Кадровый потенциал и управление персоналом в ООО «Миллениум»

МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московский государственный университет приборостроения и информатики Факультет «Управления и права» (УП) Специальность «Управление персоналом»

Кафедра «Организационно-кадровая работа в органах государственной власти» (УП-1)

ОТЧЕТ по преддипломной практике Место прохождение практики в ООО «Миллениум»

Москва — 2013 г.

1. Характеристика объекта практики и анализ его производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности

2. Оценка кадрового потенциала предприятия ООО «Миллениум»

3. Анализ действующей системы управления персоналом организации

4. Анализ структуры управления персоналом

5. Преимущества и недостатки существующий организационной структуры СУП на ООО «Миллениум»

6. Проектные предложения и источники эффективности от внедрения Список литературы Приложения

1. Характеристика объекта практики и анализ его производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности

ООО «Миллениум» основано в 2005 году. Фирма специализируется на реконструкции и строительстве наружных инженерных коммуникаций. Компания выполняет работы «под ключ» (с подготовкой и согласованием необходимой технической и исполнительной документации), а также может завершить начатые работы с любой стадии.

Высокий профессионализм специалистов ООО «Миллениум» позволяет чётко, качественно, добросовестно, в срок и в полном объёме выполнять технические задачи любой сложности.

Компания применяет в строительстве инженерных коммуникаций передовые технологии; имеет в своём распоряжении мощную техническую базу; использует высококачественные материалы.

Одним из ключевых конкурентных преимуществ компании является использование бестраншейных технологий прокладки инженерных коммуникаций. Это, в свою очередь, гарантирует сохранность зелёных насаждений, объектов городской инфраструктуры, исключение повреждения при проведении работ участков железных или автомобильных дорог, восстановление, которых требует немалых капиталовложений.

ООО «Миллениум» выполняет следующие работы:

— разработку проекта производства работ на земляные работы (ППР);

— геодезические работы;

— прокладку наружных инженерных коммуникаций закрытым и открытым способами;

— земляные работы;

— устройство шпунтового ограждения котлованов;

— водопонижение;

— разработку котлованов и траншей любого уровня сложности, и рытьё котлованов;

— устройство забирки;

— изготовление и монтаж распорной системы;

— разработка грунта, вывоз грунта и утилизация на полигонах;

— планировку строительной площадки;

— планировку территории.

Общий персонал ООО «Миллениум» насчитывает 25 человек постоянного персонала. Для выполнения больших строительных работ и работ по реконструкции привлекаются дополнительный персонал, который подбирается специальными компаниями. С этими компаниями предприятие имеет долгий и плодотворный опыт сотрудничества. Все временные наемные рабочие являются исполнительным персоналом, имеют специализированное образование и опыт в строительстве аналогичных объектов. В данной работе будет проведен анализ постоянных кадров работающих в ООО «Миллениум».

Во главе предприятия стоит Генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях, также он заключает договора, издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

Проведем анализ микросреды, в которой функционирует ООО «Миллениум». Представим анализ микросреды в таблице 1.

Как видно из проведенного анализа, на деятельность предприятия ООО «Миллениум» прямо или опосредованного влияет определенные группы факторов микросреды. Возможность быстрой и своевременной адаптации к изменениям этих факторов, извлечение пользы из сложившийся ситуации в микросреде бизнеса во многом зависит от действий персонала предприятия.

Таблица 1

Анализ микросреды ООО «Миллениум»

Далее проведем анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности организации за 2010;2012 гг., он представлен в Приложении 1.

Анализ данных экономических показателей деятельности ООО «Миллениум» позволил сделать следующие выводы:

Несмотря на увеличение выручки от реализации услуг в 2011 году по сравнению с 2010 годом почти в 5 раз, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 15%, на ООО «Миллениум» прибыль постепенно уменьшалась (на 28% в 2011 году) и в 2012 году предприятие получило убыток.

Среднегодовая стоимость ОФ незначительно увеличилась за анализируемый период, в отличие от оборотных фондов, которые при уменьшении в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 25%, в 2012 года выросли в 5 раз. Это говорит о том, что на предприятии формируется более мобильная структура активов.

Такой показатель как оборачиваемость оборотных активов характеризует эффективность использования оборотных активов. Он показывает сколько раз за период (за год) оборачиваются оборотные активы или сколько рублей выручки от реализации приходится на рубль оборотных активов. Повышения значения данного коэффициента свидетельствует об улучшения финансового состояния предприятия. Оборачиваемость оборотных активов в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 45%, но по отношению к 2010 году данный показатель снизился на 88%, что обусловлено опережающим ростом стоимости оборотных активов по отношению к выручке от реализации услуг.

