Совершенствование деятельности по подбору молодых специалистов в компании ООО «Отрада Ген»

Введение

Создание конкурентоспособной компании всегда связано с людьми, которые работают в ней. Правильные принципы организации, оптимальные системы и процедуры играют важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их компетентности, квалификации, знаний, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, их восприимчивости к обучению.

Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.

Подбор персонала — наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Управляющий персоналом должен уметь нанимать на работу наиболее подходящих людей. Сотрудники, преданные фирме, и работают хорошо, и положительно влияют на окружающих.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу. Сегодня важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Основная задача — это подбор конкретного работника для выполнения конкретной работы и превращения его в эффективного сотрудника. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе персонала компании тех людей, которые обладают необходимыми знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Любой организации, которая хочет сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо владеть всеми аспектами процесса подбора, отбора и обучения персонала и уметь применить их на практике наиболее эффективно.

Таким образом, тема работы является современной и актуальной. Перспективная конкурентная организация создается теми людьми, которые в ней работают. От выбора верных принципов и методов управления персоналом зависит дальнейшая деятельность фирмы. Именно люди, их талант, способности, умения, навыки в совокупности с умением правильно и грамотно организовать их деятельность является конкретным преимуществом компании, гарантирующим экономическое процветание.

Целью дипломного проекта является совершенствование деятельности по подбору молодых специалистов в компании ООО «Отрада Ген».

В соответствии с темой в работе были поставлены и решены следующие задачи:

рассмотрены теоретические основы процесса подбора персонала;

дана характеристика и проведен анализ кадрового состава ООО «Отрада Ген»;

разработаны мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала в ООО «Отрада Ген»;

выполнено экономическое обоснование предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является компания ООО «Отрада Ген», в которой основной целью является создание сильного и инновационного свиноводческого предприятия в России. Предметом — система подбора молодых специалистов в компании ООО «Отрада Ген».

1. Теоретические основы подбора персонала

1.1 Специфика подбора персонала в новых социально-экономических условиях В последние годы, в связи с усложнением деятельности организаций, все большее внимание в сфере управления персоналом уделяется процессу поиска и подбора персонала как способу повышения эффективности работы.

Это связано с тем, что произошли изменения в отношении требований к кандидату как к специалисту производственной структуры, открылись новые перспективы управления персоналом. В условиях постоянных изменений экономической ситуации в России характерной тенденцией стало формирование сегментированного рынка высококвалифицированной рабочей силы, на котором активно работают как российские, так и зарубежные компании. И в этой связи возникает проблема острой нехватки квалифицированного персонала. Перед руководителем встают проблемы найма квалифицированных сотрудников и выбора наиболее эффективных.

В настоящее время многие руководители применяют зарубежный опыт в управлении персоналом своей компании. Чаще всего в управлении персоналом организации проблемой является система подбора персонала. Хотелось бы выделить 3 основные страны, где специфика подбора персонала привела к улучшению работы всей компании. 1]

1. Япония Японские компании — это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, — ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения ЧР с высоким потенциалом.

От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

Организационные принципы японской компании:

* Ориентация на рынок.

* Непрерывное внедрение новшеств.

* Внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

Характерной чертой японского управления является применение бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного региона. 2]

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

* гибкость распределения работ и ротация работников;

* мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

* использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

* гибкая организация системы материального стимулирования;

* жесткая дисциплина на рабочем месте;

* ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.

Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста.

Основные требования к кандидатам — аккуратность, добросовестность и доброжелательность.

В японской компании обычно считают, что специализация, разделение труда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряются именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т. д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места. Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и компания постепенно доводит их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации. Таким образом, сохраняется возрастная структура рабочей силы, которая является важным показателем организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В ежегодных финансовых отчетах компании в Японии всегда указывают средний возраст работников. [3]

Важной составляющей механизма управления ЧР в японских фирмах является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример компании «Тойота дзидося», система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:

* возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

* жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем — женитьба — строительство семьи — зрелость — подготовка к пожилому возрасту — наслаждение жизнью в старости;

* доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие — женитьба и рождение детей — строительство дома — воспитание и обучение детей — подготовка к старости — женитьба детей.

Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение. А поскольку у нас много способных людей, есть и время выбрать наиболее достойных.

2.США Работа по управлению человеческими ресурсами в США опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру. 4]

Современный поход, используемый в наиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими ресурсами; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения в управлении ЧР распространяются в США на работу с управляющими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно). Практически все главные нововведения в этой функциональной сфере управленческой деятельности предназначались для работы с высокооплачиваемыми категориями персонала и либо вовсе не распространялись на другие категории персонала, либо что делалось позднее и в более ограниченном объеме.

Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американца «чувство победителя». Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; «Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль» .

В передовых американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.

Развитие технико-технологических структур, формирование новых производственных систем предъявляют повышенные требования к методам управления. Это в первую очередь относится к низшим и средним уровням управления. В работе руководителей этих управленческих звеньев важнейшими становятся не производственные, а кадровые вопросы. Недоработки в данном направлении, помноженные на ускоренные темпы роста производительности труда, неизбежно приводят к снижению экономических показателей деятельности предприятия и потере конкурентоспособности. 4]

3. ФРГ Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

* обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

* разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

* обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников. 5]

Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

Отмечается достаточно высокая численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами ЧР, в государственных организациях по сравнению с частными. Так, если при общей численности персонала 16 тыс. чел. на фирме «Рейнбраун» кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники ФРГ, в аппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.

В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130−150 работников — один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях.

Работа в области управления ЧР зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме «Рейнбраун» выработаны следующие принципы управления:

* необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;

* общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;

* руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;

* знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;

* руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;

* оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности. 5]

Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

* своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;

* сообщать сотрудникам в каких направлениях им следует повышать квалификацию;

* способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.

Несмотря на специфику управления ЧР, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях ФРГ существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления. [5]

Изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

1.2 Цели и задачи подбора персонала В развитие статей по теории и функции управления кадровыми ресурсами, рассмотрим одно из важнейших направлений в тематике кадровых ресурсов — подбор персонала. 6]

Привлечение персонала служит для обеспечения бизнес-процессов необходимой рабочей силой в соответствии с организацией и позиционированием, исходя из максимального кадрового потенциала при эффективных затратах на него. Должно обеспечивать качественный отбор персонала к уровню содержательности и сложности труда, взаимодействию с другими работниками, а также с факторами и ресурсами развития бизнеса.

Подбор персонала есть привлечение человеческого капитала с целью получения эффективных результатов, формирования социального и организационного капитала, как источников будущих достижений и снижения рисков деятельности.

Цели подбора персонала:

1.Продуктивность труда — способность создавать продукт.

2.Производительность труда — способность производить необходимое количество продукта, определенного качества и стоимости, в установленные сроки.

3.Эффективность труда — затраты меньше результата.

Работодатель для найма работника должен:

1. Осознанно, обоснованно понимать для чего он нанимает сотрудника, работника.

2. Выбрать специалиста из множества на рынке (подбор, сравнение), который наилучшим образом соответствует должностной позиции, миссии, ценностям.

Обоснование должностной позиции:

— Цели и задачи, которые должен решать сотрудник (положение о подразделении, должностная инструкция).

— Что должен делать специалист для решения задач — должностные обязанности (положение о подразделении, должностная инструкция, тарифно — квалификационный справочник).

— Какие ресурсы и условия труда для выполнения обязанностей (положение о подразделении, нормы, планы, штатное расписание).

— Компетенции и работоспособность для должности (положение о подразделении, должностная инструкция, профиль должностной позиции).

— Трудоемкость работ (нормы затрат).

— Мотивация — стимулирование по выполнению обязанностей, за решение задач. 6]

Подбор персонала по содержанию:

1. Отбор кандидатов в соответствии с принципами, общими ориентирами, на основании профилей должностных позиций.

2. Оценка кандидатов по критериям ценности посредством выбранных способов и методов.

3.Выбор личности на должностную позицию.

Личные способности измеряются компетенциями работника.

Способности взаимодействовать измеряются трудоспособностью (работоспособностью).

Сотрудник для производительной работы должен:

1. Знать и понимать задачи — обязанности, ожидаемые результаты (трудовой договор, положение о подразделении, должностная инструкция, план).

2. Быть обеспечен ресурсами для выполнения (рабочее место, положение о подразделении, нормы, планы, штатное расписание).

3. Знать основные действия и взаимодействия по выполнению работы (технология, инструкция, положения, положение о подразделении, должностная инструкция).

4. Взаимодействовать в команде (корпоративные правила, традиции, положения).

5. Мотивирован: а) самостоятельно (интерес, стремление к развитию),

б) работодателем морально и материально. Положения о стимулировании, резерве и т. п.

Подбор персонала, как показывает мировая практика, осуществляется по двум основным направлениям:

1. Поиск и выбор сотрудников для вакансий.

2. Поиск голов и талантов для развития организации и встраивания их в структуру деятельности, как инвестиционный, инновационный ресурс.

Например, отдел инновационного развития.

Задачи подбора:

— Формирование документальной основы для поиска и оценки персонала.

— Маркетинг и мониторинг рынка кадровых ресурсов. Поиск «голов» и специалистов.

— Мониторинг внутренних кадров. Выдвижение, перемещение персоналий.

— Привлечение необходимых сотрудников, способных обеспечить эффективный труд на данной должностной позиции.

