Стратегический менеджмент: проблемы и перспективы развития в Республике Казахстан

СОДЕРЖАНИЕ Содержание

1. Теоретические и методологические аспекты системы стратегического менеджмента и его использование на предприятие в условиях современной рыночной экономики

1.1 Особенности системы стратегического менеджмента в условиях современной рыночной экономики

1.2 Системный подход при совершенствовании системы стратегического менеджмента предприятием

2. Анализ стратегического менеджмента в деятельности предприятия ТОО «Morgana Agency» на рынке туристских услуг Республики Казахстан

2.1 Анализ современного состояния туристской отрасли Республики Казахстан

2.2 Организационно — экономическая характеристика деятельности ТОО «Morgana Agency»

2.3 Маркетинговый анализ деятельности предприятия ТОО «Morgana» по предоставлению туристских услуг на рынок Казахстана

3. Разработка совершенствования системы стратегического менеджмента предприятия ТОО «Morgana Agency»

3.1 Стратегии оптимизации системы стратегического менеджмента предприятия ТОО «Morgana Agency»

3.2 Разработка и применение современных информационных технологий на предприятии ТОО «Morgana Agency»

3.3 Оценка совершенствования системы управления предприятия ТОО «Morgana Agency» методом списка и суммарных баллов Заключение Список использованной литературы Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Вопросы экономического управления в условиях перехода к рыночным отношениям могут считаться весьма важными среди всего комплекса проблем общественно-экономических преобразований. От их грамотного решения зависит устойчивость развития рыночной экономики в нашей стране и сокращение переходного периода. Наиболее значимым здесь представляется использование новых форм планирования, присущих развитой рыночной экономике.

Особенности казахстанской экономики состоят, прежде всего, в том, что становление рыночных отношений осуществляется «на стыке двух парадигм», одна из которых — парадигма рыночных отношений, а другая система планового ведения хозяйства, сохраняемая в силу определенной инерции экономического мышления. В результате происходит торможение экономических преобразований и снижается эффективность деятельности предприятий. При этом и по сей день, некоторые руководители предприятий пользуются «старыми» методами управления, прикрываясь тезисом о преемственности управления. Анализ показал принципиальные отличия в экономическом управлении рыночной и плановой экономиками.

Другой особенностью экономики Казахстана в современных условиях, как и любой переходной экономики, является значительное возрастание степени риска предпринимательской деятельности. Проблема рисков может считаться наиболее болезненной для предпринимателей, поскольку делает бизнес плохо предсказуемым. Анализ риска и управление им в переходный период требуют иного подхода, чем в условиях развитой экономики.

Еще одной особенностью казахстанской экономики можно считать высокий уровень экономической нестабильности и дефицит инвестиционных средств, неразвитость инвестиционной сферы. Нестабильность экономической сферы во многом обусловливается величиной инфляции. В таких условиях многие методы финансово-экономического управления рыночной экономикой «работать» попросту не будут. Однако, несмотря на комплекс проблем, казахстанские предприятия могут не только выжить, но и обеспечить свое устойчивое и эффективное развитие с помощью, как определенных организационных решений, так и соответствующих методов и форм экономического управления.

Степень разработанности темы. Проблема совершенствования системы управления предприятиями в условиях рыночной экономики рассматривалась отечественными и зарубежными аналитиками. Существенную помощь в проведении данного исследования оказали работы: В. А. Горемыкина, Н. Л. Карданской, Л. Ф. Суходоевой, Э. А. Уткина и др. Определенный интерес представляют работы Х. Р. Вэриана, Т. Г. Долгопятовой, А. Ослунда, Ю. К. Перского и др., посвященные вопросам переходной экономики.

Наибольшую сложность представляла проблема стратегического менеджмента, особенно раздела управления риском с учетом особенностей казахстанской экономики. Она оказалась наименее разработанной, но и имеющиеся немногочисленные публикации помогли автору при проведении исследования. Необходимо отметить работы следующих авторов: Е. С. Васильчука, Н. А. Рухмановой, Е. Раевневой, А. Михайлова, И. Д. Сердюковой, Е. А. Телегиной.

Цель настоящего исследования — разработка основных принципов совершенствования системы стратегического менеджмента и определение путей эффективного управления предприятием в условиях экономики современного периода.

Задачи исследования:

— определить сущность стратегического менеджмента, экономического управления в рыночной экономике с учетом специфики современных казахстанских реалий.

— обосновать актуальность совершенствования стратегического менеджмента особенно системы управления на современном этапе Республики Казахстан.

— выяснить особенности стратегического менеджмента на предприятие в соответствии с современной казахстанской экономической ситуацией.

— осуществить выбор форм и методов экономического управления, необходимых для эффективной деятельности предприятий и роста их устойчивости.

— выбрать стратегии оптимизации системы управления предприятием;

— разработать и объяснить применение современных информационных технологий на предприятии В качестве объекта исследования выступает существующая система управления туристского агентства ТОО «Morgana Agency», разработка стратегических планов деятельности этого агенства в условиях современной экономики Республики Казахстан.

Предметом исследования являются изучение, использование и возможность усовершенствования форм и методов стратегического менеджмента в деятельности предприятия посредством применения совершенствования принципов и методов маркетинговой деятельности, стратегического планирования предприятия с учетом специфики современной казахстанской экономики.

Методологической и методической основой являются научные работы отечественных и зарубежных экономистов, специалистов в области микроэкономики, финансово-экономического управления деятельностью предприятий.

Практическая значимость исследования состоит в более эффективном экономическом управлении деятельностью предприятий в условиях экономики переходного периода. Сделанные выводы и предложения могут использоваться в практической деятельности предприятий. Материалы исследования также могут найти применение в системе подготовки и повышения квалификации специалистов экономических вузов.

1. Теоретические и методологические аспекты системы стратегического менеджмента и его использование на предприятие в условиях современной рыночной экономики

1.1 Особенности системы стратегического менеджмента в условиях современной рыночной экономики Особенности системы стратегического менеджмента предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом на все большую экономическую самостоятельность предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой, по словам Л. Эрхарда, «максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе».

Основная проблема реформирования экономики в Казахстане, как, в прочем, и в других бывших социалистических странах, состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных условиях. Поведение предприятий, ориентированных на выживание, существенно отличается от деятельности рыночных фирм, однако мало кто пытается его понять. В результате реформы идут при отсутствии должного анализа их воздействия на поведение предприятий. Из-за невнимания к мотивам сегодняшнего поведения предприятий политика правительства зачастую не достигает ожидаемых целей. Так, жесткая кредитная политика в первой половине 1992 г. привела не к сокращению, а к увеличению взаимного кредитования предприятий. Представляется, что сама по себе приватизация не является достаточным стимулом для перестройки деятельности предприятий. До тех пор пока не закончится непроработанность переходного периода, директора предприятий будут ориентированы если не исключительно, то преимущественно на выживание. Поэтому многие меры без тщательного осмысления могут вести к неожиданным и, по сути дела, нежелательным последствиям.

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. При плановой и рыночной экономике существует относительная стабильность среды. В данном случае она касается положения других участников предпринимательства и правил, от которых зависит выживание. В условиях плановой экономики предприятие может рассчитывать на то, что его партнеры не разорятся, им в принципе не дадут этого сделать. В рыночной экономике предприятия разоряются и появляются новые, но количество подобных предприятий в отдельно взятой отрасли за определенный период времени сравнительно невелико по сравнению с масштабами всей отрасли в целом. Таким образом, в обоих случаях с точки зрения краткосрочных решений, принимаемых предприятием, структура отрасли может считаться относительно стабильной.

Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой разорение предприятий, возможно, связан с периодом некоторой неопределенности. Кроме того, ситуация становится еще более неопределенной в условиях приватизации, так как директора могут быть фактически отстранены от управления предприятиями. Эта неопределенность усугубляется еще и тем, что касается она значительного числа предприятий. Данная ситуация весьма усложняет процесс принятия решений на уровне предприятий.

В условиях плановой и рыночной экономики предприятия знают своих потребителей, поставщиков и конкурентов, хотя не всегда уверены в их стратегии. При социалистической экономике нет конкуренции за потребителя, но существует конкуренция в борьбе за ресурсы — не только рабочую силу, но прежде всего капиталовложения. Предприятия борются также за дефицитные ресурсы и материалы. А сегодня функционирующие предприятия находятся в положении, когда выживание других предприятий под большим вопросам. Структура спроса и отраслевая структура постоянно меняются. Предприятия не могут рассчитывать на стабильное существование своих поставщиков и потребителей. Они должны искать новых партнеров. Однако, как показывает практика, директора многих предприятий считают, что вариантов замены их нынешних поставщиков не так уж много. Поэтому они стараются сохранить имеющиеся связи. В этом, на наш взгляд, заключается один из парадоксов переходного периода.

Для более глубокого осмысления роли и значимости форм и методов современной системы управления хозяйственной деятельностью на микро-уровне представляется обоснованным несколько подробнее рассмотреть основные элементы эволюции менеджмента.

На ранних стадиях капиталистического производства предприниматель-собственник, как правило, сам управлял предприятием. Развитие техники и рост масштабов производства на рубеже XIX и XX вв. резко усложнили управление, выделили его в особую сферу деятельности, требующую специальных знаний. Огромный вклад в создание науки управления внес американский инженер и исследователь Ф. Тейлор. Предложенная им рационализация труда и отношений на производстве позволили коренным образом изменить организацию и управление, значительно повысить эффективность производства. Разработки Ф. Тейлора до сих пор используются многими предприятиями. Он рассматривал управление как искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать лучшим и дешевым способом. Тейлор выделил четыре группы управленческих функций: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов. Принципы управления, актуальные и сегодня, разработал современник Ф. Тейлора — А. Файоль. Все осуществляемые на предприятии операции Файоль разбил на шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, охрана имущества и лиц, счетные, административные. К собственно управлению он отнес шестую группу. Управление по Файолю заключается в том, чтобы:

— предвидеть (изучать будущее и устанавливать программу действий);

— организовывать (строить двойной организм предприятия — материальный и социальный);

— распоряжаться (приводить в действие персонал предприятия);

— согласовывать (связывать и объединять действия);

— контролировать (наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным и отданным распоряжениям).

Проблемам управления и функционирования предприятий в условиях рынка — микроэкономике — уделяется чрезвычайно много внимания и в совре-менных зарубежных научных источниках. По мнению Я. Корнаи, экономика есть реальная наука (в отличие от формальных — математики, логики и т. д.), задача которой состоит в объяснении экономической действительности, а критерием ее истинности является сравнение полученных выводов с реальной практикой хозяйствования. Уместно вспомнить, что Нобелевские премии по экономике часто присуждались ученым, чьи работы непосредственным образом соотносились с реальными задачами предприятий. В частности, Л. В. Канторович получил эту награду за методы решения сугубо конкретных задач фанерного треста. В ходе эволюции теории и практики менеджмента на первый план выдвигались то одни, то другие проблемы. В 50−60-е гг. в центре внимания стояла организационная структура управления. В 60−70-е гг. отрабатывались вопросы стратегического планирования. С 80-х гг. для передовых западных фирм характерным стал переход от стратегического планирования к стратегическому управлению. Сравнительно новым этапом в развитии менеджмента стало объединение теории управления и теории маркетинга, породившее рыночную концепцию управления. Здесь необходимо отметить несколько принципиальных особенностей современной казахстанской системы управления предприятий.

Сегодня почти все бывшие государственные предприятия утратили практику плановой работы (стратегические проработки на срок более полугода), а у новых коммерческих структур и не было опыта подобного рода. Если в условиях централизованно-плановой экономики предприятия разрабатывали 5-летние планы, комплексные программы научно-технического прогресса на 20-летний период, то на сегодня подавляющее большинство казахстанских предприятий вообще отказались от плановых процедур. Хотя нельзя не отметить и ограниченность существовавших ранее плановых процедур:

— планы разрабатывались и спускались на предприятие из министерств, а по меткому выражению Р. Акоффа: «Лучше планировать для себя — неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими — неважно насколько хорошо» [7];

— существовала «жесткая» форма планов, четкие методические рамки, планирование осуществлялось по общим критериям;

— как правило, модели осуществляли планирование «от достигнутого».

В тоже время приостановка финансового кризиса (снижение темпов падения объемов производства) делают чрезвычайно актуальной проблему стратегического управления развитием предприятия (включая стратегическое планирование, миссию организации, проблемы реорганизации и т. д.). Лишь при наличии четко отработанных вариантов стратегии предприятия могут формировать систему взаимоувязанных маркетинговых, финансовых и научно-техни-ческих планов, а также разрабатывать механизмы реализации этой стратегии. Объективно в сегодняшнем отставании предприятий в подготовке к переходу на рыночные отношения сказалась задержка с разработкой и принятием соответствующих государственных законодательных актов, их неполнота и нестабильность. Поэтому многие предприятия не спешат к разработке адаптационных моделей поведения и не отдают себе отчет в том, что сдвиги в экономическом (а, следовательно, и в социально-политическом) укладе жизни страны во-первых, необратимы; во-вторых, системны, то есть деформируют традиционные цели хозяйствующих объектов, преобразуют внешнюю среду, заставляют пересматривать ценностные характеристики объектов отношений; в-третьих, к сожалению, плохо регулируемы. В то же время необходимо подчеркнуть, что сегодняшний этап развития казахстанской экономики как никогда ранее предоставляет руководителю предприятия возросшую степень свободы творческого мышления в выборе тех или иных линий поведения. При всем несовершенстве принятых законов они означают беспримерное санкционированное переустройство основы производственных отношений, а именно отношений собственности. Руководители предприятий, совместно с трудовыми коллективами получают право выбирать предусмотренную законом форму собственности, вводить адекватную систему оплаты труда и материального стимулирования, по своему усмотрению распоряжаться чистой прибылью, создавать без излишних согласований новые структуры управления.

Разработка и реализация стратегии предприятия по существу сводится к управлению экономикой на микроуровне, для чего необходимо построение соответствующей системы, выполняющей следующие основные функции: направляющую — обоснование целей и выбор главных путей их достижения; координирующую — балансировка важнейших ресурсных ограничений и согласование противоречивых интересов всех участников производственного процесса; стимулирующую — активизация движущих сил развития. Опыт показывает, что при сложности выполнения всех стоящих задач, одной из наиболее трудноосуществимых является последняя из названных функций. Она направлена на то, чтобы заинтересовать работника в успехе общего дела и в реализации его способностей и возможностей. Как правило, традиционными (для нас) методами такую задачу практически решить удается лишь частично. По оценкам специалистов, в нашем народном хозяйстве в настоящее время используется менее половины творческого потенциала занятых в нем работников (и в этом, очевидно, одна из первопричин возникшей ныне кризисной ситуации). В первую очередь, поэтому, путь из тупика следует искать в сфере мотивации людей, то есть в сфере взаимодействия их интересов, выгоды. Но для этого нужно иметь четкое представление о составе и структуре экономических интересов в управляемом коллективе, знать и постоянно учитывать интересы не только общие для всего предприятия, но и специфические — коллективов подразделений (основных, вспомогательных, управленческих и т. д.), а также различных категорий работников (по полу, возрасту, уровню квалификации и т. п.). Без такого знания не может действовать внутренний механизм экономического управления, механизм стимулирования и мотивации труда. Однако не менее важен и внешний контур — механизм взаимодействия предприятия с различными агентами и контрагентами, партнерами и конкурентами в регионе, стране, ближнем и дальнем зарубежье. По своей новизне и набору во многом непривычных, выдвигаемых рынком, этот механизм еще более сложен. Для выработки моделей поведения предприятия с субъектами внешнего контура отношений необходим непрерывный анализ — мониторинг, отслеживающий состояние внешнего контура и своевременно выявляющий возникающие проблемы. И, прежде всего это проблемы маркетинга.

Таким образом, перечисленные выше задачи можно разделить на два уровня: макроэкономический — разработка государственными органами «правил игры» и микроэкономический — непосредственная адаптация конкретных хозяйствующих субъектов к новым условиям производства и потребления товаров. Главным же и необходимым условием построения рыночной экономической системы является формирование свободных ее субъектов. Экономическую же свободу обеспечивает только собственность. Мировой опыт показывает: крайние формы централизации, сосредоточение власти на «верхних этажах» провоцирует отчуждение работника от целей организации, уклонение его от ответственности, пассивность в управлении и организации производства. В таком случае работа чаще всего рассматривается как условие обеспечения жизни, а не способ самореализации. Напротив, чем больше самостоятельности у работника (на любом уровне — от рабочего до первого руководителя), тем в большей степени он готов принять ответственность за результаты деятельности, тем активнее он психологически включается в дела и заботы организации, проявляя инициативу и предприимчивость.

Роль государства при этом должна заключаться в осуществлении важнейшей для нормальной хозяйственной жизни функции — регулировании основных параметров рынка. Имея в виду эти установленные государством параметры, предприятия всех форм собственности оказываются вынужденными в равной мере приспосабливаться к ним, как и к одинаковым для каждого условиям внешней среды. Регулируя рынок, государство тем самым оказывает регулирующее воздействие на структуру производства, приближая ее по возможности к сегодняшним и видимым в перспективе объемам и структуре потребностей граждан и общества в целом в разнообразных продуктах-товарах.