При анализе динамики показателей деятельности был обнаружен рост фондоотдачи и уменьшение затратоотдачи в 2012 году. Фондоотдача выросла в 2012 году на 15% по отношению к 2011 году и в 5 раз по отношению к 2010 году в связи опережающим ростом выручки от реализации услуг по отношению к стоимости ОФ. Затратоотдача уменьшилась на 8% в 2012 году по отношению к 2011 году.

Показатель фондоотдачи отражает влияние: структуры основных фондов и структуры услуг, условий производства, интенсивности использования основных фондов, что в свою очередь зависит от квалификации кадров, степени развития производства, обеспеченности оборотными средствами.

Факторы первого порядка для изменений фондоотдачи — это объем валового производства и среднегодовая стоимость основных фондов. Важнейший фактор повышения фондоотдачи — это обеспечение оптимальной структуры основных производственных фондов.

Такой показатель как доля активной части основных фондов рассчитана по данным приведенным в таблице 2.

Таким образом, можно сказать, что наиболее благоприятный в финансовом плане за анализируемый период был 2011 год. В 2012 году ООО «Миллениум» выбрало курс на укрупнение производства и увеличение объемов производства.

Таблица 2

Доля активной части основных фондов ООО «Миллениум» за 2010;2012 гг.

Однако вложения в укрупнение производства в 2012 году не окупились, и предприятие получило убыток. Данную ситуацию можно охарактеризовать двояко. С одной стороны предприятие убыточно, а с другой стороны имеется тенденция к увеличению объемов производства, оборотных активов предприятия, увеличению показателей фондоотдачи и уменьшение показателей затратоотдачи.

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) — другой важнейший показатель финансово-хозяйственной деятельности предприятия. На величину прибыли оказывают влияние многие внешние и внутренние факторы бизнес-среды. Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Миллениум» в приведен в Приложении 1. Источником данных для анализа служила финансовая отчетность предприятия.

Как было выше проанализировано, выручка от продажи услуг в 2011 году по отношению к 2010 году увеличилась в 4,7 раза, тогда как в 2012 году по отношению к 2010 году темпы увеличения снизились, увеличение составило всего 14,8%. Это в первую очередь связано с увеличением затрат предприятия.

Так как увеличение себестоимости в 2012 году по отношению к 2011 году превышало темпы роста выручки, произошло уменьшение валовой выручки в 2012 году по отношению к 2011 году на 20,52%.

По коммерческим расходам наблюдается непропорциональные изменения, если в 2011 году по отношению к 2010 году расходы выросли на 13,54%, то в 2012 году по отношению как к 2011 году, так и к 2010 году снизились, соответственно на 47,04% и 39,87%. Как видно из анализа, динамика изменения размера прибыли от продаж отражает тенденцию изменения размера валовой прибыли.

Сальдо прочих расходов и доходов в 2012 году имеет отрицательное значение, наблюдается увеличение расходов на 94% по отношению к 2010 году и в 3,5 раза по отношению к 2011 году. Превышение отрицательной величины сальдо от внереализационных доходов и расходов в 2012 году почти в 2 раза над суммой прибыли от финансово — хозяйственной деятельности, дает убыток. Это свидетельствует о больших затратах, которые понесло предприятие в связи с модернизацией в 2012 году. На данный момент укрупнение производства не привело к росту прибыли от изготовления и реализации продукции.

Таким образом, несмотря на увеличение выручки от реализации в 2012 году, превышение расходов над доходами по прочим, внереализационным и чрезвычайным доходам и расходам приводит предприятие к чистому убытку.

В Приложении 2 приведен анализ финансового состояния предприятия таких показателей как платежеспособности и финансовой устойчивости, эффективности использования оборотного капитала, эффективности использования оборотного капитала и внеоборотного капитала. Источником информации служила финансовая отчетность предприятия за 2010;2012гг.

Анализ финансового состояния предприятия позволил сделать следующие выводы. Среднемесячная выручка по анализируемому предприятию выросла в 2012 году по отношению к 2010 году. Это является следствием изменения ценовой политики предприятия Платежеспособность по анализируемому предприятию находится на высоком уровне, хотя и наблюдается тенденция к снижению показателей от года к году. В 2011 году у предприятия появляется необходимость в кредитах, хотя к 2012 году коэффициент задолженности по кредитам банков и займам снижается до уровня 0,76, коэффициенты задолженности другим организациям и задолженности фискальной системе также имеют тенденцию к снижению.

