются еще до первой мировой войны. Основными открытиями этого времени стали использование новых материалов для производства одежды (джерси, трикотаж) и первые попытки растяжений в смежные категории: парфюмерию, ювелирные украшения.

После второй мировой войны появляется массовый рынок одежды, полностью изменивший принципы потребления в этом секторе. Часть модных домов закрывается, не в силах выдерживать конкуренцию с массовым производством. Но наиболее дальновидные модельеры создают линии прет-а-порте, где в одежде, создаваемой по размерной сетке (заимствовано из массового производства) сохраняется высокая доля ручного труда (основа производства линий от кутюр). Основным же конкурентным преимуществом прет-а-порте является дизайн и как гарантия высокого искусства дизайна одежды (косвенно также и высокого качества используемых материалов и высоких стандар пошива) — имя дизйнера становится брендом. Примерами таких дизайнерских брендов являются Dior, Balmain, Balenciaga, Jacques Fath, Givenchy, Valentino, Louis Feraud.

Способность фэшн-дизайнеров адекватно реагировать на социально-экономические изменения, произошедшие в мире после Второй мировой войны, привела к возникновению нового диверсификационного подхода к моде. Имеется в виду создание дизайнерских линий одежды прет-а-порте, а затем и диффузных брендов как ответ и реакция на возникновение массового рынка одежды. Важно, что такая стратегия диверсификации бизнеса учитывалась почти всеми игроками, сохранившими и развивающими свой бизнес в этот период.

В конце 1990;х гг. происходят серьезные изменения в бизнесе от кутюр и прет-а-порте. Кризис домов от кутюр достигает своего апогея, концепция предлагаемой такими домами одежды считается архаичной и экономически несостоятельной, большинство домов закрывается. В индустрию от кутюр приходят новые инвесторы, не связанные семейными и дружескими узами с дизайнерами, и начинается процесс консолидации отрасли в международные холдинги по управлению производством и продажей предметов, принадлежащих к категории роскоши, дизайнерские бренды становятся одними из ключевых активов этих новых консолидированных компаний. Так возникают «империи роскоши» LVMH, Gucci Group и Richemont Group (табл. 3).

Таблица 3.

Люксовые фэшн-бренды, принадлежащие современным «империям роскоши»

В это же время (конец 1990;х гг.) происходит появление диффузных дизайнерских брендов, куда включаются вторые и третьи линии прет-а-порте, а также узкофункциональные линии. Линии прет-а-порте имеют ограниченные возможности роста, практика продажи лицензий негативно влияет на имидж и стоимость бренда. Решением в подобной ситуации явилось создание и развитие диффузных брендов, имеющих сильную стилистическую и семантическую связь с родительским брендом, прет-а-порте. Потребителям, заинтересованным в новых модных продуктах (потенциальным новаторам и первым последователям), были предложены диффузные бренды, более дешевые, более функциональные, чем дизайнерские бренды прет-а-порте, изготовленные из более дешевых тканей, однако имеющие сильную эмоциональную и стилистическую связь с родительским брендом.

Основные цели диффузных дизайнерских брендов можно описать следующим образом: во-первых, максимизация прибыли за счет при-влечения нового для дизайнерской одежды потребителя, более молодого, с меньшим доходом, чем у брендов прет-а-порте; во-вторых, диффузия (распространение) знания о дизайнерском бренде в целом среди новых молодых потребителей и создание, в идеале, цепочки перехода потребителя дизайнерской одежды с низшего уровня потребления бренда на более высокий при изменении социального статуса и социальных амбиций. В-третьих, диффузные бренды обеспечивают дизайнерским брендам некий вариант защиты от слияния с массовым рынком одежды, являясь определенным буфером между прет-а-порте и одеждой массового производства.

Марочный портфель дизайнерских брендов в фэшн-бизнесе в идеале объединяет бренды, принадлежащие к разным категориям одежды: от кутюр, прет-а-порте, диффузные бренды. Отличительной особенностью портфелей брендов в фэшн-бизнесе является не только достаточно четкая ориентация на внешний образ человека, включая одежду, аксессуары (обувь, сумки, очки, часы, ювелирные изделия), парфюмерию и косметику и даже предметы домашнего обихода (мебель, домашний текстиль, посуда), но и обязательная стилистическая, эмоциональная и семантическая связь с родительским брендом, идентифицирующим дизайнера. При этом организационные структуры такого марочного портфеля могут принимать различные виды.

Отдельные, зачастую интуитивные инновации модельеров в области ведения собственного бизнеса создали основу для последующих устойчивых бизнес-моделей новых поколений дизайнеров. Поль Пуаре (1879−1944) стал первым модельером XX в., придающим всему, что его окружало свой эстетический отпечаток. Открыв в 1911 г. собственную школу прикладного искусства, он создает мебель и декоративные предметы по своим эскизам. Лишь восемь десятилетий спустя фэшн-дизайнеры возвращаются к этой концепции: Ралф Лорен, Донна Кэран, Келвин Кляйн, Джорджио Армани и многие другие в 1990;е гг. представляют свои «домашние коллекции» (home lines), включающие все от посуды и постельного белья до мебели, сантехники и даже ароматических свечей.

Весьма успешная практика растяжений дизайнерских брендов в смежные категории, такие, например, как дизайнерская мебель получила научное подтверждение только в 2005 г. в работе Форни, Парка и Брендона, где было доказано, что, наилучшей осведомленности о растяжении дизайнерского бренда в мебельную категорию можно добиться только двигаясь от одежды к мебели, а не наоборот.

