Совершенствование деятельности управления главного технолога ЗАО «Авиастар-СП»

Дипломный проект СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ГЛАВНОГО ТЕХНОЛОГА ЗАО «АВИАСТАР-СП»

Оглавление Введение

1. Организация производственной деятельности предприятия

1.1 Исследование методологий управления производственным процессом

1.2 Организация технологической подготовки производства

1.3 Принципы рациональной организации производственного процесса

2. Анализ работы технологического бюро УГТ НА ЗАО «АВИАСТАР-СП»

2.1 Организационно-правовые аспекты предприятия

2.2 Исследование организации работы технологического бюро с точки зрения процессного подхода

2.3. Анализ системы управления качеством работы

3. Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности и улучшению качества работы технологического БЮРО УГТ

3.1 Постановка задачи по улучшению функционирования технологической службы

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию технологической подготовки производства

3.3 Оценка эффективности мероприятий

Заключение

Список используемых источников Приложение 1: Положение о подразделении

Введение

В решении вопросов развития на промышленных предприятиях, большое значение имеет рациональность организационной структуры объединений и предприятий и разумное распределение численности руководителей, специалистов и служащих по подразделениям управления и цеховым службам.

Таким образом, вопрос деятельности организации является основополагающим и первостепенным в существовании любого предприятия. Невозможно действовать эффективно без рационально организованной структуры управления, не определив сферу деятельности, не поставив перед собой ясной цели, не сформулировав конкретных задач и методов их решения.

В процессе организации деятельности необходимо ответить на вопрос: «как наиболее эффективно усовершенствовать рабочий процесс, чтобы обеспечить его бесперебойность, при этом рационально используя имеющиеся ресурсы?». В связи с этим, тема дипломного проекта, посвященная совершенствованию деятельности управления главного технолога на ЗАО «Авиастар-СП», является актуальной.

Объектом исследования дипломной работы является технологическое бюро отдела клепально-сборочных работ управления главного технолога крупного самолетостроительного предприятия ЗАО «Авиастар-СП».

Предметом исследования является деятельность технологического бюро управления главного технолога на данном предприятии.

Целью дипломного проекта является повышение качества, и эффективности конструкторско-технологического сопровождения производства за счет перераспределения норм рабочего времени.

Для достижения этой цели решаются следующие задачи:

1) исследование технологической подготовки производства с точки зрения системного и процессного подходов;

2) анализ деятельности службы главного технолога;

3) разработка мероприятий по совершенствованию деятельности управления главного технолога и его подразделений;

4) экономическая оценка разработанных мероприятий.

Для решения поставленных задач в работе используются системный анализ, графический и хронометражный методы наблюдения.

1. Организация производственной деятельности предприятия

1.1 Исследование методологий управления производственным процессом

Применение процессного подхода к построению производственной деятельности позволяет выделить факторы, которые наибольшим образом влияют на их эффективность. Задачи, решаемые системами производственного управления, — это, прежде всего методологическая и информационная поддержка процесса управления.

Система управления для промышленного предприятия должна объединить в себе все три уровня управления процессами, происходящими на предприятии:

— управление бизнес процессами;

— управление проектно-конструкторскими разработками;

— управление технологическим процессом производства.

Системы производственного управления охватывают все функции планирования и управления, имеющие отношение к процессу производства, включая управление материалами, машинами, людьми, отношениями с поставщиками. Как сам производственный процесс, так и системы управления должны быть спроектированы так, чтобы способствовать укреплению рыночной позиции предприятия и соответствовать стратегии его развития.

Процессный подход как концепция известен уже давно как в методологии классического менеджмента, так и в различных его техниках. Таких, например, как структурный анализ сложных систем, ре-инжиниринг деловых процессов и др. В основе этого подхода лежит представление о бизнес-процессе, как последовательности действий, шагов, предпринимаемых для достижения целей предприятия.

Деятельность любого крупного промышленного предприятия можно представить в виде совокупности бизнес-процессов. Следовательно, и управление предприятием представимо как управление бизнес-процессами (по англ. BPM — business process management). Соответствующий подход к организации управления называется процессным.

Эффективный менеджмент производства при процессном подходе можно представить условно как совокупность двух элементов:

— хорошо структурированная сеть процессов, определяющая производственный процесс;

— постоянно реализуемые процедуры планирования, обеспечения, управления, улучшения качества в рамках каждого процесса сети процессов.

Процессный подход может использоваться для производства как оперативного, так и стратегического управления промышленным производством. На этом подходе основаны многие современные методики и инструменты стратегического управления с применением ключевых показателей эффективности (КПЭ или KPI — Key Performance Indicators), включая системы сбалансированных показателей (ССП или BSC — Balanced Scorecard).Организация производства на основе процессного подхода позволяет проследить непосредственную цепочку создания продукции. При таком подходе в начале цепочки создания продукции стоит требование заказчика к продукции, а на выходе — заказчик, удовлетворенный продукцией. Уровень этого удовлетворения (качество продукции) — основа процессного подхода.

Качество продукции и услуг промышленных предприятий определяется качеством процессов, результатом которых они являются. Эта идея лежит в основе практически всех систем менеджмента качества (СМК). И все эти системы, ориентированные на различные методики: ISO 9000, Capability Maturity Model (CMM, CMMI), EFQM, 6sigma и т. д., основаны на процессном подходе к управлению. В соответствии с идеологией стандартов ИСО семейства 9000 применение в производстве системы процессов, наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться процессным подходом.

Организация производства должна рассматриваться не как набор отдельных процессов. Очень важно воспринимать производство как систему взаимодействующих управленческих, поддерживающих и производственных процессов. Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продукции или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления производством ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества производства обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов. Процессный подход подводит к переходу на ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production)

Основными чертами такой организационной структуры являются:

— широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

— сокращение количества уровней принятия решений;

— сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

— повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы производства в целом;

— автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Искусство управления заключается в разделении основной задачи на подзадачи и контролем над тем, чтобы эти задачи решали основную управленческую задачу. Менеджмент — это скоординированная деятельность по руководству и управлению предприятием. Ключевой целью общего руководства предприятием является представление объекта в виде сети процессов, определяющих его миссию, т. е. управление по целям через процессы.

Процесс — последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Основой любого процесса является целенаправленность, взаимодействие и последовательность.

Целенаправленность — способность процесса достигать определенного результата (цели), обязательный элемент процессного подхода, основной критерий оценки для выбора процессов, показателей эффективности и оценки на их основе всех мероприятий по улучшению. Взаимодействие (интерфейс) — важная категория, определяющая, насколько соответствует результат, полученный участником процесса, потребностям потребителя этого результата (совсем не обязательно, чтобы он был клиентом организации, это может быть сотрудник соседнего, а иногда и того же отдела).

Последовательность (поток) — представляет собой очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями и определяющими направление дальнейшего движения. Правильно выстроенная последовательность позволяет избавиться от ненужных операций, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшения качества результата.

Любое промышленное предприятие в целом можно рассматривать как систему, потребляющую ресурсы на входе, преобразующую их внутри себя и выдающую на выходе продукцию (работы, услуги). Вся эта система представляет собой процесс, позволяющий достичь целей организации. Цель предприятия определяет содержание и форму процессов. Каждый процесс при этом имеет свою цель. Выполнение целей всех процессов приводит к достижению целей компании. Сколько и каких процессов должно быть в компании определяют цели и стратегии их достижения.

Таким образом, чтобы достичь поставленных целей, организации необходимо управлять своими процессами, организуя их взаимоувязанное исполнение. Для этого необходимо создать процессную структуру организации, которая образуется путем «связывания» процессов с целевой структурой.

Чтобы сформировать процессную структуру, необходимо иметь:

— цели предприятия, которые формируются на этапе разработки стратегии;

— процессы предприятия, которые формируются на этапе бизнесинжиниринга т. е. их описания и моделирования в целях их последующей оптимизации.

Управление предприятием протекает во времени, поэтому его следует рассматривать как процесс. Структура производственного процесса определяет, в свою очередь, структуру процесса управления. На каждом предприятии можно выделить несколько направлений деятельности (производство, сбыт, снабжение, финансы и т. д.), а в рамках этих направлений — процессы более глубоких уровней, которые также являются объектами управления.

Система управления предприятием — это система управления организационного типа. В таких системах велика роль организации, координации и согласования поведения коллективов людей.

Формализации методов управления связана:

1) с построением системы моделей, отражающих особенности поведения предприятия, моделей бизнес — процессов, представлением предприятия как композиции систем массового обслуживания, моделей данных, используемых на предприятии, и т. д.;

2) с созданием методов определения управляющих воздействий на основе принципа декомпозиции и агрегирования задач. Согласно этому принципу результат решения задачи управления верхнего уровня становится исходным условием для решения задачи построения управляющего воздействия задачи нижнего уровня.

Применение этих подходов позволяет:

выделить ряд задач, к которым можно применить методы теории оптимального управления, конечных автоматов, планирования операций

создать эффективные процедуры принятия управленческих решений

применять эвристические стратегии управления

определить принципы формирования организационных структур предприятий.

Для автоматизации управления используются типы моделей, наиболее полная классификация которых содержится в стандартах IDEF (Integrated Computer Automated Manufacturing DEFinition).

В целом семейство стандартов IDEF охватывает практически все реально используемые в настоящее время подходы к созданию моделей предприятий, применяемые при автоматизации процессов, и методы проектирования (структурный и объектно-ориентированный подходы).

Первые работы по практическому применению ЭВМ в управлении производством были направлены на решение задач, которые были «узким местом» в системе переработки информации. Одной из них, особенно на крупных предприятиях со сложным многономенклатурным производством, является задача расчета материальных потребностей на производственную программу. Цель решения задачи состоит в определении потребностей предприятия во всех материальных ресурсах (деталях и сборочных единицах собственного производства, полуфабрикатах, материалах, покупных изделиях, оснастке и приспособлениях и т. п.), необходимых для выполнения производственной программы. Особую сложность задаче придает ее календарный характер. Все потребности необходимо привязать к требуемым датам выполнения заказов. Ранние системы, решавшие эту задачу, получили название MRP (Material Requirements Planning — «Планирование материальных потребностей»). Постепенно был совершен переход от автоматизации управления производством на уровне локальных задач к интегрированным системам, охватывающим выполнение всех функций управления производством. Итогом этого процесса явились системы, получившие название MRPII (Manufacturing Resource Planning — «Планирование производственных ресурсов»).

MRPII представляет собой методологию, направленную на эффективное управление всеми производственными ресурсами предприятия. Она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в натуральном и денежном выражении, моделирование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа «Что будет, если.?». Эта методология базируется на ряде крупных взаимосвязанных функций, среди которых:

бизнес-планирование (Business Planning — ВР).

планирование продаж и деятельности предприятия в целом (Sales and Operations Planning — S&OP).

планирование производства (Production Planning — PP).

разработка графика выпуска продукции (Master Production Scheduling — MPS).

планирование материальных потребностей (Material Requirements Planning — MRP).

планирование производственных мощностей (Capacity Requirements Planning — CRP).

различные системы оперативного управления производством.

Среди них системы, основанные на составлении расписаний работ на цеховом уровне (Shop Floor Control — SFC) и системы поточного производства типа «точно-в-срок» (Just-in-Time — JIT).

Структура MRPII охватывает все основные функции планирования производства сверху вниз. Состав функциональных модулей и их взаимосвязи имеют глубокое обоснование с позиции теории управления.

Они обеспечивают интеграцию функций планирования, в том числе согласование их при различиях времени и пространства.

Для каждого уровня планирования MRPII характерны такие параметры, как степень детализации плана, горизонт планирования, вид условий и ограничений. Ниже приводится краткая характеристика функциональных модулей MRPII.

Бизнес-планирование. Процесс формирования плана предприятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное, план составляется в стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработки решений.

Планирование продаж и деятельности. Бизнес-план преобразуется в планы продаж основных видов продукции (как правило, от 5 до 10). При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупнено. План носит среднесрочный характер.

Планирование производства. План продаж по видам продукции преобразуется в объемный или объемно-календарный план производства видов продукции. Под видом здесь понимаются семейства однородной продукции. В этом плане впервые в качестве планово-учетных единиц выступают изделия, но представления о них носят усредненный характер.

Формирование графика выпуска продукции. План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объемно-календарный план, задающий количества конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.

Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе планирования на этом уровне определяются, в количественном выражении и по срокам, потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.

Планирование производственных мощностей. Как правило, в этом модуле выполняются расчеты по определению и сравнению располагаемых и потребных производственных мощностей.