Именно эти равные экономические и правовые возможности создают обстановку соревновательности, экономической конкурентности. Эта борьба за потребителя в свою очередь подталкивает к повышению качества и расширению ассортимента производимых товаров или услуг, и тем самым способствует развитию общественных потребностей и новому стимулированию производства.

Становление рыночной экономики требует перестройки не только (а, возможно, и не столько) форм и методов хозяйствования, но и мышления его участников. Очевидно, что без нового экономического мировоззрения практически невозможно реально создать и новые экономические отношения. В первую очередь — это проблема формирования нового типа хозяйственного руководителя (вместо технологического). Коммерческое мышление предполагает особую бережливость, тщательный экономический расчет, постоянное сопоставление затрат и результатов с соответствующими показателями конкурентов. В условиях рынка огромное значение приобретают поворот мышления в направлении создания на предприятии ресурсосберегающей системы хозяйствования.

Задачи маркетинга требуют учета запроса и поведения покупателей. Это определяет необходимость:

— производить только то, что будет, безусловно, куплено;

— иметь широкий ассортимент продукции, рассчитанный на разные потребности и вкусы;

— организовать производственный процесс так, чтобы он был приспособлен к быстрой переналадке, а также к сервисному обслуживанию купленной продукции;

— постоянно вести научные исследования по анализу рынка, поведения потребителей и конкурентов;

— отводить первостепенную роль дизайну и рекламе.

Философию генерального директора предприятия (объединения, фирмы) и его заместителя по маркетингу во многом можно выразить фразой: «Мы управляем непросто производящим товары или услуги предприятием, а сбытовой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей». Производственные вопросы такого предприятия решает технический директор, ориентируемый, однако, стратегией сбыта, т. е. тем, что продиктуют ему службы маркетинга. В завершение характеристики особенностей современной системы управления предприятиями нужно отметить, безусловно, полезный и актуальный для отечественных предприятий опыт совершенствования системы управления в американских компаниях [6], где реорганизация рассматривается не как «пожарное» мероприятие, а как плановый постоянный процесс управляемого развития предприятия. В американских компаниях сложилась определенная система управления реорганизациями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а, во-вторых, способствует превращения последних в привычный элемент каждодневной работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся раз в пять лет, более мелкие — ежегодно, при этом лишь 20% нововведений (различные информационные системы, процедуры планирования и т. п.) оказываются жизнеспособными. В управлении реорганизациями можно выделить несколько характерных моментов. В их числе:

— предварительный анализ подготовленности фирмы к внедрению новых методов управления;

— составление специальной целевой программы по перестройке;

— создание структуры руководства этой программы;

— формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход реорганизации.

Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и выявить основные организационные и психологические барьеры на его пути. В организационном плане препятствиями могут стать:

— конфликт между подразделениями;

— недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;

— слабая поддержка руководства;

— противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы;

— наконец, бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление сохранить сложившиеся отношения взаимоподчиненности.

Из всех барьеров американские специалисты наибольшее значение придают заинтересованности в новых методах управления высших управляющих фирмы. Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в управлении изменяющие, перераспределяющие полномочия и ответственность, процедуры принятия решений тем более требуют внимания со стороны руководителей компании. Вернемся к условиям Казахстана, который переживает сложный период реформирования собственной экономики. Сложность ситуации, сложившейся к настоящему моменту заключается в следующем: более 80% предприятий являются потенциальными банкротами (по формальным и неформальным критериям и признакам), хотя только около 10% не имеют потенциала для выхода из зоны ближнего банкротства, дальнейшего развития и перехода к конкурентоспособному функционированию. О чем это говорит? Почему конкретная организация, имея внутренние резервы для преодоления кризисной ситуации, ими не пользуется, и мы не видим всеобщего процветания (развитие каждого конкретного предприятия — залог успеха всей страны)? Ответ достаточно прост: способы изъятия внутренних резервов не очевидны и руководству предприятия, в текучке, некогда заботиться о развитии организации, уделить время формированию её стратегии. Традиционно руко-водство предприятия ищет пути решения проблем в поиске оборотных средств и привлечении инвестиций, что принципиально невозможно для предприятия в тяжелом финансовом положении. Инвестиции могут быть переданы только здоровому или выздоравливающему в финансовом отношении организму.

В тоже время, если предоставить руководителю достаточно простые процедуры формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, организация может разработать «Программу реструктуризации» предприятия, реализация которой даст возможность быстро (в течение 6−12 месяцев) преодолеть негативные тенденции и перейти к конкурентоспособному развитию. Подчеркнем: «Другого пути не существует». Почти каждое предприятие сегодня имеет набор достаточно типичных проблем:

— падение объемов и рентабельности продаж;

— потеря традиционных рынков сбыта продукции и затруднения в поиске новых;

— недостаточная согласованность в действиях высшего звена управления;

— отсутствие четко выраженных направлений развития;

— недостаточность заделов новой продукции, новых технологий.

Однако даже в такой ситуации предприятие не только может решить данные проблемы своими силами, но и повысить эффективность своей работы минимально на 10−20% за счет внутренних резервов. Заметим, что для ускорения процесса разработки «Программы реструктуризации» целесообразно привлекать специализированные консультационные фирмы. В этом случае основным направлением совместной работы руководства предприятия и консультантов является не аудит финансового состояния предприятия, а проработка перспектив ее развития за счет активизации и использования внутреннего потенциала:

— формулировка долгосрочных и среднесрочных целей развития («чего мы хотим достигнуть»);

— оценка стартового состояния («где мы находимся»);

— выявление ключевых проблем («барьеров»), возникающих на пути продвижения к цели;

— выявление стратегии и тактики достижения целей с выделением первоочередных задач;

— фиксация рекомендуемых изменений на предприятии организации, которые необходимы для повышения эффективности ее функционирования и развития, и в первую очередь — создание эффективной системы управления.

Итак, каковы же основные ключевые направления поиска резервов:

— формирование механизма активного развития на предприятии;

— постановка процессов расширения хозяйственной самостоятельности структурных единиц предприятия;

— постановка финансового планирования;

— постановка систем маркетинга и стимулирования сбыта;

— внедрение системы управления затратами;

— расстановка инвестиционных приоритетов предприятия (в т.ч. рассмотрение инновационных предложений);

— упорядочение делопроизводства и документооборота;

— стимулирование персонала на инновационную деятельность;

— мероприятия по созданию команды единомышленников.

Отметим, что для обеспечения устойчивого конкурентоспособного развития предприятию придется провести ряд серьезных изменений (в том числе структурных) и перейти на инновационный путь развития.

В 3 главе мы рассмотрим программу реструктуризации по одному конкретно взятому предприятию.

1.2 Системный подход при совершенствовании системы стратегического менеджмента предприятия туристский стратегический менеджмент казахстан Изменения в фирмах происходят по нескольким основным причинам:

— Изменения инициируются рынком. Поскольку рынок — понятие емкое, сюда входит и поведение конкурентов, которые могут вдруг снизить цены, расширить ассортимент или получить другое преимущество, на которое предприятие не в состоянии эффективно отреагировать, не меняясь, и покупательная способность целевого сегмента, и появление новых товаров и технологий, и изменение законодательства, и многое, многое другое. Рыночные требования выступают явной причиной 80% изменений и подспудно присутствуют в остальных случаях. Ярким примером может послужить ситуация экономического кризиса, в которой большинство предприятий просто вынуждено было измениться.

— Меняются интересы владельцев. Такое случается достаточно часто, если учитывать расход партнеров, открывающих собственное дело. Иногда происходит раздел сфер бизнеса, персонала, иногда создается конкурирующая фирма, целенаправленно обрабатывающая рынок родительской структуры, иногда разделяются финансы до уровня «прожиточного минимума». Все это заставляет предприятие пересматривать цели. Также могут меняться интересы единственного владельца, поскольку развиваются не только предприятия, но и люди.

— Фирма расширяется слиянием или приобретением действующего бизнеса. В этих случаях неизменной не может остаться ни одна часть вновь образованной структуры. Разница в организации, традициях и культуре столь существенна, что обычно вырастает в проблему, требующую кардинальных решений.

— На предприятии накапливаются внутренние противоречия. В силу различных причин в организациях могут развиваться конфликты, приводящие даже без изменений рыночной среды к снижению производительности и потере конкурентных преимуществ. В большинстве случаев недостаточно или невозможно привести стороны к консенсусу, не затрагивая структуры, технологий или мотивации, а чаще — всей организации бизнеса.

— Руководители планируют развитие предприятия и дела. Редко, но случается, что изменения вводятся не в ответ на накопившиеся проблемы, а в предвидении проблем будущих. Это, безусловно, прогрессивный подход, но широкого распространения он не имеет, поскольку, с одной стороны, успевать реагировать на свершившиеся факты уже является непростой задачей, а с другой, планирование основано на более-менее точном прогнозе, который руководитель не всегда может получить.

Существует и аргумент другого рода, отвечающий на вопрос «почему» и затрагивающий не причины, а следствия: если игнорировать необходимость изменений, — они происходят сами. Только в этих случаях руководитель уже не в состоянии управлять развитием ситуации, а вынужден принимать все последствия своего невмешательства.

Планируемый результат изменений — другая сторона вопроса «для чего» — пожалуй, более важен, чем причина, побуждающая руководителя к действию. Артур Блох мог бы добавить в свою книгу еще один закон: всякое изменение, направленное на общее улучшение ситуации, только ухудшает ее. Воз-действие на любой элемент системы предприятия затрагивает остальные, попытка улучшить все и разом обречена на неудачу. Реально успешные изменения отличаются либо своей локальной направленностью, либо системным подходом, то и другое вполне доступно любому руководителю, рассматривающему изменения серьезно.

Как мы определили, локальные цели хороши своей достижимостью и относительной простотой постановки. Но задача руководителя заключается не в выделении какого-то аспекта деятельности предприятия и его исключительном совершенствовании, а в достижении того самого комплексного результата. Простая сумма локальных изменений не образует систему, поскольку каждое последующее влияет на предыдущее, и все они разноориентированы, направлены интуитивным представлением руководителя, что «так будет хорошо». Глубокие и последовательные изменения требуют единого подхода к выбору целей, общей концепции развития организации, определения приоритетов. Системный подход всегда эффективнее спонтанных интуитивных решений, ориентирован на проблему, а не на метод (на что часто сбиваются узкие специалисты), пригоден как для реагирования на изменившиеся параметры среды, так и для их предвосхищения. Рассмотрим две непротиворечивые концепции, которые могут быть применены как основа системы изменений на предприятии:

Маркетинговое управление. По Дихтлю и Хершгену, процесс планирования маркетинга включает три логические и хронологические фазы: работа начинается с анализа текущего и будущего положения организации и среды; на этой основе вырабатываются цели и стратегии для их достижения; в заключение определяется комбинация инструментов, позволяющая эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии. Понятие контроля формулируется как «постоянная, систематическая и непредвзятая проверка положения и процессов в области маркетинга». Основой для принятия решений в маркетинге является анализ ситуации: рынка, возможностей предприятия, положения в стране и мире. Главным предметом анализа выступает непосредственное окружение предпринимателя, система, в которой он действует. Понятие инструмента мы сформулируем следующим образом: инструментом маркетинга может являться любой фактор деятельности организации, находящий отражение во внешней среде, при условии, что этот фактор можно целенаправленно изменять для оказания воздействия на окружающую среду.

Резюмируя вышесказанное, отметим наиболее существенные для нас характеристики маркетинга: маркетинг начинается с целеполагания на основе всестороннего анализа ситуации, включает в себя разработку конкретной программы действий по изменениям, претворение программы в жизнь и динамический контроль результатов. Рассматривая процесс управления, мы выяснили, что большинство специалистов выделяют в нем четыре этапа: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Другой важный аспект управления — принятие решений — может быть представлен следующей теоретической моделью:

Диагноз проблемы -> Формулировка ограничений и критериев для принятия решения -> Выявление альтернатив -> Оценка альтернатив -> Окончательный выбор .

Выводы, к которым мы приходим, рассмотрев в комплексе перечисленные выше факторы, таковы:

1. С точки зрения функционирования и развития организации маркетинговый анализ предваряет и определяет управленческий процесс, программируя управленческие решения через определение достижимых целей и задание альтернатив выбора.

2. Первоочередная ориентация маркетинга на потребителя (рынок, внешнюю среду) обеспечивает максимальную адаптацию предприятия к внешней среде.

3. Инструментарий маркетинга позволяет организации осуществлять целенаправленное воздействие на внешнюю среду.

Все это означает, что маркетинг является не функциональным эпизодом процесса управления, а его базой. Модель организации в контексте маркетингового управления с этой точки зрения может быть представлена в виде (рис.1):

Рисунок 1 Модель организации в контексте маркетингового управления Если отвлечься от теоретических построений и вернуться к раннему этапу развития предприятия, можно оценить некоторые преимущества, которые дает маркетинговый подход. Уже при создании фирмы, с самого начала ее деятельности, когда численность работающих не превышает десяти человек, а внутренний климат не оставляет желать лучшего, маркетинг предлагает руководителям методологию и инструментарий для работы с рынком, что наиболее актуально на этом этапе. Управленческие проблемы еще не возникли в организации, но представление о деятельности на рынке уже подвергается серьезному давлению обстоятельств, поскольку рынок ведет себя не во всем согласно ожиданиям. Из всего богатого теоретического арсенала именно маркетинг выступает наиболее полезным орудием, вооружая руководителей технологиями оценки и обработки рынка. По мере роста и развития организации маркетинг не теряет своего приоритетного значения, по-прежнему, предваряя управленческие процессы, устанавливая направления внутреннего построения фирмы согласно архитектуре рыночных взаимодействий. Не управленческая схема диктует предприятию, как вести себя на рынке, а маркетинговая — как строить управленческую схему. На этапе «глобализации» деятельности, когда предприятие способно не только адаптироваться к изменяющейся рыночной ситуации, но может и должно приспосабливать эту ситуацию для себя, маркетинг определяет цели, стратегии и инструментарий воздействия на рынок, а также новые требования к управлению, которое должно изменить приоритеты с реагирования на перемены, на их инициацию. Основная идея концепции маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными. Другими словами, каждое вводимое изменение должно иметь целью приближение к запланированному качеству работы предприятия с рынком. Это необязательно означает немедленную «денежную» отдачу, наоборот, сиюминутная выгода часто противоречит долгосрочным интересам фирмы. В большинстве же случаев маркетинговая стратегия заставляет выстраивать баланс между выгодой долгосрочной и немедленной, этот баланс определяет необходимое качество рыночных взаимодействий, а изменения направлены к его последовательному достижению.

Первое следствие, которое вытекает из основной идеи концепции — это необходимость динамической привязки фирмы к реальности на всех уровнях. По объему и сложности эта задача сама может выступать системообразующей, даже достаточной сверхцелью изменений. В самом деле, основываясь в ведении бизнеса на реальных фактах, а не противоречивых неполных представлениях отдельных руководителей, предприятие могло бы повысить свою эффективность иногда в несколько раз. Для этого необходимы как сбор существенной достоверной информации, так и ее распределение на предприятии в «точки принятия решений» — руководителям соответствующих уровней. В контексте маркетингового управления можно принять, что каждое изменение должно, по крайней мере, не ухудшать информационную обеспеченность фирмы. Для большинства фирм существенным шагом вперед могла бы стать уже простая систематизация сведений о рынке, и так имеющихся у продавцов, «секретарей на телефоне», торговых и закупочных агентов, транспортных менеджеров, в кадровой службе. Привязка к реальности действительно сложна, и не может быть введена директивно.

Второе следствие, вытекающее, в том числе из первого — это необходимость контроля результата вводимых изменений. Конечно, трудно найти дело, в котором контроль результата был бы излишней процедурой, но в данном случае он особенно важен, т.к. предприятию, внедряющему изменения, очень просто принять желаемое за действительное и последующим планированием окончательно отдалиться от цели. Как раз подмена отчета о реальных событиях бодрым рапортом подлежит искоренению в фирме, взявшей курс на привязку к рынку. Если говорить об общей применимости концепции маркетингового управления, то хотя она и пригодна для всех типов стратегий и стилей руководства, но наиболее эффективна для предприятий стратегии долгосрочного присутствия на рынке и для руководителей, применяющих демократический или «благосклонно-автократический» стиль.

Концепция наращивания потенциала. Для руководителей, успевших разочароваться в маркетинге, поскольку созданный из «проверенных кадров» маркетинговый отдел не решил всех проблем, и для тех, кому концепция маркетингового управления «просто не нравится» (а мы уже отмечали, что этот критерий выбора игнорировать нельзя), предлагается другая стройная система взглядов, ориентирующая изменения.

Рисунок 2 Факторы, влияющие на потенциал предприятия В основу ее положена идея, что, перспективные возможности открываются для любого предприятия в любой ситуации, но для того, чтобы ими воспользоваться, предприятие должно обладать определенным потенциалом. Конечно, приобрести «универсальный» потенциал, пригодный на все случаи жизни, невозможно, но продвинуться на этом пути до получения реальных преимуществ на рынке представляется выполнимой задачей. Итак, что же мы выделим в качестве главных факторов потенциала?

Во-первых, систему управления. Для нее важны скорость и обоснованность принятия решений, уровень делегирования полномочий, уровень планирования, качество контроля, проходимость информации, система стимулирования и заработных плат. Все подсистемы «весят» примерно одинаково, улучшение любой из них повышает потенциал предприятия.