Следует отметить, что в структуре оборотных активов доля собственных средств в лучшем по показателю 2010 году занимает небольшое место: 5,15%. Однако анализ показывает, что предприятие испытывает недостаток собственных средств, и особенно это наглядно это продемонстрировано в данных за 2012 году. Это явление также связано с необходимостью в 2012 году привлечения средств для проведения расширения производства.

Принятое нормативное значение коэффициента автономии 0,5. Значения, рассчитанные по анализируемому предприятию, превышают нормативные, что свидетельствует о стойкой тенденции к снижению финансовой независимости предприятия. В динамике наблюдается увеличение данного показателя, что говорит об увеличении риска финансовых затруднений в предстоящем периоде.

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами оценивает скорость обращения средств, вложенных в оборотные активы. Показатель дополняется коэффициентами оборотных средств в производстве и в расчетах, значения которых характеризуют структуру оборотных активов организации. Он тенденцию к снижению в 2011 году и небольшое увеличение в 2012. Это свидетельствует о том, что частично оборотные средства предприятия сформированы за счет заемных источников.

Коэффициент оборотных средств в расчетах показывает, насколько ликвидной являются услуги организации, и насколько эффективно организованы взаимоотношения организации с потребителями услуг. Он отражает эффективность политики организации с точки зрения сбора оплаты по продажам, осуществленным в кредит. Возрастание данного показателя требует восполнения оборотных средств организации за счет новых заимствований и приводит к снижению платежеспособности организации. По анализируемому предприятию этого не происходит, что необходимо оценить как положительный момент.

Рентабельность оборотного капитала отражает эффективность использования оборотного капитала организации. Он определяет, сколько рублей прибыли приходится на один рубль, вложенный в оборотные активы. В 2012 году данный показатель невозможно рассчитать из-за наличия убытков, связанных с затратами на модернизацию предприятия.

Коэффициент инвестиционной активности характеризует инвестиционную активность и определяет объем средств, направленных организацией на модификацию и усовершенствование собственности и на финансовые вложения в другие организации. Данный показатель имеет тенденцию к небольшому росту.

Таким образом, можно сказать, что наиболее благоприятный в финансовом плане за анализируемый период был 2011 год. В 2011;2012 гг. ООО «Миллениум» выбрало курс на укрупнение производства и увеличение объемов производства. Однако вложения в укрупнение производства в 2012 году не окупились, и предприятие получило убыток. Данную ситуацию можно охарактеризовать двояко. С одной стороны предприятие убыточно, а с другой стороны имеется тенденция к увеличению объемов производства, оборотных активов предприятия, увеличению показателей фондоотдачи и уменьшение показателей затратоотдачи.

В целом, проведенный анализ свидетельствует о достаточно тяжелом финансовом состоянии предприятия в 2012 году, которое вызвано большими затратами на расширения производства. Но так как данное мероприятие увеличивает конкурентные преимущества ООО «Миллениум»

2. Оценка кадрового потенциала предприятия ООО «Миллениум»

Проанализируем структуру кадров на предприятии ООО «Миллениум».

На предприятии работают 25 человек постоянного персонала. Для выполнения строительных работ и работ по реконструкции привлекаются дополнительный персонал, который подбирается специальными компаниями.

1. К категории рабочих относятся работники, непосредственно участвующие в строительстве и реконструкторских работах, и лица, обеспечивает нормальный ход процесса. Как было ранее указано, это привлеченный персонал для выполнения отдельных проектов.

2. К инженерно-техническим работникам (специалистам) относятся работники, осуществляющие организацию и управление процессом, работники функциональных отделов.

3. К служащим относятся работники, выполняющие учетную, отчетную, канцелярскую и хозяйственные работы.

4. Младший обслуживающий — это работники, осуществляющие убор служебных помещений.

5. Учениками и стажерами считаются лица, обучающиеся на предприятии в ходе процесса в порядке индивидуального обучения.

6. В состав охраны включаются работники сторожевой охраны.

Каждая категория персонала состоит из работников разных профессий, в рамках которых они разделяются по специальностям.

Проанализируем численность постоянного персонала на протяжении 2011;2012 гг.

Средний возраст работающих на предприятии в 2011 г. Составил 34 год, а в 2012 г. — 31 года, так как при найме персонала при расширении предприятия в 2012 г. предпочтение было отдано более молодым работникам, 72% работников мужчины и 28% женщины.