Оперативное управление производством. Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут выступать детали (партии), сборочные единицы глубокого уровня, детале-(партие) операции и т. п. Период, охватываемый планированием, невелик (от нескольких дней до месяца).

Связь между уровнями в MRPII обеспечивается с помощью универсальной формулы: задача планирования на каждом уровне реализуется как ответ на три вопроса:

1. Что необходимо выполнить?

2. Что необходимо для этого?

3. Что имеется в настоящее время?

В качестве ответа на первый вопрос всегда выступает план более высокого уровня. Этим и обеспечивается связь между уровнями. Структура ответов на последующие вопросы зависит от решаемой задачи.

Дальнейшее развитие MRPII связано с появлением систем управления предприятием в замкнутом контуре, т. е. с обратной связью (Closed-loop MRP). В этих системах появляются такие функциональные возможности, как планирование и учет запуска-выпуска, составление оперативных расписаний, решение задач первичного учета. Перечисленные функциональные возможности не только углубили систему планирования, но и создали условия для эффективного регулирования хода производства, что в конечном итоге способствовало повышению устойчивости планов верхнего уровня. Сегодня под системами типа MRPII, как правило, подразумевают именно системы с обратной связью.

Длительный процесс внедрения MRPII позволил, с одной стороны, достичь роста эффективности предприятий, а с другой стороны, выявил ряд присущих этой системе недостатков, в числе которых:

ориентация системы управления предприятием исключительно на имеющиеся заказы, что затрудняло принятие решений на длительную, среднесрочную, а в ряде случаев и на краткосрочную перспективу;

слабая интеграция с системами проектирования и конструирования продукции, что особенно важно для предприятий, производящих сложную продукцию

слабая интеграция с системами проектирования технологических процессов и автоматизации производства

недостаточное насыщение системы управления функциями управления затратами

отсутствие интеграции с процессами управления финансами и кадрами.

Необходимость устранить перечисленные недостатки побудила трансформировать системы MRPII в системы нового класса — «Планирование ресурсов предприятия» (Enterprise Resource Planning — ERP). Системы этого класса в большей степени ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесенными территориально ресурсами. Сюда включается все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов. Помимо перечисленных функциональных требований в ERP реализованы и новые подходы по применению графики, использованию реляционных баз данных, CASE-технологий для их развития, архитектуры вычислительных систем типа «клиент-сервер» и реализации их как открытых систем.

Системы типа ERP пополняются следующими функциональными модулями — прогнозирования спроса, управления проектами, управления затратами, управления составом продукции, ведения технологической информации. В них прямо или через системы обмена данными встраиваются модули управления кадрами и финансовой деятельностью предприятия.

Ниже поясняются элементы структуры управления ERP, добавленные к системе MRPII.

Прогнозирование. Оценка будущего состояния или поведения внешней среды или элементов производственного процесса. Цель — оценить требуемые параметры в условиях неопределенности. Недостаток информации связан, как правило, с временным фактором. Прогнозирование может носить как самостоятельный характер, так и, предшествуя планированию, представлять собой первый шаг в решении задачи планирования.

Управление проектами и программами. В производственных системах, предназначенных для выпуска сложной продукции, собственно производство является одним из этапов полного производственного цикла. Ему предшествуют проектирование, конструкторская и технологическая подготовка, а произведенная продукция подвергается испытаниям и модификации. Для сложной продукции характерны: большая длительность цикла, большое количество предприятий-смежников, сложность внутренних и внешних связей. Отсюда следует необходимость управления проектами и программами в целом и включение соответствующих функций в систему управления.

Ведение информации о составе продукции. Эта часть системы управления обеспечивает управленцев и производственников информацией требуемого уровня о продукции, изделиях, сборочных единицах, деталях, материалах, а также об оснастке и приспособлениях. Здесь обеспечивается адекватное представление различных структур изделий, полнота данных, фиксация всех изменений. Особое место среди решаемых задач принадлежит прямой задаче разузлования для многоуровневых изделий.

Она используется также при планировании потребностей в материальных ресурсах.

Ведение информации о технологических маршрутах. Для решения задач оперативного управления производством необходима информация о последовательности операций, входящих в технологические маршруты, длительности операций и количестве исполнителей или рабочих мест, требуемых для их выполнения.

Управление затратами. Этот фрагмент системы оценивает работу производственных и других подразделений с точки зрения затрат. Здесь выполняются работы по определению плановых и фактических затрат. Роль данной подсистемы — обеспечить связь между управлением производством и управлением финансовой деятельностью путем решения задач планирования, учета, контроля и регулирования затрат. Задача, как правило, решается в различных разрезах — по подразделениям, проектам, типам и видам продукции, изделиям и т. п. Данная информация используется для выработки управляющих решений, оптимизирующих экономические показатели предприятия.

Управление финансами. В этой подсистеме решаются задачи управления финансовой деятельностью. Практически во всех зарубежных системах в нее входят четыре подсистемы более глубокого уровня — «Главная бухгалтерская книга», «Расчеты с заказчиками», «Расчеты с поставщиками», «Управление основными средствами». Автоматизация управления финансами на предприятии позволяет:

усилить финансовый контроль путем обобщения всей финансовой деятельности;

улучшить оборот денежных средств путем обеспечения полного управления кредитами и счетами дебиторов;

оптимизировать управление денежными средствами путем автоматизации расчетов с поставщиками; максимизировать отдачу от капитальных вложений путем обеспечения более эффективного управления основными средствами, арендованной собственностью, ремонтной базой, незавершенным капитальным строительством.

Управление кадрами. В данной подсистеме решаются задачи управления кадровыми ресурсами предприятия. Задачи, решаемые в подсистеме управления кадрами, связаны с набором, штатным расписанием, переподготовкой, продвижением по службе, оплатой и т. п.

ERP, таким образом, является улучшенной модификацией MRPII. Ее цель — интегрировать управление всеми ресурсами предприятия, а не только материальными, как это было в MRPII.

Такое расширение системы, повышая эффективность управления, вместе с тем, увеличивает и масштабы формальной системы, что усложняет характер работ по созданию АСУП.

В ERP решения о включении изделия в график выпуска продукции может приниматься не только на основе реально имеющегося спроса, но и на основе прогноза спроса и в связи с выполнением больших проектов и программ.

Это, безусловно, расширяет диапазон применения системы управления и делает ее более гибкой и оперативной к изменениям внешней среды.

Таким образом, необходимым элементом ERP являются системы автоматизации проектно конструкторской деятельности и технологической подготовки производства (САПР/АСТПП — CAD/CAM/CAE/PDM), обеспечивающие снижение времени производственного цикла и повышения качества продукции.

Как механизм, наиболее совершенно обеспечивающий демократизацию общества и отход от диктата чиновников, служит образец Японской теории управления, которая исходит из главной идеи, что «резервы кроются в людях». Используя эти резервы, Япония развила свою экономику. Уникальность этой теории обусловлена духовной основой, которая очень близка для понимания в российском обществе.

Особенности японского управления. Пожизненный найм — скорее способ мышления обеих сторон — и нанимаемого и нанимателя и способ их взаимодействия. Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников. Пожизненный найм характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим.

Пожизненный найм дает возможность работнику с первых же дней работы в фирме ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется, а когда он выйдет на пенсию, фирма выплатит ему выходное пособие. Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно растет.

Культивирование корпоративного духа фирмы. Понятие «корпоративный дух» — это показатель единства, преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Индивидуум в Японии воспринимают больше по тому в какой организации он работает.

Рабочий день на японских предприятиях, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. Они играют стимулирующую роль, слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач.

Большое внимание руководство фирмы уделяет мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывают у них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому.

Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы является организация досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств — свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников определенного настроя.

Отношения в рабочей группе. Одной из основных особенностей японского менеджмента является групповая психология. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности рабочей группы, с характером межличностных отношений ее членов.

Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке труда действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а, следовательно, опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры Самой важной чертой японской групповой психологии является стремление всех членов группы к тому, чтобы обеспечить непрерывность ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы. Наличие в группе слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать слабых.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4−6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10−20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Из группового взаимодействия японский бизнес извлекает немалую выгоду.

Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.

Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: «Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев».

Принятие решений. Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. Администрация японской фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению. После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблем, в том числе и подразделения, от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.

На предварительной стадии идет активная подготовка условий для достижения согласия всех затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава, кроме того, является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения.

Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, из множества альтернатив. Причем в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий и принимаемых по ее ликвидации решений.

После того как «рингисе» обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, «рингисе» попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Из краткого рассмотрения формальной процедуры «рингисе» можно видеть, что инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу (т.е. оттуда, где рождается «рингисе», а высшие менеджеры, как правило, мало компетентны в тех конкретных проблемах, которые видны и рождаются внизу). Фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более что на документе уже стоят подписи расположенных ниже руководителей.

У индивидуумов создается впечатление, что власть создается группой, и они склонны признать ее более действенной. Такая роль руководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к стимулированию необходимого типа поведения членов группы и созданию нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

При этом «групповой» подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея «рассредоточения ответственности», незыблем. За решение отвечают все, т. е. группа. Процедуру «рингисе» именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности, как средство поддержания мира и гармонии в организации.

Кружки качества. Японцы создали систему добровольных «кружков качества», которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Руководство фирм неустанно развивает деятельность кружков, всячески поощряя их участников. На предприятиях используются лозунги: «Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра», «Своди к нулю погрешность в 0.1 секунды», «Включайся в движение за лучшую технологию в мире» и т. д.

Деятельность кружков качества переросла производственные рамки, начала проникать в сферу повседневной жизни. Кружки «за качество» и «бездефектность» продукции стали решать задачи, связанные с повышением «качества» и обеспечением «бездефектности» труда. В зону компетентности кружков включаются проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов.

Кружки качества объединяют, как правило, 6−10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1−2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях.

Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается важное значение. На каждого рабочего приходится 18−22 рационализаторских предложения в год и служит источником дополнительных доходов.

В настоящее время в Швеции, Дании, Норвегии и Финляндии система управления качеством стала рассматриваться не как автономная, а как составная часть интегрированной системы управления в целом. Благодаря обеспечению качества, а также лучшей организации управления и труда строительные компании этих стран выдерживают конкуренцию с другими фирмами.

Особенности организации систем управления качеством в этих странах состоят в следующем. В Швеции в контрактной документации находят отражения все требования к обеспечению качества. В отдельных фирмах функционируют «кружки качества». Швеция является одной из нескольких стран мира, которая имеет специальный комитет, разрабатывающий методы использования международных стандартов ИСО серии 9000 в строительстве. В Дании основным законом, регулирующим вопросы качества в строительстве, является закон о строительных дефектах, являющийся правовой основой защиты заказчика от возможных строительных дефектов во всех субсидируемых правительством проектах. В Финляндии исторически не было большого интереса к системам управления качеством как самостоятельной сфере управления. Тем не менее, на ряде строительных предприятиях и компаниях такие системы внедрены. В Норвегии еще в 1985 году проводились исследования по разработке руководства системами управления качеством на строительных предприятиях.

В результате деятельности были разработаны три руководства объемом 400 машинописных страниц каждое, основная идея которых заключается в создании своеобразного банка данных о всевозможных процедурах, приемах и правилах управления качеством, к помощи которых может прибегнуть любая строительная фирма. Важным выводом, сформулированного разработчиками, является вывод о необходимости организации внутри каждой строительной фирмы собственного процесса саморазвития системы управления качеством.

Для этого предлагается пятиступенчатая процедура: на первой стадии ведется разработка программы качества, планирование и регулирование, на второй — осуществляется работа по начальному улучшению системы в каждом структурном подразделении, на третьей — регулируются существующие процедуры, и выполняется их анализ, на четвертой — выполняются работы по совершенствованию документации, на пятой — работы по обучению.

1.2 Организация технологической подготовки производства Технологическая подготовка производства (ТПП) — это совокупность взаимосвязанных процессов, обеспечивающих технологическую готовность предприятия к выпуску продукта в установленные сроки, с заданными параметрами качества, объемом производства и уровнем затрат.

Организация технологической подготовки производства на предприятиях регламентируется требованиями государственных стандартов Единой системы технологической подготовки производства (ЕСТПП).

В рамках ТПП решаются следующие основные задачи проектирования производства на предприятии:

— обеспечение технологичности конструкции изделия;

— выбор и разработка технологических процессов по всем стадиям производства и составным элементам продукта;

— проектирование и изготовление средств технологического оснащения производственных процессов;

управление процессами технологической подготовки производства.