— Привлечение голов для успешного развития.

Потребность в кадрах (структура кадров) — есть определение вакансий и требований к ним (для чего подбираем персонал). Под структуру кадров привлекается персонал, то есть личности.

Формы привлечения персонала (аренда потенциала, человеческого капитала):

— Найм на постоянную и временную работу.

— Гражданско-правовые договоры.

— Аутсорсинг и аутстафинг.

Источники привлечения кадров:

1) Рынок труда. Внешний рекрутинг.

2)Рекомендации.

3)Переманивание голов из других бизнесов.

4)Образовательные учреждения, курсы повышения квалификации.

5)Развитие, перемещение имеющихся кадров. Внутренний рекрутинг.

Подробнее о роли кадровых ресурсов в результативности и эффективности смотри статью «Теория управления кадровыми ресурсами».

Подбор персонала — это выбор трудового потенциала для реализации определенных задач на конкретной должностной позиции в организационной структуре. Подбором персонала формируются трудовые активы, посредством которых производится доход и прибыль, наращивается капитал для развития.

Подбор персонала — есть формирование человеческого капитала и трудовых активов.

Человеческий капитал — ценности работника, необходимые для выполнения определенных задач в рамках реализации целей конкретной деятельности. Ценности работника являются капиталом, потому что они должны быть долговременным источником будущих доходов от деятельности.

Подбор персонала по смыслу — выбор и привлечение работников, обладающих наиболее производительными ценностями, способными создавать добавленную к стоимости работника доходность.

Подбор персонала по содержанию:

1. Отбор кандидатов в соответствии с принципами, общими ориентирами, на основании профилей должностных позиций.

2. Оценка кандидатов по критериям ценности посредством выбранных способов и методов.

3. Выбор личности на должностную позицию.

Важная деталь в понятиях — что делаем набор или подбор. Набор — наем на службу по формальным критериям. Подбор (отбор) — выбор по содержательным критериям.

В России чаще применяется набор персонала. Поскольку отбор требует тщательного установления критериев и сопоставления с ними кандидатов, то есть квалификации того, кто оценивает и делает выбор.

Подбор кадров начинается с отбора лидеров на ключевые позиции. Лидер — двигатель, катализатор деятельности. Обладает предпринимательскими способностями, компетенциями в конкретной области (ях), коммуникационными навыками, креативностью, умеющий взаимодействовать, совершенствоваться, интегрировать процессы, ресурсы в результаты.

Технология (схема) подбора персонала:

1. На основании кадровой стратегии и политики, организационной структуры (положение о подразделении) и структуры кадров (штатное расписание, должностная инструкция), формируется профиль должностной позиции (заявка на подбор), оценочная модель. Упор на соответствие компетенций и работоспособности кандидатов требованиям должностной позиции. Уточняется диапазон подборакандидаты в плюс к требованиям должностной позиции или возможно в минус, с последующим обучением, наставничеством, сроками адаптации. Если минусовые кандидаты, то подразделение должно иметь утвержденный бюджет на обучение. Анализ последствий того или иного решения. Главная задача этапа — знать и понимать: кого и для чего ищем.

2. Заявка согласуется с кадровой, финансовой и другими службами в соответствии с регламентом.

3. В соответствии с выбранными способами и методами подбора, по источникам информации, делается первичный, внутренний и внешний отбор кандидатов, путем отбраковки явно не соответствующих критериям кандидатов. Крупный фильтр.

4. По отобранным кандидатам проводится анализ резюме путем сопоставления резюме и ПДП. Назначаются собеседования для предварительной оценки качеств работника к требованиям должностной позиции и критериям по оценочной модели. Средний фильтр. Главная ошибка на данной стадии, часто, заключается, в использовании формальных критериев, а не содержательных.

5. По итогам собеседования проводится анализ соответствия кандидатов. В случае необходимости проводятся дополнительные финальные собеседования с ограниченным кругом кандидатов. Мелкий фильтр. Кандидатам на руководящие должности может быть предложено, написать краткое изложение действий на занимаемой позиции.

6. Осуществляется окончательный выбор по критериям.

7. Устанавливаются время и способы адаптации на должностной позиции (испытательный срок).

1.3 Технология подбора персонала Одна из важных системных задач HR-отдела — подбор персонала. Порой понятия «подбор персонала» и «рекрутинг» отождествляют, забывая (либо не зная), что рекрутинг — это всего лишь один из методов подбора персонала. 7]

Чтобы восстановить несправедливость и разобраться в классических методах поиска и новомодных тенденциях, существующих на рынке, представляем полный список методов поиска персонала с их подробной расшифровкой.

Рекрутинг или массовый рекрутингметод подбора персонала распространенных профессий. В основном это специалисты линейного уровня (рядовые исполнители, торговые агенты, секретари). Метод заключается в подготовке описания вакансии и размещении этого описания там, где его смогут увидеть потенциальные кандидаты. Как правило, это сайт компании, а также сайты, специализирующиеся на поиске работы. Упор, в случае рекрутинга, делается на специалистов, находящихся в процессе поиска работы.

ExecutiveSearchподбор персонала высшего и среднего руководящего звена (начальники отделов, руководители подразделений, директора), специалистов редких и уникальных профессий. В отличие от рекрутинга, предполагает активный поиск потенциальных кандидатов. ExecutiveSearch — самая эффективная технология, применяемая агентствами.

Headhuntingпереманивание конкретного специалиста, как правило — «звезды», из одной компании в другую.

Скрининг — быстрый отбор соискателей исключительно по формальным признакам. Мотивация, личностные качества и другие психологические особенности кандидатов при скрининге не исследуются. Средние сроки проведения скрининга составляют от 1 до 10 дней. Этим методом обычно проводится подбор персонала младшего звена (секретари, менеджеры по продажам, бухгалтеры, продавцы — консультанты, водители). И очень редко — среднего.

Скрининг представляет собой:

1. Анализ заявки, рынка актуальных вакансий и соотношения предъявляемых к кандидату требований и предлагаемых условий труда.

2. Прямой поиск и первичный отбор кандидатов. Анализ резюме путем проведения собеседования по телефону. В ходе собеседования выясняется соответствие специалистов требованиям работодателя.

3. Предоставление заказчику (компании или внутреннему клиенту) пакета актуальных резюме, прошедших первичный отбор.

Процесс подбора персонала.

В процессе подбора кадров (рекрутинговым агентством либо отделом персонала) можно выделить такие этапы:

1. Определение потребности компании в персонале, открытие соответствующих вакансий. В случае если поиском занимается рекрутинговое агентство — заполнение заявки на подбор персонала и согласование ее условий. Подписание договора на оказание услуг.

2. Анализ представленных резюме. Первичный отбор соискателей, соответствующих профилю должности.

3. Предварительное собеседование по телефону. На этом этапе можно подробнее узнать про образование, опыт работы, составить первичное представление о коммуникативных навыках. Отобранные кандидаты приглашаются на личное собеседование.

4. Оценочное интервью с соискателем. Интервью направлено на оценку ключевых компетенций, указанных в профиле должности. По его итогам заполняются анкеты на каждого соискателя.

5. Тестирование (психологическое или профессиональное) для определения уровня развития профессиональных знаний, навыков и личностных особенностей.

6. Проверка рекомендаций. Зачастую такая проверка помогает выяснить важную информацию о претенденте, исключить возможные зоны риска и потенциальные проблемы.

7. Передача клиенту (внешнему или внутреннему) развернутого резюме претендентов, прошедших предыдущие этапы отбора.

8. Проведение заказчиком (внешним или внутренним) собеседований с отобранными претендентами.

9. Анализ результатов. При необходимости — проведение второго тура.

10. Принятие решения о «закрытии» вакансии. То есть, приём решения в пользу одного из кандидатов.

11. Согласование с соискателем даты предполагаемого выхода на работу, подготовка, обсуждение и заключение с ним проекта трудового договора.

12. Адаптация кандидата (за это отвечает HR-отдел, даже если подбор осуществляло агентство) и сопровождение его в течение испытательного срока. В случае необходимости — осуществление гарантийной замены. Да, да, гарантийной замены кандидата, вы всё правильно прочитали. Профессиональные рекрутинговые агентства действительно её обеспечивают.

Основные преимущества рекрутинговых агентств.

Количество резюме в базе. В среднем, количество существующих резюме в базе рекрутингового агентства варьируется от 50 000 до 200 000. Однако, при сегодняшних возможностях всемирной сети, «нагнать» необходимое количество персональных анкет с job сайтов, не составляет особого труда. Стоит помнить, что по настоящему полезными могут быть только «проработанные» резюме. Это значит, что рекрутер связался лично с каждый соискателем, в формате телефонного интервью, и получил разрешение на хранение и использование его резюме. К сожалению, часть компаний либо забывает упоминать об этом в своих рекламных текстах либо попросту умалчивает об этом факте, бравируя лишь количеством.

Срок предоставления первого пакета резюме. Сроки предоставления рекрутером первого пакета проработанных резюме сходны почти у всех участников рынка. И варьируются в зависимости от сложности и срочности закрытия вакансий. О профессионализме рекрутингового агентства свидетельствует срок предоставления первого пакета резюме — 5−7 рабочих дней.