Жанна Ланвен (1867−1946) в начале ХХ в. начинает собственный бизнес с создания первой коллекции детской одежды, не имевшей ничего общего с обычным для того времени детским гардеробом, который был лишь уменьшенной копией одежды для взрослых. Возврат к дизайнерской одежде для детей происходит лишь в начале 1990;х гг., когда детские линии одежды начинают выпускать такие дизайнеры, как Миучия Прада, Джанни Версаче, Доменико Дольче и Стефано Габбана.

Второй сценарий развития люксовых фэшн-брендов — это эволюция бизнеса производителей высококлассных изделий из кожи.

Компания Louis Vuitton, основанная в 1854 г. во Франции как производитель дорожных сундуков, в ХХ в. сохранив производство роскошного багажа, дополнила его производством сумок, обуви, ремней и других кожаных аксессуаров, а в начале ХХI в. к своему портфелю брендов добавила производство одежды прет-а-порте и ювелирных изделий.

Компания Hermйs, основанная в 1837 г. как производитель шорных изделий и роскошной упряжи (кстати, активно работала в России, являясь официальным поставщиком Российского Императорского Двора), использовала сходный с LV путь развития. После Второй мировой войны к шорному производству компания добавила производство шелковых платков с уникальной технологией ручной росписи, затем производство сумок — легендарные модели Kelly и Birkin до сих пор продаются только по предварительной записи. Также в продуктовом портфеле Hermйs появились одежда прет-а-порте, обувь, товары для дома, фарфор и хрусталь, ювелирные украшения и парфюмерия.

Компания Gucci по производству изделий из кожи была основана в 1921 г. в Италии. Начав с производства шорных изделий, компания постепенно осваивала новые товарные категории: сумки, обувь, ремни. В 1975 г. появляется парфюмерная линия, а в 1978 г. линия женской одежды прет-а-порте. Затем сюда были добавлены мужская одежда, парфюмерия и ювелирные украшения.

Отличительной особенностью почти всех компаний-производителей товаров категории роскоши является опора на семейный бизнес, сохранившаяся и в XXI в. Лишь последние 10 лет произошли значительные изменения в форме собственности и началась трансформация этих компаний в публичные, акции некоторых из них — LVMH и PPR (владелец Gucci Group) — появились на бирже.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ ПРОДВИЖЕНИЯ ПРОДУКЦИИ НА МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «LVMH MOЁT HENNESSY — LOUIS VUITTON»)

3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности маркетинговых инструментов продвижения продукции компании Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду «LVMH», перейдем к выбору рынка сбыта.

Рис. 9. Последовательность выбора рынка сбыта продукции «LVMH» Лысенко, Д. В. Экономический анализ: учебник / Д. В. Лысенко. — М.: Проспект Велби, 2013. 376 с.

рынок продвижение экспорт fashion

Проведем макросегментацию мирового рынка предметов роскоши по географическому признаку.

По уровню экономического развития все государства мира делят на экономически развитые, развивающиеся (включая страны СНГ) и наименее развитые. Такая классификация является обоснованной и в рамках данного исследования.

Первая группа — промышленно развитые страны — выделяются в первую очередь развитой обрабатывающей промышленностью. Эта отрасль дает около половины всего экспорта. Для стран характерна внутриотраслевая специализация. «LVMH» при выходе на рынки предметов роскоши промышленно развитых стран придется сразу преодолевать высокие входные барьеры в виде развитой конкуренции (Италия, Франция, Англия, США, до недавних катаклизмов Япония, — крупнейшие поставщики среди азиатских стран). В данном случае издержки на повышение срока жизни продукции, её дизайн, качеству, рекламе могут быть не по силам данному предприятию.

Рассматривая рынки предметов роскоши экономически развитых стран как привлекательные в перспективе, «LVMH» не следует ориентировать свой экспорт на эти страны в ближайшем будущем ввиду слишком высоких издержек на преодоление входных барьеров.

Что касается развивающихся стран, то их рынки предметов роскоши являются вполне перспективными и привлекательными по параметрам существующего на них спроса, емкости рынков, структуре потребителей, диапазону цен, количеству праздничных дней и пр.

Рассматривая страны Азии, стоит учитывать, что многие азиатские страны обладают значительным потенциалом. Это в первую очередь Китай, Индия, Япония. Но в этих странах достаточно активно развивается рынок предметов роскоши, а это значит, что пустующие ниши очень скоро будут заняты достаточно сильными национальными конкурентами, что создаст большие трудности для выхода на эти рынки продукции «LVMH». Кроме того, при выходе на внешние рынки предметов роскоши крайне важным является культурный фактор: языковой барьер, предпочтения потребителей, сложившиеся культурные и религиозные обычаи на данных рынках. Рынки азиатских стран в плане изучения культурных особенностей достаточно сложны для предприятия.

Наименее развитые страны — Нигерия, Демократическая Республика Конго, Мозамбик, Эфиопия, Ангола, Намибия и пр., практически не имеют собственного производства. Исключение составляет лишь одна страна в данной группе — Кения. Она является крупным промышленным поставщиком. Но на рынках этих стран и емкость, и платежеспособный спрос на продукцию будут очень и очень низкими. К тому же географическое положение этих стран повлечет за собой серьезные транспортные расходы. Поэтому эти страны не стоит рассматривать как направление экспорта продукции «LVMH».

Рассматривая страны СНГ, сразу приходим к выводу, что они являются оптимальным рынком сбыта. Эти государства культурно, исторически и экономически близки друг к другу и их можно воспринимать как единый региональный рынок. На данных рынках возникнут наименьшие затруднения с различием языковом, законодательстве, понимании особенностей культуры и традиций во время ведения переговоров Даллакян, А. Построение бренд-кода // Бренд-менеджмент. -2010. -№ 2.-C. 43−46.