Решение этих задач может осуществляться как собственными технологическими службами предприятия (внутризаводская подготовка), так и внезаводскими специализированными организациями на основе кооперации. Как и при конструкторской подготовке, в технологическом обеспечении производств большое значение имеет учет конкретных организационно-технических условий предприятия, типизация и унификация технологических процессов и средств технологического оснащения.

По формам организации различают внутризаводскую и внезаводскую технологическую подготовку производства. На предприятии технологическое обеспечение производства осуществляют службы главного технолога. К ним относятся отдел главного технолога. Конструкторское бюро по оснастке, инструментальные производства, нормативно-плановые службы. Планирование и координацию всех работ по подготовке производства осуществляет, как правило. Специальная служба — бюро планирования подготовки производства (БППП), находящееся в подчинении главного инженера предприятия.

Завершается технологическая подготовка проектированием, изготовлением и отладкой технологической оснастки для реализации разработанных технологических процессов.

В рамках ТПП предприятия используют различные виды технологических процессов, в зависимости от организационного типа и масштабов производства, метода организации, уровня механизации и автоматизации основных технологических операций.

По характеру технологические процессы делятся на:

единичный — предназначен для изготовления продукта одного наименования, назначения или типоразмера независимо от количества и типа производства;

типовой — применяется для совокупности однородных по технологическим и конструктивным признакам деталей, сборочных единиц или изделий. Он разрабатывается на типового представителя и содержит максимально возможный перечень операций для всей совокупности деталей данного типологического класса;

групповой — применяется для изготовления предметов с различными конструктивными, но общими технологическими признаками. Разрабатывается на комплексный предмет, содержащий все конструктивные элементы данной группы предметов. Использование групповой технологии, соответствующих средств технологического оснащения и оборудования позволяет применять прогрессивные партионные методы организации в единичном и мелкосерийном производстве.

Глубина проработки технологических процессов и степень их детализации зависят от стадии подготовки и организационного типа производства. В единичном и опытном производстве при высокой квалификации персонала нередко ограничиваются лишь разработкой межцеховых маршрутных технологий. В серийном и массовом производстве маршрутные технологические карты (расцеховки) составляются лишь на первой стадии технологической подготовки и являются основой для последующей детальной пооперационной проработки.

Рабочий процесс — процесс создания товара (выполнения работы, оказания услуги). Результатом рабочего процесса является продукция, которую можно разделить на:

изделия;

интеллектуальная продукция, состоящая из записанной тем или иным способом информации (например, программное обеспечение для компьютеров);

обработанные материалы, к которым относятся поставляемые в таре, не законченные производством полуфабрикаты, а также готовая продукция, еще не прошедшая предпродажной подготовки;

услуги, которые могут быть материальными (например, доставка грузов) и нематериальными (например, консалтинг по организационно-правовым вопросам). [23]

Структура рабочего процесса — это состав частей данного процесса и их взаимосвязи в отношении порядка следования или уровня вхождения. Элементарной составляющей рабочего процесса (нижним уровнем) считается операция.

Операция — это часть рабочего процесса, выполняемая над одним или несколькими предметами труда на одном или нескольких рабочих местах без переналадки средств труда с участием и/или под контролем одного или нескольких работников.

Основными считаются операции, непосредственно связанные с формообразованием и изменением размеров или свойств предметов труда. Выполнение этих операций строго регламентируется технологической документацией (операционная карта, схема инструментальной наладки, маршрутная карта), в которой закреплены основные технологические решения, принятые при разработке технологии изготовления данного предмета.

Операции, связанные с перемещением предметов труда от одного рабочего места к другому или с техническим контролем качества, принято относить к вспомогательным. Обычно они также регламентируются технологической документацией, но в меньшей степени, чем основные операции. Остальные операции, которые обычно не регламентируются технологической документацией, относятся к обслуживающим. К обслуживающим операциям следует отнести складирование предметов труда на рабочем месте для создания страхового или оборотного запаса, получение рабочим комплекта инструментов для выполнения новой работы и т. д. Упорядоченная совокупность технологических операций образует технологический процесс. Выстроенные в порядке следования совокупности технологических операций, составляющих технологический процесс, и прочих операций или действий образуют производственный процесс.

Рабочий процесс включает в себя процессы труда и естественные процессы. Процесс труда — это рабочий процесс, требующий приложение живого и/или овеществленного труда (например, выполнение вычислений компьютером по программе, разработанной программистом). Естественный процесс не требует приложения ни живого, ни овеществленного труда (например, естественная сушка окрашенных предметов).

Рабочие процессы в производстве включают три стадии:

— заготовительная стадия, когда получаются заготовки посредством их закупки или собственного производства из исходных материалов, например, процесс резки металла);

— обрабатывающая стадия, когда из заготовок получаются детали посредством их обработки (механической, термической, гальванической, физико-химической);

— сборочная стадия, когда из деталей получаются сборочные единицы, из которых формируется готовое изделие (сборка на болтовых соединениях, заклепках, пазах, сварка, склеивание и т. д.).

Рабочий процесс можно представить как процесс преобразования некого входа в некий выход с заданным качеством процесса.

При этом за выход можно принять полезный результат, а за вход — затраты на его получение. О качестве рабочего процесса судят по его эффективности (результативности).

Если выходом для рабочего процесса является товар (продукция), то входом служит набор ресурсов, необходимых для создания данного товара. В ходе рабочего процесса эти ресурсы потребляются: полностью или по частям. Например, в производственном процессе при изготовлении каждой детали единовременно и в полном объеме потребляются материалы, выделенные на это в соответствии с нормами расхода, а оборудование и живой труд переносят на нее лишь часть своей стоимости.

По степени охвата выделяют полные и частичные рабочие процессы. Полный процесс охватывает полный комплекс работ, необходимых для получения конечного результата. А частичный процесс — это незаконченная часть полного процесса, охватывающая лишь часть работ, необходимых для получения конечного результата данного процесса. Частичные процессы выделяют с целью наиболее эффективной организации их выполнения в рамках специализированного рабочего центра.

Рабочий процесс осуществляется в рамках материально-вещественной оболочки, которой служит рабочий центр: на вход для переработки подается однократно используемая составляющая набора ресурсов (сырье, материалы, топливо, энергия), на выходе после переработки получается готовая продукция (товар).

Рабочий центр — это виртуальная или физическая структура, имеющая иерархическое строение, технологически и организационно обособленная в пространстве и времени, предназначенная для наиболее эффективного выполнения рабочего процесса и наделенная для этого набором необходимых ресурсов.

В зависимости от того, с точки зрения какого аспекта рассматривать строение рабочего центра можно выделить следующие его составляющие:

1) В элементном аспекте рабочий центр включает:

— предметы труда (объекты рабочего процесса, для создания которых к ним прикладывается живой и овеществленный труд). Различают объекты основного рабочего процессасырье, материалы, комплектующие, заготовки, детали, сборочные единицы, готовые изделия. А также объекты вспомогательных обслуживающих рабочих процессовзапасный части, режущий и мерительный инструмент, приспособления, отходы производства и т. д.

Предметы труда принято разделять на материал и информацию. К материальным потокам относятся: комплектующие — покупные изделия, которые не изготавливаются на предприятии; деталь — предмет, который не может быть разделен на части без разрушения его целостности; сборочная единица (узел) — разъемное или неразъемное сопряжение нескольких деталей; комплексы и комплекты — соединенные между собой сборочные единицы и детали; изделие — законченный сборкой комплекс или комплект, подготовленный к продаже;

— средства труда (орудия труда, в которых осуществлен прошлый труд людей, используемые в рабочем процессе для преобразования предметов труда в товар). К ним относятся: земля, здания, сооружения, транспорт, энергосети и установки, технологическое и информационно-управляющее оборудование, средства программного и информационного обеспечения;

— живой труд (целесообразные действия человека по реализации рабочего процесса, связанные с затратами нервно-мышечной энергии при выполнении различных работ, требующих от человека приложения физических и интеллектуальных сил и способностей). При выполнении рабочих процессов требуется приложения как неквалифицированного, так и квалифицированного труда. Квалифицированный труд — это труд специалистов, подготовленных и обученных для выполнения специфических работ, обладающих определенной суммой теоретических знаний и практических навыков в данной области, что находит отражение в принадлежности каждого из них к определенной профессии, специальности, и квалифицированной группе.

2) В функциональном аспекте каждый рабочий центр охарактеризован составом функций (работ). В соответствии с выполняемыми процессами центры делят на основные, вспомогательные и обслуживающие. Каждый центр имеет конкретную специализацию, что позволяет выполнять определенные процессы более эффективно. Разнообразные специализированные структурные элементы выполняют специфические частичные процессы (например, обработка, транспортировка, складирование, поддержка). В зависимости от функционального назначения каждый рабочий центр имеет определенную специализацию.

3) В организационном аспекте выделяют следующие рабочие центры в зависимости от уровня организационной структуры: компания, завод. Цех, участок, рабочее место. Рабочее место — это рабочий центр самого нижнего уровня иерархической структуры. Рабочее место — это часть пространства, включающая участок производственной или служебной площади с необходимыми средствами оснащения (технологического и организационного), предназначенная для осуществления элементарного частичного рабочего процесса (операции) с участием или под контролем персонала.

1.3 Принципы рациональной организации производственного процесса Для улучшения экономических показателей операционной деятельности рабочие процессы должны быть рационально организованы во времени и пространстве. Основными принципами рациональной организации рабочих процессов являются: [23]

— Специализация. Предполагает ограничение разнообразия элементов рабочих процессов и рабочих центров на основе стандартизации, нормализации, унификации конструкций изделий, нормализации и типизации технологических процессов и средств технологического оснащения. При специализации ограничивается разнообразие технологических функций рабочих центров или обрабатываемых предметов труда. Специализация измеряется коэффициентом закрепления операций, то есть количеством детале-операций, выполняемых на рабочем месте за определенный период.

— Параллельность. Предполагает совмещение во времени — одновременность выполнения различных рабочих процессов благодаря многоместному и многоканальному обслуживанию. Это способствует экономии рабочего времени и сокращению длительности цикла, а также обеспечению надежности при возможных перегрузках в рабочей сети.

— Непрерывность. Предполагает сокращение времени перерывов в ходе рабочего процесса вплоть до их полного устранения. При этом обеспечивается непрерывная работа оборудования и персонала на рабочих местах, сокращается длительность цикла рабочего процесса, улучшается использование оборудования, площадей, персонала, снижается уровень запасов и связанных в них оборотных средств.

— Пропорциональность. Предполагает сбалансированность пропускной способности всех звеньев технологической цепи. Каждая часть рабочего процесса должна иметь пропускную способность (производительность) соответствующую потребностям полного процесса. Число рабочих мест, количество оборудования, численность персонала должны быть пропорциональны трудоемкости соответствующих частей процесса.

— Прямоточность. Организация движения каждого предмета по рабочим позициям технологического процесса должна обеспечивать кратчайший путь, без пересечений с маршрутами других предметов. Достигается за счет расположения рабочих позиций по ходу следования операций технологического процесса, что сокращает объем грузоперевозок, время транспортировки и прослеживания предметов, потребность в транспортных средствах и технологическом оборудовании.

— Ритмичность. Означает повторяемость выпуска определенного количества продукции и выполнения определенного объема работ по всей технологической цепочке через определенные интервалы времени. Интервал времени между запуском-выпуском следующих друг за другом

двух единиц продукции называется ритмом. Ритм устанавливается на календарный период, исходя из спроса на продукцию в этом периоде. Ритмичность позволяет упростить планирование и диспетчирование, наиболее рационально организовать выполнение каждой из работ, разработать наиболее экономичные алгоритмы функционирования автоматического оборудования, обучить рабочий персонал наиболее эффективным приемам.

— Интегративность. Предполагает системную интеграцию составляющих для достижения целей системы с максимальной эффективностью. Достигается за счет системной организации и интегрированного управления всеми частичными процессами в системах производства.

— Гибкость. Означает проведение внутренних изменений в системах производства с максимальной эффективностью. Обеспечивает реакцию системы на изменения внутренней и внешней среды. Чем больше гибкость системы, тем шире диапазон изменений, на которые система может отреагировать. Гибкость — это запас возможностей реакции системы.

— Адаптивность. Это приспособление систем производства к изменениям во внешней экономической среде с максимальной эффективностью. Достигается путем внутренних изменений в системе. Адаптивность показывает, насколько адекватно реагирует система на изменения внешней среды.

