Оценка удовлетворенности персонала в медицинском учреждении

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова»

Курсовой проект по дисциплине"Методология и методы исследований в экономике"

на тему: Оценка удовлетворенности персонала в медицинском учреждении"

Москва, 2015 г.

РЕЗЮМЕ Объект исследования: Общая удовлетворенность персонала в Медицинском учреждении по трем ключевым критериям: уровень психологического комфорта, уровень лояльности, уровень эффективности работы.

Предмет исследования: мнение персонала (количественные и качественные характеристики, связанные со сложившейся системой медицинского менеджмента в «Медицинском учреждении»), факторы, определяющие эффективность работы в Медицинском учреждении.

Цель исследования: изучение мнение персонала, определить уровень удовлетворенности персонала в Медицинском учреждении по трем ключевым критериям: уровень психологического комфорта, уровень лояльности, уровень эффективности работы.

Задачи исследования:

изучить литературу по теме исследования;

изучить имеющиеся анкетные данные;

проанализировать результаты анкетирования;

соотнести данные оценки общего уровня удовлетворенности персонала в Медицинском учреждении по трем ключевым критериям: уровень психологического комфорта, уровень лояльности, уровень эффективности работы;

оформить результаты работы в форме НИР.

Гипотеза исследования:

Удовлетворенность персонала по трем ключевым критериям: уровень психологического комфорта, уровень лояльности, уровень эффективности работы — отражает уровень медицинского менеджмента в учреждении.

Участники исследования:

В проведенном исследовании участвовали четыре категории персонала: администрация, врачи, медицинский персонал, сервисный персонал.

Было проанкетировано 165 человек персонала Медицинского учреждения.

Методы исследования: составление анкет Анкетные данные были предоставлены Научным руководителем Исполнителю настоящей исследовательской работы., проведение анкетирования, анализ данных, собранных в анкетах, изучение опубликованных материалов по теме исследования.

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования

Сегодня во всех отраслях экономики и, конечно же, в здравоохранении работают технологии совершенствования процессов управления, как непременное условие эффективности конечного результата диагностики и лечения пациента.

Повышение эффективности медицинского менеджмента является важнейшим фактором улучшения качества работы учреждения в целом, что в свою очередь улучшит качество оказания медицинской помощи. Наиболее значимыми и перспективными являются возможности, предоставляемые использованием системы менеджмента качества (СМК), применительно как к управленческим, так и к медицинским процессам.

Принципы СМК, согласно международному стандарту ИСО 9001:2008, носят универсальный характер и применимы во всех отраслях экономики. В основе СМК лежит процессный подход: желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и ресурсами управляют как процессом.

В России аналогом международного стандарта ИСО 9001:2008 является переведенный на русский язык официальный аналог ГОСТ Р ИСО 9001:2008.

СМК поддерживает постоянный мониторинг существующих процессов, который помогает выявлять проблемы, планировать, внедрять и осуществлять контроль над внедрением улучшений. Постоянное совершенствование системы является основным требованием стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2008.

Рассматривая процесс управления в Медицинском учреждении системно, всегда можно найти его слабые стороны и разработать конкретные предложения по их устранению, делать это на постоянной основе, наблюдая за изменениями и устраняя недостатки.

Исследование удовлетворенности персонала является частью исследования удовлетворенности качеством процесса управления (медицинского менеджмента) в Медицинском учреждении, а его результаты могут быть действенным инструментом совершенствования работы в учреждении в целом.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ Настоящая курсовая работа проводилась на основе предоставленных анкетных данных, проведенных в Медицинском учреждении.

Анкетирование персонала Медицинского учреждения проводилось по шкале Лайкерта. Было проанкетировано 165 человек персонала Медицинского учреждения. В опросе участвовали четыре категории персонала: администрация, врачи, медицинский персонал, сервисный персонал.

Шкала Лайкерта (англ. Likert scale (/?l?k?rt/), шкала суммарных оценок) —психометрическая шкала, которая часто используется в опросниках и анкетных исследованиях (разработана в 1932 году Ренсисом Лайкертом). При работе со шкалой испытуемый оценивает степень своего согласия или несогласия с каждым суждением, от «полностью согласен» до «полностью не согласен». Сумма оценок каждого отдельного суждения позволяет выявить установку испытуемого по какому-либо вопросу. Предполагается, что отношения к исследуемому предмету основаны на простых непротиворечивых суждениях, и представляют собой континуум Непрерывное, сплошное. от одной критической точки через нейтральную к противоположной критической. Например: от гуманизма до мизантропства, от религиозности до атеизма.

Пункты анкеты представляют собой простые утверждения, которые испытуемому нужно оценить, исходя из своего личного представления.

По структуре опросника (анкеты) в данном исследование, при ответе на вопросы, анкетируемый на свое усмотрение мог поставить баллы от 1 до 4, а именно,

1 — Полностью не согласен

2 — Не согласен

3 — Затрудняюсь ответить

4 — Согласен Характеристика персонала по результатам опроса.

По результатам анкетирования были установлены следующие данные, характеризирующие персонал Медицинского учреждения, а именно:

— возраст всех категорий персонала;

— стаж работы в данном учреждении Таблица 1

Вывод:

Возраст персонала находится в диапазоне 43 — 52 года, при этом стаж работы в данном Медицинском учреждении составляет от 14 до 17 лет, (среднее значение 15,5 лет). Для яркости показателей здесь не отражается стаж работы Сервисного персонала (7,65 лет, хотя тоже составляет значительный срок), при условии, что Сервисной персонал составляет 34 человека из 165 анкетируемых.