Во-вторых, финансы. Здесь важны: объем собственных средств, участвующих в бизнесе (работа на чужих деньгах эффективна и прибыльна, но ограничивает свободу маневра); возможность привлечения кредитов; оперативность управления финансами; объем дебиторской задолженности. Последний параметр вводится с обратным знаком: хотя «дебиторка» может быть необходима в бизнесе (передача товара на реализацию практикуется во многих отраслях), наращиванию потенциала способствует ее уменьшение, а не увеличение.

В-третьих, персонал. Здесь существенны уровень квалификации сотруд-ников (даже в кризис подобрать высококвалифицированного специалиста составляет проблему), уровень мотивации (которая повышается годами, а разрушена может быть в пять минут), реальная возможность карьерного роста работников.

В-четвертых, стиль руководства. Здесь надо рассматривать комплекс применения лидерской власти, власти должности и власти принуждения. Параметры неравнозначны: максимальному потенциалу соответствует максимальная лидерская власть, умеренная должностная и отсутствие принудительной.

В-пятых, маркетинг. Здесь важны: уровень привязки к реальности, основные покупатели, доля рынка, конкурентные преимущества, имидж.

В-шестых, собственно товар или услугу. Здесь важны уровни отношения цена/качество и себестоимость/качество (первый определяется потребителем, речь идет о цене, по которой готовы покупать, и качестве, в которое верят, второй — производственными характеристиками), а также наличие и узнаваемость собственных марок (продавая только чужой товар, предприятие может укреплять марку фирменных магазинов, марку услуг, свой товар может иметь свою марку). Лучшее соотношение цена/качество при приемлемом себестоимость/качество образует конкурентное преимущество, марка дает дополнительную привязку потребителя.

В-седьмых, производство. Здесь важны технологический уровень и гибкость линий, возможность расширения, качество управления товарными запасами. По поводу товарных запасов можно твердо сказать, что потенциал увеличивает их минимизация.

В-восьмых, сбыт. Здесь важны: наличие собственной (или контролируемой) сбытовой сети, объем продаж, потенциальная пропускная способность сбытовой структуры (если она способна реализовать больше товара при увеличении спроса, этот факт идет в плюс к потенциалу, однако следует отнести в минус дополнительные затраты на поддержание «излишка мощности»).

В-девятых, поставки. Здесь отметим наличие альтернативных поставщиков, кредит доверия (который позволяет получить отгрузку по телефонному звонку, отсрочку оплаты, дефицитный ассортимент, но нарабатывается долгим успешным взаимодействием и зависит от обеих сторон), собственное обеспечение поставок.

В-десятых, эксклюзивные возможности. Сюда следует отнести исключительный доступ к сырью, доступ к эксклюзивной информации, эксклюзивное право на часть рынка.

И, наконец, общую эффективность. Все вышеперечисленные факторы влияют на потенциал предприятия, но говорить о его увеличении можно только пока соотношение затрат и поступлений остается в «разумных пределах». Единственным надежным способом определения «разумности» является сравнение с эффективностью других предприятий отрасли, причем предел устанавливается не ниже среднего уровня. Для наглядности представим факторы потенциала на рис. 2.

В рамках данной концепции каждое вводимое изменение должно быть направлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия при обязательном неослаблении остальных. Существует проблема измерения факторов потенциала и проблема их взаимозависимости. Например, проходимость информации тесно связана с мотивацией персонала и системой стимулирования, выделить один фактор, определить степень его усиления и уровень влияния на остальные представляется сверхсложной задачей. Тем не менее, в данной концепции проблема совершенствования предприятия в целом упрощена разбиением на отдельные блоки, сведена к уровню локальных задач, поддающихся решению. Системность целей обеспечивается наличием общей идеи. Преимущество подхода наращивания потенциала еще и в том, что в ситуациях неопределенности он предоставляет руководителям цели и стратегии их достижения.

2. Анализ стратегического менеджмента в деятельности предприятия ТОО «Morgana Agency» на рынке туристских услуг Республики Казахстан

2.1 Анализ современного состояния туристской отрасли Республики Казахстан По данным международных финансовых институтов, туризм в течение второй половины XX столетия уверенно удерживает одно из ведущих мест в ежегодных показателях валового финансового оборота мирового рынка. Есть достаточно оснований полагать, что, в отдельные периоды, в зависимости от колебаний конъюнктуры, возможны ситуации абсолютного лидерства туристской индустрии. Лидирующие позиции туризма обусловлены процессами глобализации экономики, бурным развитием авиаи автотранспорта, средств массовой информации, компьютеризации и рекламной индустрии, либерализацией визовых режимов, повышением жизненного уровня и степени информативности населения в странах с развитой экономикой, появлением на мировой арене новых центров экономического прорыва, процессом необратимой интернационализации критериев, определяющих ключевые понятия общечеловеческих ценностей. Инициирующим фактором бурного развития туризма стали также негативные экологические последствия индустриализации и урбанизации общества, побуждающие людей искать для отдыха и восстановления здоровья экологически чистые уголки за границей. География и видовая структура международного туризма пребывают в состоянии, преимущественно, устойчиво-позитивной центробежной динамики, что выражается в появлении новых центров и видов туристической индустрии при сохранении популярности традиционных. Все большую популярность приобретают поездки, предоставляющие возможность встреч по профессиям или интересам, поездки болельщиков на международные спортивные состязания, участие в карнавалах, народных праздниках и гуляниях местного населения (особенно — коренных малочисленных народностей). Быстро развивающимся сегментом туристского рынка являются деловой и конгрессный туризм. Дальнейшее развитие глобализации экономики обуславливает значительный рост количества поездок деловых людей. Для обслуживания бизнесменов во многих странах создается специальная туристическая индустрия, включающая в себя отели повышенной классности, специальную службу автотранспорта, переводчиков и секретарей, современную коммуникационную связь, компьютерное обеспечение. Среди молодежи и людей среднего возраста возрастает популярность трудного приключенческо-познавательного туризма, который, кроме отдыха от городской жизни, дает выход естественной психофизиологической потребности в активном и экстремальном самовыражении (сплав по горным рекам, парапланеризм, дайвинг, трудные пешеходные туры, ледовые туры и т. п.).

При общей положительной динамике развития туризма, в разные периоды времени имеют место весьма ощутимые спады и смещения туристских потоков по обстоятельствам политического, экологического свойства или как следствие природных катаклизмов. Не могут не оказать негативного влияния на показатели привлекательности туров террористические акции религиозных экстремистов, захваты заложников (в том числе — туристов) в странах Ближнего Востока, Алжире, Египте, Турции, Индии, Пакистане, на Филиппинах и в ряде других традиционных и молодых центров массового туризма.

Однако, невзирая на вышеуказанные негативные всплески, возникающие с большей или меньшей периодичностью в различных туристических регионах, туры «море — солнце», имеющие в своем пакете ознакомление с общепризнанными «чудесами света» и природными ценностями, будут оставаться наиболее привлекательными для массового туриста на необозримо длительный период.

Некоторые аналитики прогнозируют обесценивание познавательной составляющей туризма в связи с бурным развитием «всемирной паутины» — Интернета. Представляется, что эти опасения малообоснованны. Скорее, наоборот — мощные информационные потоки Интернета, виртуально приближая к пользователю «всемирной паутины» туристические центры, пакеты услуг и объекты показа туризма на «расстояние вытянутой руки», будут побуждать пользователя ощутить приглянувшуюся ему туристическую виртуальность в полную меру всех психофизиологических потребностей, а не только в информационно-виртуальной усеченности. По крайней мере, наблюдаемая положительная смежно-сопоставимая динамика туризма и Интернета с такой логикой в противоречие не вступает.

И, наконец, важнейшую роль в росте международного туристского потенциала сыграла позитивная встречная реакция властной и предпринимательской элиты из целого ряда стран, которая, не найдя потенциалов дальнейшего развития в сфере товарного производства или экспортно-сырьевой ориентации, усмотрели во въездном туризме альтернативный ориентир для привлечения в свои страны значительных капиталов и поднятия тем самым всей социально-экономической инфраструктуры государств. К таким странам, в частности, можно отнести Грецию, Мальту, Кипр, Турцию, Австрию, Испанию, целый ряд стран Ближнего Востока, Персидского Залива, Юго-Восточной Азии и Южной Америки, где туризм приносит от 30 до 60% ВНП.

Чутко реагируя на эволюции формата туристской психологии, властная и предпринимательская элита таких стран предпринимает серьезные (зачастую — весьма затратные) усилия для удовлетворения новых запросов туристской клиентуры даже в тех случаях, когда для этого существуют естественные минимальные природно-климатические условия и объекты показа. Характерным элементом зарубежного въездного туризма является активное участие в его обустройстве нефтяного, нефтехимического, автомобильного и иного бизнеса, который несет наибольшую ответственность за загрязнение окружающей среды. Очевидной причиной такого повышенного интереса является высокая рентабельность туризма при условии высоких стартовых затрат на обустройство конкурентной инфраструктуры. Возможные морально-этические или иные побудительные факторы неочевидны и требуют отдельных обоснований. Кардинальные преобразования, происшедшие во всей структуре государственного устройства Казахстана, весьма существенная коррекция ценностных критериев казахстанского социума оказали взрывное инициирующее влияние на рынок выездного рекреационного и делового казахстанского туризма. На территории Казахстана образовалась разветвленная турагентская сеть. Сейчас в зарубежные туры ежегодно выезжает большое число Казахстанских граждан. Однако обустройство на хорошем мировом уровне внутреннего туризма до сих пор остается практически нетронутой проблемой, особенно в регионах, где туристские потенциалы не вписываются в рамки традиционных рекреационно-познавательных критериев.

Сейчас, в XXI веке все же стали появляться некоторые обнадеживающие сигналы, позволяющие с оптимизмом смотреть в будущее казахстанского внутреннего туризма. Хорошим знаком пристального внимания государства к высоким экономическим потенциалам туризма стало послание Президента страны народу Казахстана «Казахстан 2030» (долгосрочный приоритет 3 «Экономический рост, базирующийся на развитой рыночной экономике с высоким уровнем иностранных инвестиций). В свое время Казахстан являлся довольно популярным местом летнего отдыха для советских граждан. Здесь располагались спортивные базы для подготовки спортсменов к участию в зимних Олимпийских играх («Горный воздух» и др.). Казахстан располагает природно-климатическими ресурсами, разнообразие которых в относительно замкнутой географической зоне представляет собой особую ценность и уникальность. Причем, эта природно-климатическая уникальность естественным образом наложила свой отпечаток на многообразный видовой состав животного и растительного мира. Большое разнообразие лечебных минеральных вод, горячих источников и грязей удовлетворяет весьма широкому спектру медицинских потребностей, начиная от гастротерапии, невропатологии и включая тяжелоизлечимые в традиционной практике экземы и болезни опорно-костного аппарата.

Местные туроператоры — это предприятия малого и среднего бизнеса, предпринимающие смелые самостоятельные выходы на мировой рынок.

Исходя из изложенного, следует ясно себе представлять, что обустройство внутреннего туризма в Казахстане вряд ли может быть осуществлено по накатанным шаблонам российских и зарубежных туристских центров. С одной стороны — природно-климатическая уникальность предполагает повышенную привлекательность казахстанских туров, но с другой стороны — туры такого рода привлекательны лишь для неформальной части населения — любителей девственной природы и экстрима, горнолыжников, узкоориентированных специалистов, деловых людей, любителей-дилетантов или любителей культурно-исторических достопримечательностей. Основная масса населения будет по-прежнему отдавать предпочтение традиционным рекреационно-познава-тельным турам типа «солнце — море» .

В этой связи практическое осуществление мероприятий по обустройству внутреннего туризма в Казахстане, несмотря на уже имеющуюся удовлетворительную гостиничную базу и некоторый опыт, накопленный уже функционирующими туроператорами, потребует все же значительных материальных, финансовых и трудовых затрат, планомерного, научно обоснованного поэтапного подхода и, главное — нетрадиционных решений на всех этапах мероприятий. Представляется, что весь комплекс мероприятий должен осуществляться в следующей последовательности:

На Организационно-подготовительном этапе осуществляется разработка общей концепции внутреннего туризма в Казахстане на строго научно-методо-логической основе, увязывающей в единый динамичный механизм максимум требуемых областных, региональных, федеральных и международных ресурсов финансово-экономического, рыночного и геополитического свойства. Вопросу разработки концепции внутреннего туризма должен быть придан статус приоритетной задачи социально-экономического развития республики. Исходя из опыта обустройства новых зарубежных центров внутреннего туризма в Юго-Восточной Азии, на Аляске, в северных странах Европы и др., на организационно-подготовительный этап уходит, в лучшем случае, 2 — 3 года после принятия политического решения. Только при такой заинтересованной постановке вопроса на местном уровне можно надеяться на скачок инвестиционной привлекательности проектов внутреннего туризма и адекватную реакцию власти. Исходя из известного положительного зарубежного опыта, следует ожидать, что сегмент казахстанского внутреннего туризма — если в отношение него будет принято научно обоснованное, выверенное политическое решение — станет объектом пристального внимания предпринимательских структур, прочно утвердившихся на своих рынках или же имеющих к тому высокие потенциалы.

Заблаговременно принятое властью выверенное положительное решение и конкретные меры по его реализации призваны, кроме того, постепенно сформировать стимулы к самостоятельной переподготовке активной части населения, внести элементы позитивной психокоррекции пассивных, люмпенизированных и криминогенных слоев населения, а также благоприятствовать инвестиционной привлекательности малых и средних производств, индивидуальной предпринимательской деятельности в смежных с туризмом отраслях, включая гостиничную, общепит, художественное творчество, сувенирное производство и другие. Соответствующие коррективы должны быть внесены также в проекты обустройства и реконструкции муниципального хозяйства населенных пунктов (подземные коммуникации тепло-водоснабжения, архитектура населенных пунктов, состояние дорог, уборка, утилизация и переработка мусора и т. п.). Никакой комфорт в замкнутом пространстве (гостиницах, развлекательных учреждениях и т. п.), никакие сколь угодно содержательные программы туров не сгладят удручающего впечатления от вида грязных улиц и разбитых дорог, залепляющего глаза и нос грязного тополиного пуха, комариных туч, завалов грязного снега, перебоев с водой и т. п. реалий нашего настоящего быта. Даже в случае положительных политических решений и соответствующего финансирования потребуется не менее 3 лет на устранение этого дискомфорта (успешная реализация биологических и инсектицидных схем борьбы с комарами на морских курортах Болгарии заняла до 10 лет).

Туристский спрос — это весьма тонкая материя, зависящая от множества таких факторов, которые в любом ином бизнесе вряд ли оказывают столь решающее влияние на результат. Здесь же мы имеем дело даже не с туристским спросом в общем традиционном понимании, а, по сути, с новым направлением туризма в его столь концентрированном, разнообразном и, в то же время, практически, абсолютно неразвитом состоянии. В целом же, запросы туристской клиентуры — это наименее поддающийся сколь либо долгосрочному анализу момент эмоционально-психологического свойства. Если, скажем, реклама какого-либо товара повседневного спроса, практически, беспроигрышна (каждый когда-нибудь все равно купит хотя бы для того, чтобы лично убедиться в обратном), то к выбору места и вида своего единственного в году отпуска человек подходит куда как более щепетильно и склонен в большей мере доверять советам друзей и знакомых, нежели сколь угодно притягательной рекламе.

В этой связи возникает необходимость уже на подготовительном этапе заблаговременно установить необходимые консалтинговые внешние связи, как для непрерывного изучения спроса, так и для формирования каналов реализации туристского продукта на внутренних рынках, организации рекламы. Понятно, конечно, что на последующих этапах практического обустройства инфраструктуры и собственно реализации туристского продукта актуальность таких связей не только не утрачивается, но и приобретает особую значимость. На этом же этапе проводится подбор потенциальных инвесторов и партнеров для организации финансирования и распределения обязанностей по обустройству материальной базы, определяется целесообразность и, в положительном случае — выбор генерального партнера из числа предпринимательских и иностранных организаций. Представляется, что наиболее оптимальной формой консолидации усилий будет ассоциация имущественно и организационно независимых, но подчиненных общей цели туроператоров.

На заключительной стадии подготовительного этапа разрабатывается подробная программа поэтапного развития внутреннего туризма, подготавливается технико-экономическое обоснование.