Часть рабочего времени, затрачиваемого на подготовку и завершение обработки партии продукции или смены (получение задания и знакомство с работой, изучение технической документации, установка специальных приспособлений и инструмента, наладка станка и установление режима обработки, сдача работы мастеру или контролеру), является подготовительно-заключительным временем и входит в структуру полной нормы времени на выполнение любой операции.

Оперативное время — время непосредственного выполнения технологической операции. Включает основное и вспомогательное время. Основное время — время, в течение которого реализуется технологическая цель работы. Вспомогательное время — время на действия, обеспечивающие выполнение основной работы (установка и съем детали, подвод-отвод инструмента, пуск и остановка станка, измерение детали).

Время обслуживания рабочего места — время на уход за рабочим местом на протяжении заданной работы и всей смены. Включает время технического и организационного обслуживания. Время технического обслуживания — время на смену инструмента при износе или поломке, подналадку оборудования в процессе работы. Время организационного обслуживания — время на раскладку и уборку инструмента в начале и конце смены, на смазку и чистку станка, уборку рабочего места в течение смены.

Время регламентированных перерывов — время перерывов, которые неизбежны при выполнении заданной работы. Включает время организационно-технологических перерывов, перерывов на отдых и естественные надобности. Все остальные перерывы считаются непроизводительными потерями и не нормируются.

Вывод: Исследование методов организации с точки зрения процессного подхода, позволило выделить основные факторы, которые влияют на эффективность деятельности предприятия.

Организация производства на основе процессного подхода позволяет проследить непосредственную цепочку создания продукции. При таком подходе в начале цепочки создания продукции стоит требование заказчика к продукции, а на выходе — заказчик, удовлетворенный продукцией. Уровень этого удовлетворения (качество продукции) — основа процессного подхода.

Внедрение информационной системы на предприятии позволит снизить время производственного цикла и повысить качество продукции.

Организация технологической подготовки производства должна обеспечивать готовность предприятия к выпуску продукции с заранее заданными параметрами качества, объемом производства и уровнем затрат.

В процессе организации деятельности важное значение имеет рациональная организация труда, которая предполагает максимально эффективное использование имеющихся ресурсов, исключающая или сводящая к минимуму время простоя персонала и оборудования, нецелесообразное использование сырья и материалов и т. д. Для эффективного выполнения работ по ТПП необходимо наличие квалифицированного персонала — специалистов со знаниями и навыками применительно к специализации рабочей операции.

2. Анализ работы технологического бюро УГТ НА ЗАО «АВИАСТАР-СП»

2.1 Организационно-правовые аспекты предприятия Закрытое акционерное общество «Авиастар-СП», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным Законом РФ «Об акционерных обществах», как коммерческая организация на основе средств Учредителей для достижения уставных целей, определенных в Уставе ЗАО «Авиастар-СП». Все правовые аспекты утверждены общим собранием акционеров Общества, протокол № 18 от 01 июня 2002 года.

Общество создано и действует на основе действующего законодательства РФ и Устава Общества.

Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента регистрации его учредительных документов в установленном порядке.

Место нахождения и почтовый адрес Общества:

Россия, 432 072, город Ульяновск, Заволжский район, проспект Антонова, дом 1.

Общество имеет следующие обособленные подразделения:

— представительство ЗАО «Авиастар-СП» «Московский аппарат дирекции», город Москва;

— представительство ЗАО «Авиастар-СП», город Киев (Украина).

Основными целями деятельности Общества являются получение прибыли и направление ее на решение социально-экономических задач акционеров и трудового коллектива.

Для реализации этих целей Общество осуществляет следующие виды деятельности:

— производство, реализация, все виды технического обслуживания, ремонт, доработка и модернизация авиационной техники, товаров народного потребления, другой продукции и услуг, отвечающих интересам потребителей;

— научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в области создания и модернизации авиационной и иной техники, авиатехники;

— реализация полученных «ноу-хау» в области авиатехники, технологии и прочих областях внутри страны и за рубежом;

— строительство, выполнение инженерных изысканий, проектных работ, выполнение строительно-монтажных работ, инжиниринг в строительстве;

— организация и участие в выставках, салонах, аукционах и иных подобных мероприятиях внутри страны и за рубежом;

— осуществление инвестиций в промышленность, строительство и непроизводственные сферы, в том числе развитие инфраструктуры в местах размещения предприятий общества;

— осуществление посреднической и торговой деятельности;

Закрытое акционерное общество «Авиастар-СП» является крупным самолетостроительным предприятием, которое действует уже 30 лет. ЗАО «Авиастар-СП» выпускает среднемагистральные самолеты серии ТУ-204, а также осуществляет ремонт прибывших после эксплуатации грузовых самолетов АН-124 «Руслан».

Среди деловых партнеров предприятия такие авиакомпании, как «Волга-Днепр», «Полет» и Минобороны. Кроме того, ЗАО «Авиастар-СП» изготавливает самолеты для КНР и Кубы.

Общая характеристика технологического бюро отдела Управления Главного технолога Технологическое бюро является подразделением отдела клепально-сборочных работ (ОКСР). Отдел клепально-сборочных работ является структурным подразделением Управления Главного технолога по сборочным работам.

Основными задачами технологического бюро являются:

— разработка, внедрение директивных технологических процессов, схем сборки агрегатов, цикловых графиков сборки и функциональное руководство технологическими бюро цехов АСП и цехов, выполняющих клепально-сборочные работы;

— внедрение новых технологических процессов, оснастки, инструмента, оборудования в цехах АСП;

— обеспечение выполнения функций отдела по анкете соответствия производства сертификационным требованиям.

Технологическое бюро в своей работе руководствуется:

— действующим законодательством Российской Федерации;

— директивными документами по ЗАО «Авиастар-СП» ;

— государственными и отраслевыми стандартами, стандартами предприятия, методической, нормативно-организационной документацией;

— указаниями Главного инженера и Главного технолога;

— руководством по качеству СТП 687.10.0307−200;

— руководством по сертификации. Надзору за производством авиационной техники, АРМАК, 21, 2 В. Москва.

Начальник технологического бюро одновременно выполняет функции заместителя начальника отдела и может замещать его на время отсутствия. Начальник технологического бюро назначается начальником отдела, согласовывается с Главным технологом.

Структура и штатное расписание ОКСР согласовывается с Главным технологом и утверждается Генеральным директором ЗАО «Авиастар-СП» .

Структура отдела клепально-сборочных работ содержится в Положении о подразделении (Приложение 1). Выделенная структура управления технологическим бюро приведена на рисунке 2.2.1.

К функциям технологического бюро следует отнести:

— осуществление методического руководства технологическими бюро агрегатно-сборочных и сборочных цехов, планирование работы ТБ и контроль и утверждение планов работы ТБ;

— проведение технологической проработки чертежей изделия, разработка технологических инструкций по сборочным работам и проведение авторского контроля за их выполнением;

— руководство разработкой и согласованием технологической документации, разрабатываемой в агрегатно-сборочных и сборочных цехах и изменений к ним;

— осуществление контроля за соблюдением технологической дисциплины в цехах;

— внедрение новых технологических процессов, оснастки, инструмента, оборудования;

— разработка и согласование технических условий на поставку агрегатов по кооперации;

— решение технических вопросов и неувязок, возникающих при производстве в агрегатно-сборочных и сборочных цехах;

— разработка схем сборки агрегатов изделий, цикловых графиков сборки агрегатов;

— разработка организационно-технических мероприятий, направленных на снижение трудоемкости, повышение качества, улучшение условий труда, сокращение циклов сборки;

— разработка и согласование технологических указаний на доработку агрегатов и оснастки;

— подготовка материалов и доказательной документации по сертификации производства и предоставление ее в бюро качества и сертификации, уполномоченному органу АРМАК и независимой инспекции;

— поддержание системы контроля отдела сертифицированного производства продукции в работоспособном состоянии и в соответствии с требованиями НТД по КАС УКП;

— проведение анализа отклонений по качеству и разработка мероприятий, направленных на устранение причин, вызывающих отклонения;

— расчет необходимого количества оснащения курируемых цехов в соответствии с утвержденной программой выпуска изделий;

— осуществление взаимосвязи со службами завода при решении всех вопросов, возникающих в курируемых цехах;

— разработка и выполнение собственных годовых и месячных планов работ.

Нормативно-организационная документация (НОД) является важнейшей нормативной, информационной, методической и организационной системой документов, обеспечивающих единство форм и методов управления производством на предприятии.

В комплекс НОД входят следующие виды документов:

организационно-методические СТП (устанавливают нормы и правила в области организации и управления производством, а также управления качеством продукции и общий порядок выполнения работ);

положение о подразделении (определяет назначение, состав, задачи, функции, взаимосвязи, права и ответственность структурных подразделений предприятия; на его основе разрабатываются должностные инструкции и создаются структуры управления подразделениями и предприятием в целом);

схема организационной структуры управления подразделением (показывает состав, подчиненность, административные и основные функциональные связи подразделений, служб и отражающий специализацию каждого подразделения или исполнителя, его место в системе управления и взаимодействие с другими подразделениями и исполнителями);

должностная инструкция (определяет задачи, обязанности, основные взаимосвязи, права и ответственность работающих всех категорий, фиксирует фактическое разделение труда в подразделении, степень участия работающего в выполнении общей задачи);

график-регламент рабочего времени (определяет увязку, и распределение во времени основных регулярно повторяющихся работ, выполняемых руководством;

организационно-методическая инструкция (описывает порядок выполнения управленческих работ, которые 0возникают, не регулярно и имеют творческий характер решения проблемных ситуаций);

положение (инструкция) по функции управления (регламентирует принципы организации, общий порядок выполнения функций управления, разделение работ, прав и ответственности между подразделениями, взаимодействие подразделений). [52]

2.2 Исследование организации работы технологического бюро с точки зрения процессного подхода Исследование организации работы технологического бюро как функции управления и выявление недостатков, требующих принятия

решения, необходимо проводить по следующим пунктам:

анализ организационной структуры;

анализ подбора и расстановки кадров;

анализ делегирования полномочий и ответственности;

анализ рабочего процесса и распределения объемов работ.

1) Анализ организационной структуры технологического бюро.

Структура технологического бюро составлена на основании Положения о подразделении и штатного расписания.

В основу разработки организационной структуры положены требования обеспечения простоты аппарата управления, уменьшения в нем количества звеньев, устранения параллелизма в работе и дублирования функций подразделений, соблюдения норм управляемости, повышения ответственности персонала и уменьшения затрат на его содержание.

Технологическое бюро обеспечивает технологическую подготовку производства.

Технологическая подготовка производства — это комплекс подготовительных работ конструкторскоготехнологического характера, обеспечивающих выполнение технологического процесса на всех этапах производства.

Технологи бюро прорабатывают сборку изделий «204» и «400» на технологичность, решают вопросы, возникающие при сборке агрегатов и изделия в целом, касающиеся их объема.

Каждому работнику ТБ в соответствии с должностной инструкцией (см. Приложения 2 и 3) и организационной структурой управления поставлены задачи.

Начальник технологического бюро — зам. начальника отдела осуществляет общее руководство работой бюро по разработке и согласованию технологической документации, распределяет объем работ между технологами и осуществляет контроль за их выполнением, решает оперативные технические вопросы производства, обеспечивает соответствие технологии производства сертификационным требованиям.

Инженер-технолог (ведущий, 1, 2 категории) непосредственно подчиняется начальнику ТБ — зам. начальника отдела и выполняет следующие задачи в соответствии со своим объемом работ:

— совершенствует технологию изготовления продукции и контролирует соблюдение действующей технологии;

— разрабатывает мероприятия, направленные на повышение качества, эффективности и безопасности производственных процессов и выпускаемой продукции;

— обеспечивает соответствие технологии производства сертификационным требованиям.

За каждым технологом закреплен объем работ, который связывает их с технологическими бюро цехов. Таким образом, технологи бюро цехов подчиняются технологам отраслевого отдела, а начальники ТБ цехов — начальнику ТБ отраслевого отдела. То есть технологические бюро цехов функционально зависят от технологического бюро отраслевого отдела. Функции технологического бюро, влияющие на работу цеховых технологических бюро, и функции, выполняемые за цеховые тех. бюро, приведены в таблице 1.