Второй этап выбора рынка сбыта предметов роскоши «LVMH» — это предварительный отбор рынка.

Осуществляя свою деятельность на международных рынках, предприятие может анализировать состояние отдельных факторов среды международного маркетинга и учитывать влияние этих факторов на свою деятельность, но никак не способно оказать влияние на эти факторы. И здесь очень важным представляется именно учесть влияние этих факторов на свою деятельность, тем самым правильно используя свои маркетинговые возможности.

В международном маркетинге все факторы, оказывающие влияние на маркетинговую среду, обычно условно объединяют в отдельные группы факторов. К таким основным группам факторов относятся:

политические;

экономические;

социальнокультурные;

научно — технические;

природные;

географические.

Совокупность каждой из указанных групп факторов определяет соответствующую ей среду международного маркетинга: экономическую, политическую, социально-культурную и др. http://www.rbcdaily.ru/ - электронная версия ежедневной аналитическая газеты «РБК daily»

Выделив основные группы факторов, в каждой из них систематизируем факторы и проанализируем возможное влияние каждого из них на деятельность «LVMH». Такой комплексный подход позволяет выявить маркетинговые возможности фирмы на конкретном зарубежном рынке и создает все необходимые условия для успешной реализации комплекса международного маркетинга Там же.

Политическая стабильность страны является одним из основных факторов, наличие которых способствует эффективной деятельности фирмы на данном рынке. Ее отсутствие порой исключает саму возможность выхода на зарубежный рынок. Политическая стабильность определяется устойчивостью политического режима, что находит свое выражение в постоянстве социального и экономического курса, проводимого властями государства.

В нашем случае политическую стабильность стоит рассматривать как стоп-фактор в том случае, если в стране отсутствует политическая, а, следовательно, и экономическая стабильность, способная оказать серьезнейшее влияние на экспортную деятельность «LVMH», не позволяя фирме контролировать платежеспособность, финансовую устойчивость ее контрагентов. Поэтому те государства СНГ, в которых отсутствует стабильная политическая ситуация, в качестве потенциальных импортеров продукции «LVMH» не рассматриваются. В результате анализа данных СМИ за 2013 — 2014 гг. к таким странам была отнесена Грузия, Украина, Азербайджан, Молдавия, Таджикистан. Эти страны не стоит рассматривать как привлекательные для экспорта продукции «LVMH».

Ещё одним стоп-фактором является наличие валютных ограничений по текущим операциям. Характеристика национальных валют стран СНГ дана в приложении 1. Волков, Д. Своя дилерская сеть или заемные схемы? // Современная торговля. — 2012.- № 8.- С. 14−18.

Таким образом, анализ привлекательности потенциальных рынков сбыта проводился путем изучения внешней среды следующих государств СНГ: РФ, Казахстан, Белоруссия, Киргизия, Армения.

Результаты анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4

Особенности отношений между «LVMH» и потенциальными странами — импортерами продукции «LVMH» в пределах СНГ

Результаты оценки отношений между рассматриваемыми государствами представлены в таблице 5.

Таблица 5

Оценка отношений между «LVMH» и странами СНГ

Для того чтобы охарактеризовать экономическую среду предполагаемых стран-импортеров продукции «LVMH» выделим шесть групп факторов (показателей), ее определяющих. Каждая из групп показателей соответственно характеризует:

1) уровень экономического развития;

2) состояние экономики;

3) уровень деловой активности;

4) развитие региональной экономической интеграции;

5) динамику валютного курса;

6) остроту конкуренции.

Указанное выделение групп факторов является в определенной мере условным. Тем не менее, оно позволяет более обоснованно исследовать экономическую среду международного маркетинга Мистакопуло В. Организация сбыта через дистрибьюторов // Управление каналами дистрибуции. -2010. № 1.-C. 10−12.

Первая группа факторов включает основные обобщающие показатели, отражающие достигнутый уровень экономического развития отдельных стран. К таким показателям относят валовой национальный продукт (ВНП) и валовой внутренний продукт (ВВП). В зависимости от их величины и темпов роста выделяют три типа государств: экономически развитые, развивающиеся, включая страны с переходной экономикой, и наименее развитые. Данная классификация является весьма условной и не совсем удачной. Тем не менее, она дает представление об общем развитии отдельных стран, о возможных характерных потребностях в отдельных видах товаров и услуг. Все анализируемые страны СНГ относятся к развивающимся странам и на основании причин, рассмотренных выше (матрица «привлекательности рынка / возможности фирмы») получают наивысшую оценку. Следовательно, при вычислении итоговой рейтинговой оценки государств данными баллами можно пренебречь.

На экспортную деятельность «LVMH» оказывают влияние следующие экономические факторы:

уровень инфляции;

темп роста ВНП;

уровень бюрократизации;

уровень налогообложения.

ВВП на душу населения является важным показателем, поскольку определяет благосостояние и платежеспособность конечных потребителей продукции «LVMH» и страны в целом 45. Для оценки размера ВВП, приходящегося на душу населения, выделим следующие диапазоны значений и присвоим каждому диапазону оценку.

Таблица 6

Оценка диапазонов ВВП на душу населения, 2014 г.

Результат оценки стран СНГ по рассматриваемому фактору с учетом значимости представлен в таблице 7.

Таблица 7

Оценка ВВП на душу населения в странах СНГ, 2014 г.

Очень важным фактором, показывающим состояние экономики, является инфляция, ее уровень, темпы, характер. Национальная экономика не может в полной мере называться стабильной, если в стране присутствует инфляция, которая в некоторых случаях может приводить к потерям прибыли.