Проведя несложные математические вычисления (43 -15,5=27,5 лет), можно констатировать следующее:

— сотрудники данного Медицинского учреждения начали свою профессиональную деятельность в данном учреждении практически сразу после получения медицинского образования, что называется «после вручения диплома». Это место работы является фактически единственным местом работы в жизни большинства людей в коллективе Медицинского учреждения. Этот факт оказывает огромное влияние на уровень удовлетворенности персонала в положительную сторону, что отражают анкетные данные.

В данной исследовательской работе рассмотрен показатель «Удовлетворенность персонала по трем ключевым критериям: уровень психологического комфорта, уровень лояльности, уровень эффективности работы.

Эти критерии были исследованы более детально в данном разделе НИР.

Уровень психологического комфорта.

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда.

В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т. д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом — зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Для формирования психологического комфорта в коллективе большую роль играет социально-психологический климат.

Динамичность, разноплановость выполняемых работниками задач, работа с людьми нередко приводит к появлению напряженности во взаимоотношениях, душевным переживаниям, стрессовым состояниям, частичной неудовлетворенности своей деятельностью в целом (Каждый сотрудник имеет свое специфическое отношение к своей деятельности и тем функциональным обязанностям, которые он каждодневно выполняет. Это внутреннее отношение определяется как атмосферой организации, в которой работает персонал, так и его жизненным опытом, профессиональными и карьерными установками, личностными особенностями).

В силу того, что работники проводят большой процент времени на своем рабочем месте, руководство учреждения должно для создания максимальной эффективности деятельности своих сотрудников постоянно проводить работу по оптимизации, улучшению социально-психологического климата.

Психологический климат можно рассматривать как эмоциональную окраску психологических связей членов коллектива, возникающую на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей.

Климат отношений между людьми состоит из трех климатических зон.

Первая климатическая зона — социальный климат, который определяется тем, насколько в данной группе осознаны цели и задачи, насколько здесь гарантировано соблюдение всех конституционных прав и обязанностей работников как граждан.

Вторая климатическая зона — моральный климат, который определяется тем, какие моральные ценности в данной группе являются принятыми.

Третья климатическая зона — это психологический климат, те неофициальные отношения, которые складываются между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом.

Психологический климат — это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее социального и морального климата. (Социально-психологический климат может выступать как общественно-психологический феномен, как состояние коллективного сознания. Климат понимается как отражение в сознании сотрудников комплекса явлений, связанных с их взаимоотношениями, условиями труда, методами его стимулирования. То есть это такое социально-психологическое состояние структурного подразделения организации, которое отражает характер, содержание и направленность реальной психологии ее членов).

Важной характеристикой социально-психологического климата является общий эмоционально-психологический настрой сотрудников. Социально-психологический климат характеризуется стилем взаимоотношений специалистов, находящихся в непосредственном контакте друг с другом. В процессе формирования климата складывается система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое самочувствие каждого члена коллектива.

Принято выделять перечень факторов, определяющих характер состояния социально-психологического климата в подразделениях организации. К подобным факторам относятся следующие:

1. Организационные факторы (адекватность организационных структур выполняемым профессиональным задачам; разумная организованность информационных потоков; отсутствие дублирования функций между подразделениями и между сотрудниками и т. д.).

2. Социальные факторы (наличие социального пакета для каждого сотрудника; система морального и материального стимулирования; наличие систем переподготовки и переобучения персонала; продуктивная организация рабочих мест и т. д.).

3. Административные факторы (используемые руководством подразделений и организации в целом приемы воздействия на подчиненных; социальная дистанция между руководителем и подчиненным, этика взаимодействия управленческого и исполнительного звена и т. д.).

4. Психологические факторы (характер взаимоотношения сотрудников между собой, степень социально-психологической совместимости и сработанности, уровень конфликтности в подразделениях, характер взаимодействия между подразделениями, особенности карьерных ориентаций и профессиональной мотивации сотрудников; особенности корпоративной культуры; характер восприятия и оценки работниками друг друга и т. д.).

5. Факторы профессионально-квалификационной характеристики персонала (численность персонала, укомплектованность личного состава, соответствие квалификации персонала выполняемой деятельности, обеспечение адаптации и вхождения в должность, перспектива повышения квалификации, перспектива служебного роста и карьеры, обоснованность подбора и расстановки персонала и т. д.).

6. Правовые факторы (оптимальность и непротиворечивость правовых актов, регулирующих профессиональную деятельность, соответствие правовых актов требованиям современной деятельности, наличие по каждой должности должностной инструкции с указанием объема обязанностей, прав и ответственности, форма и содержание правовых актов, удобство в их применении и т. д.).

Психологический климат реализуется на двух уровнях.

Первый уровень — статический, относительно постоянный (Это устойчивые взаимоотношения членов организации, их интерес к работе и коллегам по труду. На этом уровне социально-психологический климат понимается как устойчивое, достаточно стабильное состояние, которое, однажды сформировавшись, способно долгое время не разрушаться и сохранять свою сущность, несмотря на те трудности, с которыми сталкивается организация. С этой точки зрения, сформировать благоприятный климат в подразделениях довольно трудно, но в то же время легче поддерживать его на определенном уровне, уже сформированном ранее).