Таблица 1. Функции ТБ отдела 125 (ОКСР)

В связи с отсутствием в цехах квалифицированных технологов и отказом технологических бюро цехов выполнять часть функций, некоторые из этих функции перешли к ведущим технологам отраслевого отдела по указанию главного технолога на неопределенный срок. Таким образом, высококвалифицированный технолог ведущего отраслевого отдела вынужден затрачивать свое время на выполнение работы технолога 2 категории, что является нецелесообразным, так как отнимает много времени и не позволяет выполнять свои непосредственные задачи в полной мере.

Кроме того, технологическое бюро ОКСР функционально связано с другими службами и управлениями.

2) Анализ подбора и расстановки кадров.

В ЗАО «Авиастар-СП» в состав цехового персонала входят производственные рабочие, вспомогательные рабочие, инженерно-технические работники (ИТР), конторский счетно-хозяйственный персонал (КСХ), младший обслуживающий персонал (МОП).

К категории ИТР относится весь состав руководящего инженерно-технического персонала, а именно: начальники цехов и отделов и их заместители, начальники бюро, технологи, конструктора, мастера участков и диспетчеры.

Работники управления главного технолога, в том числе технологического бюро ОКСР, относятся к инженерно-техническому персоналу, который обеспечивает технологическую подготовку производства.

Численность работников всех служб, а также количество основных и вспомогательных рабочих на заводе определяет управление труда и заработной платы. Общая численность служащих определяется в пределах норматива фонда заработной платы руководителей, специалистов и служащих. Численность работников УГТ определяется в зависимости от числа производственных рабочих, занятых в основном производстве.

На 4500 рабочих занятых в основном производстве в настоящее время приходится 170 человек, работающих в управлении главного технолога.

Численность подразделений управления главного технолога, конструкторских и технологических бюро и других служащих определяется по штатному расписанию.

Согласно штатному расписанию отдела 125 клепально-сборочных работ управления главного технолога общая численность отдела составляет 36 человек, из них работников технологического бюро — 8 человек.

К ним относятся:

— начальник ТБ — зам. начальника отдела — 1 чел.;

— ведущий инженер-технолог — 6 чел.;

— инженер-технолог — 1 чел.;

— ведущий инженер-технолог — 1 чел. (вакансия).

3) Анализ делегирования полномочий и ответственности.

Каждый работник обладает рядом полномочий и ответственности в рамках занимаемой должности. Полномочия и ответственность прописаны в должностных инструкциях в приложениях Технологическое бюро несет ответственность за:

— выполнение приказов и распоряжений Генерального директора, главного инженера и Главного технолога;

— своевременное обеспечение курируемых цехов необходимой технологической документацией;

— уровень и качество технологической подготовки производства цехов АСП;

— своевременное внедрение новых технологических процессов, отработку оснастки, инструмента, оборудования;

— своевременную разработку и внедрение директивных технологических процессов, схем сборки агрегатов, цикловых графиков.

В случае невыполнения или несвоевременного выполнения какой-либо работы одним из подразделений отдел дипремируется в установленном порядке в соответствии со стандартом предприятие об оценке качества работы.

В технологическом бюро практикуется горизонтальный метод ротации на время отсутствия одного из работников. Если один из технологов отсутствует по причине очередного отпуска, заболевания или другой причине, то его объем работ может быть разделен между несколькими технологами или передан одному технологу на время отсутствия. За счет такого метода ротации расширяется кругозор знаний и опыт у технологов.

На время отсутствия начальника ТБ — зам. начальника отдела в бюро назначается исполняющий обязанности начальника ТБ, который наделяется полномочиями и властью только в рамках должности начальника ТБ, но при этом с исполняющего обязанности не снимается ответственность за выполнение своего обычного объема работ. Функции начальника ТБ как заместителя начальника отдела перекладываются на самого начальника отдела или его второго заместителя.

4) Анализ рабочего процесса и распределения объемов работ внутри технологического бюро.

Технологическое бюро действует в соответствии с нормативно-организационной документацией. Все процессы организации и управления производством выполняются в соответствии с утвержденной документацией.

Главной задачей технологического бюро является технологическая подготовка производства. Технологическая подготовка производства представляет собой совокупность процессов, обеспечивающих технологическую готовность производства, т. е. наличие на предприятии полных комплектов конструкторской и технологической документации и средств технологического оснащения (СТО), необходимых для выпуска заданного объема продукции с установленными технико-экономическими показателями.

Технологическая подготовка производства включает в себя следующие процессы:

— технологическое планирование цехов основного производства (разработка цикловых графиков сборки, монтажа и испытаний агрегатов изделия — на основе комплексного графика);

— технологическая проработка конструкторской документации (проработка КД на технологичность, внесение замечаний и оформление документа на проектирование, изготовление и доработку средств технологического оснащения (технологической оснастки) — ВПП, ВПШО; проработка должна осуществляться совместно с цеховыми технологическими бюро);

— организация подготовки производства к испытаниям, в том числе к сертификационным (решение оперативных вопросов, касающихся технологичности сборки агрегатов и изделия в целом).

За каждым технологом бюро закреплен конкретный объем работ по технологической подготовке производства, который утверждается начальником отдела. Распределение объемов работ приведено в таблице 3.

Из таблицы 3 видно, что весь объем работ разделен на 8 должностных строчек, одна из которых свободна, таким образом, рабочие вопросы ведущего инженера технолога 8 разделены между технологами бюро, что увеличивает трудовую нагрузку каждого технолога.

Таблица 2. Распределение объемов работ по технологическому сопровождению АСП и ПОС и проработке КД за технологами ТБ ОКСР

Одно из основных направлений деятельности технологического бюро — это проработка конструкторской документации на технологичность, которое занимает около 70% всего рабочего времени технологов.

Комплексная централизованная технологическая проработка конструкторской документации должна обеспечить повышение качества и сокращения сроков технологической проработки, оперативное решение вопросов по закреплению номенклатуры деталей и сборочных единиц за цехами-изготовителями, определение необходимой оснастки, инструмента и сроков их изготовления, уточнения информации в конструкторской документации с учетом технологичности конструкции и другие вопросы технологической подготовки производства.

Централизованной проработке подлежит следующая документация:

— конструкторская документация УГК, служб маркетинга, КОС;

— бюллетени ЦТО и РАТ, тех. аптечки;

— решения КТО и по организационно-техническим вопросам;

— разрешения на замену материала (РЗМ);

— разрешение на отступление (РНО).

Целью комплексной централизованной технологической проработки конструкторской документации является:

сокращение сроков на технологическую проработку конструкторской документации;

определение комплекта средств технологического оснащения, обеспечивающего производство изделия;

рациональное распределение работ между цехами основного производства.

Достижение цели комплексной централизованной технологической проработки конструкторской документации обеспечивается решением следующих задач:

организация качественной оперативной работы технологов цехов и отделов по технологической проработке конструкторской документации в установленные сроки и высокого качества;

обеспечение принципов технологического распределения работ между цехами основного производства по изготовлению деталей и сборочных единиц;

определение рациональных и согласованных межцеховых условий поставки на детали и сборочные единицы;

оформление технологической документации ВПШО, ВПП на проектирование и изготовление технологической оснастки и инструмента и определение сроков выполнения работ;

оформление технических условий поставки при запуске запасных частей;

централизованное нормирование основных материалов.

Комплексная централизованная технологическая проработка конструкторской документации производится в отдельном помещении при отделе технологического планирования технологами цехов основного производства под руководством ответственных представителей технологических отделов служб главных специалистов. Общее руководство по организации централизованной технологической проработки конструкторской документации осуществляет начальник отдела технологического планирования.

Комплексная централизованная технологическая проработка конструкторской документации предусматривает оперативное решение всех вопросов, возникающих при технологической проработке, между цехами-изготовителями, цехами-потребителями и конструкторами по технологичности конструкции, оформлению конструкторской документации. А также другие вопросы технологического распределения работ: оформление, согласование и подпись ВПШО, ВПП, извещений об изменении ВПШО, ВПП и другой технологической документации на средства технологического оснащения, а также согласование конструкторской документации, прошедшей технологическую проработку.

Для осуществления проработки начальник отдела назначает постоянных ответственных представителей из числа высококвалифицированных ведущих инженеров отдела. В данном случае к их числу относится технологическое бюро в полном составе. Главный конструктор по согласованию с главным технологом назначает постоянного ответственного представителя из числа конструкторов для оперативного решения вопросов по технологичности конструкции и оформлению конструкторской документации при ее запуске в производство. Технологи отраслевого отдела совместно с технологами цехов должны обеспечивать ежедневную технологическую проработку конструкторской документации в установленные сроки по всем направлениям деятельности цехов.

Документация (КД, решения, РНО и т. д.) считается проработанной, если подписана специалистами ведущего отдела. Срочная КД, в случае отсутствия технолога цеха, прорабатывается технологами отраслевого отдела. Начальники ТБ цехов основного производства и ПТО по требованию представителя технологического отдела должны обеспечивать прибытие технологов цеха на централизованную технологическую проработку. Вызов технологов цехов и отделов, не имеющих своих представителей на технологической проработке, осуществляют диспетчеры ЦП. Для проработки КД технологи отделов получают их архива светокопии чертежей, ТУ и другой КД. Сроки на проработку документации устанавливаются графиками УГК, которые должны быть переданы в отдел технологической проработки за три дня до начала срока передачи КД на ЦП. УГК по ведомостям замечаний вносит изменения в кальку КД. [51]

Сроки проработки КД определяются стандартом предприятия СТП 687. 10.0952−2002, согласно которому срочные документы должны прорабатываться технологом бюро ОКСР не более чем за 4 часа.

В среднем в месяц технологическое бюро в составе 8 человек выполняет следующую работу:

— прорабатывает 23 тыс. форматовА4 КД, поступающих с проработки;

— выписывает за тех. бюро цехов ВПП и ВПШО — 700 форматов А4;

— посещает комиссии по оперативным вопросам технологичности сборки — около 15, затрачивая 1,2 час в среднем на посещение каждой комиссии и принятие решения по возникшему вопросу, итого в месяц время затраченное на комиссии составляет: 1 технолог — 16 часов, тех. бюро — 128 часов;

— выпуск и корректировка технологической документации: тех. указания — 15 форматов А4; тех. паспорта — 12 форматов А4, инструкции и стандарты — 11 форматов А4;

— проверка тех. процессов цехов (11шт.в месяц по 40 форматов) — 440 форматов А4;

— выпуск цикловых графиков производится ежегодно и требует максимальных затрат времени.

Каждое из вышеперечисленных заданий, как правило, является срочным и требует безотлагательного решения.

В результате исследования в процессе распределения работ между технологами бюро выявлены следующие недостатки:

— выполнение функций цеховых технологов по выписке ВПП и ВПШО по причине отказа цеховых технологов от участия в проработке КД;

— слабое стимулирование труда;

— увеличение объема работы за счет разделения дополнительного объема работ вакантной строки.

— сложность в установлении порядка проработки КД из-за одинаковой срочности всех документов (вся документация с проработки поступает с пометкой «срочно»);

— нарушение порядка организации проработки по причине задержки графиков УГК, устанавливающих сроки (они приходят позже, чем документация, хотя должны выдаваться за три дня до запуска самой документации на проработку).

Все перечисленные недостатки приводят к повышенной трудовой нагрузке работников технологического бюро, что отрицательно влияет на качество выполнения всех видов работ. Кроме того, долгое отсутствие достаточно квалифицированного персонала в тех. бюро цехов привело к тому, что часть функций тех. бюро цехов, перешла на технологическое бюро ведущего отдела. Группа высококвалифицированных технологов выполняет работу технологов 3-й категории. По причине отсутствия норм времени на выполнение работы тех. бюро невозможно взвешенно оценить проделанную технологами работу.

Чтобы грамотно организовать работу тех. бюро, необходимо определить нормы возможной трудовой нагрузки, для этого необходимо провести хронометражный метод.

Хронометраж — это способ изучения затрат времени на выполнение циклически повторяющихся элементов операции. Он применяется для проектирования рационального состава и структуры операции, установления их нормальной продолжительности и разработки на этой основе технически обоснованных норм времени.

Хронометраж состоит из этапов: [42]

— подготовка к наблюдению,

— наблюдение,

— обработка и анализ результатов.

а) Подготовка к наблюдению заключается в ознакомлении с рабочим местом и операцией. Рабочее место технолога находится в отапливаемом и освещаемом помещении и представляет собой рабочий стол и стул, телефонный аппарат (в данном конкретном случае 2 аппарата на 8 человек), необходимые канцтовары: ручки с шариковыми и гелевыми стержнями, карандаши, резинка для чернил и карандашей, линейки (300мм и 500мм), штрих, конторский клей. Персональный компьютер с печатающим устройством приходится 3 на все тех.бюро. Перед наблюдением устраняются все возможные организационно-технические неполадки.