Результат оценки стран СНГ по рассматриваемому фактору с учетом значимости представлен в таблице 8.

Таблица 8

Оценка темпов инфляции в странах СНГ, 2014 г.

Определить возможность и целесообразность проникновения и присутствия на рынке страны показывает такой фактор, как темпы изменения ВНП.

Для оценки темпов роста ВНП в странах СНГ выделим следующие диапазоны значений и присвоим им оценки, представленные в таблице 9.

Таблица 9

Оценка диапазонов темпов роста ВНП в странах СНГ, 2014 г.

Результат оценки стран СНГ по рассматриваемому фактору с учетом значимости представлен в таблице 10.

Таблица 10

Оценка темпов роста ВНП в странах СНГ, 2014 г.

Фактор бюрократизации также может оказать существенное влияние на деятельность «LVMH» на внешнем рынке путем замедления и усложнения взаимодействия с зарубежными партнерами, создавая особенности ведения переговоров, оформления документации, открытия и расширения торговой сети. Чем выше уровень бюрократизации, тем менее привлекателен рынок для продукции «LVMH».

Для оценки уровня бюрократизации в странах СНГ выделим диапазоны значений и присвоим каждому диапазону оценку в таблице 11.

Таблица 11

Оценка диапазонов уровня бюрократизации в странах СНГ, 2014 г

Результат оценки стран СНГ по уровню бюрократизации представлен в таблице 12.

Таблица 12

Оценка уровней бюрократизации в странах СНГ, 2014 г.

При выходе на внешний рынок также важным представляется ставки налогообложения поставляемой продукции. Данный фактор может оказать существенное влияние на цену и конкурентоспособность нашей продукции на внешнем рынке. Чем выше ставка налога на продукцию, тем менее привлекательным является данный рынок.

Острота конкуренции на внутристрановых рынках предметов роскоши является важнейшим фактором, определяющим их доступность и привлекательность. Чем ниже количество сильных игроков на рынке предметов роскоши в рассматриваемой стране, тем менее острая конкуренция существует на данном рынке и тем более благоприятным и перспективным будет выход на рынок данной страны продукции «LVMH». Оценка количества конкурентов приведена на основе анализа данных маркетинговых исследований и опросов, а также данных СМИ.

Для оценки остроты конкуренции в странах СНГ выделим следующие диапазоны значений и присвоим каждому диапазону оценку в таблице 13.

Таблица 13

Оценка диапазонов остроты конкуренции в странах СНГ, 2014 г.

Приблизительная оценка остроты конкуренции в анализируемых странах СНГ представлена в таблице 14.

Важным фактором, характеризующим благоприятность страны для выхода со своей продукцией, является структура потребителей — показатель, определяемый через объемы приобретения данного вида продукции так называемыми большими, средними, малыми потребителями на страновом рынке, а также долей интересующей нас потребительской группы, диапазоны представлены в таблице 15.

Таблица 15

Оценка диапазонов значений структуры потребителей предметов роскоши

Результат оценки стран СНГ по рассматриваемому фактору с учетом значимости представлен в таблице 16.

Таблица 16

Оценка структуры потребителей предметов роскоши в странах СНГ, 2014 г

По итогам проведенного анализа внутренней и внешней среды был составлен рейтинг наиболее перспективных страновых рынков предметов роскоши. Наиболее перспективной страной для выхода «LVMH» со своей продукцией стала РФ, набравший 712 баллов. За ним со значительным отставанием Таджикистан (518 балла) и Киргизия (312 баллов). Украина и Белоруссия набрали соответственно 165 и 271 балл.

3.2 Оценка эффективности и основные направления продвижения продукции компании на внешний рынок Важность стратегического планирования выхода на внешний рынок для «LVMH» — долговременное выживание компании в достаточно жестких конкурентных условиях рынка предметов роскоши РФ. В этом свете выбор стратегии для «LVMH» должен предстать как «центральное и уникальное ядро стратегического менеджмента», которое состоит в «формулировании базисных миссий, целей и задач организации, а также политик и программных стратегий, необходимых для их достижения и выполнения, а также методов, обеспечивающих внедрение этой стратегии, достижение конечных целей организации».

Рекомендации для построения модели формулирования стратегии выхода «LVMH» на внешний рынок:

стратегия должна выработаться на основе тщательного анализа внутренней и внешней среды предприятия;

ответственность за процесс формирования стратегии должна быть персональной. Она должна возлагаться на специально назначаемого для этой цели топ — менеджера или главного специалиста отдела внешнеэкономических связей/маркетинга, который должен явиться своеобразным архитектором стратегии, выбирающим других лиц, привлекаемых к стратегическому планированию;

модель формулирования стратегии должна быть достаточно простой и информативной, чтобы обеспечивать сходимость и рациональность принятия решений в рамках указанного плана;

стратегия должна быть уникальной в силу ее построения на концептуальных основах компании, а не строиться по некоему стандартному шаблону;

стратегия должна быть простой, но полной и выраженной понятным языком, что обеспечивает необходимую для ее успешной реализации возможность восприятия работниками организации;

если уникальная, полностью разработанная, четко изложенная и простая стратегия сформулирована, то она должна быть реализована, чему служит наделение всех структурных подразделений компании соответствующими знаниями и ресурсами, а главное — желанием претворить сформулированную стратегию в жизнь.

Таким образом, миссию «LVMH» при выходе на внешний рынок можно определить, как «символическое выражение ее стратегических задач и интересов, призванное подчеркнуть достоинства организации в границах ее потенциальной внешней маркетинговой среды».