Оценочное интервью. У одной рекрутинговой компании на сайте можно увидеть текст, который называет главным преимуществом работы с этой компанией эксклюзивную услугу — оценочное интервью с соискателями. Печально даже не то, что компании создают преимущества, как воздушные шарики — из воздуха. А то, с какой серьезностью они это делают. Оценочное интервью — личное собеседование с кандидатом, которое рекрутер проводит в процессе подбора. Без личной встречи НЕВОЗМОЖНО ни правильно оценить профессиональные характеристики, ни выявить мотивацию, ни оценить личностные качества кандидатов. Только после оценочного интервью рекрутер делает вывод о том, предлагать заказчику соискателя к рассмотрению или нет.

Срок закрытия вакансии. В зависимости от сложности подбора (Рекрутинг, ExecutiveSearch и т. д.) срок закрытия вакансий составляет от 30 до 60 дней.

Предоплата. При подборе с помощью прямого поиска (ExecutiveSearch) либо при переманивании потенциального кандидата (Headhunting) предоплата составляет в среднем 10−30% от суммы договора.

Стандартная гарантия. Стандартной гарантией агентства является обязательство найти бесплатно замену соискателю, который не подошел работодателю по каким-либо причинам или сам отказался от трудоустройства. Срок гарантийной замены составляет от 2 до 6 месяцев.

Стоимость услуг.

Стоимость осуществляемого подбора зависит от сложности и скорости закрытия вакансии. Наиболее часто она рассчитывается, как процент от годового дохода подбираемого специалиста. По рынку этот показатель колеблется от 5% до 27%. Как правило, оплата производится в течение 3−10 днейсо дня выхода соискателя на новое место работы. Рассмотрим стоимость услуг в зависимости от методов поиска кандидатов.

Рассмотрим стоимость услуг в зависимости от методов поиска кандидатов.

Рекрутинг и ExecutiveSearch. Средняя оплата за подбор персонала составляет от 1 до 2 окладов нужного специалиста (10−20%годового дохода).

Headhunting. Стоимость оговаривается индивидуально, но не может составлять менее 25% от годового дохода. 7]

1.4 Источники и методы подбора персонала В 90-е годы в России существовало ограниченное число вариантов подбора высококвалифицированного персонала, например, скрининг и рекрутинг.

Скрининг можно определить как быстрый подбор по формальным признакам, таким как должность, опыт работы, заработная плата, образование, возраст, пол. Используя данный метод подбора персонала, специалисты кадрового агентства производят мониторинг анкет, составляют список возможных претендентов на должность, исходя из перечисленных формальных признаков. При этом общение с работодателями и соискателями чаще осуществляется по телефону. 8]

Эффективность подобного метода, естественно, невысока. Сегодня во многих российских регионах скрининга как такового практически не существует. Кадровые агентства, работающие в данном направлении, имеют слишком малый поток трудоустроенных соискателей (вероятность закрытия позиции от 0% до 3%). А значит, у сотрудников нет мотивации к результату: их заработную плату составляют проценты от закрытых вакансий. В результате рентабельность агентств крайне низка. К тому же прямую конкуренцию скрининговым компаниям составляют сегодня специализированные сайты, чья эффективность повышается с каждым годом.

Другой метод подбора персонала начала 90-х годов — рекрутинг. В данном случае подбор происходит также по формальным признакам (должность, опыт работы, заработная плата и т. д.). Однако в отличие от скрининга данный метод предполагает живое общение специалиста кадрового агентства с возможным претендентом на рассматриваемую должность (в том случае, если его анкетные данные совпадают с требованиями работодателя).

В рекрутинге очень важным становится искусство переговоров непосредственно с заказчиками, поскольку они далеко не всегда «раскрывают карты» или не умеют правильно определить свои требования к будущему сотруднику, часто не понимают, какого именно уровня и качества профессионала они хотят принять на работу. А потому помощь в достижении понимания всех важных нюансов при качественном подборе персонала — основная задача рекрутинга.

Сегодня на смену традиционным скринингу и рекрутингу приходят новые методы подбора персонала. Бизнес в России, так же, как и на Западе, становится все более проектным: при смене собственника на предприятии часто меняются и методы работы руководства, профиль деятельности предприятия, внедряются новые технологии. В связи с этим все чаще возникает потребность в сокращении определенного количества сотрудников, работавших на предприятии ранее.

Простое увольнение работников чревато конфликтом. А потому необходимы специалисты, которые умеют грамотно уволить с минимальными негативными последствиями.

Работодатели пришли к выводу, что необходимо содействие в последующем трудоустройстве сотрудников, являющихся профессионалами в своем деле, но вынужденно сокращенных компанией по тем или иным причинам. В этом случае у компании появляется шанс вернуть сотрудника, когда в этом возникнет потребность. Так появилось направление outplacement — трудоустройство сокращаемого персонала фирмы-заказчика. В России, правда, данное направление пока не прижилось: по сей день высок спрос на профессионалов высокого уровня, а значит, хороший специалист в состоянии сам найти себе достойную работу.

Другие современные способы привлечения персонала — подбор временного персонала (temporaryservices) и лизинг персонала.

Подбор временного персонала — подбор на временную работу: для проведения промо-акций, замена какого-либо сотрудника (чаще секретаря или бухгалтера) по причине болезни.

Лизинг персонала предполагает несколько иной подход к подбору персонала. Появились специализированные компании, включающие работника в штат и предоставляющие данного сотрудника другой компании.

В этом случае работник трудится в команде последней, которая в случае увольнения не несет моральной и материальной ответственности за сокращенного (сотрудник является штатным работником другого предприятия). В основном лизинг персонала применим к таким работникам, как грузчики, уборщики. Не секрет, что данная категория работников требует четкого «отсева» по определенным качествам: моральная устойчивость, работоспособность. В последнее время также возникла необходимость обучения данной категории персонала современным профессиональным технологиям, правилам сервиса.

С каждым годом все большую популярность завоевывают электронные доски вакансий. Сегодня действуют порядка 10 российских job-сайтов, самые крупные из которых одновременно размещают около 500 тыс. резюме и 20 тыс. вакансий.

Очевидно, что успешное функционирование предприятия напрямую зависит от правильности формирования трудового коллектива.

Важным условием эффективного труда является привлечение и отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок. В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально. Рассмотрим основные источники покрытия потребностей в персонале.

Поиск внутри организации. В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.

Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности и кумовства. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т. д.

Объявления в средствах массовой информации. Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. Необходимо помнить, что в одних изданиях эффективнее работает реклама по тем или иным вакансиям, а в других — по другим. Многое зависит и от текста объявления, насколько он привлекателен, понятен соискателю.

То же самое касается объявлений, размещенных в Интернете. Надо отметить, что в последнее время повально увлекаются Интернетом, как соискатели, так и сотрудники компаний (и работодатели, и кадровые агентства). Например, специалисты IT-технологий отдают предпочтение Интернету. При этом обращает на себя внимание тот факт, что сайты, посвященные вопросам трудоустройства, множатся, как грибы после дождя. Полное перечисление их займет не один печатный лист.

Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.

Самопроявившиеся кандидаты. Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя «по случаю». Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.

Практически каждая организация получает письма, в нее звонят и обращаются люди, занятые поисками работы. Не имея потребности в них в данный момент, надо включать их в базу данных и в случае необходимости к ним обращаться.

Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток «свежей крови» в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. Сегодня все больше предприятий обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства «с нуля». Период временщиков, когда персонал набирался на короткий промежуток времени для получения «быстрых» денег, проходит. Многие предприятия начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться.

Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к службе у населения не растет. Но стоит государственной службе занятости активнее включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, как отношение изменится и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек. Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методов количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, также будет большим.

Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.

На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам. На мой взгляд, это связано с тем, что эффект от деятельности госслужащих направлен на общество, а в силу свой исторический специфики наша госслужба одна из самых забюрократизированных. Отчитываться данные служащие должны перед народом, а настоящая бюрократия показывает, как чиновники относятся к народу. Поэтому для них и не так важно качество нанимаемого сотрудника, по сравнению с менеджерами на коммерческих фирмах, где все отношения уже, и отчитываться приходиться перед тем, кто непосредственно заинтересован в результате дела, а, соответственно, и в качестве нанимаемых работников.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор.

Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе — один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.

Основная цель отбора — набрать работников с высокой культурой работы — может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы: готовых работать на фирме много лет; умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

На малых предприятиях, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1.1). В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Как показывает таблица, перечень выполняемой работы в процессе отбора персонала, у менеджера по управлению персоналом больше и разнообразнее. Это связано с тем, что линейный менеджер не так досконально и глубоко вникает в процесс отбора, а менеджер по управлению персоналом непосредственно работает с каждым человеком, претендующим на ту или иную вакансию.

Современные профессиональные методы подбора персонала в организации используют систематизированный комплекс диагностических программ для много аспектного и специально ориентированного исследования личности. Основные базовые методы подбора персонала составляют стандартизированные и адаптированные многофакторные компьютерные методики для комплексной экспресс диагностики. К методикам данного типа относятся: 16 ФЛО Р. Кеттелла (16 факторный личностный опросник), MMPI 566, MMPI 398, портретный тест Л. Сонди, тест М. Люшера, типологический тест К. Леонгарда, Мини-Мульт (MMPI 72). Специально ориентированные методы подбора персонала направлены на исследование выделенных профессионально-важных компонентов и характеристик.