Контроль и коррекция свойств социально-психологического климата осуществляются сотрудниками эпизодически. Они чувствуют определенную стабильность, устойчивость своего положения, статуса в системе взаимоотношений. Поскольку состояние климата менее чувствительно к различным воздействиям и изменениям со стороны окружающей среды, постольку оно оказывает определенное влияние на результаты коллективной и индивидуальной деятельности, на работоспособность сотрудников, на качество их профессиональной деятельности.

Второй уровень — динамический, меняющийся, колеблющийся. Это каждодневный настрой сотрудников в процессе работы, их психологическое настроение. Этот уровень описывается понятием «психологическая атмосфера» (В отличие от социально-психологического климата, психологическая атмосфера характеризуется более быстрыми, временными изменениями и меньше осознается людьми. Изменение психологической атмосферы влияет на настроение и работоспособность личности в течение рабочего дня. Изменения же климата всегда более выражены, заметны, они осознаются и переживаются сотрудниками более остро; чаще всего человек успевает адаптироваться к ним. Накопление количественных изменений в психологической атмосфере ведет к переходу ее в иное качественное состояние, в другой социально-психологический климат).

Принято выделять систему факторов микрои макросреды, значимо влияющих на состояние социально-психологического климата в организации.

Факторы макросреды — это тот общественный фон, на котором строятся и развиваются отношения специалистов. К этим факторам относятся:

Общественно-политическая ситуация в стране — ясность и четкость политических и экономических программ, доверие к правительству и т. д.

Экономическая ситуация в обществе — баланс между уровнями технического и социального развития.

Уровень жизни населения — баланс между заработной платой; уровнем цен, потребительская способность населения.

Организация жизни населения — система бытового и медицинского обслуживания.

Социально-демографические факторы — удовлетворение потребностей общества и производства в трудовых ресурсах.

Региональные факторы — уровень экономического и технического развития региона.

Этнические факторы — наличие или отсутствие межэтнических конфликтов.

Факторами микросреды является материальное и духовное окружение личности в организации. К ним относятся:

Объективные — комплекс технических, санитарно-гигиенических, управленческих элементов в каждой конкретной организации.

Субъективные (социально-психологические факторы):

а) формальная структура — характер официальных и организационных связей между сотрудниками, их официальные роли и статусы;

б) неформальная структура — наличие товарищеских контактов, сотрудничества, взаимопомощи, дискуссий, споров, стиль руководства, индивидуальные психологические особенности каждого члена группы, их психологическая совместимость, У каждого человека есть собственное внутреннее отношение к своему труду и коллегам по работе, собственная установка на труд и организацию. Она определяется воспитанием, жизненным опытом, социальным окружением. Совокупность установок всех сотрудников организации (установки на дружелюбие и сотрудничество или, напротив, враждебность, неприязнь, самоизоляцию) создает общую психологическую обстановку. Ничто так не мешает делу, как постоянное отсутствие настроения для работы и враждебность со стороны коллег. Тогда начинает работать эффект социальной ингибиции и мотивация к труду резко падает. Это препятствует повышению трудовых показателей гораздо больше, чем даже отсутствие автоматизации, передовой технологии или надлежащих экономических условий. От мотивов и настроения людей зависят инициатива, творческий поиск, эффективность профессиональной деятельности.

Благоприятный психологический климат каждым сотрудником переживается как состояние удовлетворенности отношениями с коллегами по работе, руководителями, своей работой, ее процессом и результатами. Это повышает настроение специалиста, его творческий потенциал, положительно влияет на желание работать в данной организации, применять свои творческие и физические силы на пользу окружающим людям.

Неблагоприятный климат индивидуально переживается как неудовлетворенность взаимоотношениями в организации, с руководством, условиями и содержанием труда. Это, естественно, сказывается на настроении сотрудника, его работоспособности и активности, на его здоровье.

Так, в частности, критериями благоприятного социально-психологического климата считаются:

1. четкое знание каждым сотрудником своих функциональных обязанностей и знание основных отличий этих обязанностей от других. В частности, важно, чтобы и руководитель, и подчиненные имели ответы на следующие вопросы, связанные с ощущением своих границ в организации:

— за что отвечаю Я;

— за что отвечают Другие?

— что принадлежит Мне?

— что принадлежит Другим?

— что делаю Я?

— что делают Другие;

2. осознание своих убеждений, основных жизненных и профессиональных ценностей, лояльность по отношению к своей организации;

3. определение своих позиций по отношению к себе и другим сотрудникам в организации;

4. наличие у основной части сотрудников целенаправленности, эмоциональной выносливости, стремления профессионально развиваться, расти;

5. наличие позитивных деловых отношений как между сотрудниками, так и между подчиненными и руководителями подразделений, организации в целом;

6. преобладание делового, творческого настроения в течение рабочего дня и высокий уровень групповой сплоченности;

7. позитивные взаимоотношения между руководителями и подчиненными;

8. равномерность распределения объема работы и нагрузок на каждого сотрудника подразделения;

9. своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций;

10. справедливость и гласность в оценке деятельности персонала, а также при использовании системы стимулирования профессиональной деятельности сотрудников;

11. нежелание специалистов уходить из данного подразделения, взаимоподдержка и взаимопомощь;

12. групповое обсуждение вариантов важнейших принимаемых решений.