Операция делится на приемы, чтобы зафиксировать моменты окончания одного и начала другого приема. Операция, к примеру, по проработке конструкторского документа состоит из следующих этапов: ознакомление с документом и его изучение, уточнение деталей с конструктором, при необходимости выдача замечаний для корректировки; выпуск документа (ВПП, ВПШО или извещения).

б) Наблюдение. Его задачей является запись продолжительности элементов операций в наблюдательный лист, а также фиксация всех перерывов и различных отклонений, имевших место во время проведения хронометража.

в) Обработка и анализ результатов. В результате хронометражных наблюдений по каждому элементу операции накапливаются многократно зафиксированные данные о длительности их выполнения. Так образуется хронометражный ряд, который подвергается анализу и статистической обработке: исключаются дефекты наблюдений (минимальный замер приема и максимальный); вычисляется средняя арифметическая норма времени.

Результаты хронометражного наблюдения необходимо свести в таблицу, чтобы в последствии определить трудовую нагрузку технологического бюро и вывести нормы времени для выполнения проработки КД.

Имея результаты хронометражного наблюдения и зная средний объем работ технологического бюро, можно построить график трудовой нагрузки. Но при этом необходимо учесть, что рабочее время (8 часов) делится на время работы и время перерывов. Время работы в свою очередь делится на: подготовительно-заключительное, основное, вспомогательное и время обслуживания рабочего места. А время перерывов — на перерывы: зависящие от рабочего (нарушение трудовой дисциплины и прочие перерывы) и не зависящие от рабочего (технологические и организационно-технологические процессы).

Таблица 3. Результаты хронометражного наблюдения (нормы времени)

Таким образом, непосредственно на операцию уходит основное время, а, к примеру, на то, чтобы положить бумагу в принтер и отправить документ на печать, тратится вспомогательное время. Основное и вспомогательное время, взятые вместе, составляют оперативное время, затрачиваемое на выполнение операции. Подготовительно-заключительное время приходится на подготовку рабочего места к работе, например, включить компьютер. Временем обслуживания рабочего места называется время, затрачиваемое на уход за своим рабочим местом на протяжении всего рабочего дня.

Некоторые перерывы зарегламентированы:

обеденный перерыв — 1 час, перерыв на производственную гимнастику — 15 минут 1 раз в день,

2 технических перерыва в день по 15 минут

перерыв для работающих за компьютером — 6 минут каждый час.

К независящим от рабочего времени перерывам относятся:

перерывы, обусловленные технологическим процессом, перерывы, связанные с перебоем электроэнергии.

К перерывам, зависящим от рабочего времени относятся:

перерывы из-за нарушения трудовой дисциплины (опоздания на работу, преждевременный уход с рабочего места),

прочие перерывы, допущенные работником.

Зная размер и количество перерывов, можно принять рабочее время равное 7 часам, за минусом 1 часа перерывов.

Проработка срочного документа технологом бюро должна производиться не более, чем за 4 часа. Средний объем прорабатываемого документа составляет 50 форматов без учета выпуска ВПП и ВПШО. Таким образом, при норме времени для проработки документации 0,2 часа на 1 формат А4, документ объемом 50 форматов должен прорабатываться

в течение 10 часов, что превышает требования стандарта более, чем в 2 раза.

Теперь подсчитаем время, которое должно затрачиваться на выполнение всего объема работ за месяц каждым технологом и технологическим бюро в целом. Результаты подсчета сведем в таблицу 5:

Таблица 4. Время, необходимое для выполнения месячного объема работ

В среднем на одного технолога, включая начальника бюро, каждый месяц приходится такой объем работ, на который необходимо затратить 653,5 часа. При общем объеме оперативного времени одного технолога в месяц (например, ноябрь 2009 г.) — 139 часов (за исключением времени на регламентированные перерывы).

Каждый технолог бюро прорабатывает объем работ равный объему почти 5 человек, т. е. происходит переработка за 4 человека. Это невероятный объем равный 514,5 часа.

Такой интенсивный труд ведет к неизбежной потере качества выполняемых операций, перегрузке работников и грозит возникновением кризисной ситуации в случае ухода хотя бы одного технолога по какой-либо причине. Сложность также состоит в том, что невозможно найти достаточно квалифицированных технологов, которые бы могли и хотели работать в данном тех. бюро из-за огромной трудовой нагрузки.

2.3 Анализ системы управления качеством работы

Управление качеством работы построено на основе принципов общей теории управления с учетом структуры службы и осуществляется на 4-х уровнях:

главным специалистом (главным технологом);

начальником отдела;

начальником технологического бюро;

непосредственно исполнителем.

Зам.главного инженера организует и контролирует работу по системе управления качеством в подчиненных подразделениях.

Начальник отдела организует и контролирует работу отдела по выполнению функциональных задач в рамках системы управления качеством, оперативно решает вопросы по качеству, возникающие в процессе разработки, внедрения документации, запуска новой документации, выполнения мероприятий по качеству, проводит «Дни качества» в отделе.

Начальник технологического бюро обеспечивает организацию бездефектной работы технологов (исполнителей) при выполнении работ, закрепленных за бюро, проводит анализ причин отклонений по качеству, обеспечивает устранение причин, выявленных отклонений и выполнение мероприятий по качеству.

Исполнители в своей работе осуществляют выполнение и соблюдение требований НОД по системе управления качеством. Технологи бюро проводят самоконтроль качества при запуске, при перезапуске документации, информируют начальника бюро о выявленных отклонениях по качеству работы, выявляют и реализуют резервы в повышении качества работы, реализуют мероприятия высших уровней управления. [52, с.18−20]

В рамках системы качества на предприятии проводится «День качества». «День качества» — регулярно проводимое, производственное совещание, подводящее итоги деятельности по качеству за отчетный период и определяющее меры по повышению качества изготовления продукции и работы персонала на планируемый период.

Начальник отдела один раз в месяц до 15 числа проводит «День качества» по итогам работы коллектива цеха по качеству за прошедший период, на котором присутствуют:

начальник отдела;

заместители начальника отдела;

начальники бюро отдела;

уполномоченные по качеству и сертификации;

представитель заказчика (по согласованию).

На «Дне качества» рассматриваются следующие вопросы:

— выполнение мероприятий по качеству и сертификации;

— вопросы, выставляемые Заказчиком в ходе выполнения решений;

— уровень качества выпускаемой продукции;

— причины повторяющегося брака и дефектов;

— уровень качества работы;

— претензии от производств, цехов, отделов, служб и рекламаций, полученных из эксплуатации;

— качество технологического оснащения и обеспечение точности технологического оборудования;

— результаты испытаний;

— качество материалов, полуфабрикатов и ПКИ при поставке;

— квалификация персонала;

— культура и чистота производства и т. д.

Начальник отдела подводит итоги качества работы подразделений отдела в целом за истекший период и принимает решения. [48]

С целью надзора за функционированием системы качества проводятся внутренние проверки для обеспечения качества изготовления продукции в соответствии с утвержденной технической и нормативно-технической документацией на типовую конструкцию и требованиям ее безопасной эксплуатации.

В соответствии с графиком, составленным на год или полгода отделом управления качеством и сертификации, специально уполномоченными должностными лицами-экспертами — аудиторами проводится внутренняя проверка. Например, в процессе внутренней проверки начальник технологического бюро предоставляет аудитору информацию о выпущенных курируемыми цехами технологических указаниях, подлежащих оплате. Данная проверка проводится для осуществления контроля за оплатными технологическими указаниями с целью выявления их дублируемости.

В процессе внутренней проверки устанавливается объект, объем и сроки проверки, изучаются материалы по объекту проверки, принимается обоснованное решение с оформлением технического акта качества (ТАК) и контролируется его выполнение. [50]

Управление качеством работ производственных подразделений и исполнителей является основной частью комплексной автоматизированной системы управления качеством продукции, которая предназначена для обеспечения руководителей подразделений систематизированной информацией о результатах деятельности подразделений для принятия решений по повышению эффективности и качества работы подразделений, а также для повышения исполнительской, технологической, трудовой дисциплины.

Качество работы производственных подразделений и исполнителей определяется степенью соблюдения установленного порядка и правил работы, которые определяются целями и задачами подразделений и исполнителей, зафиксированными в положениях о подразделениях, должностных инструкциях, нормативно-технической и организационно-распорядительной документации.

В целях стимулирования выполнения работ, размер премии привязывается к показателю качества исполнительской дисциплины, т. е. величина премии напрямую зависит от количества выполненных заданий. Если замечаний к работе подразделения или исполнителя нет, то премия равна 100%, если же в работе были допущены дефекты или не устранены какие-либо замечания, то с премии снимается определенный процент. [51]

Из-за повышенной трудовой нагрузки при выполнении технологической работы допускаются ошибки. Причиной возникновения дефектов работы является недостаточное время для подробного изучения материалов, необходимых для принятия решения.

Это вынуждает изучать вопросы, требующие срочного решения, лишь поверхностно, что зачастую приводит к необходимости последующей корректировки выпущенной документации и повторной проработке комплектов документов.

Качество работы технологического бюро можно показать графически, используя диаграмму Парето, установив зависимость количества допущенных ошибок от причин их возникновения. [31]

Причины возникновения ошибок в работе отранжированы по количеству вызываемых проблем. Так причина 1 — отсутствие норм времени и необоснованные существующие сроки выполнения работы — вызывает 45% ошибок. Причина 2 — сокращение численности ИТР согласно приказу генерального директора — вызывает 25% ошибок. Причина 3 — низкое качество поступающей документации (большое количество ошибок в КД при проектировании) — вызывает 15% ошибок. Причина 4 — противоречия в нормативно-организационной документации предприятия, касающиеся распределения функций, — вызывает — 10% ошибок. Учитывая и без того повышенную трудовую нагрузку, работник вынужден брать на себя ответственность за выполнение дополнительного объема.

Вывод: Анализ, проведенный на основе исследования службы управления главного технолога показал следующее: в основе управления качеством лежит самоконтроль каждого работника предприятия. Каждый исполнитель должен обеспечить качество работ в соответствии с КД.

Существующая система оценки качества работы не охватывает работу технологического бюро в полной мере. Материальное стимулирование труда является наиболее эффективной формой побуждения к труду и качественному выполнению заданий. Одно из основных направлений деятельности технологического бюро — проработка документации на технологичность, осуществляемая через централизованную проработку, — занимает значительную часть рабочего времени — большую его часть, но не влияет на показатель качества работы.

Основными причинами, вызывающими возникновение дефектов в процессе выполнения работы, являются: отсутствие реальных норм времени для выполнения определенных операций и необоснованные существующие сроки проработки, периодическое сокращение численности ИТР предприятия, КД с большим количеством ошибок проектирования. Все эти причины снижают качество работы технологического бюро.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности и улучшению качества работы технологического бюро УГТ

3.1 Постановка задачи по улучшению функционирования технологической службы Численность технологического бюро составляет 8 человек: начальник ТБзам. начальника отдела — 1 человек, ведущих инженеров-технологов — 6 человек, инженер-технолог — 1 человек. Задачей технологического бюро является обеспечение технологичности производства, которая включает техническое планирование цехов основного производства (разработка цикловых графиков), технологическую проработку конструкторской документации (с оформлением ВПП, ВПШО, извещений), организация подготовки производства к испытаниям. Технологи бюро выполняют функцию технологических бюро цехов по оформлению ВПП и ВПШО. Проработка КД на технологичность требует огромных временных затрат, при этом не установлены конкретные нормы на проработку конструкторской документации и выпуск технологической документации. Норм загрузки технолога не существует в принципе, что отрицательно влияет непосредственно на саму организацию работы технологического бюро. Система стимулирования труда не затрагивает проработку документации. Нагрузка технологического бюро увеличивается также за счет выполнения функций цеховых тех.бюро.

В процессе исследования организации работы тех. бюро было проведено хронометражное наблюдение для определения норм времени, затрачиваемого на выполнение той или иной операции с обеспечением качества выполнения этой операции. На основе результатов хронометражного наблюдения графическим методом была определена среднемесячная трудовая нагрузка одного технолога. Каждый технолог выполняет работу равную объему 5 технологов. Тот объем работ, который выполняет технолог за месяц (139 часов). Должен выполняться более чем за 4 месяцев (653,5 часа). Норма времени для проработки КД практически равна объему переработки. Соответственно страдает качество проработки и других операций.