Для проведения такой диагностической работы используются компьютерные методики: Тест Дж. Голланда, анкета Йовайши, диагностика ориентации Б.Баса. Методы подбора персонала по психологическому состоянию и индивидуальным особенностям используют методики для диагностики: тревожности Ч. Спилбергера (СТЛТ), самочувствия (САН), агрессивности А. Ассингера, конфликтности К. Томаса, субъективного контроля (УСК). Компьютерная диагностика включает полный комплекс необходимых специализированных методик для подбора и отбора персонала, профориентационной работы, оценки профпригодности, профессиональной специализации, выявления уровня квалификации. 8]

2. Анализ системы подбора персонала в компании ООО «Отрада Ген»

2.1 Устав, корпоративная культура компании ООО «Отрада Ген»

ООО «Отрада Ген» создана в 2005 году в Добринском районе Липецкой области. Основатель и генеральный директор компании — Патрик Хоффманн. Инвесторами ООО «Отрада Ген» также являются: французская компания Sucden, один из мировых лидеров по торговле сахаром, и несколько предпринимателей, в числе которых Хамзат Хасбулатов, генеральный директор «МакДональдс» в России и президент Франко-Российской торгово-промышленной палаты в России Эммануэль Кидэ.

Основным направлением деятельности компании является свиноводство. Осенью 2005 года ООО «Отрада Ген» приступило к реконструкции старой животноводческой фермы, расположенной в селе Большая Отрада. На сегодняшний день это — современный свиноводческий комплекс на 1200 свиноматок.

Уже в марте 2006 года на комплекс были завезены первые животные, а первая продукция была реализована уже весной 2007 года. Сегодня компания производит до 30 000 голов в год.

Для обеспечения качества и достаточного объема кормов, в мае 2007 года компания «Отрада Ген» открыла собственный цех по производству комбикорма.

Весной 2011 года компания начала строительство племенной фермы-репродуктора на 2200 свиноматок генетики DanBred. Новый комплекс располагается также в Добринском районе Липецкой области. Первые животные были завезены сюда из Дании уже в феврале 2012 года. Производственная мощность новой фермы — 60 000 голов товарных свиней в год, в том числе 20 000 племенных животных. Составляющими звеньями этого проекта также являются зернохранилище и второй комбикормовый цех.

Строительство дополнительной племенной фермы-репродуктора на 2200 свиноматок, планируется начать весной 2013 года. Первые животные на ферму будут завезены до конца 2013 года, а первая продукция будет доступна в 4-м квартале 2013 г.

Основной целью ООО «Отрада Ген» является создание сильного и инновационного свиноводческого предприятия в России. Они стремятся всегда быть надежным деловым партнером для всех организаций (государственных или частных), сотрудничающих с нами.

Главным критерием для достижения поставленной цели является постоянное удовлетворение потребностей наших клиентов. Высококвалифицированный персонал Компании предоставляет только самую качественную продукцию и услуги, способствуя тем самым, сохранению существующих клиентов и приобретению новых.

Инновации всегда были и, безусловно, остаются частью философии компании «Отрада Ген». Задача компании — обеспечить свиноводческую индустрию России новыми идеями, новыми продуктами и, следовательно, новыми возможностями. Создание первой в России независимой племенной фермы, работающей с генетикой ДанБред, и реализация новых технологий строительства свинокомплексов, предоставленных ООО «Евро Слатс», дочерним предприятием компании «Отрада Ген» — вот яркие примеры философии нашего бизнеса.

Хотя большинство руководителей ООО «Отрада Ген» являются иностранцами, компания всегда уделяет внимание стране и региону, в котором осуществляет свою деятельность. Они действительно сделали все, чтобы лучше «вписаться в местную картину». Компания сотрудничает с местными организациями, в частности, закупает сырье для кормов, предоставляет хорошо оплачиваемую работу, в том числе и в сельской местности, оплачивает налоги и является спонсором местных школ и университетов.

Полная открытость и прозрачность — важнейший аспект деятельности компании «Отрада Ген». Они считают, что это непременное условие для развития устойчивого бизнеса в России.

Акционеры, руководство и сотрудники компании очень рады быть частью современной свиноводческой индустрии в России, фундамент для развития которой был положен федеральными властями в 2005 году. Они скромно надеются, что их энтузиазм и способность мыслить нестандартно внесут свой вклад в достижение Россией своей цели, стать самодостаточной страной в сфере производства свинины.

На сегодняшний день это — одно из динамично развивающихся свиноводческих предприятий в Липецкой области. Наша компания сочетает в своей деятельности современные западные технологии производства и многолетний опыт. Франко-датский менеджмент и высококвалифицированные российские специалисты гарантируют эффективность и качество на всех этапах производства. ООО «Отрада Ген» — социально ответственная компания, которая осуществляет свою деятельность, соблюдая Российское законодательство и сотрудничая с местными органами власти. Они стремятся сохранить предпринимательский дух и статус привлекательного места работы для наших сотрудников. Богатый опыт и знания в области генетики и свиноводства позволяют компании «Отрада Ген» производить продукцию, соответствующую самым высоким стандартам в области охраны окружающей среды и заботы о животных.

Общество с ограниченной ответственностью «Отрада Ген», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее — «ФЗ»), действующим законодательством РФ и учредительными документами Общества.

Общество является коммерческой организацией.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участник имеет предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Участник отвечает по обязательствам Общества в пределах своего вклада в уставный капитал.

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации с момента его государственной регистрации в установленном порядке.

Общество осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать со своим фирменным наименованием, может иметь штампы, эмблему, бланки, товарный и фирменный знаки, торговую марку и другую атрибутику, а также иные фирменные реквизиты, необходимые для его деятельности.

В процессе осуществления коммерческой деятельности Общество имеет право:

— совершать в Российской Федерации и за рубежом сделки и иные юридические акты с юридическими и физическими лицами, в т. ч. купли-продажи, мены, подряда, займа, перевозки, поручения, комиссии, хранения, совместной деятельности и др;

— выступать третьим лицом при заключении торговых и прочих сделок;

— открывать представительства, филиалы, отделения, дочерние общества, быть учредителем других хозяйственных обществ;

— входить в ассоциации, союзы, выходить из них;

— приобретать, отчуждать, брать и сдавать в наем движимое и недвижимое имущество в Российской Федерации и за рубежом;

— приобретать, арендовать и сдавать в аренду и субаренду земельные участки в соответствии с действующим законодательством;

— самостоятельно осуществлять экспортно-импортные операции в соответствии с действующим законодательством;

— вправе иметь собственные основные и оборотные средства, образовывать фонды, состоящие из валютной и рублевой частей. Самостоятельно распоряжаться имеющимися рублевыми и валютными средствами на закупку материалов, оборудования, технологий, патентов, программ и т. п., а также на командирование специалистов, участие в зарубежных научных, коммерческих и рекламных мероприятиях и т. п.;

— привлекать к своей работе российских и иностранных специалистов на договорных началах, в том числе формируя временные творческие (трудовые) коллективы;

— самостоятельно определять направления своей деятельности, организацию, объемы и структуру производства, порядок и условия реализации продукции, работ и услуг, общую численность сотрудников, порядок формирования и использования денежных и имущественных фондов и резервов, формы и размеры оплаты труда членов коллектива Общества;

— вправе пользоваться кредитами банка в рублях и иностранной валюте, коммерческим кредитом.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам государства, а государство не отвечает по обязательствам Общества. Общество не отвечает по обязательствам своих Участников, а Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости внесенного вклада в Уставный капитал Общества. Участники, внесшие вклад не полностью, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников.

Предмет и цели деятельности.

Общество учреждено с целью удовлетворения общественных потребностей российских и иностранных юридических лиц и граждан, а также реализации на основе получаемой прибыли экономических и иных интересов Учредителей Общества и его работников, и извлечения прибыли.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе путем:

— проведение работ и оказания услуг по заказам юридических лиц и граждан, как в России, так и за рубежом, на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон;

— поставок продукции, выполнения работ, оказания услуг в кредит, оказания финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;

— участия в деятельности других юридических лиц путем приобретения их акций, внесения паевых взносов;

— создания совместных предприятий с иностранными юридическими лицами и гражданами, в соответствии с действующим законодательством;

— осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.

Исполнительным органом Общества является Генеральный директор, подотчетный Общему собранию участников. Генеральный директор избирается Общим собранием участников на срок до двух лет.

В полномочия Генерального директора входит решение всех вопросов деятельности Общества, если они не отнесены к исключительной компетенции Общего собрания Участников.

Генеральный директор, являющийся единоличным исполнительным органом Общества:

а) без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

б) выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

в) издает приказы о назначении на должность работников Общества, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

г) осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» или Уставом Общества к компетенции общего собрания Участников Общества.

В качестве единоличного исполнительного органа Общества может выступать только физическое лицо, за исключением передачи полномочий по договору управляющему.

Генеральным директором может быть избран участник (представитель участника — юридического лица) Общества либо любое другое лицо, обладающее, по мнению большинства участников Общества, необходимыми знаниями и опытом.

Контракт с Генеральным директором от имени Общества подписывается единственным Участником или лицом, председательствовавшим на заседании Общего собрания участников Общества, на котором был избран Генеральный директор, или одним из участников Общего собрания участников Общества, уполномоченным решением Общего собрания участников Общества.

Заместители Генерального директора назначаются Генеральным директором в соответствии со штатным расписанием и возглавляют направления работы в соответствии с распределением обязанностей, утверждаемым Генеральным директором. Заместители Генерального директора действуют в пределах своей компетенции по доверенности от имени Общества.