Полезно также оценить наличие показателей негативного психологического климата в организации, которыми могут выступать:

тенденция сотрудников негативно реагировать на происходящие в подразделении или организации события и изменения;

слабая открытость и нетерпимость к различиям как между сотрудниками, так и при сравнении порученных руководством заданий и последующей оценки результатов;

преобладание в отношениях сотрудников критики, обвинений, проекции;

склонность к «постановке диагнозов» как отдельным сотрудникам, так и организации и руководству в целом;

при выполнении заданий большинство сотрудников склонны работать в «авральном порядке», по принципу «скорых решений», т. е. присутствует «линейное» мышление — потребность знать что-либо наверняка, отсутствие поиска вариантов в достижении целей;

частые опоздания и длительное отсутствие сотрудников на своем рабочем месте;

неточное выполнение решений и приказов руководства и обсуждение указаний руководителей в кулуарах;

длительные перекуры или чаепития во время работы, пустая трата рабочего времени;

частые конфликты между работниками и устранение коллектива от их разрешения, распространение слухов друг о друге;

высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности.

Судить о состоянии социально-психологического климата в организации можно по такому важному показателю, как удовлетворенность-неудовлетворенность. Нужно знать: довольны или недовольны отдельные работники своим статусом, заработной платой, содержанием своего труда, отношениями в организации. Необходимо иметь в виду, что субъективная удовлетворенность каждого работника — это одна из целей руководства в организации. Но в то же время неудовлетворенность работника может служить важным побудительным стимулом его творческих поисков.

Субъективная удовлетворенность — крайне специфическая вещь. Одни и те же условия вполне устраивают одного сотрудника и существенно не устраивают другого. На психологическом уровне удовлетворенность выражена соотношением субъективной оценки того, что работник отдает организации, и того, что он получает взамен. Удовлетворенность-неудовлетворенность специалиста работой может быть вызвана разными обстоятельствами. Среди них наиболее существенными являются:

а) характер труда;

б) размер заработной платы;

в) престиж профессии;

г) перспективы повышения квалификации, разряда, должностного статуса и т. д.;

д) специфические особенности и условия работы: месторасположение; организация, в которой много друзей; удобный режим работы; уважаемый и даже знаменитый руководитель и т. д.;

е) сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок; возможности узнать и научиться новому.

Социально-психологический климат создается в процессе общения, на фоне которого реализуются групповые потребности, возникают и разрешаются межличностные и групповые конфликты и приобретают отчетливый характер открытые содержательные ситуации взаимодействия между людьми: соперничество, товарищество, сплоченность, круговая порука или сознательная дисциплина. Следовательно, оптимизируя социально-психологический климат, следует начинать с регуляции взаимоотношений и ценностных ориентаций, с психологической культуры общения, с саморегуляции поведения сотрудников.

Большой эффект в создании положительного климата в организации дают совместные переживания каких-либо значимых жизненных явлений, событий, общения в свободное время. Происходит единение, сплочение, становление коллектива, но на этом пути надо опасаться группового эгоизма, узко групповых интересов, конфронтации с другими группами.

Из анкетного опроса персонала «Медицинского учреждения» сформировались следующие результаты, отражающие состояние «Уровня психологического комфорта» в коллективе.

удовлетворенность персонал комфорт Таблица 2. Уровень психологического комфорта

Сравнивая баллы по трем категориям вопросов, а именно:

Уровень психологического комфорта;

Уровень удовлетворенности;

Эффективность работы вопрос: «Я считаю, что у нас доброжелательный коллектив» из категории «Уровень психологического комфорта» получил второй результат (общий итог) из всех предлагаемых вопросов анкеты в раздела «Удовлетворенность общая» 3,42. Первый высший результат (общий итог) при анализе анкетных данных получил вопрос: «Я хорошо представляю цели и задачи моего отделения» из категории «Эффективность работы» 3,76.

Диаграмма «Уровень психологического комфорта»

Изучив данную диаграмму в отношении исследуемого коллектива можно сделать определенные выводы:

Наиболее высокие баллы, при чем, для всех категорий персонала получил ответ на вопрос «Я считаю, что у нас доброжелательный коллектив»

Результаты показывают, из всех категорий персонала, только Администрация считает, что «в институте каждый может открыто высказать свое мнение», Врачи, Медицинский персонал, Сервисный персонал (на основании полученных баллов) так не считают.

Общий низкий балл получил ответ на вопрос: «Я считаю, что в коллективе не распространены „политические“ игры» (общий итог) 2,61. В категорию «низкобальных» ответов попал ответ на вопрос: «За время моей работы институт изменился к лучшему», получив самый низкий результат (общий итог) 2,38.

Вывод:

Проблемы кроются в организационных моментах (стратегии и тактике) руководства в «Медицинском учреждении», в вопросах управления процессами жизнедеятельности всего «Медицинского учреждения». При этом стоит отметить, что потенциал для улучшения ситуации «храниться», присутствует в коллективе, так как, персонал достаточно дружный, сплоченный, гордиться, что работает в данном институте.

Кто в ответе?

1. Руководитель коллектива, потому что инструменты управления и полномочия — в его руках, потому что он сильнее всех остальных влияет на коллектив. Либо;

2. Неформальный лидер.

3. Мудрые и личностно зрелые личности, а также эмоционально теплые сотрудники.

Все эти потенциалы надо использовать, надо грамотно и профессионально подойти к решению вопроса об изменении «манеры» управления.

Как создать комфортный психологический климат?

1. Важны перспективы, положительный образ будущего через год, три и пять лет. Добивайтесь того, чтобы сотрудники видели себя через это время уже сегодня, чтобы этот образ им нравился, их мотивировал.