Проблема заключается в том, что при существующем объеме работ численности технологического бюро не хватает для выполнения задач в полной мере с сохранением качества производимых операций. Технологи бюро выполняют функцию по оформлению ВПП, ВПШО за технологов цеховых бюро. Не отнормированы операции по технологической проработке КД.

Для разработки решения необходимы финансовые, временные ресурсы.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию технологической подготовки производства Формулировка цели. Цель — максимально снизить трудовую нагрузку технологического бюро, для чего необходимо:

создать типовые нормы времени по проработке и выпуску документации, произвести набор технических специалистов.

Анализ ограничений. Организационные ограничения: текучесть кадров, слабое стимулирование труда;

Экономические ограничения: низкая заработная плата, большая кредиторская задолженность;

Технические ограничения: недостаточное техническое обеспечение (3 компьютера на все технологическое бюро).

Выработка управленческого решения по снижению трудовой нагрузки.

Согласно результатам полученным в ходе хронометражного наблюдения в бюро отдела требуется 32 человека, чтобы установить нормальную трудовую нагрузку каждому технологу.

Увеличить окладной фонд технологического бюро на 272 тысяч рублей (из расчета оклада ведущего инженера-технолога отраслевого отдела = 8500 рублей) в настоящий момент не представляется возможным в связи с положением предприятия.

Если весь объем стандартных операций за месяц, выполняемых технологами бюро, принять за 100%, то, согласно выявленным нормам времени, можно отношение видов производимых операций оценить следующим образом:

Проработка документации на технологичность с последующим выпуском документа на изготовление или доработку оснастки составляет 4646,4 часов от общего объема работ за равного 5205,1 часа, что составляет 89% и лишь 11% приходится на выполнение остальных видов операций, составляющих основную работу ведущего технолога отраслевого отдела.

Следует учесть, что за вычетом регламентированных перерывов оперативное время каждого работника бюро за месяц составляет 139 часов (по производственному календарю). А надлежащее выполнение операций в том же объеме займет: 581 часа — проработка КД с оформлением документа на изготовление или доработку оснастки и 72 часов — остальная работа технолога.

Разработка и корректировка технологических указаний, технологических паспортов, инструкций и стандартов, проверка техпроцессов цехов, разработка цикловых графиков на сборку самолета, а также решение оперативных вопросов с посещением комиссий занимает лишь 72 часов от 139 часов оперативного времени. Таким образом, на проработку КД остается 67 часов, а переработка составляет 514 часов.

На проработку КД у технологического бюро в целом должно затрачиваться 53% оперативного времени (139 часов * 8 человек = 1112 часов) — 589 часов. Переработка в таком случае составляет — 3987 часов (86% от общего объема проработки).

Если разделить количество часов переработки (3987 часов) на оперативное время (139 часов), то мы получим необходимое количество человек, равное 28, для выполнения данного объема работ. Значит, чтобы рационализовать работу технологического бюро (трудовую нагрузку), необходимо увеличить численность на 28 человек.

3.3 Оценка эффективности мероприятий Рассмотрим альтернативы как это сделать, чтобы выбрать вариант с наименьшими затратами.

1. Произвести набор ведущих инженеров-технологов в технологическое бюро отраслевого отдела. Для этого необходимо увеличить фонд оплаты труда:

— увеличение окладного фонда на 154 000 рублей (8500 руб.* 28 чел.);

— увеличение фонда премиальных выплат на 95 200 рублей (40% от окладного фонда).

Итого: фонд оплаты труда необходимо увеличить на 333 200 рублей.

б) Произвести набор технологов в технологическое бюро отраслевого отдела и технологические бюро цехов и перераспределить функции по проработке документов между цеховыми и отраслевыми технологами для передачи функции оформления ВПП и ВПШО.

Для этого необходимо:

— в каждый курируемый цех АСП и ПОС (271, 275, 283, 278, 572) добавить строчку ведущего инженера-технолога с окладом 8500 рублей, а также 2 строчки инженера-технолога с окладом 7800 рублей. Таким образом, необходимо увеличить окладной фонд каждого цеха на 24 100 рублей и фонд премиальных выплат на 9640 рублей. Что в целом увеличит фонд оплаты труда каждого цеха минимум на 33 740 рублей, а общее увеличение окладного фонда цехов составит 168 700 рублей.

— в тех бюро отраслевого отдела ввести 12 строк технологов. Фонд оплаты труда технологического бюро отраслевого отдела в данном случае увеличится на 142 800 рублей (102 000 — увеличение окладного фонда из расчета одного оклада = 8500 рублей, 40 800 — увеличение фонда премиальных выплат).

Общий итог затрат по варианту Б составит 311 500 рублей, что более чем на 21 тысячу меньше, чем вариант А.

Согласно стандарту предприятия СТП 687.10.0952−2002 технологическая проработка конструкторской документации должна производиться совместно цеховыми и отраслевыми технологами. Технологи цехов уклоняются от совместной проработки документов, мотивируя нехваткой рабочих кадров. Так как ответственность за осуществление проработки несет отраслевой отдел, распоряжением главного инженера функция оформления документов по проработке была закреплена за отраслевым отделом. Для усовершенствования организации работы технологического бюро необходимо уточнить стандарт предприятия СТП 687.10.0952−2002 по проработке КД с целью четкого разграничения функций и обязанностей между отраслевыми и цеховыми технологами. Пересмотр и изменение стандарта необходимо возложить на отдел технологического планирования управления главного технолога.

Выбор варианта решения. Наиболее важным критерием выбора решения является минимализация затрат на увеличение численности, поэтому из двух альтернатив предпочтение следует отдать варианту Б.

Независимо от того, будет увеличена численность состава технологического бюро или нет, существует проблема, требующая решения. Это слабая техническая оснащенность технологического бюро, которая тормозит сроки выполнения работы. Кроме того, согласно программе предприятия по информационным технологиям требуется автоматизировать выполнение работ по разработке и выпуску технологической документации, что облегчает контроль за выпуском этих документов. Отсутствие оргтехники отрицательно сказывается на исполнительности технологического бюро.

Затраты на оснащение технологического бюро включают затраты на приобретение:

персональных компьютеров (30 000 руб.*5 шт.) — 150 000 рублей,

принтеров (5000 руб.*2 шт.) — 10 000 рублей,

1 ксерокса — 4500 рублей, компьютерная мебель (столы: 6000 руб.*5 шт., стулья: 1500 руб.*5 шт.) — 37 500 рублей.

Итого затраты на техническую оснащенность составляют 202 000 рублей. Но, при условии перспективного расширения производства и увеличения численности технологического бюро, эта сумма должна будет увеличиться в 5 раз и составит 1 010 000 рублей.

Для решения выявленных проблем в организации работы технологического бюро необходимо выпустить мероприятия, в которых содержатся вопросы и принятые меры по их решению с указанием исполнителя и срока исполнения (табл. 5).

Таблица 5. Мероприятия по совершенствованию деятельности работы технологического бюро

Заключение

управление промышленный правовой В процессе исследования методологической основы организации был проведен анализ организации с точки зрения двух подходов: системного и процессного, была исследована сущность технологической подготовки производства и принципы рациональной организации процессов.

В настоящем проекте исследовалось технологическое бюро управления главного технолога самолетостроительного предприятия ЗАО «Авиастар-СП» с целью совершенствования деятельности и повышения качества работы.

Проведенный анализ исследования работы технологической службы показал, что персонал, в связи с недостаточной численностью, перегружен.

В рамках исследования было проведено хронометражное наблюдение для определения норм времени на выполнение конкретных операций и выявлена повышенная трудовая нагрузка, из-за которой страдает качество выполняемых работ.

В связи с этим целью разрабатываемого решения было уменьшить трудовую нагрузку технологического бюро за счет увеличения численного состава для рациональной организации деятельности и повышения качества производимых работ.

В процессе выработки решения рассматривалось два варианта:

а) увеличение численного состава технологического бюро на 28 человек, что обошлось бы предприятию в 333 200 рублей:

б) увеличение численности тех. бюро курируемых цехов на 15 человек для полной передачи функции оформления документов на изготовление и доработку средств оснащения и привлечения технологов цехов к обязательной проработке КД на технологичность, а также увеличение численности технологического бюро отраслевого отдела на 12 человек. Вариант Б предусматривает затраты на увеличение численности работников равные 311 500 рублей.

Главным критерием выбора в данном случае является стоимость затрат, поэтому предпочтение следует отдать варианту Б. В любом случае данное увеличение численности для рациональной организации работы одного бюро крупного самолетостроительного предприятия, где таких бюро не один десяток, каждому из которых необходима реорганизация, рассчитано на перспективу развития предприятия.

Для решения проблемы технической оснащенности технологического бюро в настоящий момент, без увеличения численности, затраты составят 202 000 рублей, а, при условии претворения в жизнь предложенных мероприятий по совершенствованию деятельности технологического бюро, они возрастут в 5 раз и составят 1010 000 рублей.

Для решения выявленных проблем были разработаны мероприятия по рационализации организации работы технологического бюро. Общие затраты на рационализацию организации работы технологического бюро составляют 1321 500 рублей.

Так как в скором времени завод начнет выпуск новой серии самолетов ИЛ-476 и ТУ 204 СМ, то реализация данных мероприятий приведет к более качественной проработке конструкторской документации. Это в свое время приведет к уменьшению потерь рабочего времени технологов, рабочих и работников БТК на выявление и устранение конструктивных несоответствий при сборке изделия. Также это отразится на снижении себестоимости продукции и резкому сокращению непроизводительных затрат.

Список используемых источников

1. Ильин В. А. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся и студентов средних учебных заведений — Ульяновск: Авиационный колледж, 2001.

2. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. Учебник 3-е изд., перераб. М.: Финансы и статистика, 1996.-228с.

3. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом (настольная книга менеджера) — М., 2000.

4. Е. Козлова, О. Князева. Фонд развития сотрудников — новая система стимулирования персонала // Деловое обозрение.- 2004.-№ 9.-32с.

5. Белый Е. М., Олейников Н. И., Чая В. Т. Инвестиционный анализ: Учебно-практическое пособие. — Ульяновск: Дом печати, 1995.-448с.

6. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-470с.

7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: — Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2001.-528с.

8. Воронцовский А. В. Инвестиции и финансирование: Методы оценки и обоснования. — СПб.: Издательство С. — Петербургского университета, 1998. — 528с.

9. Грузинов В. П., В. Д. Грибов Учеб. пособие — М.: ИЭП, 1996. — 128с.

10. Международная конференция. Корпоративное управление: проблемы и практика // Деловое обозрение. — 2004. — № 9. — 6с.

11. Евгений Медведев, Игорь Свеженцев, Татьяна Уштанит. Повышение эффективности предприятия за счет процессно-ориентированного подхода к управлению // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». — 2004. — № 5. — с.103−108.

12. Ильенкова С. Д., Кузнецов В. И., Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие. — М.: МЭСИ, 1998. — 179 с.

13. К. А. Кравченко. Как повысить экономическую эффективность компании // Управление персоналом. — 2005. — № 1−2. — с.54−57.

14. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник для вузов — 2-е изд. — М.: Дело, 2001. — 392 с.

15. М. Вудкок, Д. Фрэнсис. Раскрепощенный менеджер. — М.: изд. «Дело», 1991.

16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М: «Дело ЛТД», 1994. -702 с.

17. Основы менеджмента: Учебник/Под ред. Н. И. Кабушкина. — Минск: БГЭУ, 1996. — 284 с.

18. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации: Учебник/ Под ред. В. Н. Вяткина, Д. Д. Хэмптона. — М.: Ява, 1998.-256 с.

19. Производственный менеджмент: Учебник/Под ред. В. А. Козловского. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 574 с.

20. Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989. — 200 с.

21. Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2000. — 140 с.

22. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд.: перераб. и доп. — Мн.: ИП «Экоперспектива». 1997. — 688 с.

23. Сборник бизнес — планов: Учебник/ Под ред. А. М. Поляка. — М.: ЮНИТИ, 1997. — 518 с.

24. Тихомиров В. А. Основы проектирования самолетостроительных заводов и цехов: Учебник для авиационных вузов: изд.2-е: перераб. и доп. — М.: «МАШИНОСТРОЕНИЕ», 1975.

25. Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько «Теория организации», СПб.: ПИТЕР, 2004. — 269 с.