При отсутствии Генерального директора, а также в иных случаях, когда Генеральный директор не может исполнять своих обязанностей, его функции исполняет назначенный им заместитель или исполняющий обязанности.

Корпоративная культура — это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

¦ представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

¦ ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

¦ модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

¦ стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

¦ действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

— нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);

— пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

— принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);

— символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Формирование единой команды невозможно без чувства эмоциональной причастности. ООО «Отрада Ген"прилагает максимальные усилия к формированию корпоративной культуры, которая соответствовала бы ценностям компании, с одной стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников, с другой. Важнейшей задачей при этом является формирование единого коммуникационного пространства. Сотрудники всех подразделений компании должны чувствовать свое единство и причастность к общему делу.

Общепринятые ценности и нормы ООО «Отрада Ген» отражены в Кодексе корпоративной этики, который регламентирует правила поведения, обязательные для всех сотрудников. Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает «Декларацию о согласии с этическими нормами ООО Отрада Ген». Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, призванных облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана презентация представляющая собой интерактивное, которая содержит всю основную информацию, необходимую новым сотрудникам.

В ООО «Отрада Ген» регулярно организуются разнообразные корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют поддерживать корпоративный дух и традиции, создавать атмосферу доверия и взаимопонимания внутри компании, укреплять неформальные связи в коллективе, повышать лояльность сотрудников, создавать ощущение сопричастности к общей цели. Традиционно организуется празднование 8 Марта, Нового года, Дня Победы.

Корпоративная культура компании ООО «Отрада Ген» является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах компании и активно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

2.2 Анализ кадрового состава и организационной структуры компании ООО «Отрада Ген»

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Анализ кадрового состава.

Проанализируем состав и структуру кадрового персонала ООО «Отрада Ген», для этого рассмотрим таблицу 1.

Таблица 1. Состав и структура кадрового персонала ООО «Отрада Ген»

Далее рассмотрим укомплектованность кадрами с высшим и средним специальным образованием и определим их удельный вес в общей численности персонала (табл.2)

Таблица 2. Укомплектованность кадрами с высшим и средним специальным образованием

По данным таблицы 2 можно сказать, что в компании ООО «Отрада Ген» работает персонал со средне-техническим образованием.

Анализ движения кадров.

Среднесписочная численность работников за 2012 год составила 170 чел. За тот же период было принято на работу 45 человек, уволено 23 чел., из них по причинам, относящимся к текучести кадров 15. Необходимо рассчитать коэффициенты оборота по приему кадров, выбытию, коэффициенты текучести и замещения.

Коэффициент оборота по приему кадров:

(1)

где Тпрчисленность работников, принятых на работу, Тсредняя списочная численность работников.

Коэффициент оборота по выбытию кадров:

(2)

где Тувчисленность работников, уволенных из организации.

Коэффициент текучести кадров:

(3)

где Ттчисленность уволенных из организации, по причинам относящимся к текучести кадров.

Среднесписочная численность работников за 2013 год составила 160 чел. За тот же период было принято на работу 38 человек, уволено 13 чел., из них по причинам, относящимся к текучести кадров 9. Необходимо рассчитать коэффициенты оборота по приему кадров, выбытию, коэффициенты текучести и замещения.

Коэффициент оборота по приему кадров:

(4)

где Тпрчисленность работников, принятых на работу, Тсредняя списочная численность работников.

Коэффициент оборота по выбытию кадров:

(5)

где Тувчисленность работников, уволенных из организации.

Коэффициент текучести кадров:

(6)

где Ттчисленность уволенных из организации, по причинам относящимся к текучести кадров.

Среднесписочная численность работников за 2014 год составила 147 чел. За тот же период было принято на работу 35 человек, уволено 16 чел., из них по причинам, относящимся к текучести кадров 17. Необходимо рассчитать коэффициенты оборота по приему кадров, выбытию, коэффициенты текучести и замещения.

Коэффициент оборота по приему кадров:

(7)

где Тпрчисленность работников, принятых на работу, Тсредняя списочная численность работников.

Коэффициент оборота по выбытию кадров:

(8)

где Тувчисленность работников, уволенных из организации.

Коэффициент текучести кадров:

(9)

где Ттчисленность уволенных из организации, по причинам относящимся к текучести кадров.

По данным расчётам можно сделать вывод о том, что коэффициент текучести кадров в 2012 году был в пределах нормы 8,8%, в 2013 году снизился на 3,2% и текучесть стала 5,6%, но в 2014 году коэффициент возрос на 5,9% и стал составлять 11,5%.

Основные причины увольнения сотрудников:

1. Многие сотрудники недовольны плохим отношением руководителя к ним. Сложную и стрессовую обстановку в работе. Не удобство графика работы, отсутствие возможности для продвижения, развития опыта и карьерного роста. подбор персонал рекрутинговый кадровый

2. Некоторые сотрудники выразили недовольство по поводу штрафов за опоздания, невнимательность. Зачастую штрафы выставляют не справедливо, часто не разбираются в ситуациях.

3. По собственному желанию.

4.Нарушение трудовой дисциплины.

РисунокПричины увольнения сотрудников По данным диаграммы видно, что основной причиной увольнения сотрудников является неудовлетворённость отношением руководителя. Сложная и стрессовая обстановка в работе. Не удобство графика работы, отсутствие возможности для продвижения, развития опыта и карьерного роста. На втором месте стоит неудовлетворённость жёсткими санкциями, сотрудники не довольны, что их штрафуют, не разобравшись в ситуации. Не большой процент занимает увольнения по собственному желанию и увольнение за нарушение трудовой дисциплины.

Анализ Организационной структуры Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Отрада Ген» была создана в 2005 году в Добринском районе Липецкой области. Имущество и доходы компании формируются за счет финансово — хозяйственной деятельности. Данная компания имеет самостоятельный баланс, корреспондентский и расчетные счета в банке, печать со своим наименованием и штампы. ООО «Отрада Ген» является юридическим лицом.

Основным направлением деятельности компании является свиноводство.

В соответствии со структурой управления ООО «Отрада Ген» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью компании, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества компании, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности:

— организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений;

— поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям производственных единиц;

— организует и координирует работы по охране труда в компании;

— распоряжается имуществом и средствами компании (открывает в банковских учреждениях расчетный и другие счета).

Все вопросы оперативной деятельности решаются генеральным директором, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности общества вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании.

Подразделения и работники компании, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности компании реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Финансовый директор обязан осуществлять организацию хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности компании;

— формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете, учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности компании, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;

— подготавливает и принимает рабочий план счетов, форм первичных учетных документов;

— обеспечивает порядок проведения инвентаризации;

— формирует и современное представление полной и достоверной информации о деятельности компании, его имущественном положении, доходах и расходах.

В состав бухгалтерского отдела входит главный бухгалтер, который является материально-ответственным лицом за денежные средства и документы.

Главный бухгалтер обязан:

— составлять сводные кассовые отчеты и представлять их в бухгалтерию;

— принимать участие в плановой и внезапной проверке денежных средств совместно с работниками бухгалтерии;

— производит операции в банке (получение наличных денег по чекам, сдача наличных денег, перечисление денежных средств с расчетного счета разным организациям и предприятиям);

— выплачивает заработную плату премии, и др. платежи согласно оформленным документам; по указанию главного бухгалтера выполняет отдельные поручения.

Директор по персоналу руководит работниками отдела, а также структурными подразделениями (службами, группами, бюро и пр.), входящими в состав Дирекции по персоналу:

— принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия;

— осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

— контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия;

— контролирует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя компании. Данная структура предприятия является линейной.

2.3 Анализ кадровой политики по привлечению молодых специалистов в компанию ООО «Отрада Ген»

Современная концепция управления персоналом на предприятии (организации, фирме) предполагает выработку и реализацию кадровой политики. В этой связи проблемы, связанные с кадровой политикой предприятий, приобретают особую значимость. Использование кадровой политики на практике предприятий приобрело всемирное распространение.

Актуальность подчеркивается тем, что, уделяя большое внимание молодым специалистам, предприятия имеют стратегическое преимущество перед другими, пересматривают традиционные взгляды на ситуацию и идут в ногу со временем.

Целостная и последовательная кадровая политика для молодежи в компании обеспечивает высокую эффективность деятельности организации.

Эффективность работы компании ООО «Отрада Ген» напрямую связана с качеством подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, набора молодых специалистов.

ООО «Отрада Ген» традиционно сотрудничает с университетами разных городов.

В 2010 г. в Компании в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ООО «Отрада Ген» на период до 2014 года реализовывалась единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач.

Определяющим условием кадровой политики ООО Отрада Ген"" было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, привлечение и закрепление молодых специалистов в компании.

Как и каждая компания, ООО «Отрада Ген» пытается обеспечить себе необходимое количество молодых работников, обладающих требуемыми профессиональными навыками и корпоративными компетенциями.

К молодым специалистам относятся выпускники образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования очной формы обучения в возрасте до тридцати лет:

— после обучения на основе договора о целевой подготовке специалиста в течение 3 месяцев после окончания образовательного учреждения;

— другие выпускники в год окончания образовательного учреждения.

Статус молодого специалиста — совокупность прав и обязанностей, возникающих у выпускника образовательного учреждения со дня заключения трудового договора. Статус молодого специалиста действует в течение трех лет.