В миссии компании должна быть сконцентрирована этика ее бизнеса. А поскольку этика является одной из оболочек социокультурного сечения маркетинговой среды, миссия компании сильно зависит от ее национально-культурной принадлежности. Таким образом, при выходе на рынок предметов роскоши РФ «LVMH» необходимо тщательно изучить особенности социокультурной среды данного рынка, особенности потребительских предпочтений. Недопустимо определение бизнеса компании, основанное исключительно на характеристиках выпускаемой ею продукции.

В результате анализа конкурентов «LVMH» на рынке РФ были выделен слоган бизнеса.

Следующим этапом стратегического планирования является оценка бизнес — портфеля и уточняемое на ее основании формулирование стратегии. Основная задача портфельного анализа для «LVMH» состоит в том, чтобы наилучшим образом сочетать сильные стороны компании с теми шансами, которые ей предоставляют потенциально доступные рынки.

Изучив парадигму конкурентных международных маркетинговых стратегий, были выделены следующие.

1) базовые (глобальные стратегии главной доли рынка, локальные стратегии главной доли рынка, стратегии глобальной ниши).

Базовые стратегии преимущественно используются крупными международными компаниями.

2) конфронтационные: фланговый удар, фронтальный удар, окружение, обход, партизанские действия.

Фланговый удар представляет собой концентрированную маркетинговую стратегию, часто применяемую такими компаниями, которые объективно слабее конкурентов и не имеют ресурсов для полномасштабного фронтального удара. Эту стратегию обычно выбирают на рынке, где конкуренты представлены слабо или совсем отсутствуют. Здесь можно разделить географический и сегментный фланговый удар, когда выбирается либо небольшой рынок (конкретный город), либо сегмент, который ещё не обслуживался конкурентами «LVMH». На рынке РФ таким сегментом может явиться продукция с национальными отличительными особенностями и местными брендами.

Фронтальный удар, заключающийся в резком проникновении одновременно во все сегменты рынка, характерен для крупных международных компаний.

Окружение представляет собой конфронтационную стратегию, в рамках которой компания пытается атаковать сильнейшего конкурента по всем возможным направлениям. В этом случае компания предлагает все доступные ей товарные ряды на всех сегментах разрабатываемого целевого рынка. Данная стратегия возможна для использования «LVMH» лишь только в случае активного развития сети дистрибьюторов. Необходимо учитывать, что данная стратегия требует длительного отвлечения значительных ресурсов компании. За счет этого «LVMH» должна будет одновременно расширять и товарный ряд, и количественный выпуск товаров. Для этого фирме нужны крупные инвестиционные вложения.

Располагая необходимым маркетинговым опытом, «LVMH» может выискать выпавшие из поля зрения доминирующих компаний или не представляющие для них жизненного интереса сегменты рынка.

Партизанская атака. Данная стратегия пользуется популярностью у небольших компаний, нападающих на доли рынка, занятые более крупными, часто компаниями — гигантами. Основной смысл — кратковременный захват доли рынка и «снятие сливок». Такая стратегия для «LVMH» не подходит, т.к. планируется длительное пребывание на рынке предметов роскоши РФ.

Важным этапом при выборе верной стратегии внедрения и последующей деятельности «LVMH» на рынке предметов роскоши РФ является тщательное изучение данного рынка. Только владея достаточно полной информацией о рынке, положении его участников — конкурентов «LVMH» на данном рынке, составе, качестве производимой и предлагаемой ими продукции, стоимости данной продукции возможно вычислить наличие незаполненных ниш на рынке, непокрытый предложением спрос потребителей, востребованные или, наоборот, являющиеся ненужными для потребителя товары и услуги.

Наиболее адекватным решением при выходе на внешний рынок для «LVMH» являются действия в рамках стратегии обхода. Несомненно, приоритетом в деятельности рассматриваемой фирмы должно стать оказание услуг по озеленению и проведению ландшафтных работ. Незаполненными нишами являются также серьезным подспорьем для развертывания своей деятельности компанией «LVMH». Данные виды предметов роскоши представлены только «LVMH». Также целесообразно на рынке предметов роскоши РФ представлять широкий ассортимент сопутствующих товаров.

На начальном этапе осуществлялись периодические экспортные поставки, поэтому по сути не было необходимости создавать специализированный аппарат, сбытовая система была представлена в виде собственного органа сбыта, который в большей степени представлен руководством фирмы. Для стабильного выхода на заграничный целевой рынок, возникла необходимость выбора независимого торгового посредника в РФ виде сбытового посредника за рубежом.

Очень большое внимание компании следует уделить организации товародвижения как одному из основных методов распространения товаров. Издержки в товародвижении достаточно велики и занимают весомую долю в себестоимости продукции. Это связано с тем, что хорошо работающая система товародвижения гарантирует поставку товара в оговоренное время, скорость выполнения заказа увеличивается во много раз.

Выбирая стратегию распространения товара на внешний рынок, компания особое внимание уделила эксклюзивному распространению.

Продукция «LVMH» не может находиться на одном уровне с продукцией самого низкого качества. Поэтому при заключении договора с посредником в договоре руководство компании следует обязать своего посредника придерживаться следующих основных факторов эффективной торговли, установленных с учетом организации торговли в РФ: определенный тип магазина и его месторасположение, определение товарной политики, ценовая политика, дополнительные услуги, оформление магазина, проведение оценки потенциала сбыта, организация транспортной службы, продвижение товаров, эффективная работа продавцов, организация охраны магазина, складское хозяйство, единство торгового процесса в магазинах сети.