26. Управление качеством: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Упр.качеством» /И.И. Мазур, В. Д. Шапиро; Под общ. ред. И. И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2005. — 400 с.

27. Управление персоналом для студентов ВУЗов / под редакцией профессора С. И. Самыгина — Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2001.

28. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. профессора А. Я. Кибанова. — М.: ЮНИТИ, 2000.

29. Уткин Э. А. Управление компанией. — М.: ЭКМОС, 1997. — 304 с.

30. Фатхудинов Р. А. Разработка управленческого решения. — М.: ЗАО «Бизнес школа» Интел — Синтез, 1998. — 369 с.

31. Фатхудинов Р. А. Разработка управленческого решения // Управление персоналом. — 1998. — № 5. — с. 80−95

32. Фатхудинов Р. А. Разработка управленческого решения // Управление персоналом. — 1998. — № 6. — с. 90−111

33. Ф. Котлер. Основы маркетинга.- М.: «Прогресс», 1992.

34. Ф.Тейлор. Основы научного менеджмента.- М.: «Прогресс», 1992.

35. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом — М.: ЮНИТИ, 2001.

Приложение 1

ЗАКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО УТВЕРЖДАЮ:

«АВИАСТАР-СП»

Главный инженер

__________С.Ф.Милюков

«___» ____________ 1998 г.

ПОЛОЖЕНИЕ

об ОКСР"

№ 125/1.03.0474.4−98 № 125/1.03.0474.2−82

об отделе клепально-сборочных работ (125)управления главного технолога Срок введения в действие с «01» 06,1998 г.

1. ОБЩАЯ ЧАСТЬ

1.1. Отдел клепально-сборочных работ (ОКСР) является структурным подразделением Управления Главного технолога по сборочным работам.

1.2. ОКСР возглавляет начальник отдела, который назначается, перемещается, освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора по представлению Главного технолога, согласованным с Главным инженером.

1.3.На время отсутствия начальника ОКСР он замещается своим заместителем в установленном порядке.

1.4. Структура и штатное расписание ОКСР согласовывается с Главным технологом и утверждается Генеральным директором ЗАО «Авиастар-СП» .

1.5. ОКСР в своей работе руководствуется:

1.5.1. Действующим законодательством Российской Федерации.

1.5.2. Директивными документами по ЗАО «Авиастар-СП» .

1.5.3. Государственными и отраслевыми стандартами, стандартами предприятия, методической, нормативно-организационной документацией.

1.5.4. Указаниями Главного инженера и Главного технолога.

1.5.5. Настоящим положением.

1.5.6. Руководством по качеству СТП 687.10.0307−2000.

1.5.7. Руководством по сертификации. Надзору за производством авиационной техники, АРМАК, 21, 2 В. Москва.

2. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ОКСР

2.1. Разработка, внедрение директивных технологических процессов, схем сборки агрегатов, цикловых графиков сборки и функциональное руководство технологическими бюро цехов АСП и цехов, выполняющих клепально-сборочные работы.

2.2. Разработка, внедрение директивных технологических материалов, схем увязки оснастки по обеспечению внутризаводской и межзаводской взаимозаменяемости узлов, агрегатов, трубопроводов, наземного оборудования и готовых изделий.

2.3. Проектирование сборочной, комплектовочной и эталонной оснастки и контроль за их изготовлением и внедрением в производство.

2.4. Внедрение новых технологических процессов, оснастки, инструмента, оборудования в цехах АСП.

2.5. Обеспечение выполнения функций отдела по анкете соответствия производства сертификационным требованиям.

3. СТРУКТУРА ОТДЕЛА

3.1. Организационная структура отдела определяется структурной схемой

3.2. В состав отдела входят:

3.2.1. Технологическое бюро.

3.2.2. Бюро взаимозаменяемости.

3.2.3. Конструкторское бюро, состоящее из следующих групп:

группа механизированного инструмента;

группа фюзеляжа;

группа крыла;

группа мотогондол, пилонов и оперения;

группа автоматизированного проектирования.

3.2.4. Архив.

3.2.5. Структура и штаты отдела утверждаются Генеральным директором в установленном порядке.

4. ФУНКЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОТДЕЛА

4.1. Технологическое бюро

4.1.1. Осуществляет методическое руководство технологическими бюро агрегатно-сборочных и сборочных цехов, планирует работу ТБ и производит контроль и утверждение планов работы ТБ.

4.1.2. Проводит технологическую проработку чертежей изделия, разрабатывает технологические инструкции по сборочным работам и проводит авторский контроль за их выполнением.

4.1.3. Руководит разработкой и согласованием технологической документации, разрабатываемой в агрегатно-сборочных и сборочных цехах и изменений к ним.

4.1.4. Осуществляет контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах.

4.1.5. Внедряет новы технологические процессы, оснастку, инструмент, оборудование.

4.1.6. Разрабатывает и согласовывает технические условия на поставку агрегатов по кооперации.

4.1.7. Решает технические вопросы и неувязки, возникающие при производстве в агрегатно-сборочных и сборочных цехах.

4.1.8. Разрабатывает схемы сборки агрегатов изделий, цикловые графики сборки агрегатов.

4.1.9. Разрабатывает организационно-технические мероприятия, направленные на снижение трудоемкости, повышение качества, улучшение условий труда, сокращение циклов сборки.

4.1.10. Разрабатывает и согласовывает технологические указания на доработку агрегатов и оснастки.

4.1.11. Подготавливает материалы и доказательную документацию по сертификации производства и предоставляет ее в бюро качества и сертификации, уполномоченному органу АРМАК и независимой инспекции.

4.1.12. Поддерживает систему контроля отдела сертифицированного производства продукции в работоспособном состоянии и соответствующей требованиям НТД по КАС УКП.

4.1.13. Проводит анализ отклонений по качеству и разрабатывает мероприятия, направленные на устранение причин, вызывающих отклонения.

4.1.14. Производит расчет необходимого количества оснащения курируемых цехов в соответствии с утвержденной программой выпуска изделий.

4.1.15. Осуществляет взаимосвязь со службами завода при решении всех вопросов, возникающих в курируемых цехах.

4.1.16. Разрабатывает и выполняет собственные годовые и месячные планы работ.

4.1.17. Обеспечивает выполнение функций отдела по анкете соответствия производства сертификационным требованиям (см. Приложение № 2).

4.2. Бюро взаимозаменяемости

4.2.1. Осуществляет техническое руководство по обеспечению внутризаводской и межзаводской взаимозаменяемости узлов, агрегатов, трубопроводов, наземного оборудования и готовых изделий.

4.2.2. Организует и участвует в проверке внутризаводской и межзаводской взаимозаменяемости и оформляет всю документацию, связанную с этой проверкой и ее результатами по итогам года.

4.2.3. Разрабатывает схемы увязки узлов, агрегатов, систем самолета.

4.2.4. Разрабатывает технические задания на проектирование эталонной оснастки.

4.2.5. Проводит авторский контроль за изготовлением и эксплуатацией эталонной оснастки.

4.2.6. Проводит технологическую проработку чертежей изделий, участвует в разработке перечней взаимозаменяемых узлов, агрегатов, условий их взаимозаменяемости.

4.2.7. Разрабатывает и контролирует мероприятия по обеспечению увязки и взаимозаменяемости.

4.2.8. Осуществляет техническое руководство проводимыми отстыковками эталонной оснастки со свей оснасткой, включенной в схемы увязки.

Конструкторское бюро

4.2.9. Группа механизированного инструмента

4.2.9.1. Разрабатывает, внедряет ручной механизированный инструмент для выполнения сборочных соединений.

4.2.9.2. Разрабатывает программы отработки технологических процессов выполнения сборочных соединений, участвует в отработке техпроцессов.

4.2.9.3. Разрабатывает и контролирует выполнение мероприятий, направленных на повышение уровня механизации клепально-сборочных работ.

4.2.9.4. Разрабатывает и контролирует выполнение мероприятий по обеспечению планомерного снижения трудоемкости в цехах за счет внедрения средств механизации.

4.2.9.5. Разрабатывает и контролирует выполнение мероприятий по снижению уровня виброопасности и шума ручного механизированного инструмента.

4.2.9.6. Проводит авторский контроль изготовления и эксплуатации ручного механизированного инструмента.

4.2.9.7. Разрабатывает проекты договоров с организациями на НИР и ОКР по тематике средств и способов выполнения соединений.

4.2.10. Конструкторские группы (фюзеляжа, крыла, мотогондол) по проектированию сборочной и эталонной оснастки.

4.2.10.1.

4.2.10.2. Проектируют сборочную оснастку для цехов АСП.

4.2.10.3. Проектируют эталонную оснастку.

4.2.10.4. Разрабатывают стандарты предприятия по изготовлению оснастки и проводят авторский контроль их выполнения.

4.2.10.5. Проектируют схемы шаблонов и схемы расположения базовых и координатных отверстий для изготовления сборочной и эталонной оснастки.

4.2.10.6. Разрабатывают и внедряют нормализованные элементы сборочной оснастки.

4.2.10.7. Разрабатывают и внедряют механизацию элементов фиксации и перемещения.

4.2.10.8. Участвуют во внедрении оснастки и проведении авторского контроля в процессе изготовления и доработок оснастки.

4.2.10.9. Согласовывают планы и отчеты цеха 142.

4.2.10.10. Группа автоматизированного проектирования (АПР).

4.2.10.11. Разрабатывает на ПЭВМ элементы оснастки, сопрягаемые с мат. моделями изделия.

4.2.10.12. Разрабатывает на ПЭВМ теоретические чертежи оснастки, увязывает размеры, вычерчивает сечения мат. моделей деталей и поверхностей изделия.

4.2.10.13. Проектирует на ПЭВМ эталонную оснастку для цехов АСП.

4.2.10.14. Проектирует на ПЭВМ сборочную оснастку.

4.2.10.15. Разрабатывает и сопровождает базы данных элементов оснастки на ПЭВМ.

4.2.10.16. Ведет базу данных мероприятий, графиков, решений и сертификационных требований по клепально-сборочным работам.

4.2.10.17. Ведет базу данных циклов сборки и распечатывает цикловые графики сборки изделия.

4.3. Архив

4.3.1. Оформляет наряды на размножение КД на оснастку, технологическую документацию и проводит учет состояния и движения подлинников и дубликатов.

4.3.2. Производит хранение и подборку подлинников КД на оснастку и технологическую документацию для проведения изменений подразделениями отдела.

4.3.3. Оформляет заявки на бланочную продукцию, получает и выделяет в подразделения отдела.

5. ПРАВА ОТДЕЛА КЛЕПАЛЬНО-СБОРОЧНЫХ РАБОТ ОКСР имеет право:

5.1. Требовать от служб предприятия своевременного представления документов, необходимых для осуществления функций отдела.

5.2. Разрабатывать инструкции, положения, СТП, относящиеся к выполнению функций отдела и его взаимоотношений с другими отделами.

5.3. Требовать от руководителей предприятия принятия мер к устранению причин, мешающих работе отдела.

5.4. Запрещать производство работ в курируемых цехах в случае отступления от технологического процесса, докладывая об этом начальнику цеха, производства.

5.5. Требовать от Управления Главного конструктора изменения чертежей изделия в случае их нетехнологичности.

5.6. Привлекать для решения технологических вопросов другие подразделения ЗАО «Авиастар-СП» с оформлением административно-распорядительной документации.

5.7. Выставлять претензии подразделениям ЗАО «Авиастар-СП» по нерешенным вопросам в установленном порядке.

5.8. Выдавать заключения о целесообразности внедрения поданных рационализаторских предложений.

5.9. Требовать от начальников курируемых цехов правильной эксплуатации оснастки, приспособлений, инструмента.

6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Отдел клепально-сборочных работ несет ответственность за:

6.1.Выполнение приказов и распоряжений Генерального директора, главного инженера и Главного технолога.

6.2. Своевременную и качественную разработку чертежей технологической оснастки для клепально-сборочных работ.

6.3. Своевременное обеспечение курируемых цехов необходимой технологической документацией.

6.4. Уровень и качество технологической подготовки производства цехов АСП.

6.5. Своевременное внедрение новых технологических процессов, отработку оснастки, инструмента, оборудования.

6.6. Своевременную разработку и внедрение директивных технологических процессов, схем сборки агрегатов, цикловых графиков.

6.7.Своевременную разработку и внедрение директивных технологических материалов, схем увязки оснастки по обеспечению взаимозаменяемости.

6.8. Ущерб, причиненный ЗАО «Авиастар-СП» по вине отдела.