Статус молодого специалиста однократно продлевается (на период действия причины продления, но не более чем на 3 года, и до возраста, не превышающего полных тридцати лет) в случае:

призыва на военную службу;

направления на стажировку или обучение с отрывом от производства по основному месту работы;

направления в очную аспирантуру для подготовки и защиты кандидатской диссертации на срок не более трех лет;

длительного, более 3 месяцев, нахождения на больничном листе, в том числе по причине беременности и родов;

предоставления отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет.

Статус молодого специалиста до истечения срока его действия утрачивается в случае:

расторжения трудового договора по инициативе молодого специалиста;

расторжения трудового договора по инициативе работодателя по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством Российской Федерации.

Выпускники принимаются на работу в ООО «Отрада Ген» на должности специалистов в соответствии с нормативными документами, устанавливающими соответствие между уровнем образования, специальностью и квалификацией по образованию и должностями.

Для перспективных молодых работников, владеющих иностранными языками, компания активно развивает программызарубежных стажировок. Молодые сотрудники знакомятся с опытом ведущих компаний Европы, проходят профессиональное обучение, получают опыт общения с зарубежными коллегами.

Почти каждый третий работник ООО «Отрада Ген» сегодня относится к категории «молодёжь», его возраст не превышает 30 лет и поэтому компания уделяет им ключевое внимание.

Молодые специалисты перенимают опыт старшего поколения и имеют знание современных технологий, приток идей, мыслей, они инициативны, ответственны, активны. Компания тем самым рассчитывает на самоотдачу молодых, их готовность быть лидерами в достижении высоких производственных показателей и активное участие в продвижении новых ценностей и стандартов корпоративной культуры, соответствующей обновлённому образу ООО «Отрада Ген».

3. Совершенствование системы подбора молодых специалистов в компанию ООО «Отрада Ген»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала в компанию ООО «Отрада Ген»

На основе анализа и рассмотренных этапов по подбору, наймуперсонала в компании ООО «Отрада Ген» были выявлены основные причины, недостатки, эффективной системы подбора персонала, следует предложить ряд усовершенствований cцельюснижения затрат на привлечение кадров и полученияболеецелевого и эффективного набора персонала, с помощью разработки новых этапов и элементов в системе.

В компании ООО «Отрада Ген» используются следующие методы подбора персонала:

1. Поиск соискателей через интернет, а именно сайт (Avito, SuperJob, HeadHanter).

2.Поиск соискателей через рекрутинговые агентства.

3. Поиск через ВУЗы.

Данные методы являются не очень эффективными, так как занимают большое количество время и затрат.

Для формирования эффективного процесса заполнения вакантных мест необходимо ввести новые элементы в систему подбора, отбора и найма персонала. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Это осознают практически все, кто имеет дело с отбором персонала, но, как это не парадоксально, каждый вкладывает свое понимание в суть точности и адекватности отбора.

Процесс подбора персонала должен состоять из этапов, которые будут определяться по своей последовательности, по мере выполнения. Этапы развития и формирования системы подбора персонала с введением новых элементов:

1. Поиск претендентов с помощью внешних источников СМИ.

1.1 Подача объявлений в бегущую строку.

Рекомендуется, обращаться в телекомпанию ТВК, через которую необходимо подать объявления в бегущую строку. Сумма подачи объявления в вечернее время составляет 500 руб., также действуют акции при подачи на трое суток, четвертые предоставляются в подарок. Вечернее время с 18:00 до 21:00 является наиболее эффективным, так как в данное время после тяжелого дня собирается большой круг телезрителей.

1.2 Подача объявлений в газеты «Моя реклама», «Из рук в руки».

Наиболее эффективным будем подача объявления о свободной вакансии в газету «Моя Реклама», «Из рук в Руки», так как эти газеты выпускаются 2 раза в неделю и имеют большой тираж, но самым большим преимуществом будет являться то, что подача объявлений в эти газеты является бесплатным.

2. Поиск претендентов через службу занятости, которая еженедельно сообщает жителям города о своей деятельности. Знакомясь с данной услугой был выявлен положительный аспект, претендентам не требует большого количества времени для информации о освободившихся вакансиях, в холе расположен компьютер в котором по простой обозначенной схеме с легкостью найти интересующий вариант. В связи с обрушившимся кризисом конца 2008 начало 2009 года, руководители крупных организаций остались без места работы, кадры с высшим образованием попали под сокращение, в связи с финансовым состоянием организации, но эти работники выступали как качественной рабочей силой многих организаций.

Сотрудничество со службой занятости позволяет минимизировать издержки на подбор персонала, в этом заинтересованно государство о занятости населения.

3 Поиск внутри компании.

В организации недостаточно используется внутренний резерв. Требуется уделить внимание повышению уже работающих кадров в компании. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

Выбор способов привлечения персонала во многом определяется текущей ситуацией и напрямую зависит от имеющихся потребностей.

Нужно быстро закрыть много однотипных вакансий линейных сотрудников или ряд схожих руководящих позиций; как срочно нужно решить эту задачу; насколько эксклюзивна позиция и многое другое. Чем сложнее вакансия, тем больше творчества нужно проявить для ее закрытия. Часто традиционные способы подбора не срабатывают. Нужно удивить кандидата, заставить обратить на себя внимание, а для этого сделать акцент на том, что будет созвучно его ценностям и приоритетам.

4.Разработать брошюры с наименованием компании ООО «Отрада Ген» статус, какими видами услуг ценится. Изобразить награды, почетные звания сотрудников компании, фотографии мероприятий, праздников внутри организации, для более детального осмысления кандидатом значимости и ответственности, создается для заинтересованности соискателя именно организации. Данные брошюры послужат рекламой. Один соискатель, взяв брошюру, может рассказать многим и показать, как ценятся сотрудники компании ООО «Отрада Ген».

5Усовершенствование вопросов при собеседовании.

В любой день, в любом городе, в любой организации и в каждом отделе найдете людей, которые работают от и до. Год за годом они проявляют достаточно усилий только для того, чтобы сохранить за собой работу, не больше. Это те самые люди, которые вечно жалуются и никогда не бывают довольны. Проанализировав, как строится процесс собеседования в организации, можно увидеть череду вопросов сформированных нечеткостью или простотой высказывания.

Следует предложить ряд вопросов, которые помогут проникнуться под оболочку видимой способности и найти работников, которые хотят, чтобы работа была выполнена, которые хотят работать в согласии с остальным отделом, относиться к проблемам с логичностью и бесстрашием и выполнять поставленные задачи энергично и в то же время хладнокровно. Эти вопросы помогут выявить таланты соискателей на руководящую должность процессом отбора.

" Какие личные качества, по-вашему, необходимы для успешного выполнения этой работы? «

" Считаете ли вы, что вы преуспели?"

Этот вопрос, даст только утвердительный или отрицательный ответ. Вслед за этим задается всеобъемлющий вопрос: «Почему?» Выслушивая ответы, необходимо быть внимательными в отношении самомотивации, организованности и настойчивости.

" Как вы расцениваете свое положение среди других сотрудников?"

" Что вы сделали такого, чем вы могли бы гордиться?"

Этот вопрос покажется кандидату безобидным, но ответ на него расскажет многое о его представлении, о работе и о том, какие области работы представляются ему важными.

" Какую черту вашего характера вы считаете наиболее сильной?"

" Расскажите о какой-нибудь обязанности, которую вы выполняли судовольствием" .Из ответа кандидата узнается, как он любит проводить время. Является ли эта обязанность первостепенной рабочей функцией? Способность ладить с другими людьми:

Желание выполнять работу может принимать многие формы, и все же способность уживаться с другими людьми, особенно с людьми, которые проводят свои рабочие часы в вашем отделе, является ключевым элементом, который часто не учитывается во время процедуры приема на работу.

" Приходилось ли вам много работать одному на вашей прежней работе?"

" Как вам удается добиться понимания других людей при работе с ними?"

Это еще один вопрос, который охватывает родственные области способности анализировать и группового взаимодействия. За этим следует вопрос: «Способны ли вы предсказать их поведение?»

" С какими типами людей вы контактировали на ваших предыдущих работах?"

Эта первая часть вопроса, состоящего из двух частей, позволяет установить различные уровни и/или типы личностей, (или и то и другое вместе) с которыми кандидату приходилось работать.

" Что именно вам приходилось делать по другому, работая с каждым из этих различных типов, чтобы выполнить вашу работу?"

Этот второй вопрос поможет установить гибкость кандидата и его диапазон знаний о поведении при работе с различными типами личностей.

" С какого рода людьми вы лучше всего ладите?"

" Что вы чувствовали, когда поступили на вашу последнюю работу и в первый раз встретились с сотрудниками? Как вы с ними ладили?"

Прошлые действия могут предсказывать будущее поведение. Ответ может быть картиной того, что произойдет, когда кандидат поступит в вашу организацию.

Принятие решений:

" Какие решения для вас являются наиболее трудными?"

" Устанавливаете ли вы для себя цели?"

" Что вам нравилось в вашей последней работе?" и" Что вам не нравилось в вашей последней работе?"

" Над сколькими задачами можете вы работать одновременно?"

" Опишите работу, которая потребовала больших затрат энергии в течение долгого времени" .