Для обеспечения качественного обслуживания туристов по пешеходным, водным, конным и авто-мото турам в период их подготовки необходимо проложить и промаркировать пешеходные или конные тропы, подготовить места стоянок (место для установки палаток, разведения костра, заготовки дров), провести необходимые санитарно-гигиенические мероприятия, подготовить навесы на случай непогоды и др.), подготовить плавсредства (лодки, байдарки, плоты), при необходимости, определить места размещения туристов. На этом же этапе возможно использование охотничьих ресурсов области для приема казахстанских охотников. В зависимости от сезона охоты и по согласованию с охот хозяйствами определяется количество охотников и сроки их приема. Экономическая выгода приема казахстанских охотников состоит в высокой стоимости охотничьих трофеев, а также услуг егерей. В удобных для рыбалки местах можно начать прием казахстанских туристов — любителей рыбной ловли. Однако необходимо обеспечить комфортное размещение и питание нашим туристам вблизи от места лова. Ни в коем случае не должны быть упущены все санитарно-гигиенические мелочи, начиная от чистоты и привлекательности посуды до душа, сауны и идеальной чистоты постельного белья. Необходима тщательная проработка вопроса размещения туристов, их питания и медицинского обеспечения по всему маршруту, начиная с самых первых туров. Недостаточное внимание к этому вопросу или откладывание его на момент накопления прибыли приведет к отрицательной рекламе, которая может надолго оттолкнуть потенциальную клиентуру. В районных городах и поселках по маршруту таких туров, где еще не имеется достаточно комфортной гостиничной базы, целесообразно брать в аренду и обустраивать соответствующим образом один этаж (лучше — последний) городской гостиницы. Такой переоборудованный этаж, изолированный от остальной части, будет работать как самостоятельный экономический объект со своим штатом. Следует отметить, что подобная практика создания в гостинице зоны более высокого комфорта довольно распространена за рубежом: часто в гостиницах 3 звезды выделяют один или несколько этажей, уровень комфорта в которых соответствует гостинице на 4, 5 звезд. Более того, на базе такой гостиницы нужно создать небольшой бальнеологический лечебно-оздоровительный центр, используя привозную минеральную воду из источников.

Без сомнения, особое внимание должно быть уделено горнолыжному туризму. Казахстан имеет все возможности стать центром горнолыжного спорта для региона Центральной Азии. Горнолыжные трассы Казахстана будут привлекательны в силу своей близости и относительной дешевизны в противовес очень дорогим горнолыжным курортам других стран. При этом следует учитывать, что в Казахстане давно функционирует довольно сносная материальная база горнолыжного спорта — и это позволяет прогнозировать снижение затрат на ее соответствующую модернизацию и повышение, тем самым, привлекательности проектов их обустройства для потенциальных инвесторов. В гостиницах для туристов-горнолыжников следует предусмотреть помещения для хранения снаряжения, специально оборудованный автобус для доставки лыжников от гостиницы к трассе и обратно. Вблизи самой трассы на базе имеющихся помещений нужно оборудовать небольшой ресторан и комнаты отдыха. Ресторан должен быть с упрощенным и прочным интерьером, не сковывающим туриста своим чопорным убранством. Это могут быть некрашеные столы без скатертей, простой пол и т. п. Необходимо учитывать, что с горнолыжной обувью в помещение заносится снег, возникают лужи. В ресторане должно быть предусмотрено место для лыж. В комнате отдыха туристы ожидают автобус или просто отдыхают, поэтому мебель в помещениях при горнолыжной базе должна быть функционально комфортная (для снятия усталости) и влагоустойчивая. При строительстве и модернизации гостиниц для туристов всегда желательно предусматривать спортивный городок с теннисными кортами, баскетбольной и волейбольной площадками, гимнастической и тренажерной секциями.

Едва ли не решающее значение для реализации проекта внутреннего казахстанского туризма имеет подготовка высококвалифицированных кадров — специалистов внешнеэкономической деятельности, гидов-переводчиков, инструкторов-проводников, спортивных тренеров, а также кадров таких массовых профессий туристской индустрии как работники гостиничного сервиса, метрдотели, официанты, медперсонал. Работа по подбору и подготовке кадров для обустраиваемого туристского бизнеса должна быть как можно более тщательно спланирована, начиная с момента принятия положительного решения по проекту — в целом. При этом, основных подобранных специалистов по направлениям туров и пакетам услуг целесообразно было бы сразу же направить на стажировки в соответствующие туристические центры с хорошей репутацией. Подготовку последующих потоков кадров целесообразно осуществлять на местной и на зарубежной учебной базе.

Казахстан располагает уникальными природно-климатическими и историко-этнографическими ресурсами, что позволяет ставить вопрос об организации здесь как внутреннего, так и въездного туризма международного уровня с высокой экономической эффективностью. Большой проблемой развития внутреннего туризма в Казахстане является — низкий уровень жизни населения, что в свою очередь негативно сказывается на спросе на данный вид туризма, а ведь ликвидность железнодорожного туризма зависит в первую очередь от массового интереса, так как высокая эффективность будет иметь место только при большой загрузке вагонов. В свою очередь, массовый интерес казахстанцев напрямую зависит от их осведомленности о тех богатейших туристских ресурсах, которыми обладает наша Республика. Но на сегодняшний день, основная масса граждан Казахстана, лучше знают туристские ресурсы других стран, нежели свои, что обусловлено подавляющим большинством фирм, занимающихся турагентской деятельностью, направленной на вывоз казахстанских туристов за рубеж, да и та мизерная часть фирм занимающихся туроператорской деятельностью, направляет свои усилия на привлечение иностранных туристов из-за рубежа.

Покупка туруслуги невозможна без ее восприятия, а процесс восприятия проходит через следующие этапы:

1. Осведомленность, которая достигается посредством рекламы.

2. Интерес потенциального клиента к рекламируемой туруслуги.

3. Оценка, зависящая от психологических особенностей клиента и удачно подобранной рекламе.

4. Полное восприятие или не восприятие, вследствие которого зависит желание или нежелание приобрести данный вид услуги.

Не менее важна реклама туристских ресурсов Казахстана на международном туристском рынке. Рекламированием туристских ресурсов, наряду с турфирмами, должно заниматься государство, не менее заинтересованное в развитии внутреннего туризма и привлечения иностранных туристов.

2.2 Организационно — экономическая характеристика деятельности ТОО «Morgana Agency»

Компания «Morgana Agency» в форме товарищества с ограниченной ответственностью зарегистрированна под № 1 — 186 от 16 марта 1995 года, — решением главы Костанайской городской администрации. Адрес расположение предприятия: г. Костанай, ул. Алтынсарина 12 / 16.

Миссия фирмы заключается в полном удовлетворении потребностей населения г. Костаная, Республики Казахстан и иностранных гостей в высококачественных услугах туриндустрии, в обеспечении способностей потребителей организовывать свой отдых на высоком уровне.

Цель фирмы — стать высоко конкурентным предприятием на рынке туристских услуг, способным обеспечить не менее 25% доходности на вложенные активы путем создания определенного бренда (марки) своей фирмы. Достижению цели должна способствовать политика фирмы, направленная на высокое качество обслуживания потребителей, высокое качество реализуемых услуг, создание условий по защите прав потребителей.

Основной задачей ТОО «Morgana Agency» является объединение интеллектуальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников для создания и развития инфраструктуры международного туризма на казахстанском туристском рынке. Лицензия категории «А» позволяет клиентам компании оформлять визы по приглашению в любой стране, где есть Посольство Республики Казахстан, а самой фирме специализироваться как на выездном, так и на въездном туризме. Таким образом, туристическая фирма «Morgana Agency» девятый год успешно работает на туристском рынке Казахстана. Приоритетными видами деятельности компании являются:

— Оказание услуг в области туризма; организация и участие в строительстве и эксплуатации гостиниц, турбаз, мотелей; услуги по организации экскурсий; обслуживание частных и деловых поездок, культурных, гастрольных, благотворительных, спортивно — оздоровительных и других мероприятий.

Организация и развитие предприятий общественного питания и торговых точек.

Организация или участие в организации транспортных, экспедиционных и других аналогичных услуг юридическим и физическим лицам.

Производство и реализация товаров народного потребления и продуктов питания.

Посредническая деятельность.

Осуществление различных коммерческих операций, закуп у организаций, предприятий с любой формой собственности и граждан на тенге и валюту товаров, полуфабрикатов, сырья, продуктов, медикаментов, оборудования, в том числе и медицинского, как по перечислению, так и за наличный расчёт, по оптовым, розничным, договорным и свободным ценам с целью их дальнейшей реализации.

Организация и участие в ярмарках, выставках, аукционах.

Оказание маркетинговых услуг и услуг по исследованию рынка.

Рекламная деятельность.

ТОО «Morgana Agency» пользуется всеми правами, предусмотренными действующим законодательством для организаций этого типа.

В том числе имеет право:

Приобретать, продавать, арендовать и сдавать в аренду движимое и недвижимое имущество, сырьё, материалы.

От своего имени заключать договоры.

Представлять и защищать интересы участников ТОО «Morgana Agency» и сотрудничающих с предприятием организаций и граждан в Республике и за рубежом.

Быть участником другого предприятия, в том числе СП, объединяться с другими юридическими и физическими лицами в ассоциации и другие структуры по согласованию с Учредителями.

Создавать на территории республике и за рубежом филиалы и представительства по согласованию с Учредителями.

Принимать на работу и увольнять с работы рабочих и служащих согласно действующему законодательству.

Иметь централизованные фонды и резервы финансов и материальных средств.

Выдавать доверенности и обязательства.

Вести внешнеэкономическую деятельность, в том числе заключать экспортно — импортные контракты в установленном действующим законодательством порядке.

Органами управления ТОО «Morgana Agency» являются:

Общее собрание учредителей, — высший орган, — выполняющее функции стратегического и тактического планирования деятельности компании, утверждения правил, процедур и других внутренних документов товарищества, утверждение годовых результатов деятельности ТОО «Morgana Agency», решение о приёме или увольнении участников товарищества, определение порядка распределения чистой прибыли и прочее.

Дирекция — исполнительный орган — во главе с Генеральным директором, который наделён правом без доверенности осуществлять действия от имени ТОО «Morgana Agency».

Организационная структура компании «Morgana Agency» -функциональная, где за каждым отделом закреплены свои функциональные обязанности (Рис. 3 отображает организационную структуру компании «Morgana Agency»), но всё же решающим правом голоса обладает генеральный директор фирмы и ещё одно важное обстоятельство — все отделы и департаменты предприятия прямо подчинены и подотчётны Генеральному директору компании. Здесь имеет место абсолютная централизация власти. Само же управление в большей степени ориентировано на работу, чем на работника и его интересы. Линейное расположение Генерального директора в компании без наличия заместителя говорит о недостатках организационного управления, поэтому организационная схема управления фирмы не совсем удачная.

Рисунок 3 Организационная схема управления ТОО «Morgana Agency»

Штат сотрудников в компании насчитывает 15 человек со средней заработной платой 16 тысяч тенге в месяц, которая колеблется от 14 тысяч тенге у продавцов услуги до 18 тысяч тенге у заведующих отделами.

В таблице 1 представлен анализ показателей по труду на предприятии ТОО «Morgana Agency»

Таблица 1

Анализ показателей по труду ТОО"Morgana Agency" в 2009 и 2010 гг.

Из данных таблицы 1 и рис. 4 видно, что производительность одного работника в компании в 2010 г. возросла на 12,9% по сравнению с 2009 г. А заработная плата выросла на 14,3%. Но, надо помнить, что одним из важных показателей успешной деятельности фирмы является фактор превышения производительности труда над заработной платой. Однако на фирме «Morgana Agency» средняя заработная плата превышает производительность труда на 1,4%.

Рисунок 4. Изменение производительности труда на предприятии ТОО «Morgana Agency» за 2009 и 2010 гг.

Следовательно, следует отметить и исправить моменты, которые влияют на сложившуюся ситуацию в худшую сторону. На ТОО «Morgana Agency» производительность труда меньше из-за нерационального использования рабочего потенциала сотрудников, а также их низкой квалифицированности. Следовательно, управление персоналом на фирме направлено должно быть направлено на [4, с. 31]

Организацию бесперебойной деятельности;

Доверие сотрудников друг к другу;

Координацию и регулирование всех рабочих операций;

Создание ответственности за порученный участок работы и выполняемые функции;

Контроль, учет и анализ продаж услуг, как по отдельным отделам, так и по предприятию в целом;

Отсутствие дублирования функций управления;

Относительно равномерная нагрузка на каждого человека;

Минимум времени прохождения приказов и распоряжений от руководства до непосредственных исполнителей. 5, с. 85].

Вся работа предприятия строится на плановой основе. План постоянно корректируется на основе развития конкурентности и наблюдения за потребительским сегментом. Реклама фирмы носит эстетический характер, но её эффективность не отслеживается. Ход выполнения плановых показателей постоянно обсуждается на производственных совещаниях фирмы.

Анализ финансового состояния на ТОО «Morgana Agency» проводится ежеквартально и в целом за год. Годовые показатели фирмы представлены данными таблицы 2.

Таблица 2

Финансовые показатели ТОО «Morgana Agency» в 2010 г.(в сопоставимых ценах)

Из данных таблицы 2 видно, что прибыль фирмы в 2010 году возросла по сравнению с 2009 годом на 10,05%. Однако и затраты фирмы также выросли за этот период на 6,7%. Удельный вес валового дохода в общем объеме товарооборота в 2010 г. снизился на 1,3% в сравнении с 2009 г. Это говорит о том, что доля закупки в товарообороте возросла, а значит в 2010 г. денежные оттоки превысили, хоть и незначительно, денежные притоки на фирме «Morgana Agency». Если рассматривать данный фактор с позиции настоящего момента, то этот фактор является отрицательным явлением. Однако, в перспективе, увеличение закупки означает повышения качества и расширение ассортимента предлагаемых услуг фирмой. Увеличение удельного веса закупки в товарообороте фирмы «Morgana Agency» — это первый шаг в стратегии развития фирмы направленной на увеличение доли рынка и повышения конкурентоспособности услуг. Поэтому, конкуренция, которую в настоящее время составляет рост многочисленных турфирм, требует дальнейших усилий со стороны фирмы для удержания своей рыночной доли.

Рисунок 5 Графическое изображение изменения экономических показателей на ТОО «Morgana Agency» за период 2009 -2010 гг.

Из рисунка 5 видно, что в принципе в 2010 году такие показатели как товарооборот и прибыль незначительно возросли по сравнению с 2009 годом. Но возросли и затраты, что по идеи должно улучшать показатели качества обслуживания туристов.

Во многом стратегические разработки фирмы должны опираться на сложившуюся динамику, рыночную долю фирмы и анализ возможной соответствующей стратегии конкурентов. Кроме анализа ликвидности на разработку стратегии и политики оказывает влияние результаты анализа структуры товарооборота, затрат и прибыли.

Для фирмы «Morgana Agency» подобную основу может заложить выбор конкретной политики управления текущими активами, выбор которой может быть произведен путем более тщательного анализа структуры прибыли по разным ассортиментным позициям предлагаемых услуг, производимого на базе анализа рыночных цен, себестоимости и прибыли по каждому конкретному туру в компьютерном режиме.

Данный анализ — наиболее тщательное обоснование и аргументы в пользу определения конкретной политики управления текущими активами.

Суть этой политики состоит, с одной стороны, в определении достаточного уровня и рациональной структуры текущих активов, учитывая, что предприятия различных сфер и масштабов деятельности испытывают неодинаковые потребности в текущих активах для поддержания заданного объема реализации, а с другой стороны — в определении величины и структуры источников финансирования текущих активов.

Фирма оказывает следующие виды услуг:

— Оказывает услуги в области туризма, организация и участие в организации и эксплуатации отелей, турбаз, мотелей, услуги по организации экскурсий, обслуживание частных и деловых поездок, культурных, гастрольных, благотворительных и других мероприятий;

— Организация туристических поездок, командировок специалистов;

— Осуществление международной туристической деятельности в ближнем и дальнем зарубежье;

— Продажа авиабилетов на внутренние и зарубежные рейсы авиакомпаний различных стран;

— Реализация путевок в здравницы и дома отдыха.

Фирма «Morgana Agency» осуществляет отправку клиентов более чем в 30 стран мира и является тур оператором по направлениям: Таиланд, ОАЭ, Германия, Чехия, Венгрия, Италия, Голландия, Франция, Австрия, Англия, Швейцария, Россия и Казахстан.

Фирма «Morgana Agency» одно из немногих использует дополнительные методы привлечения клиентов: существует гибкая система скидок (при втором обращении 3% с путевки, при третьем 5%, при последующих 7%); выдача каждому клиенту при получении путевки рекламной продукции (календарей, буклетов и т. п.).

Туристский рынок, как внутренний, так и международный, — один из наиболее конкурентных рынков. За привлечение туристов идет острая конкурентная борьба, как между отдельными странами, так и внутри самой страны — между регионами, городами, гостиницами, предприятиями обслуживания и туристскими фирмами. В условиях жестокой конкуренции важное значение приобретает разработка четкой программы системы управления предприятием и последовательного осуществления ее конкретных мероприятий, начиная с исследования рынка, создания турпродукта и заканчивая целенаправленными действиями по его продвижению на рынке.

За девять лет своего существования ТОО «Morgana Agency» добилось многого. Сейчас уже существует мощная материально — техническая база для дальнейшего развития и процветания фирмы. Наработано множество деловых контактов в сфере туризма со многими странами мира. Но самое главное, чего за эти годы добилась компания, — это её надёжная репутация. Сегодня среди отечественных и иностранных туристических компаний, работавших и работающих с «Morgana Agency», пожалуй, никто не усомнится в её надёжности и профессиональной честности. Ведь для организаций туристской отрасли «Имидж — это Жизнь»!

Компания «Morgana Agency» не раз представляла нашу республику на международных туристских выставках и ярмарках.

Как видно из схемы управления фирмы выездным и въездным туризмом занимаются разные отделы. Остановимся на въездном туризме.

Компания организует комбинированные туры с посещением всего Центрально-Азиатского региона Великого Шёлкового Пути, практикует этно — культурный туризм, агро — эко туризм, треккинги различной продолжительности и сложности, а также специализированные туры, включающие авто-путешествия, верховую езду, вертолётный облёт. Сопровождают опытные гиды (ботаники, зоологи, орнитологи, археологи и т. д.). Принимает и размещает иностранных гостей, приезжающих в Казахстан по работе или на отдых.