Месторасположение магазина должно быть наиболее предпочтительным как с точки зрения потенциальных потребителей, так и внутренних возможностей фирмы.

Немаловажным фактором успешной деятельности предприятия на внешнем рынке является реклама. В РФ очень высокая эффективность действия рекламы, много каналов передачи.

Также планируются проведение специальных акций и система скидок для постоянных клиентов (от 3% до 17%), и во время праздников.

Компании «LVMH» целесообразно обязать посредника проводить анализ удовлетворенности покупателей уровнем обслуживания, а также разрабатывать мероприятия по усовершенствованию организации услуг с точки зрения удовлетворенности запросов покупателей.

Также посредник должен в обязательном порядке проводить оценку потенциала сбыта, которая включает в себя выявление прямых и косвенных факторов, влияющих на сбыт, и составление плана продаж. Данная оценка должна проводиться на основе следующих данных:

а) количество покупателей в день;

б) особенности посещаемости магазина в разные дни недели;

в) средняя стоимость покупки;

г) объем сбыта в день по дням недели.

Указанные рекомендации по разработке стратегии для «LVMH» позволят данной фирме положительно зарекомендовать себя на рынке предметов роскоши РФ, зарекомендовать себя как качественный бренд, не подводящий ни сотрудников, ни, в особенности, покупателей. Для фирмы «LVMH» результатом следования данной стратегии станет поддержание длительных сотруднических связей, а также повышение значимости брэнда, что ведет к получению большей прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать следующие выводы:

Индустрия люксовых товаров и предметов роскоши переживает времена небывалого роста по всему миру. Крупнейшие компании отрасли показали отличные результаты по итогам прошлого года. Однако главным фактором роста эксперты называют произошедшие за последние годы глобальные изменения в потребительских предпочтениях. Люксовый товар перестал быть товаром эксклюзивным, некогда закрытый рынок становится все более массовым.

Первые операторы российского luxury-рынка получали сверхприбыли благодаря четкому пониманию основного закона «нуворишеского шика»: реальная стоимость, практическая и эстетическая ценность товара не имеют никакого значения — он все равно будет являться престижным атрибутом, если позволяет владельцу чувствовать себя внутри границ избранного круга. У граждан бывшего СССР какие-то смутные представления о западных престижных брендах имелись: автомобили Mercedes из гаража управления дипкорпусом катали по Москве иностранных послов, швейцарскую часовую марку Rolex знали благодаря ее product placement в романах о Джеймсе Бонде, а марки одежды изучались по гангстерским фильмам в переводе Володарского. На заре 1990;х, в условиях тотального дефицита, покупатели не видели разницы между новой иномаркой и «реанимированным трупом» с европейской помойки, настоящими и поддельными Rolex, а если и видели, то не придавали ей значения: важным являлось то, что эти марки можно было купить лишь за очень большие деньги.

В течение прошлых тридцати лет культура потребления элитной атрибутики эволюционировала, а сам рынок luxury становился все более цивилизованным. Представители имущей прослойки все чаще стали выезжать за границу, а внутри страны социальная структура общества стала более сложной: чтобы отличаться от мелких уголовников и представителей нарождающегося среднего класса, которые теперь тоже могли себе позволить подержанную иномарку, требовался «подлинный» люкс. И тогда на российском рынке начали развиваться дистрибуторские системы западных производителей luxury.

Со временем поддерживать дистанцию с остальным обществом становилось все дороже, началась дифференциация внутри самого имущего класса. Рынок требовал знаковых атрибутов, отличающих владельцев очень больших состояний от просто богатых людей, влиятельных политиков — от акул шоу-бизнеса, а топ-менеджеров — от процветающих торговцев мандаринами. Одновременно усложнялись системы негласных правил dress-code, отличающие высший класс от high middle и одну группу VIP-потребителей от другой.

К настоящему моменту внутреннее расслоение потребителей luxury достигло таких масштабов, что профессионалы fashion-рынка, например, используют в работе целую систему «коэффициентов консервативности». Поступившим в продажу моделям обуви, одежды и аксессуаров присваиваются индексы от 1 до 10 — в зависимости от степени строгости или экстравагантности стиля. Профессиональная принадлежность покупателей также ранжируется по шкале — от госчиновников до свободных художников: опытный продавец не станет предлагать финансисту запонки, более уместные для человека, живущего на творческие гонорары.

В последние годы эксперты отмечают новую тенденцию: универсальные атрибуты элитарности вытесняются, и им на смену приходят индивидуальные культуры потребления luxury.

Новые игроки приходят работать на этот рынок не столько в надежде на большие прибыли, сколько из-за ореола элитарности и престижа luxury-бизнеса. Со времен эпохи нуворишества норма прибыли даже самых успешных компаний не превышала 30%, но инвесторов это не смущало. Многие из них уже состоялись как бизнесмены в отраслях, ориентированных на массовый спрос, развертывание бизнеса в этом секторе являлось для владельца продолжением его страстной любви к красивым вещам и попыткой приобщить к своему дорогому увлечению как можно больше людей, располагающих для этого достаточными финансовыми возможностями.

В результате событий прошлого года люди по всему миру стали меньше путешествовать, пошел на спад туризм, с которым тесно коррелирует бизнес продавцов предметов роскоши. Результатом снижения экономической активности стало снижение торговых оборотов крупнейших операторов рынка. В последнее же время ситуация стала резко меняться в лучшую сторону. Япония, традиционно обеспечивающая до 75% мирового объема продаж предметов роскоши, наконец проснулась от спячки — в стране наметились признаки завершения рецессии. Вслед за взлетом в туризме растут и другие перспективные люксовые рынки — Европа и Азия.