2. Надо создать свои правила общения и решения спорных вопросов.

Одним из важных правил является «анализ без оценки», где разбираются сложные ситуации и поведение сотрудников, при этом нет оценки личности человека. Безоценочность создает атмосферу безопасности и доверия.

Как поддержать комфортный психологический климат?

1. Разговор в открытую, с уважением к личности каждого и с бережным отношением к чувствам каждого — это основа для поддержания психологического климата.

2. Отношения начинают трещать по швам, если нарушены нормы труда, если люди перерабатывают и физически не успевают восстанавливаться. Заботьтесь о своих сотрудниках!

3. Каждый работник периодически должен делиться позитивом, новым результатом, который его самого развивает. Это создает общую атмосферу развития, успеха, и постепенно ценность развития и работы на результат становится ценностью всего коллектива.

Уровень лояльности.

Лояльность — следствие, результат процесса идентификации, самоотождествления сотрудника с теми требованиями, которые составляют тот идеальный образ работника, который видится ее руководством и большинством персонала в связи с ее миссией и ценностями и материализуется в фактических действиях и поведении.

Невозможно контролировать человеческий капитал, как материальные активы, поскольку люди всегда имеют собственную точку зрения и убеждения. Поэтому единственно возможный путь — заслужить их лояльность.

Лояльность можно определить как степень принятия работником целей и ценностей организации, проявляющуюся в действиях и поведении, способствующих, противоречащих или нейтральных (не наносящих вреда) по отношению к деятельности организации.

Уровень лояльности — это показатель удовлетворенности и качества отношений между работниками и администрацией, характеристика степени доверия подчиненных руководителям. Согласно результатам глобального исследования лояльности сотрудников, полностью лояльные или преданные компании сотрудники составляют лишь 34%, а остальные подразделяются на тех, кто работает в данной организации в силу отсутствия альтернативы (31%), на тех, которые готовы уйти в любую минуту (27%), и на тех, которые могут при удобном случае перейти на другую работу (8%).

Лояльность может быть как реальной, действительной, так и внешней, показной, демонстрируемой. Таким образом, оценить лояльность работника организации можно, измерив величину его личного вклада в достижение целей компании. С точки зрения управления имеет значение лояльность как интегральная характеристика трудового поведения персонала организации в целом или сотрудников отдельных структурных подразделений.

1. Признаки лояльности Для характеристики рассматриваемой стороны поведения работников используются также такие понятия: преданность (Г. Десслер), благонадежность, приверженность (Т. Соломанидина) и др. Один из наиболее авторитетных специалистов по организационному поведению, С. П. Роббинз, для обозначения высшей степени лояльного поведения использует еще одно понятие — организационное гражданство. Этим термином он обозначает поведение, обусловленное главным образом «доброй волей работника», не связанное с формальными требованиями, зафиксированными в нормативных документах (уставах, должностных инструкциях и т. п.), но в то же время, и это главное, способствующее «эффективному функционированию организации».

Таким образом, можно выделить два главных признака лояльности сотрудника организации:

наличие определенных, нигде официально не зафиксированных обязательств, соответствующих целям и интересам организации;

добровольное соблюдение этих обязательств без всякого внешнего давления.

Как любое другое свойство человека, лояльность может иметь разную степень фактического наличия и проявления — от минимальной, низкой, до высокой и максимальной. Создание подобной шакалы предполагает выбор индикаторов — доступных наблюдению и четкой фиксации признаков, соответствующих определенным уровням проявления лояльности. Такими индикаторами (на субъективном уровне) могут, например, служить привязанность к организации, готовность добросовестно работать в ней при любых условиях и с полной отдачей сил, добровольно следовать этическим предписаниям корпоративной культуры. Сюда можно добавить стремление избегать деструктивных конфликтов в процессе трудового взаимодействия, постоянное внесение предложений, связанных с совершенствованием работы подразделения или организации в целом, и др.

2. Объективные показатели лояльности Объективными показателями лояльности служат соблюдение установленного трудового распорядка, отсутствие опозданий, прогулов, своевременное и качественное выполнение производственных заданий, исправная работа инструментов и оборудования, содержание в порядке рабочего места, соблюдение технологических требований.

Лояльность персонала зависит от целого ряда факторов, подразделяющихся на три группы:

факторов, связанных с объективными условиями труда в данной организации и на данном рабочем месте;

вытекающих из представлений и установок руководства относительно человеческих ресурсов;

личностных особенностей сотрудников.

Работа в организации может быть привлекательна для сотрудника вследствие ее широкой известности, высокого статуса, хорошей заработной платы и социального пакета, стабильного характера производственного процесса, комфортного психологического климата. Лояльность также непосредственно связана с качеством отношения руководства к персоналу. В какой мере сотрудники ощущают заботу о них со стороны администрации? Что делает она для создания атмосферы доверия к своим действиям? Искренни ли действия, призванные создать такую атмосферу, или они просто дань формальному ритуалу? Ответы на подобные вопросы, опирающиеся на объективные данные, и будут показателями лояльности.

Наконец, на субъективном уровне лояльность как поведение зависит от личности работника. Кто-то не склонен часто менять работу, а кто-то, наоборот, не может долго трудиться, не меняя места работы. Одни предпочитают делать профессиональную карьеру в той организации, в которой они начали работать, другие строят свой карьерный рост, переходя из одной организации в другую. Связано это в основном с характером, воспитанием, индивидуальными потребностями, ценностями, жизненным опытом, а не с объективными свойствами организации. Очевидно, что существует положительная связь между степенью лояльности и стажем работы в организации: чем дольше сотрудник работает в ней, тем выше уровень его лояльности.