Богатства Казахстана многообразны и неповторимы, основываясь на этом, компания «Morgana Agency» разрабатывает различные туры и маршруты с посещением уникальных мест и объектов, являющихся национальным достоянием и гордостью Республики.

Компания «Morgana Agency» разработала несколько стандартных маршрутов, которые предлагает своим клиентам. Каждый из них может быть изменён по требованию последних, также могут быть составлены и совершенно новые туры и маршруты, максимально отвечающие всем требованиям и желаниям гостей. В течение 2010 года компанией было обслужено 900 иностранных туристов, в 2000 году — всего около 300. Возможно, это связано с тем, что сейчас все силы ТОО концентрирует на развитие въездного туризма. Одним из основных туров «Morgana Agency» является Транснациональный тур по Шёлковому Пути, который, в какой-то мере, показывает масштабность деятельности компании, а также её внешнеэкономические связи с другими государствами (Приложение 2)

Стоимость активов компании возрастает из года в год.

Компания имеет валютный и тенговый счета в банке, самостоятельно строит стратегические планы своего развития, компания имеет своих постоянных и надёжных поставщиков, имеет значительные основные и оборотные фонды. Распределение финансовых ресурсов компании ведётся равномерно по всем направлениям деятельности. Идёт финансирование новых проектов, по которым ведутся переговоры с зарубежными институтами, составляются бизнес-планы. Основываясь на финансовых результатах деятельности ТОО «Morgana Agency» за последние два года, можно дать оценку финансового положения компании (табл.3, рис. 6,7).

Таблица 3

Оценка имущественного положения ТОО «Morgana Agency» за период 2009 — 2010 годов.

* таблица рассчитана на основе данных двух бухгалтерских балансов ТОО «Morgana Agency» по состоянию на 1 января 2010 и на 1 января 2011 годов.

Рисунок 6 Сравнительная оценка доли активной части основных средствТОО «Morgana Agency» за период 2009 — 2010 гг.

Рисунок 7 Сравнительная оценка по годам суммы хозяйственных средств, находящихся в распоряжении фирмы.

Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении фирмы даёт обобщённую стоимостную оценку активов компании.

Доля активной части основных средств рассчитывается как отношение первоначальной стоимости машин, оборудования и транспортных средств к первоначальной стоимости всех основных средств предприятия Так как доля активной части основных средств возросла, — возросший доход от реализации продукции связан отчасти с вводом в действие активной части основных средств. В связи с этим можно сказать, что ввод в действие дополнительных машин, оборудования и т. д. благоприятно отразился на деятельности предприятия.

Коэффициент износа основных средств характеризует степень изношенности основных средств предприятия и рассчитывается как отношение суммы износа основных средств к их первоначальной стоимости. Анализируя коэффициент износа основных средств в динамике двух лет, можно видеть наличие его снижения, что говорит в первую очередь о вводе в действие новых основных средств (табл.4, рис. 8, 9, 10).

Таблица 4

Оценка ликвидности и платежеспособности ТОО «Morgana Agency» за период 2009 — 2010 годов.

таблица рассчитана на основе данных двух бухгалтерских балансов ТОО «Morgana Agency» по состоянию на 1 января 2010 и на 1 января 2011 годов.

Рисунок 8 Сравнительный анализ величины собственных оборотных средств ТОО «Morgana Agency» за период 2009 — 2010 гг.

Рисунок 9 Сравнительный анализ коэффициента ликвидности по годами ТОО"Morgana Agency" за период 2009 — 2010 гг.

Величина собственных оборотных средств характеризует ту часть собственного капитала предприятия, которая является источником покрытия текущих его активов.

Общий коэффициент покрытия даёт оценку ликвидности активов и рассчитывается как отношение суммы текущих активов к текущим обязательствам предприятия, показывает, сколько тенге текущих активов приходится на один тенге текущих обязательств. Из значения коэффициентов видно, что текущие активы превышают по величине текущие обязательства, а значит, предприятие оценивается как успешное. Рост коэффициента платежеспособности говорит об эффективном использовании финансовых ресурсов (оборотных средств) компании.

Коэффициент быстрой ликвидности рассчитывается на основе наиболее ликвидных текущих активов и равен отношению суммы денежных средств, дебиторской задолженности и прочих активов к текущим обязательствам предприятия.

Увеличение коэффициента быстрой ликвидности произошло за счёт увеличения денежных средств на 366 тыс. тг. и дебиторской задолженности на 5095 тыс. тг. Вообще, рост значения этого коэффициента говорит о финансовой стабильности компании. Однако следует обратить внимание на то, что наибольшую долю в наиболее ликвидных текущих активах занимает дебиторская задолженность. Значит, увеличение значения коэффициента нельзя рассматривать как безусловный показатель роста финансовой независимости.

Оценка деловой активности: Показатели деловой активности отражают информацию об оборачиваемости ресурсов (табл. 5).

Таблица 5

Оценка деловой активности ТОО «Morgana Agency» за период 2009 — 2010 годов.

таблица рассчитана на основе данных двух бухгалтерских балансов ТОО «Morgana Agency» по состоянию на 1 января 2010 и на 1 января 2011 годов.

Оборачиваемость активов — рассчитывается как отношение стоимости реализованных активов к общей стоимости активов предприятия. Снижение данного коэффициента произошло за счёт увеличения в 2010 году собственных оборотных средств (на приобретение основных средств) и долгосрочных финансовых вложений.

Оборачиваемость дебиторской задолженности — рассчитывается как отношение стоимости реализованных активов к общей сумме дебиторской задолженности. Снижение коэффициента произошло за счёт увеличения в 2010 году дебиторской задолженности за товары, работы и услуги.

Оборачиваемость материально — производственных запасов — рассчитывается как отношение стоимости реализованной продукции к материально — производственным запасам. Снижение коэффициента произошло за счёт увеличения товаров в 2010 году. Значение коэффициентов больше 1, что говорит об отсутствии излишков товарно — материальных запасов.

Кроме описанных выше расчётов платежеспособность предприятия возможно определить с помощью построения баланса ликвидности, представляющего собой увязку реализуемости актива баланса с погашаемостью его пассива. Для этого сопоставляют показатели актива, реализуемые к необходимой дате, с показателями пассива, которые к этой же дате должны быть оплачены.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если соблюдаются следующие условия:

сумма наиболее ликвидных активов равна или больше суммы наиболее срочных обязательств;

сумма быстрореализуемых активов равна или больше суммы краткосрочных пассивов;

сумма медленно реализуемых активов равна или больше суммы долгосрочных пассивов;

сумма труднореализуемых активов равна или больше суммы постоянных пассивов.

Анализ ликвидности баланса можно свести в единую таблицу, которая наглядно показывает платёжные излишки и недостатки по различным статьям и разделам баланса (Таблица 6).

Как видно, в нашем случае наблюдается существенное отклонение по 3 пункту, но оно полностью компенсируется за счёт остальных пунктов. Хотя компенсация при этом может быть только по стоимостной величине, так как реально менее ликвидные активы не могут быть заменены более ликвидными.

В целом же компания «Morgana Agency» имеет положительные показатели финансового положения.

Таблица 6

Анализ ликвидности баланса ТОО «Morgana Agency» (2010 год).

таблица составлена по данным бухгалтерского баланса ТОО «Morgana Agency» по состоянию на 1 января 2011 года.

2.3 Маркетинговый анализ деятельности предприятии ТОО «Morgana Agency»

В настоящее время о туристической фирме «Morgana Agency» и о её деятельности можно узнать из рекламных каталогов, брошюр и плакатов компании, которые обычно распространяются среди реальных и потенциальных партнёров. Основной поток рекламной информации и материала направляется за границу. Это и международные туристские ярмарки, семинары, выставки и конкретные фирмы — партнёры: JEC — Япония, Кулан — Швейцария, Либер-Дебёт — Германия, Галери-интернешнл — США, Аския Рейзен — Голландия и др., а также интернет (Web — страницы) — ОМИ-интернешнл — США.

В турбизнесе есть такое понятие как «инфотур». Инфотур представляет собой пробный информационно — рекламный тур, в который фирма — организатор приглашает принять участие представителей фирм — партнёров, в том числе и потенциальных. Его идея в том, что продавец должен хорошо знать что продаёт, иначе велика вероятность того, что он потерпит фиаско. Как правило, такие туры полностью или частично (всё кроме транспортных затрат до места проведения инфотура) оплачивается фирмой — организатором. Такой инфотур занимает одно из ведущих мест в системе продвижения товара и стимулирования сбыта, но всё же самой эффективной рекламой, как считают сотрудники департамента туризма компании, является реклама «из уст в уста». Это когда туристы, рассказывают друг другу о своих путешествиях, о местности, в которой побывали, об её особенностях и о людях, проживающих в ней. Поэтому очень важно, чтобы гость был доволен. Конечно, «всем мил не будешь», но в компании «Morgana Agency» придерживаются принципа — «Клиент всегда прав и его интересы превыше всего».

Республика Казахстан имеет все предпосылки для развития индустрии туризма. Огромный потенциал развития туризма характеризуется разнообразием таких ресурсов как: природные условия, особенности географического положения, богатое историческое наследие. Развитие туризма в Казахстане зависит от доступности туристических центров с точки зрения имеющихся в стране транспортных коммуникаций, от уровня реальных затрат времени и средств. Рекреационные ресурсы Республики Казахстан уникальны. Мой опыт общения с иностранными туристами показал большую заинтересованность их в посещение страны с девственной природой, благоприятным для отдыха климатом, с богатейшим историко-культурным наследием.

ТОО «Morgana Agency» организует конные, пешеходные, авиационные туры, оказывает оздоровительные, туристско-экскурсионные услуги. Сотрудничая с авиа компанией «Тянь-Шань», эта туристическая фирма неоднократно приглашала туристов из Германии, Австрии, Франции, США, Канады на вертолетные прогулки на реку Или, озеро Балхаш, на ледники Заилийского Алатау. Особый интерес у туристов вызывают пустынные и высокогорные районы, где большие перспективы имеет организация спортивного и научно-исследовательского туризма. Разрабатываются и практически используются альпинистские маршруты, вызывающие большой интерес у иностранных туристов из Японии, Австрии, США, Канады. Стратегия туризма в Казахстане связана с созданием современных туристских комплексов, с разрешением проблемы организации массового отдыха населения, с привлечением отечественных и иностранных инвестиций в сферу туризма, как отрасль национальной экономики, имеющую огромные перспективы для своего развития. Представляется существенным особо подчеркнуть, что в Казахстане возможна организация туризма в течение круглого года. Сегодня важно создать достойную материально-техническую базу туристического бизнеса, на правительственном уровне принять решения финансово-организационного характера, позволяющие внедрить в туристический бизнес современные технологии, повысить культуру обслуживания туристов, создать высокий имидж Казахстанского туризма на мировом рынке туристских услуг. Необходимо широкое участие Казахстанских фирм в международных туристских выставках и ярмарках, наладить выпуск рекламных брошюр, плакатов, каталогов с целью рекламирования туристических услуг рекреационных возможностей республики, организовать новые контакты с зарубежными партнерами в сфере привлечения туристов, обеспечить современными средствами связи базы отдыха, туристические центры, усовершенствовать законодательную базу, регламентирующую туристическую деятельность, вопросы налогообложения, страхования. Специализированные туры, включающие автопутешествия, верховую езду, вертолетный облет, полеты на спортивных самолетах, воздушных шарах позволяет показать туристам уникальные возможности казахстанской природы, первозданной красоты нашей древней страны, познакомить их с культурой казахского народа. Природа Казахстана — национальное достояние, гордость народа. Необходимо улучшить экскурсионное обслуживание, сделать туризм явлением массовым доступным для широких слоев населения. Сегодня важной стратегической задачей в развитии туризма должно стать развитие инфраструктуры услуг. Уровень цен на туристический сервис должен в полной мере соответствовать его качеству. Стратегической задачей видится и разработка новой системы стандартов туристического обслуживания, соответствующей международным требованиям и способствующей превращению туристической деятельности в высоко доходную отрасль национальной экономики. Сфере туризма необходимы высокопрофессиональные кадры, прошедшие подготовку в туристических центрах развитых стран. Иностранных туристов интересует быт народа, уклад жизни древнего народа. Именно поэтому туризм в Казахстане должен носить культурно-этнографический и историко-географический характер. Уникальные природные ценности Казахстана позволяющей развивать внутренний туризм. Пешие походы, организованные профессионально подготовленные гидами, сплав на плотах по горным рекам, авиационные и конные маршруты, посещение культурно-исторических мест, уникальных природных уголков, альпинистские маршруты требует творческого подхода, хорошей организации, надежного финансирования. Не следует забывать и о том, что охота и рыбалка — прекрасные направления в развитии туристического бизнеса. Важно учитывать вкусы и интересы отечественных и зарубежных туристов, тщательно разрабатывать маршруты, обеспечить высокий уровень сервиса и транспортного обслуживания. Направления развития туризма в Казахстане исключительно многообразны.

К сожалению, мало кому известен факт, что в Алматинском государственном Заповеднике функционирует уникальный музей, где предоставлена флора и фауна Заилийского Алатау. Создание региональных Краеведческих музеев видится исключительно важной задачей в сфере поддержки развития национального туризма. Посещение музеев создает у отечественных и иностранных туристов яркое впечатление о красоте и многообразии казахстанской природы.

Индустрия туризма немыслима без отечественного производства туристского производства туристического снаряжения. Национальные предприятия в состоянии выпускать все необходимые для туризма и отдыха. Развитие производства необходимых для туризма товаров представляется одной из ключевых задач. Пример Австрии, Швейцарии, Франции, Турции весьма поучителен для Казахстана.

Иностранных туристов интересуют в Казахстане комбинированные туры с посещением различных природно-климатических регионов. Экологический туризм — одно из важнейших направлений в развитии казахстанского туристического бизнеса. Маршруты могут быть различной сложности, временной протяженности. Автопутешествия, конные прогулки, авиационные туры, альпинистские маршруты, сплав на плотах по горным рекам, лыжные прогулки должны стать традиционными и всемерно развиваемыми направлениями туристического бизнеса в Казахстане.

Они прекрасно реализуемы, относительно недороги в организационном аспекте и пользуются популярностью у отечественных и зарубежных туристов. Важно максимально использовать опыт международных туристических организаций. ТОО «Morgana Agency» ставит своей стратегической задачей развитие культурного туризма, прежде всего экологического. Для этого создаются программы по специализированным турам. Автопутешествия на автомобилях высокой проходимости создали высокий имидж ТОО «Morgana Agency» ввиду их прекрасной организации.

Однако, высокая стоимость вертолетных прогулок, заставляет эту туристическую фирму заменять авиационные туры конными маршрутами. Важными направлениями дальнейшего развития ТОО «Morgana Agency» является повышение квалификации персонала. Учитывается, что квалифицированная работа гидов должна стимулироваться морально и материально. И это приносит позитивные результаты. Опытные гиды принимают и размещают туристов, знакомят гостей с богатой историей нашей древней страны с красотами родной природы.

В деятельности ТОО «Morgana Agency» важны: присутствие в Казахстане иностранных посольств и миссий, широкие возможности найма квалифицированных работников, развитая гостиничная база, благоприятная политическая ситуация. Однако слабая поддержка со стороны государства, довольно жесткий налоговый режим, недостаточное качество услуг в гостиницах, недостаточная собственная финансовая база, не позволяет фирме реализовать планы развития. Существенно снизывается недоверие к туризму как к одной из важнейших отраслей экономики со стороны властных структур. Думается, что ТОО «Morgana Agency» необходимо больше уделять внимания качеству оказываемых услуг, развивать другие стороны туристской деятельности, наладить широкие контакты с зарубежными туристскими бюро и агентствами, заимствовать их позитивный опыт работы.

Приведем пример методики расчета туров на предприятии ТОО «Morgana Agency» .

Основные затраты на организацию деятельности фирмы определяются как:

(1)

где: Зi — статья затрат (основные фонды, расходы на транспорт, фонд основной заработной платы, отчисления на соц. нужды, погашение основного долга и процентов по кредиту, коммерческие расходы, аренда недвижимости, прочие расходы).

Выручка от реализации турпродукта определяется исходя из минимальных прогнозируемых объемов реализации:

(2)

где: Кi — прогнозируемый годовой объем реализации соответствующего тура;

Цi — средняя цена соответствующего тура.

Валовая прибыль составляет разность между выручкой от реализации тур продукта и основными затратами на организацию деятельности фирмы:

Пвал = В — З Ставка налога на прибыль составляет 16%.

Чистая прибыль составляет валовую прибыль за минусом налога:

Пч = Пвал — Н Рентабельность предприятия определяется как отношение чистой прибыли к выручке от реализации турпродукта:

(5)

(приложение 2 и 3).

Таким образом оценка финансовых показателей по предприятию отражают реальность и возможность окупить все затраты за год, так как в основном они являются постоянными.

Как и в любом бизнесе, в туризме присутствует ряд характерных особенностей, определяющих основные направления, в которых следует развиваться компании, а также основные ограничения и «подводные камни», которых следует по возможности избегать:

Во-первых, этот вид деятельности носит сезонный характер, поэтому работники турагентств должны тщательно продумывать свои действия и оценить ситуацию (предлагать «зимний отдых», находить иные виды деятельности, помогающие фирме выжить)[15.с.124].