Однако наблюдатели связывают взлет люксовой отрасли не только с экономическом подъемом и ростом туризма. Многие считают, что за последние годы изменилась сама психология потребителя. Все больше людей хотят приобщиться к миру дорогих бутиков и именитых коллекций. Дело идет к тому, что некогда эксклюзивные бренды становятся предметом массового спроса и, соответственно, предложения. Конечно, эта тенденция не грозит исчезновением целой отрасли, однако многие компании элитного рынка могут пострадать от тиражирования их брендов.

С начала 2015 г. спрос на мировых рынках предметов роскоши в очередной раз существенно снизился. Основной причиной этого стало сокращение туристических потоков в связи с военными действиями на Ближнем Востоке, Украине, Северной Африке и глобальной войной с терроризмом. Экономический спад, начавшийся в 2003 г., сказался и на одном из главных рынков отрасли — РФ. Другой причиной спада спроса на предметы роскоши стало колебание валютных курсов, что сильно повлияло на экспорт европейских товаров. Для ведущих компаний отрасли ситуация обостряется также в связи с ухудшением финансового положения некоторых их ведущих брендов.

Продажи компании Gucci, второго в мире производителя люксовых товаров и предметов роскоши, за последние месяцы выросли более чем на 10%.

Обороты компании растут даже несмотря на неблагоприятную конъюнктуру валютного рынка. «Мы вынуждены хеджироваться от последствий сильных курсовых колебаний, чтобы тяжесть сильного евро не ложилась целиком на конечного потребителя», — говорит Доминико Де Сол, чья компания работает по большей части в расчете на потребителей из Азии и США.

Французская компания LVMH, крупнейший в мире производитель предметов роскоши — от одежды и драгоценностей до коньяка Hennessy и шампанского Dom Perignon, стала в прошлом году прибыльнее на треть. И это несмотря на 6-процентное (до 12 млрд евро) падение доходов, вызванное падением евро по отношению к доллару.

Начинающийся мировой экономический подъем LVMH встретила освобождением от тех активов, которые не смогли пережить кризиса туристической индустрии, вызванного событиями сентября 2001 года. Было сокращено число магазинов одежды Donna Karan и косметических центров Sephora. Ушли к новым владельцам шампанское Pommery, косметика Hard Candy и часы Ebel. Именно беспрецедентное урезание расходов привело к такому впечатляющему финансовому результату, которого в ближайшие годы не удастся повторить даже при самой благоприятной рыночной конъюнктуре.

Количество продуктов различных по своему качеству присоединенных к бренду принято называть марочным портфелем (brand portfolio). Следует отметить, что единой, стройной и непротиворечивой классификации подходов к принципам формирования портфеля брендов сегодня не существует.

Брендированный дом — является обратной ситуацией дому брендов, когда бренды, входящие в марочный портфель тесно связаны семантически, креативно и организационно друг с другом. Наиболее часто в литературе такой подход называют суббрендингом. Считая, что суббренды тесно связанны с родительским (parent), зонтичным (umbrella), групповым (range) или мастер (master) брендом, а их основная цель — усиление или модификация ассоциаций, связанные с родительским брендом.

Свое происхождение современные фэшн-бренды, принадлежащие к категории роскоши ведут либо от домов высокой моды (от кутюр), либо от производителей высококлассных изделий из кожи: предметов багажа и шорных изделий. Подробнее рассмотрим ретроспективу развития этих брендов.

Рынок брендов категории роскоши стабильно растет последние 25 лет, демонстрируя 25% рост в 1989 г. с последующей тенденцией к снижению до 10% в год до 1999 г., и постоянным ростом 8% в год в начале XXI в.

Анализируя состояние современных люксовых брендов в фэшн-бизнесе, следует отметить несколько важных тенденций в управленческой практике и сформулировать ряд вопросов, ответы на которые могут определить будущее этих брендов:

— Мультибрендовый подход: создание портфеля дизайнерских брендов, объединенных единой организационной структурой, в которой каждый из брендов сохраняет творческую независимость. Примерами такого подхода являются LVMH, Gucci Group, Prada. Сформировавшись в середине 1990;х гг., путем аквизиций, слияний и поглощений, подобные управленческие структуры продемонстрировали устойчивость к кризисам в фэшн-индустрии. Однако начало ХХI в. вносит коррективы в подобный сценарий развития. LVMH в 2005 г. продает бренд Christian Lacrouix. Gucci Group заявляет о возможной продаже брендов Alexander McQueen, Stella McCartney и BalenciagaСохранится ли мультибрендовый подход к управлению портфелем дизайнерских брендов в ХХI в. или же произойдет «распад» современных империй роскоши? Вот ключевой вопрос для крупнейших мировых фэшн-конгломератов, ответ на который может существенно изменить современный фэшн-рынок.

— Монобрендовый подход: является классическим (и историческим) для дизайнерских брендов. Здесь также формируется портфель брендов, объединенных общим «родительским» брендом. Примерами являются Armani Group, Versace, Chanel, Hermйs, Dolce & Gabbana. Являясь чрезвычайно закрытыми организациями (исключение — Armani Group) эти компании не публикуют финансовую отчетность, не комментируют собственную управленческую практику, в большинстве случаев полностью контролируют собственную розничную продажу. Chanel и Her-mйs к тому же не диверсифицируются внутри бренда. Каким будет сценарий развития у подобных компаний? Присоединение к фэшн-конгломератам или сохранение независимости? Или некий другой вариант, ранее не используемый на фэшн-рынке? Ответов пока нет.