" Расскажите мне о случае, когда вы выступили с новым методом или идеей. Как вы добились одобрения вашего метода, каким образом вы его осуществили?"

" Можете ли вы припомнить случай, когда какая-нибудь идея или программа были отвергнуты? Почему они были отвергнуты и какие меры вы предприняли в связи с этим?"

Этот вопрос обеспечивает хороший отрицательный баланс для предыдущего вопроса. Следите за выражением лица кандидата, будет ли он сваливать вину на посторонние причины. Старайтесь прочитать на лице кандидата решительность, несмотря на поражение.

Оптимизация области найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.

Например: проверить работу с документацией в правильности заполнения. Сформулировать каким образом претендент будет производить работу с подчиненными. Каким образом будет узнавать не известную ему информацию о работе, кто будет выступать информатором.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала в компании ООО «Отрада Ген»

В ходе проведенного анализа и изученной системы подбора, персонала в компании ООО «Отрада Ген», были выявлены недостатки организованного процесса подбора персонала. Недостатки существующей системы подбора персонала:

1.) Высокие затраты на подбор кандидата через кадровое агентство, которое занимает большой период времени.

2.) Не используется внешний источник, как телевиденье, газеты и т. д.

3.) Работа с резюме в организации при подборе персонала не практикуется.

4.) Затруднен этап собеседования (тестирования).

5.) Система проведения собеседования. Задаваемые вопросы являются слабыми по своей структуре.

Процесс планирования подбора, отбора и найма персонала, необходимо усовершенствовать, ввести новые элементы отбора кандидатов, мотивировать специалистов производящих подбор персонала.

Внедрение рекомендаций в компанию требует определенных усилий со стороны руководства.

От специалиста по подбору персонала требуется особого внимания к новому спланированному процессу отбора и найма сотрудников.

Таблица 3 — Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала

Внедрение данных предложений, благоприятно скажется, на системе подбора персонала в компании ООО «Отрада Ген».

Разработанные рекомендации относительно подбора персонала являются наиболее эффективными.

Значимость вводимых элементов в систему подбора персонала значительна велика, улучшиться состав организации, кадры смогут быть уверены в коллегах, в подчиненных, в руководстве нанятых должным образом, проверенных на подлинность документов. Только правильно спланированный процесс подбора, отбора и найма персонала способствует эффективному развитию организации. Подбор персонала связанных с экономическими видами работы не может состоять только из заполнения анкеты и собеседования, должны быть включены основные этапы требующие временных затрат и дополнительной помощи от других подразделений организации. Рекомендуемая проверка документов о личности, об образовании выступает как безопасность организации.

Ошибка в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе организации связанных с увольнением сотрудника.

Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и ее кадровой политики. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

При подборе важно использовать рекомендуемую систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

3.3 Экономическая и социально-психологическая эффективность Эффективность мероприятий необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социально-психологической эффективности.

Экономическая эффективность — это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Эффективность процесса подбора персонала можно охарактеризовать следующими количественными показателями:

1. Уровень текучести кадров, особенно среди новых работников.

2. Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу.

3. Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора персонала.

4. Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте).

5. Уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками.

6. Уровень производственного травматизма среди новых работников.

7. Количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация об эффективности процесса подбора персонала может быть получена от самих кандидатов, от работников организации, от увольняющихся через интервью, опросы.

В компании ООО «Отрада Ген» использовались методы для подбора персонала, которые были не особо эффективными и требовали больших затрат.

Экономическая эффективность.

Рассчитаем экономическую эффективность до внедрения мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала.

Таблица 3.1 -Затраты до внедрения мероприятий.

Таким образом компания ООО «Отрада Ген» затрачивает 912 000 тыс. руб. в год на подбор персонала.

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала эффективны и не требуют больших вложений.

1. Подача объявлений в СМИ.

1.1 Подача объявления на бегущую строку на телеканале ТВК.

Сумма подачи объявления в вечернее время составляет 500 руб., Вечернее время с 18:00 до 21:00 является наиболее эффективным, так как в данное время после тяжелого дня собирается большой круг телезрителей.

Ежемесячно по данной статье расходуется 5 000 руб. А если размещать объявления на 3 суток то:

500 рублей * 3 суток= 1500 рублей.

1.2. Подача объявления в газеты «Моя реклама», «Из рук в руки».

Данный вид размещения вакансий наиболее эффективный, как для компании, так и для соискателей. В первом случае для подачи объявления в газеты бесплатно, следовательно, не затрагивают финансовую сторону компании и помимо этого большим плюсом является при подаче объявления в газетуявляется то, что оно автоматически появляется на сайте газеты. Во втором случае газета как была, так и остаётся первым источником доля поиска работы и плюсом для соискателей является то, что она выходит 2 раза в неделю и она доступна по цене для каждого человека.

2. Центр занятости.

Центр занятости— специализированное место, в котором осуществляется посредничество между предпринимателями и наёмными работниками. Обычно центр занятости владеет базой данных вакансий разных предприятий и базой данных соискателей рабочих мест.

Центры занятости, кроме помощи в поиске работы, осуществляют общее изучение спроса и предложения рабочей силы, предоставляют информацию о требующихся профессиях, занимаются профессиональной ориентацией молодёжи, производят учёт безработных и выплачивают пособия.

Данный метод также не требует никаких вложений и является выгодным для компании, а только лишь оставляют свою заявку на открытую вакансию.

3. Поиск внутри компании.

Сам процесс внутреннего рекрутинга может осуществляться разными способами. Наиболее простые — размещение объявлений в общедоступных местах внутри организации и работа с руководителями подразделений. Конечно, при этом нужно проводить анализ личных дел кандидатов и выяснять мнение их непосредственных начальников.

Поиск сотрудников внутри компании имеет немало плюсов.

Во-первых, снижается текучесть кадров: сотрудники, видящие профессиональные перспективы, чаще готовы развиваться внутри одной компании. Во-вторых, часто ротация позволяет специалистам получать необходимые профессиональные навыки без дорогостоящих тренинговых программ. В-третьих, подбор персонала среди существующих кадров позволяет избежать сложностей в поиске специалистов на внешнем рынке. И, наконец, ротация позволяет поддерживать должный уровень корпоративной культуры и коммуникаций. Кроме того, благодаря ротации кадров компания может готовить специалистов-универсалов и руководителей разного уровня.

Руководство может выявить ранее не проявлявшиеся скрытые таланты, повысить мотивацию работников, улучшить трудовую дисциплину. Сотрудникам, уже работающим в данной компании, не потребуется время на адаптацию. Также важна солидная экономия времени: всю информацию о кандидатах можно быстро получить в отделе кадров, а поставить в известность сотрудника о переводе/повышении можно с помощью устного уведомления. Нередко наблюдается резкий рост эффективности выбранного работника, стремящегося оправдать оказанное доверие.

4.Брошюры с наименованием компании.

Компания ООО «Отрада Ген» хоть и начала свою деятельность с 2005 года, но при упоминании о названии компании многие люди делают удивлённое лицо, так как ни разу не слышали о ней. Следовательно, соискатели не знают, чем занимается эта компания, сколько лет существует на рынке труда и так далее. При этом у них возникают сомнения: стоит ли идти на собеседование в незнакомую компанию. Чтобы в дальнейшем избежать таких ситуаций рекомендуется создать брошюры с наименованием компании. В данной брошюре можно разместить информацию: чем занимается компания, сколько лет на рынке труда, каких достижений достигли и почему соискатели должны выбрать именно эту компанию.

Стоимость одной брошюры равна 25 руб., на вакансию распечатывается 20 экземпляров.

Збр. = Цбр. * Чк.

где Цбр. — стоимость одного комплекта;

Чк — число комплектов.

Збр. -затраты на брошюры Збр= 25*20 = 500 руб.

Таким образом затраты на создание брошюры составит 500 рублей и станет эффективным источником информации о компании.

5. Беседа по отбору кандидатов.

5.1 Усовершенствование вопросов при собеседовании.

Успешное собеседование на должность руководителя имеет свою специфику и особенности. Задача такого интервью не только оценить профессиональные навыки и знания кандидата, но и опыт руководящей работы, достижения и компетенции кандидата. Правильно поставленные и заданные вопросы позволят менеджеру по подбору персонала ещё лучше узнать о кандидате, раскрыть его потенциал, также узнать подлинность его резюме. Этот метод не требует никаких вложений, лишь только отнимет немного рабочего времени у специалиста по подбору персонала.

Таблица 3.2- Затраты на реализацию предложенных мероприятий.

Таким образом по данным из таблицы видно, что затраты на реализацию предложенных мероприятий составляет 66 000 тыс. рублей в год.

Правилом подбора работников является придание ответственности каждой должности и требовательность по отношению к работнику. Работа должна выявлять все способности человека и добиваться того, чтобы положительные качества исполнителя могли воплотиться в высоких результатах.

Развитие системы подбора персонала является одним из ключевых способов оптимизации бизнеса, повышения рентабельности и, следовательно, конкурентоспособности компании. Более того, капиталовложения в новое оборудование и современные технологии, не принесут желаемого эффекта, если подготовка персонала не соответствует уровню развития предприятия.

Разработанные элементы системы подбора, отбора и найма персонала, способствуют правильному организованному процессу закрытия вакантных мест в компании.