Во-вторых, туристские поездки не относят к первоочередным потребностям человека; потребление турпродукта напрямую зависит от доходов населения, поэтому сформировывая тур, необходима дифференциация потребителей туристских услуг по достатку (недорогие автобусные путешествия или же индивидуальные VIP-туры).

В третьих, общеизвестно, что в нашей стране преобладает выездной туризм; статистические данные свидетельствуют о резком увеличении количества туристов выезжающих за рубеж, это оказывает негативное влияние на бюджет страны, поэтому целесообразно осуществлять меры по привлечению туристов в страну, создать условия для комфортабельного отдыха.

Ситуация, сложившаяся на рынке туристских услуг страны выглядит следующим образом[19,с.132]:

— В настоящее время в Казахстане существует большое количество туристических операторов и турагентств, предлагающих разнообразные виды отдыха за рубежом. Это достаточно крупные фирмы, специализирующиеся на состоятельных клиентах, которым предлагаются туры в Испанию, ОАЭ, Турцию, Таиланд, Кипр, Грецию и т. д. Стоимость туров лежит в пределах нескольких тысяч долларов. Однако доходы значительной части населения не позволяют отдыхать за рубежом.

— Казахстан по своему туристическому потенциалу может конкурировать со многими мировыми объектами туризма. Разнообразие флоры и фауны, наличие живописных природных парков, древних памятников культуры народов, живших на территории страны, а также относительно низкая стоимость туристских услуг вполне могли бы сделать Казахстан привлекательным как для своих, так и для иностранных туристов

— Благодаря развитию внутренней инфраструктуры (налаживание авиационных перевозок внутри страны, реконструкция гостиниц, туристических баров, комплексов, мотелей, кемпингов, улучшение сервисного обслуживания, обучение персонала) совместно с грамотно осуществляемой гибкой ценовой политикой, а также относительно низкой стоимостью турпродуктов существует очевидная возможность эффективного использования туристического потенциала страны, улучшения благосостояния ее народа, роста бюджетных поступлений, оздоровления нации, ее культурного сознания.

Позицирование турпродукта фирмы[10.с.156] представлено на рис.11

Из рисунка 11 видно, что у фирмы ТОО «Morgana Agency» довольно сильная конкурентная позиция. Ее доля рынка на данном рынке в г. Алматы составляет 12%, что очень высокий показатель для рынка чистой конкуренции.

Высокие цены

Жана-тур

Евразия-тур

" Morgana Agency.

Низкое Высокое качество качество

Мастер тур Давид Азия тур

Аргонавт Низкие цены Рисунок 10 Позиционирование продукта фирмы ТОО «Morgana Agency»

Основными конкурентами ТОО «Евразия тур» являются фирмы «Давид Азия тур», «Мастер тур», «Аргонавт», «Евразия тур» и «Жана-тур». Если анализировать эти фирмы по занимаемым долям рынка, то получиться рисунок 11. Из рисунка 11 видно, что наибольшую конкуренцию представляют фирмы «Давид Азия тур» у которой более низкие цены и «Евразия тур», у которой более высокое качество. Остальные фирмы угрозы для ТОО Morgana Agency" не представляют.

Рисунок 11 Доля рынка основных конкурирующих компаний в 2010 г.

Но фирма ТОО Morgana Agency" имеет свои стратегические преимущества:

1. Все объекты деятельности фирмы находятся в экологически чистом регионе, вдалеке от технических источников загрязнения (автомобильный транспорт, промышленные предприятия) и естественных источников загрязнения;

2. Туристический продукт, предлагаемый ТОО Morgana Agency", является натуральным в подлинном смысле этого слова: от экологически чистых продуктов питания, которые выращиваются на местных фермах, юрт, в которых каждый предмет сделан вручную, катания на лошадях до нетронутой природы, древней истории, искреннего гостеприимства и устремлений развивающейся нации;

3. Возможность для наших клиентов оформления визы в любой стране, где есть Посольство Республики Казахстан;

4. Деятельность ТОО Morgana Agency" пользуется поддержкой Правительства Казахстана в лице Департамента туризма и глав местных администраций, а также ООН.

Сделаем еще один анализ: оценим товарные позиций фирмы по матрице БКГ (Бостон консалтинговой группы) показывает[10,с.158], что к «Звездам» услуг этой фирмы относятся внутриреспубликанские маршруты, организуемые для иностранцев (Рисунок 12)

Из таблицы 6 видно, что основная стратегия фирмы должна опираться на дальнейшее развитие внутренних республиканских маршрутов. Зарубежные поездки приносят дополнительную прибыль, Маршруты выходного дня либо надо видоизменить: пересмотреть программы маршрутов, дифференцировать цены, придумать новые дополнительные анимации и т. д., либо отказаться от них вообще. И последние маршруты — отдых на ИссыкКуль совершенно не рентабельны для предприятия. Надо от них отказаться и увеличить маркетинговые и финансовые усилия на «звездах» и «дойных коровах».

Высокие

Темпы роста

Низкие Относительная доля рынка

Рисунок 12 Позиционирование по матрице БКГ В связи с вышесказанным для совершенствования маркетинговой стратегии фирме можно дать следующие рекомендации:

1. Целесообразно дополнить существующие способы рекламной деятельности предприятия (стенды, витрины, указатели, газеты) радиорекламой.

2. По возможности расширить разновидность туристских направлений и отразить это в рекламе.

3. Обратить внимание на грамотное планирование рекламной кампании. Рекомендуется проведение мониторинговых исследований с целью отслеживания динамики потребностей клиентов.

4. Отказаться от определенных маршрутов, которые приносят дополнительные финансовые затраты, но не рентабельны для предприятия;

5. Разработать новые внутренние маршруты и просчитать их эффективность.

6. Расчетливо относится к конкурентам, внимательно отслеживать изменения тенденций развития туротрасли в Казахстане и изучать внедрение новых программ регулирования этой отрасли правительством РК.

3. Разработка совершенствования системы стратегического менеджмента предприятия ТОО «Morgana Agency»

3.1 Стратегии оптимизации системы стратегического менеджмента предприятием ТОО «Morgana Agency»

Приведем пример программы реструктуризации предприятия ТОО «Morgana Agency». Как правило, уже на первом этапе с учетом опыта ТОО «Morgana Agency» могут быть сформулированы реальные и достижимые целевые установки, играющие роль ориентиров для формирования «Программы реструктуризации». Эти целевые ориентировки дают возможность оценить масштабы будущей деятельности, сформулировать требования к основным ресурсам и системе управления, выделить проблемы и сформулировать рекомендации по первоочередным мерам и необходимым изменениям в организации.

Задача, которая возникла перед каждым предприятием в Республике Казахстан, состоит лишь в том, чтобы найти свой профиль деятельности, свое место в деловом мире и свой стиль поведения, позволяющий заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и надежного финансового состояния для устойчивого развития. В отличие от прошлого опыта сегодняшний переход не может быть регламентирован утвержденным «центром» планом мероприятий. Речь должна идти о кардинальном реформировании не только принципов и методов ведения хозяйства, но главным образом о формировании нового «рыночного» мышления на всех уровнях управления предприятием. Процесс реформирования охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая производственно-кадровый потенциал, организационно-управленческие структуры, правовую форму, хозяйственный механизм. В результате реструктуризации предприятие становится полноценным субъектом, «изнутри» подготовленным к новой роли, для чего требуется весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был, пройти самостоятельно. Причем функционировать приходится изначально в агрессивной внешней среде с преодолением инерции и сопротивления, явного и скрытого, как внутри, так и вне предприятия. Ведь предпринимательство — это инициативная, связанная с риском деятельность субъекта хозяйствования, осуществляющего новые комбинации ресурсов с целью реализации своих идей и достижения социально-экономического эффекта.

Одним из ключевых, поворотных пунктов «Программы реструктуризации» предприятия является процесс формирования новой организационной структуры предприятия. С изменением положения самого предприятия изменяется роль и значение подразделений предприятия, а также отдельных работников. Существенно повышается ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики их деятельности на основе учета взаимных интересов. Современный менеджмент — это особая сфера экономических отношений, имеющая собственную логику развития. Не случайно выдающийся экономист нашего века Альфред Маршалл выделил управление в отдельный фактор производства наряду с тремя традиционными — капиталом, трудом и землей. Возрастание значения фактора управления в современных условиях, повышение в связи с этим роли и социального статуса лиц, выполняющих управленческие функции, послужили основанием для появления концепции «менеджериальской революции», согласно которой власть переходит от собственников к управленцам. Сегодня все чаще говорят о наступлении «эпохи менеджмента». Достаточно конструктивный подход к построению экономической системы предложил Я. Корнаи. Целостная экономическая система в ходе своего становления должна определить: основные и второстепенные элементы, их мотивацию, факторы, на нее воздействующие, алгоритм принятия экономических решений, характер, структуру и содержание информации, циркулирующей между хозяйственными субъектами, подсистемы регуляции данной системы, иерархию ее элементов и их вертикальную (горизонтальную) регуляцию, виды адаптации субъектов к изменению системы, особенности отбора элементов в ней. Экономическая система (по Я. Корнаи) распадается на два уровня: «сферу контроля» — органы управления и контроля, между которыми перемещаются потоки экономической информации по ценам, нормативам, директивам и т. п., и «реальную сферу» — предприятия, между которыми циркулирует поток «реальной информации» о продукции и услугах. Наша цель — сформировать организационную структуру предприятия туристских услуг, отвечающего требованиям переходного периода от планового ведения хозяйства к рыночной экономике, переживаемого экономикой Казахстана. Итак рассмотрим оргструктуру реального предприятия — ТОО «Morgana Agency». ТОО «Morgana Agency» занимает сейчас определенную позицию на рынке туристской отрасли Казахстана, имея огромный потенциал для развития в будущем.

Что же обеспечивает данные возможности?

Это в первую очередь:

§ поставленная торговая марка, отождествляемая потребителем с качеством продукции;

§ месторасположение, установленная сеть отношений с потребителями и с туроператорами;

§ разработаны пользующиеся спросом маршруты;

§ значительная, для такого типа предприятия, имущественная база;

§ наличие высококвалифицированных кадров.

Структура предприятия формировалась исходя из все более возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность, оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют, кроме маркетингового отдела. Функции маркетологов на данный момент выполняет персонал, работающий в отделах выездного и въездного туризма. Но работа ведется непрофессионально, не систематично и лишена какого-либо смысла. Получается, что, сложившаяся структура организации и функции, выполняемые отделами, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий. Возникшую ситуацию прекрасно видели руководители и специалисты ТОО «Morgana Agency». Автором работы был предложен свой вариант видения организационной структуры ТОО «Morgana Agency» (рис. 13). Для решения такого стратегически важного вопроса, как выбор организационной структуры на ближайшие 3−5 лет руководство ТОО «Morgana Agency» сочло возможным использовать предложения автора дипломного проекта. Далее заработала технология. Были заданы простые вопросы: «В чем заключаются основные „разрывы“ в организационной структуре? Их положительное и отрицательное влияние на состояние предприятия? Какими путями можно их устранить?» Совместными усилиями ответы получены (табл. 7).

Проанализировав основные «разрывы» в структуре управления руководство ТОО «Morgana Agency» сформировало три возможных варианта новой организационной структуры ТОО «Morgana Agency» (рис. 14 -16). Именно эти варианты и были вынесены на заседание Совета учредителей ТОО «Morgana Agency» Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три основных типа организационных структур:

§ линейно-функциональная;

§ матричная;

§ проектная.

С учетом специфики казахстанских условий (учитывая и казахстанский менталитет) будем проводить на ТОО «Morgana Agency» стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного менеджмента (рис.17). Фундаментом «выращиваемой» новой организационной структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического развития.

Определим следующие три типа руководства:

§ Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у каждого подчиненного — один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.

§ Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник, регулярно передающий информацию, находится в функциональном подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной информации.

§ Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.

После того как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. И такая работа началась. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления. Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взял ТОО «Morgana Agency»?

Итак, должностные инструкции:

— определяют статус руководителя и сотрудника;

— закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;

— определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;

— распределение полномочий внутри структуры;

— порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;

— «горизонтальные» взаимодействия руководителей и сотрудников;

— требования к персоналу фирмы;

— качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.

Таблица.7

Анализ основных «разрывов» в организационной структуре ТОО «Morgana Agency» и возможные пути их устранения (буквами в столбце 5 отмечены возможные варианты).

В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

Диапазоны ответственности работников фирмы, сформированные по единому принципу, включают:

для руководителей — ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;

для специалистов, рабочих и служащихответственность за исполнительские задачи Пример: Диапазоны ответственности Заместителя Генерального директора:

— Организация продаж, поставок, покупок.

— Ведение переговоров с поставщиками.

— Заключение крупных договоров с покупателями и поставщиками.

— Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, по ценам, срокам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, продаже услуг по платежным поручениям, и т. п.

— Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок.

— Исследование требований потребителей к качеству предоставляемых услуг.

— Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов.

— Организация сбора и анализа информации по покупателям и поставщикам.

— Формирование требований к информационному обеспечению и организации хранения коммерческой информации.

— Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики.

— Реклама коммерческой деятельности фирмы.

— Разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественностью (public relations)

— Участие в ярмарках, выставках.

— Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок.

— Предложения по реорганизации структуры организационной службы.

— Организация, координация и контроль деятельности подчиненных.

— Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных. Повышение их профессионального уровня.

Заметим, что возможно, по итогам 3−5 летней работы можно и отказаться от системы должностных инструкций — вся фирма должна быть ориентирована на клиента (как показывает передовой международный опыт). Но это дело далекого будущего. Генеральный директор несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления Генеральный директор делегирует полномочия по управлению фирмой менеджерам (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности.

При этом устанавливается, что Директорам разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных Генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого Менеджера установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Менеджеры по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным. После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями прорабатываются «горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления. «Горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре прорабатываются с целью повышения оперативности управления. «Горизонтальные» взаимодействия — это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. «Горизонтальные» связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника. «Горизонтальные» отношения являются обязанностью и входят составной частью в должностные инструкции, где представлены «горизонтальные» взаимодействия между руководителями структурных подразделений фирмы по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует. В должностных инструкциях должны быть обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Более подробно они, как правило, описываются в «Требованиях к кандидату на рабочее место». Это в первую очередь требования к квалификации и личностно-деловым качествам. Результат преобразования на фирме ТОО «Morgana Agency» должен быть таким:

Рисунок 13. Предложенная автором организационная схема управления ТОО «Morgana Agency»

Для подбора персонала целесообразно сформулировать первичные параметры наличия достойного уровня квалификации у сотрудника. Как правило, квалификационные требования выдвигаются к следующим анкетным данным специалиста:

§ наличие основного и дополнительного образования;

§ прохождение специальных тренингов, краткосрочных курсов и т. д.;

§ стаж работы по специальности;

§ стаж работы на управленческих должностях;

§ стаж работы в структуре предприятия;

§ владение иностранными языками;

§ владение компьютером (на уровне пользователя или программиста)…

На фирме ТОО «Morgana Agency» как видно из организационной структуры управления нет маркетингового отдела, что сегодня недопустимо, особенно при наличие рынка чистой конкуренции среди туристских предприятий. Поэтому автор работы предлагает создать службу маркетинга. Для туристского агентства ТОО «Morgana Agency» более эффективной службой маркетинга будет служба региональной ориентации. Она по своей структуре представлена на рис. 14. За основу берется разделение по рынкам.

Рисунок 14. Рыночно-функциональная структура управления маркетингом.

Организовывать маркетинговую деятельность по этому принципу побуждает большое количество рынков, на которые выступает фирма, тогда как номенклатура услуг не слишком велика. Данная оргструктура позволяет более углубленно изучать потребности покупателей, специфичные для каждого сегмента рынка. Чтобы свести недостатки этой системы к минимуму, некоторые фирмы прибегают к сегментной ориентации в организации службы маркетинга. Ее суть заключается в том, что каждый специалист службы отвечает за работу с определенной группой (сегментом) потенциальных покупателей. По мнению большинства маркетологов, такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение потребностей, предъявляемых к услуге конкретной группой потребителей, т. е. отвечает принципу углубленного сегментирования рынка [29,с.199].

3.2 Разработка и применение современных информационных технологий на предприятии ТОО «Morgana Agency»

Одним из самых перспективных путей совершенствования методов управления является коммуникативная политика предприятия. Особенно это видно по предприятию услуг.

Сегодня практически невозможно представить себе эффективную работу современной фирмы без автоматизированной системы управления, обеспечивающей централизованное хранение, управление и доступ к информации. Разве можно сейчас, когда современные технологии так стремительно врываются в нашу жизнь, представить работу без компьютера, сети, Интернет?

Общеизвестным является понятие прямого маркетинга, позволяющего традиционными методами рационально использовать имеющиеся ресурсы для достижения наилучшего результата. Но попытаемся заново рассмотреть различные пути к успеху и выбрать кратчайший.

По определению Ассоциации прямого маркетинга «Прямой маркетинг — это интерактивная маркетинговая система, в которой используется одно или несколько средств коммуникаций для получения определенного отклика или для совершения сделки в любом регионе» .