Большое значение имеют также возраст и семейное положение. По данным исследований, 61% желающих сменить работу составляет молодежь в возрасте 22−29 лет. Это неженатые мужчины или незамужние женщины, рассматривающие организацию, в которой они работают, лишь как этап карьеры. Автор: Koнcтaнтин Элиacoвич Oкcинoйд, кандидат философских наук, пpoфеcсор кaфeдpы управления персоналом Государственного университета управления (ГУУ).

Исследования в Медицинском учреждении показали следующие результаты по шкале от 1 до 4 баллов.

Таблица 3. Уровень лояльности персонала

Гистограмма «Уровень лояльности персонала»

Наименьший результат в параметре «Уровень лояльности» показала категория персонала «Врачи» 2,86.

Наибольший результат по «Уровню лояльности» в результате проведенного анкетирования показала категория персонала «Администрация» 3,37.

Чтобы сделать выводы о состоянии фактора «Уровень лояльности» в «Медицинском учреждении» требуется рассмотреть Составляющие лояльности.

Лояльность сотрудников организации имеет три составляющих: эмоциональную, прагматическую и нормативную.

Эмоциональная сторона лояльности заключается в чувстве привязанности к организации, связанном дружескими отношениями с многими сотрудниками, с ностальгическими воспоминаниями о важных и приятных событиях, произошедших за годы работы в ней, признанием заслуг и поощрениями. В основе такой привязанности лежит чувство идентичности сотрудника и организации, вовлеченности в ее дела, переживание ее успехов и неудач. В то же время эмоциональная составляющая лояльности обусловлена социально-психологическими потребностями в принадлежности к группе, общении, безопасности, соучастии и сопричастности к общим делам.

Прагматическая составляющая основана на трезвом расчете и сопоставлении выгод, которые дает работа в организации, и ожидаемых возможных потерь, связанных с уходом. Сознание превышения потерь над выгодами заставляет сотрудника быть лояльным с практической точки зрения.

Нормативная компонента связана с наличием определенных обязательств, которые нужно выполнять как по причине осознания личной ответственности за взятые обязательства перед самим собой (чувство долга), так и в силу формальных обязательств, вытекающих из трудового контракта.

Ситуация в «Медицинском учреждении» в рамках исследования «Уровня лояльности» при некоторых предположительных условиях, таких как:

— «невысокий» уровень заработной платы;

— высокая степень значимости статуса «Медицинского учреждения»

Таблица 4. Показатель степени значимости статуса Медицинского учреждения

подходит под описание лояльности эмоциональной стороны и «нормативного компонента».

Эмоциональная сторона лояльности заключается в чувстве привязанности к организации, связанном дружескими отношениями с многими сотрудниками, с ностальгическими воспоминаниями о важных и приятных событиях, произошедших за годы работы в ней, признанием заслуг и поощрениями. — Стаж работы Персонала в «Медицинском учреждении» высокий и составляет от 17,86 лет до 7, 65 лет. При этом из проведенного анкетирования, точно прослеживается, что такие категории персонала как: Администрация, Врачи и «Медицинский персонал» вместе работают 14 лет, то есть состав коллектива мог меняться только по должностям, но люди, (каждая личность) оставались (работали в данном учреждении) в том же составе на протяжении 14 лет.

Нормативная компонента связана с наличием определенных обязательств, которые нужно выполнять как по причине осознания личной ответственности за взятые обязательства перед самим собой (чувство долга), так и в силу формальных обязательств, вытекающих из трудового контракта. — Персонал данного «Медицинского учреждения» чувствует ответственность за своих пациентов, которые сильно больны и требуют квалифицированного ухода и лечения. Может быть, этот вывод будет субъективным, но имеет право на существование.

Прагматическая составляющая лояльности присутствует в ответах оппонентов. Ответ на вопрос — «В институте достаточно возможностей для повышения квалификации» получил второй результат по количеству баллов, при чем, как общий итог, так и для каждой категории персонала в отдельности.

Таблица 5. Прагматическая составляющая уровня лояльности персонала в Медицинском учреждении

Результат «Уровня лояльности» общий итог 2,95, результат «неплохой». Можно предположить, что существуют факторы, «удерживающие» работников «Медицинского учреждения» столько лет на одном месте работы. Персонал, работая в данном учреждении, удовлетворяет важнейшие для каждого человека потребности в безопасности, а именно, гарантия занятости, социальная защищенность, стабильное материальное обеспечение, социальное страхование, а также потребность в признании (служебное продвижение, признание за хорошую работу).

Вывод:

«Уровень лояльности» в «Медицинском учреждении» не вызывает сильных опасений. Коллектив «сработанный», давно друг друга знают, давно вместе работают, скорее всего, друг друга уважают и ценят.

«Скачки» в результатах по фактору «Уровень лояльности» в соотношении с категорией персонала объяснятся иерархией должностей. Данный фактор можно принять как должное либо само собой разумеющееся, так как всегда присутствует в любой организации.

Для повышения «Уровня лояльности» можно порекомендовать:

Разработать долгосрочных мотивационных программы для персонала в целом и отдельных работников. Разработать программы организации отдыха сотрудников: социальные и спортивно-оздоровительные мероприятия.