Иными словами, очевидно, что одно лишь богатство ассортимента марок дорогой одежды, невиданное ранее в РФ, само по себе будет событием для российского покупателя. Исследования покупательной способности, которые проводили в прошлом году показали, что здесь появилась аудитория, которая вполне сможет загрузить значительную долю производство такой компании, как LVMH Moлt Hennessy — Louis Vuitton. При их непосредственном участии сформировалась критическая масса клиентов, уже привыкших одеваться дорого.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Авдокушин Е. Ф. Международные экономические отношения: учебное пособие. — М.: Маркетинг, 2012. 411 с.

Авдокушин, Е. Ф. Маркетинг в международном бизнесе: учеб. пособие / Е. Ф. Авдокушин.- 3-е изд. — М.: Дашков и К, 2010. 328 с.

Азрилиян А. Н. Большой экономический словарь. — М.: Институт новой экономики, 2011. 398 с.

Акулич, И. Л. Международный маркетинг: учеб. пособие для вузов / И. Л. Акулич. — Минск: Высшая. школа, 2012. 544 с.

Акулич, И. Л. Международный маркетинг: учебник / И. Л. Акулич.- 3-е изд. — Минск: БГЭУ, 2011. 495 с.

Алексунин, В. А. Международный маркетинг: учеб. Пособие для вузов / В. А. Алексунин.- 4-е изд. — М.: Дашков и К, 2012. 160 с.

Багиев Г. Л. Международный маркетинг: учебник для вузов / Г. Л. Багиев, Н. К. Моисеева, В. И. Черенков.- 3-е изд.- Санкт Петербург: Питер, 2011. 688 с.

Багиев Г. Л. Маркетинг: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн; под ред. Г. Л. Багиева.- 4-е изд., перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2013. 736 с.

Баев А. И. Экономика предприятия: учебник для вузов. 6-е изд./ И. А. Баев, З. Н. Варламова, О. Е. Васильева. — СПб.: Питер, 2013. 246 с.

Баззел, Р. Информация и риск в маркетинге: пер. с англ. / Р. Баззел, Д. Кокс, Р. Браун; под ред. М. Р. Ефимовой. — М.: Финстатинформ, 2012. 324с.

Буров, А. С. Международный маркетинг: учеб. пособие для вузов / А. С. Буров. — М.: Дашков и К, 2013. 284 с.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия: учеб. для вузов / под ред. Л. Е. Стровского.- 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2011. 657с.

Волков, Д. Своя дилерская сеть или заемные схемы? // Современная торговля. — 2011. — № 8. — С. 14−18.

Волсков, Р. Г. Товарные знаки в условиях рыночной экономики / Р. Г. Волсков, Р. А. Восканян. — М.: Путь, 2010, 209 с.

Воропаев, В. И. Управление проектами в России / В. И. Воропаев. — М.: Алапс, 2013, 296 с.

Буймов, А. С. Оценка конкурентоспособности продукта. // Маркетинг в России и за рубежом. -2010. № 1. C. 28−30.

Герчикова, И. Н. Международное коммерческое дело: учебник для вузов / И. Н. Герчикова.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 671 с.

Гембл, П. Маркетинг взаимоотношений с потребителями / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок. — М.: Торговый дом «Гранд», 2012. 562 с.

Горбашко, Е. А. Маркетинговые коммуникации / Е. А. Горбашко. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. 231 с.

Горев, В. П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика/ В. П. Горев. — Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2013. 573 с.

Годин, А. М. Маркетинг: учебник для вузов / А. М. Годин. 7-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2013. — 756 с. Ноздрева, Р.Б.

Даллакян, А. Построение бренд-кода// Бренд-менеджмент. -2010. -№ 2.C. 43−46.

Иванова И. Н. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: учебник // под ред. И. Н. Иванова. — М.: ИНФРА-М, 2012. 297 с.

Кизим, А. А. Стратегии выхода российских предприятий на международные рынки: проблемы и перспективы / А. А. Кизим. — Финансы и кредит. — 2011. — № 8. — С. 70−72.

Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер.- 14-е изд. — CПб.: Питер, 2014. 816 с.

Колчина, Н. В. Финансовый менеджмент: учебное пособие для вузов / Н. В. Колчина.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 464 с.

Лысенко, Д. В. Экономический анализ: учебник / Д. В. Лысенко. — М.: Проспект Велби, 2013. 376 с.

Международный маркетинг: учебник / Р. Б. Ноздрева. — М.: Экономистъ, 2012. 990 с.

Международный маркетинг: учеб. пособие для вузов / сост. С. В. Алексеев; под ред. Н. А. Нагапетьянца. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити, 2010. 272с.

Мистакопуло, В. Организация сбыта через дистрибьюторов // Управление каналами дистрибуции. -2010. № 1.-C. 10−12.

Мировая экономика и международный бизнес: учеб. для вузов / под общ. ред. В. В. Полякова, Р. К. Щенина.- 4-е изд., стер.- М.: КноРус, 2011. 656 с.

Найденова, А. Как превратить потенциального клиента в лояльного. // Маркетинговые коммуникации. -2013. № 1.-C. 43−44.

Павлова. Н. Н. Маркетинг в практике современной фирмы: учебник для бизнес-школ/ Н. Н. Павлова — М.: Норма, 2012. 370 с.

Портер, М. Международная конкуренция / М. Портер. — М.: Международные отношения, 2011. — С. 52 -53.

Прозоровский, С. А. Международный маркетинг: учеб. пособие для вузов // С. А. Прозоровский. — М.: Благовест-В, 2011. 160 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Характеристика национальных валют стран СНГ