Из этого определения видно, что основной упор делается на определенный отклик на один из видов деятельности фирмы, результатом, которого будет заказ со стороны потребителя. Поэтому прямой маркетинг еще называют маркетингом прямых заказов.

По мнению многих руководителей компаний, занимающихся прямым маркетингом, считается, что он способствует установлению долгосрочных и доверительных отношений между покупателем и продавцом. Время от времени их службы рассылают своим клиентам поздравления, различные информационные материалы, сувениры и подарки отдельным покупателям, выбранным из общей базы данных. Все это позволяет поддерживать постоянный и тесный контакт с покупателем, обеспечивает ему столь желаемую информационную поддержку в реальной деятельности конкретной фирмы. Немалая стоимость транспортировки, загруженность путей сообщения, головная боль от попытки успеть везде и не упустить ничего, нехватка времени, недостаточная помощь работников предприятий торговли — все это неизбежно наводит на мысли о совершении покупок на дому или не отходя от рабочего места. К тому же сейчас появились достаточно мощные машины, способные хранить базы данных о клиентах, что позволяет подобрать лучшего клиента для каждого товара.

Несомненно, прямой маркетинг приносит прибыль и является мощнейшим рычагом в работе с клиентскими базами, его результативность проверена столетиями. Но ничто не стоит на месте, старые технологии, пусть даже непревзойденные, по мнению многих, заменяются новыми, сберегающими затраты людского труда, позволяющими добиться наилучшего результата, используя новейшие разработки науки и техники.

Развитие средств электронной коммуникации и рекламы также идет быстрыми темпами. С развитием Интернет в коммерции произошла революция. Процесс покупки и продажи стал проходить при помощи различных электронных средств и получил название электронная коммерция.

Количество пользователей Интернет приближается к 80 миллионам человек. По оценкам экспертов количество пользователей удваивается каждые полгода. В истории человечества еще не было столь быстроразвивающегося средства вещания. Пользователи сети представляют собой область повышенного интереса для большинства рекламодателей. Это прогрессивная часть общества, с очень высокой долей людей, имеющих высшее образование, и с доходом намного выше среднего. Разумеется, в Казахстане количество пользователей на порядок меньше, чем, например, в США, но темпы роста внушают оптимизм. Сейчас в Казахстане насчитывается 234 тыс. пользователей (3,4% от взрослого населения) при ежегодном приросте в 300%!

Самый новый канал в сетевом маркетинге — это компьютерные сети. Почему онлайновые службы стали такими популярными?

Во-первых, это дает ряд преимуществ покупателям:

— Удобство. Потребители могут заказывать товары в течение 24 часов в сутки независимо от того, где они находятся. Им не нужно тратить время на походы по магазинам в поисках необходимого им товара, стоять в пробках, искать место для парковки и т. д.

— Информация. Потребители могут получить более полную информацию о товаре, производителе и продавце; выяснить все сравнительные характеристики о схожих товарах, конкурентах не выходя из дома или офиса; сфокусировать внимание на таких характеристиках, как цена, качество, сервис, срок службы, наличие в продаже.

— Меньше переживаний. При использовании онлайновых служб, покупатель не общается с продавцом лицом к лицу, не подвергается убеждающим и эмоциональным факторам.

Во-вторых, онлайновые службы дают ряд преимуществ и маркетологам:

— Быстрое приспособление к рыночным условиям. Компании могут быстро добавлять товар в свой ассортимент, менять цены и описание продукта.

— Меньшие затраты. При создании электронного магазина не нужно платить арендную плату, страховку, охрану и многое другое. Вместо печати и рассылки рекламных материалов можно использовать электронные каталоги, которые обойдутся намного дешевле.

— Построение взаимоотношений. Продавцы могут анализировать отзывы покупателей, получая от них дополнительную информацию, посылать на компьютер информацию о новых товарах и другие рекламные материалы.

— Охват аудитории. Можно подсчитать, сколько человек посетили сайт компании, на каком этапе они остановились. Вся эта информация поможет маркетологам улучшить свои предложения и рекламу.

В сетевом маркетинге есть ряд неоспоримых преимуществ. Во-первых, Интернет доступен как крупным, так и малым компаниям. Во-вторых, электронное рекламное пространство, в отличие от других СМИ, практически не ограничено и гораздо дешевле. В-третьих, доступ и копирование информации происходит гораздо быстрее по сравнению с доставкой почты или даже факсом. И, наконец, электронные покупки можно совершать конфиденциально и очень быстро. Во всем мире электронные магазины становятся все более популярными. Возможность совершать покупки не выходя из дома или офиса привлекает многих клиентов по ряду причин, основная из которых — удобство. С точки зрения продавца электронная торговля имеет также ряд неоспоримых плюсов, среди которых — стоимость содержания, круглосуточная работа, скорость оборота.

У компании, которая решает открыть свой электронный магазин, есть выбор. Во-первых, можно основать собственный магазин в Интернет. Для этого большинство компаний прибегает к услугам специальных агентств и компаний. Во-вторых, имеется возможность покупки места в коммерческой онлайновой службе. Обычно такая служба сама разрабатывает для фирмы электронный магазин и в течение определенного времени анонсирует его подключение к своему торговому центру.

Как Вы заметили, практически все вышеописанные операции выполняются с помощью компьютера и компьютерной сети.

В связи с этим одной из главных задач компании ТОО «Morgana Agency»

является оперативное предоставление данных, необходимых для клиента. В данный момент компания акцентирует свои усилия на безупречном сервисном обслуживании и безоговорочном соблюдении всех правил гарантийного обслуживания. Так, в связи с ростом объема продаж и расширением клиентской базы, в 2010 году руководством компании было принято решение о создании центра технической поддержки клиентов. На компанию ТОО «Morgana Agency» возложили функции по оказанию широкого спектра услуг организациям и частным лицам в области компьютерных технологий. Новый отдел — технический центр ТОО «Morgana Agency» состоит из шести основных подразделений:

1. Отдел сетевых технологий и Интернет.

2. Отдел Webдизайна и компьютерного дизайна.

3. Отдел по работе с клиентами.

Обслуживание клиентов ведется по европейским стандартам качества. Все специалисты нового отдела проходят обязательное обучение и сертификацию компании Microsoft, что позволяет выполнить любые заказы клиентов с максимальным качеством и минимальными затратами времени.

Технический центр готов оказать любую помощь своему клиенту, будь это простая консультация или продажа тура.

Ниже приведены некоторые услуги, оказываемые новым отделом.

— Запись CD и составление информационных каталогов. Для каждого клиента накапливается база данных, которые потом предоставляются клиенту как рекламный материал туров, какие клиент может посетить.

— Сканирование и распечатку изображений. У предприятия ТОО «Morgana Agency» накопился архив бумаг, фотографий, слайдов тех мест, где могут отдыхать туристы. Вы можете снять с них электронную копию, которая будет храниться всю Вашу жизнь, не выцветая и не подвергаясь деформации.

— Web-дизайн. У компании теперь есть представительство в Интернет и виртуальный магазин. Дизайнеры компании и Web-мастера решили эти проблемы. Компания взяла на себя все заботы по регистрации домена, хостингу (физическому размещению информации), дальнейшему обновлению и поддержке сервера. Информация о представительстве компании размещена на всех поисковых серверах в Интернет. Кроме того, по желанию клиентов дизайнерами будут разработаны банеры для осуществления банерной рекламы.

— Компьютерный дизайн. Дизайнеры компании разработали для компании рекламные блоки и листовки, сделали коррекцию фотографических изображений.

— Консультации и обучение персонала. Если у сотрудников компании возникают проблемы с работой на вычислительной технике, сертифицированные специалисты на специальных курсах без отрыва от производства помогут разобраться во всех нюансах работы на компьютере.

— Бронирование и резервирование средств размещения и всех видов транспорта на любой срок, в любой части света.

Основная политика нового отдела направлена на удобство для клиента. Справедливо было бы заметить, что в данный момент каждая компания стремится предоставить своему клиенту максимальный спектр услуг, делая жизнь клиента более комфортной. Об этом поговорим подробнее. Как Вы убедились, компьютерная техника требует постоянного присмотра, для чего нанимается специалист, который следит за работоспособностью компьютеров, компьютерной техники и сети. Иной раз нанимается штат из нескольких человек. Нанимая на работу технического специалиста (системного администратора), компания экономит на вызове специалистов извне. Чем же отличается работа специалистов из компании от работы человека, которого нанимают на работу, на подобную должность?

Во-первых, это компетентность специалистов, что позволяет им решить практически любую проблему.

Во-вторых, это оперативность и постоянное присутствие на рабочем месте. Даже если случилось непредвиденное, и специалист, предоставленный компанией, не смог выйти на работу по ряду причин, его тут же заменит другой. Если случилась поломка какого-либо оборудования, от чего, к сожалению, никто не застрахован, специалист не будет отлучаться от рабочего места в поисках нужной детали, как это случается с чужими сотрудниками, а просто изложит «историю болезни», и необходимое оборудование будет доставлено в кратчайшие сроки. Здесь Вы выигрываете дважды: в оперативности и в цене. Вам нет необходимости оплачивать доставку оборудования, кроме того, не оплачиваете дополнительные услуги, и самое главное, не боитесь, что вас обманут, на чем опять же экономите.

Одним словом: клиенты действительно заслуживают комфорт и качество!

3.3 Оценка совершенствования системы управления предприятия ТОО «Morgana Agency» методом списка и суммарных баллов Помимо этого обязательно необходима разработка новых маршрутов туров по разным сегментам рынка. Смета затрат представлена в Приложении 1(таблицах 1−5). Объемы реализации рассмотрены — в таблице 6. План денежных расходов и поступлений — в таблице 7. Более наглядно экономические показатели представлены на рисунках: 1,2 и 3 приложения 3.

В расчетах учтены все виды налогообложения. Доказанный доход от реализации турпродукта позволит осуществить финансирование развития предприятия, а также погашение кредита и процентов по нему.

Расчеты показывают, что предлагаемый турпродукт является конкурентоспособным, а предприятие не только выживет, но и будет функционировать с прибылью. Рынок туристских услуг определенно испытывает потребность в компаниях, предлагающих туристические поездки по живописным местам Казахстана.

Методика расчета себестоимости туров:

ТУР 1

Приблизительная протяженность маршрута: 1300 км. Расход диз. топлива:130л. Стоимость -0,2 долл./ литр. Имеем:130л.х 0,2=26.

Аренда автобуса:1 долл./час. Имеем: 23 дня х 24 часа х 1 долл.=552 долл.

Заработная плата работающих на контрактной основе:6 чел. х 100 долл./мес.=600 долл./мес.

След. за 1 тур:600 долл./30дн.=20 долл.; 20 долл. х 24дня= 480 долл./тур.

Питание:(из расчета 3 долл./чел.). Имеем: 3 долл. х 23 дня х 14 чел.=690 долл/тур.

Открытие визы: (10 долл.) 10 долл. х 10 чел.= 100 долл.

Аренда вертолета: 1500 долл./час; Время аренды: 20 мин. Имеем:1500 долл.: 3=500 долл.

ТУР 2

Приблизительная протяженность маршрута:1740 км. Расход топлива:180л. Имеем:180×0,2=36 долл.

Питание: 420 долл.; Проживание: 373 долл.; Визовая поддержка:1000 долл.

Аренда автобуса: 336 долл.; Заработная плата работающим по контракту:280 долл.

ТУР 3

Приблизительная протяженность маршрута: 507 км. Расход топлива: 55 л. Имеем: 55×0,2=11 долл.

Питание: 420 долл.; Проживание: 392 долл.; Аренда автобуса: 240 долл.; Прокат лошадей: 0,5долл/час/1 лошадь. Имеем:14лош. х 0.5×6 дней= 1008 долл.

Заработная плата работающим по контракту:200 долл.

ТУР 4

Приблизительная протяженность маршрута:1950 км. Расход топлива:200 л. Имеем: 40 долл.

Питание: 490 долл.; Проживание: 10чел. х 50 долл.(номер LUX) х 5дней=2500долл;4 чел. х 20 долл. х 5дней=400 долл.; Визовая поддержка: 1000 долл.; Аренда автобуса:168 долл. Заработная плата работающих по контракту:140 долл.

ТУР 5

Приблизительная протяженность маршрута: 960 км. Расход топлива:100 л. Имеем:20 долл.

Питание:396 долл.; Проживание: 462 долл.; Визовая поддержка: 2000 долл.; Аренда автобуса:144 долл. Аренда вертолета: 2 верт. х 1500 долл/час=3000 долл. Время:1,5 часа х 3000 долл.=4500 долл.; Заработная плата работающих по контракту: 120 долл.

Затраты на рекламу по годам.

2004 год Журнал «Туризм и путешествия» (выходит ежемесячно):

Расценки: 1лист х 700 долл.

Заказ:½ листа Стоимость:350 долл.

Срок:6 мес. Итого:2100 долл.

Телевидение (31 канал):

Ролик 10 сек.

Расценки: 5 сек. х 200 долл.

Дни выхода: Сб., Вс.(3 раза в день) Срок:3 мес.

Стоимость: 3200/мес. Итого:9600 долл.

2005 год Радио (Европа плюс):

Ролик 20 сек.

Расценки: 10 сек. х 15 долл.

Дни выхода: Сб., Вс.(3 раза в день) Срок:6 мес.

Стоимость:180 долл./неделю. Итого:1460 долл.

Телевидение:

Ролик:5 сек.

Прочие условия сохраняются.

Итого: 4800 долл.

Журнал «Туризм и путешествия»

Расценки: 1лист х 700 долл.

Заказ: 1 лист.

Прочие условия сохраняются.

Итого: 2100 долл.

2006 год

Журнал «Туризм и путешествия»:

На условиях 2010 года

Итого: 4200 долл.

Радио:

Срок:3мес.

Прочие условия сохраняются.

Итого:240 долл.

2007 год.

Журнал «Туризм и путешествия»

Сохраняются условия 2009 года.

Итого: 2100 долл.

Радио:

Сохраняются условия 2010 года.

Итого: 720 долл.

Инструментами стратегического планирования являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество «факторов успеха» и всем рассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в таблице 8 представлен бланк проверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа «продукт-рынок»).

Таблица 8

Пример проверочного списка

Обратите внимание, что оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале). Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией. Целесообразно разделить факторы на «обязательные», «необходимые» и «желательные», т. е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: «Форсируй планирование тех стратегий типа «продукт-рынок», при которых все обязательные факторы, по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке «хорошо» .

Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник — метод суммарной оценки. Конечно, с числами оперировать гораздо легче, чем с качественными оценками. Недаром математики обычно рвутся «оцифровать» качественные факторы и веса. Но при этом, как мы знаем из теории измерений, в окончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с выбором способа «оцифровки» качественных оценок и весов. Рассмотрим условный пример по вычислению и использованию единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов (туров) А и Б даны в таблице 9 (для простоты изложения мы опускаем способы получения численных значений в таблице 9 и не рассматриваем погрешности этих значений).

Таблица 9

Метод суммарной балльной оценки

Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 — 0,33.

Суммарная оценка по продукту, А равна

0.67×40% + 0,33×50% = 26,8% + 16,5% = 43,3% ,

а суммарная оценка по продукту Б равна

0.67×90% + 0,33×20% = 60,3% + 6,6% = 66,9% .

Однако получение суммарных оценок — только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора, — какими продуктами (турами) заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет — он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55%, то работа над продуктом (туром) А прекращается, а над продуктом (туром) Б — продолжается. Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта (тура) А оценки по факторам, А и Б поднимутся на 10% и достигнут соответственно значений 50% и 60%, то суммарная оценка окажется равной

0.67×50% + 0,33×60% = 33,5% + 19,8% = 53,3% ,

т.е. общее решение не меняется, продукт (тур) А остается среди малоперспективных.

Различные способы расчета срока окупаемости Срок окупаемости — тот срок, за который доходы покроют расходы. Предполагается, что после этого проект приносит только прибыль. Очевидно, это верно не для всех проектов. Потому понятие «срок окупаемости» применяют к тем проектам, в которых за единовременным вложением средств следует ежегодное получение прибыли. Простейший (и наименее обоснованный) способ расчета срока окупаемости состоит в делении объема вложений, А на ожидаемый ежегодный доход В. Тогда срок окупаемости равен А/В. Пусть, например, А — это разовое уменьшение убыточных туров, а В — ожидаемый ежегодный прирост поступлений в компанию, после введения новых перспективных туров. Этот способ не учитывает дисконтирование. К чему приведет введение в расчет дисконт-фактора? Пусть, как и ранее, объем единовременных вложений равен А, причем начиная с конца первого года проект дает доход В ежегодно (точнее, доход поступает порциями, равными В, с момента, наступающего через год после вложения, и далее с интервалом в год). Если дисконт-фактор равен С, то максимально возможный суммарный доход равен ВС + ВС2 + ВС3 + ВС4 + ВС5 + … = ВС (1 + С + С2 + С3 + С4 + …)

В скобках стоит сумма бесконечной геометрической прогрессии, равная, как известно, величине 1/(1-С). Следовательно, максимально возможный суммарный доход от первого года после вложения до скончания мира равен ВС/(1-С). Отсюда следует, что если А/В меньше С/(1-С), то можно указать (рассчитать) срок окупаемости проекта, но он будет существенно больше, чем А/В. Если же А/В больше или равно С/(1-С), то проект не окупится никогда. Поскольку максимально возможное значение С равно 0,89, то проект не окупится никогда, если А/В не меньше 0,89/ 0,11 = 8,09.