Проводить индивидуальную работу с каждым сотрудником.

Эффективность работы.

Многие учреждения сталкиваются с необходимостью повышения эффективности работы своих сотрудников, их мотивирования на достижение целей компании. Достичь этих целей можно только при правильно построенной работе с персоналом. Разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) — один из инструментов организации такой работы.

Данная система является связующим звеном между целями компании, принципами, по которым организована ее деятельность, и ожиданиями руководства от результатов работы сотрудников.

Оценка эффективности работы персонала — показатель, определяющий политику компании в отношении вознаграждения сотрудников. Она включает в себя установление личного вклада каждого сотрудника и результативность всей проделанной работы отделом, а также вознаграждение по суммарным итогам этой работы. Затраты на персонал компании есть расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий, увольнением персонала. Выделяют основную их часть — заработная плата и дополнительные выплаты, варьирующиеся в компании.

Дополнительные выплаты (или взыскания) учитывают вознаграждение за результативность. Они могут носить денежный и стимулирующий недежный характер. Под вторым подразумевается выражение общественного признания, увеличение самостоятельности и делегирования полномочий, т. е. повышение важности исполняемой работы. Сюда относятся более затратные для организации методы стимулирования, но и более сильные по способу воздействия — оплата различных расходов, помощь в получении кредитов, дополнительное страхование, предоставление разнообразной работы, возможность получения дополнительного образования, повышения квалификации.

На формирование величины затрат на персонал в различных компаниях воздействуют те или иные причины социально-экономического характера. Существует целый перечень классификаций факторов, влияющих на величину оплаты труда работников. Он включает в себя состояние рыночной экономики, состояние рынка труда, качество жизни населения, институциональные факторы, трудовой потенциал работников, организация рабочих мест, разнородность работников, а также конечные результаты деятельности. Эти составляющие играют немало важную роль при определении оценки эффективности труда персонала, поскольку являются основой для установления определенных требований к выплатам.

Таким образом, формирование грамотной оценки эффективности работы персонала непосредственно основывается с показателями, выделяемыми на экономической основе, личностных характеристик и особенностей выполняемой работы.

Данные опроса персонала представлены следующими результатами.

Таблица 6. Ответы по категории «Эффективность работы»

Диаграмма «Уровень эффективности работы»

На диаграмме видно три существенных «провала». Следует констатировать, что в категории «Эффективность работы» в Медицинском учреждении выявлены три явные проблемы:

Сотрудников не поощряют находить новые и эффективные пути решения задач организации управления;

Отделение недостаточно оснащено высокотехнологичным оборудованием;

Имеющееся оборудование не используется в полном объеме.

При этом положительными факторами является то, что персонал:

Хорошо представляет цели и задачи отделения;

Берет на себя ответственность за результаты работы.

Подведем итоговые результаты по уровню удовлетворенности персонала в Медицинском учреждении.

Гистограмма «Уровень удовлетворенности персонала»

Администрация, как категория персонала, показала наиболее высокие результаты по уровню удовлетворенности по трем ключевым критериям: уровень психологического комфорта, уровень лояльности, уровень эффективности работы. На втором месте — Медицинский персонал, на третьем — Врачи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Удовлетворенность персонала по трем ключевым критериям: (уровень психологического комфорта, уровень лояльности, уровень эффективности работы) — отражает уровень медицинского менеджмента в учреждении.

Требуются наладить процесс управления в данном Медицинском учреждении. В качестве предложения по улучшению ситуации можно предложить внедрение системы KPI.

Мотивация персонала на основе ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) в последнее время приобретает все большее значение. Однако, задумываясь о внедрении системы KPI, необходимо учитывать ряд методических и организационных вопросов, без ответов на которые данная система не принесет ожидаемого результата.

Переход к мотивации по KPI требует от первых лиц компании (директора, собственников, участвующих в управлении), решения ряда методических и организационных вопросов, без которых данная система не принесет желаемого эффекта.

Вопрос 1: Чего хотим достичь?

Ответ на этот вопрос, казалось бы, лежит на поверхности: достичь целей компании, оценивая их достижение по ключевым показателям эффективности деятельности персонала. Однако чтобы система KPI была действенной, показатели, по которым оценивается результат и выстраивается мотивация персонала, должны быть связаны с целями компании. Зачастую мотивация по KPI разрабатывается для исполнительского персонала и руководителей среднего звена и никак не привязывается к целям, существующим на верхнем уровне управления, да и сами эти цели бывают недостаточно четкими. Поэтому первое, что необходимо сделать при внедрении KPI, это определить и описать цели, которые ставит перед собой предприятие. Определение этих целей — зона ответственности первых лиц компании.

Вопрос 2: Что измеряем?

Показатели эффективности, в свою очередь, определяют не только количественные, но и качественные характеристики достижения целей (время, качество результата) и учитывают затраты, понесенные при достижении целей. Рассчитываются показатели эффективности как относительное значение (доля, отношение чего-либо к чему-либо).

Определение того, что компания намерена измерять, и выбор соответствующего набора показателей требуют участия высшего руководства и будет вторым важным шагом при разработке системы KPI.

Вопрос 3: За что платим?

Ответ на этот вопрос помогает сформировать систему оплаты труда сотрудников по показателям. В настоящее время для этих целей используются два методологических подхода: оплата за результат на основе KPI и оплата за выполнение задач на основе управления по целям (Management by Objectives, МВО).

