Управление производительностью труда на предприятии

Управление производительностью труда— составная часть управления промышленным производством. Управление производительностью труда, так же как и управление вообще, на научную основу было впервые поставлено Ф. У. Тейлором (см. главу 2), который упорно настаивал «на необходимости и возможности точнейшего определения того предела скорости, при котором работа может в нормальных условиях не замедляться по целым дням на протяжении всей жизни и при этом не причинять рабочему никакого вреда, оставаясь, однако, экономной в смысле времени».

Подход, предложенный Тейлором, позволял не только достаточно точно определить возможную производительность работника, но и существенно ее повысить, причем труд исполнителей регламентировался так же, как и работа оборудования.

Однако такую работу было реально провести в полной мере лишь в частных случаях и на отдельных, не самых сложных операциях. При более сложном производстве, когда необходимо нормировать десятки тысяч операций на фоне непрерывно сменяющейся номенклатуры выпускаемой продукции, такая работа не только невероятно трудоемка, но и чаще всего технически неосуществима. В силу этих причин в управлении производительностью большое значение приобрели системы материального и морального стимулирования работников.

Если Тейлор и его ближайшие последователи рассматривали работу любого индивида при определенной производительности с очень незначительными ее отклонениями, то нынешним управленцам в гораздо большей степени приходится учитывать то обстоятельство, что разные работники на различных операциях способны выполнять как количественно, так и качественно существенно различный объем работы.

В машиностроении вилка производительности между лучшим и худшим рабочим может колебаться в достаточно широком диапазоне. Лучший работник выполняет работы в три раза больше, чем худший.

Невозможность детального нормирования превратила норму в диапазон. Задача менеджера обеспечить верхнюю границу диапазона производительности.

Многолетние исследования показали, что если среднюю производительность многих исполнителей считать 100%-й, то вовсе не все работники показывают такую производительность. Менеджеру следует поэтому придерживаться таких рекомендаций:

• • считать нижней границей производительности, которая допустима на предприятии, — 85% от средней по отрасли;
• • 120%-я производительность — тот уровень, на который должна быть сориентирована система материального поощрения, т. е. такая производительность должна достигаться лишь единицами и соответствующим образом оплачиваться.

Следует отметить, что не любую работу можно нормировать. В этом случае целесообразно говорить не о производительности труда, а о его результативности. Труд отдельного исполнителя при этом должен поощряться в соответствии с его вкладом в общее дело, а не в соответствии с неким нормативом.

Применение различных методов стимулирования позволяет поднять уровень результативности исполнителя. При выборе способов стимулирования желательно учитывать положение теории Ф. Герцберга (см. главу 2), доказывающей, что в производственном процессе действуют не только стимуляторы, но и антистимуляторы, которые связаны практически со всем спектром производственных факторов, т. е. со стратегией компании, с действующими способами контроля и системой оплаты труда. Повышение производительности труда не всегда находится в прямой зависимости от уровня оплаты. Антистимуляторами могут быть рутинный характер труда, неполная загруженность исполнителя и т. д. Бороться с ними можно варьированием продолжительности рабочего дня, изменением форм оплаты, участием работников в прибылях и прочими методами.