Социально-психологическая эффективность Предложенные мероприятия по совершению системы подбора персонала положительно скажутся на работе специалиста по персоналу. Во-первых на них уйдёт небольшое количество времени, чтобы разместить объявление о вакансиях, во-вторых, это наиболее распространённые источники, которыми пользуются люди при поиске работы. Тем самым специалист по подбору персонала облегчит себе работу тем, что соискатели сами будут звонить на свободные вакансии и присылать свои резюме на почту. Большим преимуществом является поиск сотрудников внутри компании, так как, во-первых, снижается текучесть кадров: сотрудники, видящие профессиональные перспективы, чаще готовы развиваться внутри одной компании, во-вторых, часто ротация позволяет специалистам получать необходимые профессиональные навыки без дорогостоящих тренинговых программ. В-третьих, подбор персонала среди существующих кадров позволяет избежать сложностей в поиске специалистов на внешнем рынке и снижаются затраты компании на поиск сотрудников в рекрутинговых агентствах.

Заключение

Фундаментальную основу долгосрочных уникальных преимуществ в конкурентной борьбе, которые страна может получить, составляют человеческие ресурсы, т. е. люди, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и система ценностей, их творческие и новаторские способности.

В этой связи задачей менеджеров организации является изменение традиционной кадровой политики, вызванное многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех организационных уровнях.

Дисбаланс между устаревшей практикой управления кадрами и новыми, более жесткими требованиями деловой среды требует серьезных изменений в управлении подбором сотрудников организации. Это выражается в том, что, с одной стороны, возросла роль найма персонала, и сам процесс подбора стал более сложным, а, с другой стороны, усилилась конкуренция, ослабла власть профсоюзов, изменились организационные структуры, бизнес стал строиться вокруг потребителей, ужесточились требования к знаниям и способностям кандидатов.

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные мероприятия на основе проведенного анализа позволяют совершенствовать систему подбора, отбора и найма персонала, что может быть использовано для повышения конкурентоспособности предприятия.

Дипломный проект состоит из трёх основных глав.

В первой главе раскрываются основные понятия системы подбора персонала. Рассмотрены основные методы и критерии отбора кадров, также приведены наиболее значимые концепции отбора персонала. Приведен методологический инструментарий для исследования системы подбора персонала.

Вторая глава посвящена анализу системы подбора персонала в компании ООО «Отрада Ген». Здесь рассматривается устав компании корпоративная культура, а также анализируется кадровый состав компании.

Анализируются процессы подбора, какими источниками при подборе кандидатов на вакантную должность пользуется организация.

Выявлены причины, мешающие эффективному процессу подбора персонала, а именно, несовершенная система привлечения кандидатов, недостаточно разработанная анкета для претендентов, высокие затраты для организации является сотрудничество с кадровыми агентствами.

Третья глава посвящена разработке рекомендаций, мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала компании. Для улучшения системы поиска персонала были выдвинуты следующие предложения:

— подача объявлений через телевиденье, Интернет;

— сотрудничество с центром занятости,

— поиск кандидатов внутри компании,

— выпуск брошюр с информацией о компании.

Подбор персонала — действительно один из важнейших этапов развития организации и ответственность за его проведение целиком лежит на руководстве организации. Руководитель сам выбирает, взять ли на себя риск поиска сотрудников и эффективного отбора и сэкономить средства или поручить эту задачу специализированным агентствам и положиться на их профессионализм. Но в любом случае, гарантий при подборе кадров не существует, и каждая организация, сумевшая создать свой рабочий коллектив, проходит через множество проблем на пути к желаемому результату.

Более тщательный подход к подбору персонала позволит лучше выявлять людей, лучших по каким-то особенно важным для рабочего персонала критериям. С другой стороны, несколько дополнительных собеседований, других испытаний или более долгий испытательный срок помогут исключить из резерва людей, не подходящих для данной работы.

1. Андреева, Г. М. Социальная психология: учебник для высших учебных заведений [Текст] / Г. М. Андреева. — М.: Наука, 1994. — 335 с.

2. Архипова, Н. И. Менеджмент (Управление персоналом). Часть 2 [Текст]: Учебно-методический модуль / Н. И. Архипова, О. Л. Седова. — М.: Издательство Ипполитова, 2003. — 360 с.

3. Вавилов, П. В. Подбор персонала: важнейшее мероприятие [Текст] / В. В. Платунов // Эксперт. — 2008. — № 5. — 54 с.

4. Васников, Л. А. Эффективный подбор персонала [Текст] / Л. А. Васников // Управление персоналом. — 2006. — № 4. — 52 с.

5. Васников, Л. А. Подбор персонала среднего звена [Текст] / Л. А. Васников // Управление персоналом. — 2008. — № 10. — 45 с.

6. Веснин, В. Р. Практический менеджмент В. Р. Веснин — М.: МГУ. — 1997.

7. Виханский, О. С., Наумов А. И., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: МГУ. 2000. — 563с.

8. Власова, Н. М. Руководство по управлению людьми: Инструменты власти и влияния [Текст] / Н. М. Власова — М.: Инфра, 2000. — 304 с.

9. Денисов, В. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст] / В. Денисов — М.: Журн. «Кадры» — 1999. — 107 с. № 11

10. Дуракова, И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. [Текст] / И. Б. Дуракова. — М.: Центр, 1998 г. — 303 с.

11. Егоршин, А. П. Управление персоналом [Текст]: учебник для студентов экономических вузов.- 3-е издание / А. П. Егоршин — Нижний Новгород: НИМБ, 2001. — 720 с.

12. Зайцева, Т. В Управление персоналом [Текст]: учебник для студентов экономических вузов / Т. В. Зайцева — М: ИНФА, 2006. — 336 с.

13. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента? Текст? / Н. И. Кабушкин. — Минск: БГЭУ, 2000. — 285 с.;

14. Комиссарова, Т. А. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебное пособие для студентов экономических специальностей вузов / Т. А. Комиссарова — М.: Дело, 2002. — 312 с.

15. Ким, С. О. Оценка кандидата: тестирование и анкетирование [Текст] / С. О. Ким // Рынок труда. — 2008. — № 8. — 54 с.

16. Кнорринг, А. И. Теория, практика и искусство управления [Текст] / А. И. Кнорринг //Дело. — 2009 — № 2 — 110 с.

17. Кулинцев, И. И. Экономика и социология труда: учебное пособие для студентов экономических специальностей вузов [Текст] / И. И. Кулинцев. — М.: ЦЭиМ, 2001. — 312 с.

18. Лакнечев, С. А. Найм сотрудников. [Текст] / С. А. Лакнечев // Эксперт. — 2007. — № 11. — 52 с.

19. Лапшин, В. С. Теория организации: учеб. пособие? Текст? / В. С. Лапшин, — М.: КноРус, 2005. — 416 с.

20. Лардыгин, В. В. Основные источники найма персонала [Текст] / В. В. Лардыгин // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — 54 с.

21. Логвинов, А. М. Личность. Профессионал. Руководитель: Социолог. и социал.-психол. аспекты в оценке значимых качеств, развитии и самоактуализации работника: учеб.- практ. пособие? Текст? / Логвинов А. М. — Красноярск: Буква, 2001. — 448 с.

22. Макрушин, И. В. Рынок труда-2009: прогнозы рекрутеров 2008 [Текст] / И. В. Макрушин // Управление персоналом. — 2008. — № 12. — 65 с.

23. Матюхина, О. К. Ключи к подбору персонала [Текст] / О. К. Матюхина //Кадровое дело. — 2008. — № 5. — 49 с.

24. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. [Текст] / Е. Б. Моргунов — М.: Форум, 2005. — 549 с.

25. Мордовин, С. К. Управление персоналом: современная российская практика. [Текст] / С. К. Мордовин — СПб.: Питер, 2004. — 288 с.

26. Немов, Р. С. Психология: Психодиагностика.

Введение

в научное психологическое исследование с элементами статистической статистики [Текст] / Р. С. Немов. — М.: ВЛАДОС, 2003. — 640 с.

27. Пашковская, Н. А. Изменение в сфере труда [Текст] / Н. А. Пашковская // Рынок труда. — 2008. — № 10. — 48 с.

28. Платунов, В. В. Рекрутеры на рынке труда [Текст] / В. В. Платунов // Эксперт. — 2006. — № 8. — 43 с.

29. Пугачев, В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом [Текст] / В. П. Пугачев — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 330 с.

30. Салипов, М.Н. ВЦИОМ: Самые популярные варианты трудоустройства. [Текст] / М. Н. Салипов // Рынок труда — 2009 — № 2. — 45 с.

31. Совельев, М. Н. Посткризисный подбор персонала [Текст] / М. Н. Совельев // Кадровое дело. — 2009. — № 1. — 56 с.

32. Свиридов, Н. А. Стратегия во время кризиса: решительное бездействие [Текст] / Н. А. Свиридов // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — 43 с.

33. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Ю. А. Цыпкин. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2001. — 446с.

34. Черепанов, И. С. Совершенствование управления здравоохранением в Российской Федерации на основе анализа кадровой службы. [Текст] / И. С. Черепанов // Проблемы социальной гигиены, медицины. — 2005. — № 5. — 65 с.

35. Шейман, И. М. Новая роль органов управления здравоохранением [Текст] / И. М. Шейман // Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины. — 2003. — № 6. — 45 с.

36. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации [Текст]: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / С. В. Шекшня — М.: 2003. — 300с.

37. Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. [Текст] / В. И. Шкатулла — М.: НОРМА, 2002. — 300с.