Пусть вложения равны 1 миллиону тенге, ежегодная прибыль составляет 500 тысяч, т. е. А/В = 2. Пусть дисконт-фактор С = 0.8. Каков срок окупаемости? При примитивном подходе (соответствующем С = 1) он равен 2 годам. А на самом деле?

За k лет будет возвращено ВС (1 + С + С2 + С3 + С4 + …+ Сk)= ВС (1 — Сk+1) / (1-С) ,

согласно формуле для суммы конечной геометрической прогрессии. Для срока окупаемости получаем уравнение

1 =0,5×0,8 (1 — 0,8 k+1) / (1- 0,8), (4)

откуда 0,5 = (1 — 0,8 k+1), или 0,8 k+1 = 0,5. Прологарифмируем обе части последнего уравнения: (k+1) ln 0,8 = ln 0,5, откуда

(k+1) = ln 0,5 / ln 0,8 = (- 0,693) / (- 0,223) = 3,11, k = 2,11.

Срок окупаемости оказался в данном примере равном 2,11 лет, т. е. увеличился примерно на 4 недели. Это немного. Однако если В = 0,2, то вместо (3) мы имели бы

1 =0,2×0,8 (1 — 0,8 k+1) / (1- 0,8),

Это уравнение не имеет решения, поскольку, А / В = 5 > С/(1-С) = 0.8 / (1- 0,8) =4, проект не окупится никогда. Окупаемости можно ожидать лишь в случае А/В < 4. Рассмотрим и промежуточный случай, В = 0,33, с «примитивным» сроком окупаемости 3 года. Тогда вместо (4) имеем уравнение

1 =0,33×0,8 (1 — 0,8 k+1) / (1- 0,8), (5)

откуда 0,76 = (1 — 0,8 k+1), или 0,8 k+1 = 0,24. Прологарифмируем обе части последнего уравнения: (k+1) ln 0,8 = ln 0,24, откуда

(k+1) = ln 0,24 / ln 0,8 = (- 1.427) / (- 0,223) = 6,40, k = 5,40.

Итак, реальный срок окупаемости — не три года, а согласно уравнению (5) чуть менее пяти с половиной лет.

Если вложения делаются не единовременно или доходы поступают по иной схеме, то расчеты усложняются, но суть дела остается той же.

Таким образом, срок окупаемости зависит от неизвестного дисконт-фактора С или даже от неизвестной дисконт-функции — ибо какие у нас основания считать будущую дисконт-функцию постоянной? Иногда (даже в официальных изданиях !) рекомендуется использовать норму дисконта (дисконт-фактор), соответствующую ПРИЕМЛЕМОЙ для инвестора норме дохода на капитал. Мы не знаем, какую норму дисконта тот или иной инвестор сочтет приемлемой. Однако ясно, что она зависит от ситуации в экономике в целом. То, что представляется выгодным сегодня, может оказаться невыгодным завтра, или наоборот. Тем самым решение перекладывается на инвестора, который выступает в роли эксперта по выбору нормы дисконта.

Чистый приведенный доход (прибыль) Не всегда инвестиции сводятся к одномоментному вложению капитала, а возврат происходит равными порциями. Чаще приходится анализировать поток платежей и поступлений общего вида. Будем называть потоком платежей и поступлений последовательность a (0), a (1), a (2), a (3), …, a (t), … Если величина a (k) отрицательна, то это платеж, е если она положительна — поступление. В предыдущем пункте был рассмотрен поток с одним платежом a (0) = (- А) и дальнейшими поступлениями a (1) = a (2) = a (3) = … = a (t) = … = В.

Дисконтированную прибыль, точнее, чистый приведенный доход (или эффект, или величину, по-английски — net present value, сокращенно NPV), т. е. разность между доходами и расходами, рассчитывается для потока платежей путем приведения затрат и поступлений к одному моменту времени:

NPV = a (0) + a (1)С (1) + a (2)С (2) + a (3)С (3) + … + a (t)С (t) + …(6),

где С (t) — дисконт-функция, определяемая по формулам (2) или (3). В простейшем случае, когда дисконт-фактор не меняется год от года и согласно формуле (1) имеет вид С = 1 / (1+ q), где q — банковский процент, формула для чистой приведенной величины конкретизируется:

NPV = NPV (q) = a (0) + a (1)/ (1+ q) + a (2)/ (1+ q)^2 + a (3)/ (1+ q)^3 + …+ a (t)/ (1+ q)^t + … (7)

Пусть, например, a (0) = - 10, a (1) = 3, a (2) = 4, a (3) = 5. Пусть q = 0,12, тогда, как установлено в п. 3.3, согласно формуле (2) значения дисконт-функции таковы: С (1) = 0,89, С (2) = 0.80, а С (3) = 0,71. Тогда согласно формуле (6)

NPV (0,12) = - 10 + 3×0,89 + 4×0.80 + 5×0,71 = - 10 + 2,67 + 3,20 + 3,55 = - 0,58.

Таким образом, этот проект является невыгодным для вложения капитала, поскольку NPV (0,12) отрицательно, в то время как при отсутствии дисконтирования (при С = 1, q = 0) вывод иной: NPV (0) = - 10 + 3 + 4 + 5 = 2.

Таким образом, важной проблемой является выбор дисконт-функции. В качестве приближения обычно используют постоянное дисконтирование, хотя экономическая история последних лет показывает, что банки часто меняют проценты платы за депозит, так что формула (3) для дисконт-функции с различными процентами в разные годы более реалистична, чем формула (2).

Часто предлагают использовать норму дисконта, равную приемлемой для инвестора норме дохода на капитал. Это предложение означает, что экономисты явным образом обращаются к инвестору как к эксперту, который должен назвать им некоторое число исходя из своего опыта и интуиции. Кроме того, при этом игнорируется изменение указанной нормы во времени. Приведем пример исследования NPV на чувствительность. Для этого надо найти максимально возможное отклонение NPV при допустимых отклонениях значений дисконт-функции (или, если угодно, значений банковских процентов). В качестве примера рассмотрим

NPV = NPV (a (0), a (1), С (1), a (2), С (2), a (3), С (3)) =

= a (0) + a (1)С (1) + a (2)С (2) + a (3)С (3).

Предположим, что изучается устойчивость (чувствительность) в ранее рассмотренной точке параметрического пространства a (0) = - 10, a (1) = 3, a (2) = 4, a (3) = 5, С (1) = 0,89, С (2) = 0.80, С (3) = 0,71. Предположим, что максимально возможное отклонение величин С (1), С (2), С (3) равно + 0,05. Тогда, как легко видеть, максимально возможное значение NPV равно

NPVmax = - 10 + 3×0,94 + 4×0.85 + 5×0,76 = - 10 + 2,82 + 3,40 + 3,80 = 0,02,

в то время как минимально возможное значение NPV равно

NPVmin = - 10 + 3×0,84 + 4×0.75 + 5×0,66 = - 10 + 2,52 + 3,00 + 3,30 = - 1,18.

Таким образом, для NPV получаем интервал от (- 1,18) до (+ 0,02). Это ширина достаточно велика. И что более интересно — в интервал входят и положительные, и отрицательные значения. Так что не удается сделать однозначного заключения — будет проект убыточным или выгодным. Есть много подходов к изучению чувствительности экономических величин и основанных на них выводах, которые нет возможности рассмотреть здесь (см. монографию [5]). Обратите, например, внимание на то, что величины a (0), a (1), a (2), a (3) в только что рассмотренном примере изучения чувствительности считались постоянными. А ведь это — упрощение ситуации, трудно предсказать на три года вперед возможность выполнения обязательств.

Что с точки зрения экономической теории означает приравнивание дисконт-функции константе? В монографии показано, что необходимым и достаточным условием, выделяющим модели с постоянным дисконтированием среди всех моделей динамического программирования, является устойчивость результатов сравнения планов на 1 и 2 шага. Другими словами, модели с постоянным дисконтированием игнорируют изменение предпочтений людей, научно-технический прогресс, вообще любые изменения в экономике, вызванные СТЭП-факторами, а потому не могут быть полностью адекватны реальности.

Чистый приведенный доход, очевидно, зависит от общего объема платежей. Как правило, чем проект крупнее, тем эта характеристика проекта больше по абсолютной величине (изменения системы управления в масштабе страны приносит больший эффект, чем в масштабах региона). При этом при одних значениях нормы дисконта она может быть положительной, а при других — отрицательной. Крайние значения С = 0 (банковский процент крайне высок) и С=1 (он крайне низок) могут дать эти две возможности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компания «Morgana Agency» в форме товарищества с ограниченной ответственностью зарегистрированна под № 1 — 186 от 16 марта 1995 года, — решением главы Алматинской городской администрации. Адрес расположение предприятия: г. Алматы, Абылай Хана 12 / 16.

Миссия фирмы заключается в полном удовлетворении потребностей населения г. Алматы, Республики Казахстан и иностранных гостей в высококачественных услугах туриндустрии, в обеспечении способностей потребителей организовывать свой отдых на высоком уровне.

Цель фирмы — стать высококонкурентным предприятием на рынке туристских услуг, способным обеспечить не менее 25% доходности на вложенные активы путем создания определенного бренда (марки) своей фирмы. Достижению цели должна способствовать политика фирмы, направленная на высокое качество обслуживания потребителей, высокое качество реализуемых услуг, создание условий по защите прав потребителей.

Основной задачей ТОО «Morgana Agency» является объединение интеллектуальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников для создания и развития инфраструктуры международного туризма на казахстанском туристском рынке. Лицензия категории «А» позволяет клиентам компании оформлять визы по приглашению в любой стране, где есть Посольство Республики Казахстан, а самой фирме специализироваться как на выездном, так и на въездном туризме. Таким образом, туристическая фирма «Morgana Agency» девятый год успешно работает на туристском рынке Казахстана.

Из данных таблицы 2 видно, что прибыль фирмы в 2010 году возросла по сравнению с 2009 годом на 10,05%. Однако и затраты фирмы также выросли за этот период на 6,7%. Удельный вес валового дохода в общем объеме товарооборота в 2010 г. снизился на 1,3% в сравнении с 2009 г. Это говорит о том, что доля закупки в товарообороте возросла, а значит в 2010 г. денежные оттоки превысили, хоть и незначительно, денежные притоки на фирме «Morgana Agency». Если рассматривать данный фактор с позиции настоящего момента, то этот фактор является отрицательным явлением. Однако, в перспективе, увеличение закупки означает повышения качества и расширение ассортимента предлагаемых услуг фирмой. Увеличение удельного веса закупки в товарообороте фирмы «Morgana Agency» — это первый шаг в стратегии развития фирмы направленной на увеличение доли рынка и повышения конкурентоспособности услуг. Поэтому, конкуренция, которую в настоящее время составляет рост многочисленных турфирм, требует дальнейших усилий со стороны фирмы для удержания своей рыночной доли.

Фирма оказывает следующие виды услуг:

— Оказывает услуги в области туризма, организация и участие в организации и эксплуатации отелей, турбаз, мотелей, услуги по организации экскурсий, обслуживание частных и деловых поездок, культурных, гастрольных, благотворительных и других мероприятий;

— Организация туристических поездок, командировок специалистов;

— Осуществление международной туристической деятельности в ближнем и дальнем зарубежье;

— Продажа авиабилетов на внутренние и зарубежные рейсы авиакомпаний различных стран;

— Реализация путевок в здравницы и дома отдыха.

Фирма «Morgana Agency» осуществляет отправку клиентов более чем в 30 стран мира и является тур оператором по направлениям: Таиланд, ОАЭ, Германия, Чехия, Венгрия, Италия, Голландия, Франция, Австрия, Англия, Швейцария, Россия и Казахстан.

Фирма «Morgana Agency» одно из немногих использует дополнительные методы привлечения клиентов: существует гибкая система скидок (при втором обращении 3% с путевки, при третьем 5%, при последующих 7%); выдача каждому клиенту при получении путевки рекламной продукции (календарей, буклетов и т. п.).

В связи с вышесказанным для совершенствования маркетинговой стратегии фирме можно дать следующие рекомендации:

1. Целесообразно дополнить существующие способы рекламной деятельности предприятия (стенды, витрины, указатели, газеты) радиорекламой.

2. По возможности расширить разновидность туристских направлений и отразить это в рекламе.

3. Обратить внимание на грамотное планирование рекламной кампании. Рекомендуется проведение мониторинговых исследований с целью отслеживания динамики потребностей клиентов.

4. Отказаться от определенных маршрутов, которые приносят дополнительные финансовые затраты, но не рентабельны для предприятия;

5. Разработать новые внутренние маршруты и просчитать их эффективность.

6. Расчетливо относится к конкурентам, внимательно отслеживать изменения тенденций развития туротрасли в Казахстане и изучать внедрение новых программ регулирования этой отрасли правительством РК.

В работе приведен пример программы реструктуризации предприятия ТОО «Morgana Agency». Как правило, уже на первом этапе с учетом опыта ТОО «Morgana Agency» могут быть сформулированы реальные и достижимые целевые установки, играющие роль ориентиров для формирования «Программы реструктуризации». Эти целевые ориентировки дают возможность оценить масштабы будущей деятельности, сформулировать требования к основным ресурсам и системе управления, выделить проблемы и сформулировать рекомендации по первоочередным мерам и необходимым изменениям в организации.

Предложено:

1. Создать должность зам. директора;

2. Создать маркетинговый отдел;

3. Создать новый отдел информационных технологий;

4. Разработать новые виды продуктов (маршрутов).

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы — М: Финансы и статистика, 2007 — 245 с.

2. Айгистова О. В., Забаев Ю. В., Сеселкин А. И., Введение в бизнес туроперейтинга — Менеджмент. М.: РМТА, 2008 г.

3. Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Экономика туризма: учебное пособие — М.: Финансы и статистика, — 2008. -176 с.

4. Берг Г., Киршнер П. Мгновенный бизнес-план. 12 быстрых шагов к успеху. — М.: Дело, 2005. — 320 с.

5. Бизнес-план: методические материалы. 3-е изд., доп. / под ред. Колесниковой Н. А., Миронова А. Д. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 256 с.

6. Бизнес-план. Методические материалы. / под ред. Проф. Маниловского.-М.: Финансы и статистика, 2004.-120 с.

7. Бизнес-планирование: учебник. / под ред. Попова В. М. и Ляпунова С. И. — М.: Финансы и статистика, -2009. — 672 с.

8. Борисов К. Г. Международный туризм и право: учебное пособие. -М.: НИМП, 2009. — 352 с.

9. Зигель Э. «Пособие по составлению бизнес-плана». Пер. с англ. М.: МТ-ПРЕСС, 2008. — 224 с

10. М.: Ильина Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник — Финансы и статистика, 2008.-256 с.

11. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2000. — 450 с.

12. Мипсиц И. В. Коммерческое ценообразование. — М.: БЕК, 2007. 357 с.

13. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Грамотенко, Олейникова Ю. А. Бизнес-план. Учебно-практическое пособие. — М.: ПРИОР, 2000. — 96 с.

14. Макаревич Л. М. Бизнес-план для иностранного инвестора. Методическое пособие для практического применения. М.: Финпресс, 2008.-288 с.

15. О развитии туризма как доходной отрасли экономики Республики Казахстан: официальные материалы. — Алматы: ИК Раритет, 2008. 48 с.

16. Папирян Г. А. Международные экономические отношения: экономика туризма. — М.: Финансы и статистика, — 2006. — 480 с.

17. Пивоваров К. В. Бизнес-планирование.- М.: Маркетинг. — 2008. — 164 с.

18. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями / под ред. Попова В. М., изд. 3-е, перераб. и доп. — М.: КноРус, 2009. — 384 с.

19. Сергеев А. А. Экономические основы бизнес-планироваеия: Учебное пособие для ВУЗов.- М.: Юнити-Дана, 2009. — 303 с.

20. Уткин Э. А. Бизнес-план компании. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». ЭКМОС, 2000. — 96 с.

21. Уткин Э. А., Котляр Б. А., Рапопорт Б. М. Бизнес-планирование. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». ЭКМОС.- 2008. — 320 с.

22. Финансовый бизнес-план: Учебное пособие./ под ред. Попова В. М. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 256 с.

23. Фурсина Г. А., Дуйсенбаева К. Д. Методические указания по курсу «География среды обслуживания» / под ред. Ердавлетова С. Р. Алматы: Казахский Государственный Национальный Университет им. Аль-Фараби, 2008.

24. Шаповал Г. Ф. История туризма: пособие. — Мн.: «Экоперспектива», 2009. — 303 с.

25. Экономическая теория: Учебник. Базылов Н. И., Бондарь А. В., Гурко С. П. и др./ под ред. Базылова Н. И., Гурко С. П. Мн.: БГЭУ, 2006. — 507.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1

Смета основных затрат на организацию деятельности фирмы

Таблица 2

Общие затраты на туры 2011;2014гг.

Таблица 3

Себестоимость туров

Таблица 4

Административные расходы

Таблица 5

Содержание аппарата управления

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 6

Объемы производства и реализации турпродукта на 2011;2014 гг.

Таблица 7

План денежных расходов и поступлений предприятия