В первом случае выделяют ключевые результаты деятельности сотрудника, влияющие на общий результат компании. Показатели, характеризующие ключевой результат, имеют объективные измеряемые значения (количество клиентов, выработка, выручка, прибыль и т. п.). Оплата за достижение ключевых показателей имеет прямую зависимость и не ограничивается сверху, т. е. чем больше значение показателя, тем выше премия или переменная часть зарплаты. Применение методологии оплаты за результат на основе KPI требует наличия у сотрудника четко определенной зоны ответственности и полномочий в принятии решений, влияющих на достижение показателей в этой зоне.

Во втором случае формирование системы оплаты за выполнение задач на основе управления по целям включает в себя не только результаты деятельности, но и выполнение оперативных задач и поручений. Достижение результатов оценивается как процент выполнения поставленной задачи. Кроме того, в этом случае система оплаты имеет ограничения сверху, поскольку сотрудник, по определению, не может «перевыполнить» задание. Применение данной системы требует регулярной процедуры постановки задач и оценки их достижения со стороны вышестоящего руководства.

Первый подход стимулирует самостоятельность и ответственность персонала, способствует ориентации на достижение результата всей компании. Он более эффективен в организациях с выстроенными бизнес-процессами и четко отлаженной деятельностью. Второй подход направлен на рост исполнительности, повышает внимание к выполнению задач, влияющих на качество работы. Его эффективно использовать в сервисно-ориентированных компаниях, требующих гибкости и индивидуального подхода в управлении.

Вопрос 4: Какие показатели оцениваем?

Применение системы KPI напрямую связано со способностью компании определить ключевые результаты каждого вида деятельности, каждого процесса. Основной проблемой при решении данной задачи является отсутствие на большинстве предприятий процессной модели управления. Традиционно система управления в компаниях строится по функциональному принципу: каждая область задач относится к определенной функции, которая закрепляется за отделом или должностью.

Процессный же подход рассматривает деятельность предприятия как последовательное выполнение работ, передающих результат каждой работы от поставщика к потребителю. Он позволяет выделить ключевые виды деятельности (базовые процессы), определить итоговые и промежуточные результаты каждого процесса, а также результаты, предоставляемые другими процессами в виде ресурсов (обеспечивающие процессы) или ограничений/требований (процессы управления).Структурирование бизнес-процессов является необходимым условием внедрения действенной системы KPI, поскольку позволяет:

определить ключевые результат процессов (собственно, KPI) и промежуточные результаты, необходимые для их достижения;

выявить связи между процессами и результаты, влияющие на выполнение взаимосвязанных процессов;

установить потребителей конечных и промежуточных результатов, владельцев процессов, отвечающих за их достижение, четко разграничить зоны ответственности.

Вопрос 5: Откуда берем и как обрабатываем данные?

Следующим существенным фактором, влияющим на эффективность управления по KPI, является организация системы сбора, обработки и анализа данных, на основании которых будут рассчитываться показатели и формироваться оплата труда. Инструментом для решения этих важных задач сегодня однозначно является информационная система.

Расчеты заработной платы на основе KPI — весьма трудоемкий процесс, с которым сталкивается большинство средних и крупных предприятий. Необходимо:

выявить все источники получения первичных данных для расчета;

обеспечить достоверность этих данных и оперативность предоставления в службу, отвечающую за расчет заработной платы;

консолидировать показатели в рамках должности/подразделения, присвоить вес каждому показателю, проводить расчеты по индивидуальным и групповым показателям с учетом весов;

вести анализ и сравнение показателей и дохода сотрудников в разрезах план/факт, в сравнении с другими сотрудниками, в сравнении по периодам;

моделировать структуру фонда оплаты труда (ФОТ) и прогнозировать его изменения с учетом изменений в системе показателей;

формировать аналитическую отчетность в различных разрезах для разных категорий потребителей: HR и финансовой службы, линейных руководителей, высшего руководства компании.

Выполнение этих задач невозможно без использования специализированных информационных систем и их интеграции с системами первичного учета данных.

Архитектура подобного информационно-технологического решения должна включать в себя:

механизмы ввода первичных данных о деятельности предприятия и каждого сотрудника, обеспечивающие их актуальность и достоверность (выработка, трудозатраты, выручка, объем произведенной и отгруженной продукции и т. п.);

систему, позволяющую проводить обработку и анализ полученных данных, расчеты показателей и начисление заработной платы на их основе, формировать необходимую отчетность;

средства передачи данных между информационными системами, трансляции их в бухгалтерскую и управленческую отчетность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Интернет — ресурс Википедия

https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A8%D0%BA%D0%B0%D0%BB%D0%B0_%D0%9B%D0%B0%D0%B9%D0%BA%D0%B5%D1%80%D1%82%D0%B0

Голубева М. Л. Статья «Медицинский менеджмент: специфика и подходы», опубликована в журнале «Российское предпринимательство» № 4 Вып. 2 (182) за 2011 год, cтр. 126−129.

М.В. Ястребова, к.э.н., международный аудитор СМК (TЫV Austria Akademie, Vienna), исп. директор ООО «НМЦ-Томография», «Система менеджмента качества в отделении МРТ», Санкт-Петербург.

Буравлёва Елена, независимый консультант «Эффективность работы персонала. Оценка, методика, инструменты».

Интернет — ресурс http://www.moluch.ru/conf/econ/archive/9/458/

Интернет — ресурс http://consulting.1c.ru/journal-article.jsp?id=414