Таблица 2.1

Численность рабочих за последние 2 года работы

Проанализируем количество пришедших и выбывших работников за два последних года работы организации в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Количество пришедших и выбывших работников

Рассчитаем в таблице 2.3 коэффициенты характеризующие состояние кадров на ООО «Миллениум».

Проведем анализ полученных данных

1. Среднесписочная численность в 2011 году она была больше, чем в 2012 году на 0,5 человек.

Таблица 2.3

Коэффициенты характеризующие состояние кадров на ООО «Миллениум» в 2011;2012 гг.

2. Коэффициент выбытия кадров показывает, какая часть рабочих перестала работать для предприятия в той или иной причине. Первый год уволились около четверти работников, а во второй год не ушел с работы никто. Это говорит о том, что рабочим стало нравиться работать на предприятии в связи с улучшением кадровой политики, следовательно, они трудиться лучше.

3 Коэффициент прибытия кадров определяет, какая часть рабочих прибыла на предприятие. Первый год прибыло около трети работников, на второй — примерно четверть. Это говорит нам о том, что предприятие увеличивало количество работников. Это объясняется тем, что ООО «Миллениум» выбрало курс на укрупнение производства и увеличение объемов производства.

4. Коэффициент оборота кадров показывает, какая часть кадров обновляется в течение года. Он проиллюстрировал, что в 2011 г. Персонал на предприятии менялся чаще, чем в 2012 г., что не могло не отразиться на оперативности работы предприятия.

5. Коэффициент текучести кадров выражает, какая часть кадров находиться в движении. Первый год в движении находилось около четверти персонала, тогда как во второй наблюдается стабильность.

6. Коэффициент стабильности отражает, насколько был устойчив тот или иной год по отношению к кадровому составу предприятия, он показал, что 2011 г. по сравнению с 2012 был менее стабилен.

7. Коэффициент восстановления показывает, что в 2011 г. принятых рабочих было на 20% больше, чем уволенных. Данные на 2012 г. подсчитать нельзя, так как уволенных с предприятия в этом году не было. Количество принятых на работу связано с расширением и модернизацией предприятия, начавшимися в 2012 г.

3. Анализ действующей системы управления персоналом организации

Анализ менеджмента — процесс исследования организационной структуры и системы управления по их жизнеспособности, обеспечения конкурентоспособности фирмы с целью дальнейшего совершенствования и повышения эффективности их влияния на результативность деятельности фирмы.

Для достижения всех, поставленных целей перед предприятием, была создана определенная структура управления, наиболее оптимально соответствующая особенностям хозяйствования ООО «Миллениум». Она представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 — Структура управления Как видно на рисунке структура управления ООО «Миллениум» является линейно-функциональной. Основная задача верхнего уровня — развитие предприятия и координация действий его подразделений. Средний уровень занимается вопросами оперативного управления. Работники, которые относятся к нижнему уровню, являются исполнителями.

Использование подобной структуры управления персоналом повлекло за собой следующие проблемы: произошло дублирование функций руководителей, наметилась тенденция к неадекватности реагирования на изменение внешней и внутренних сред предприятия. Данные проблемы обострились в связи с расширением предприятия без какого-либо изменения его организационной структуры СУП.

На предприятия ООО «Миллениум» сложилась централизованная структура распределения полномочий. Главное достоинство такого подхода заключатся главным образом в личной ответственности работников организации за свои действия, а недостаток — отсутствие свободы принятия решения рядовыми работниками и снижение инициативности.

Поскольку именно от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Перед предприятием поставлен ряд целей: увеличение конкурентоспособных услуг; повышение рентабельности производства; повышение обоснованности производственных планов; обоснование и разработка программы развития предприятия.

В соответствии с данными целями для каждого структурного подразделения поставлен ряд задач:

· для Дирекции по экономике и финансам — сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов;

· для Технической дирекции — завоевать лидирующие позиции по вводу новых видов услуг, достичь наивысшего уровня производительности труда;

· для Коммерческой дирекции — повышение эффективности и рентабельности предоставляемых услуг;

· для Дирекции по кадрам — обеспечить условия, необходимые для развития потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.

Можно выделить следующие направления системы управления персоналом ООО «Миллениум»: анализ и планирование рабочих мест, подбор и найм персонала, правовое оформление трудовых отношений, оценка работников, разработка и контроль за системой мотивации работников.

Проанализируем основные характеристики режимов управления на предприятии.

Таблица 3.1

Характеристика режимов управления на ООО «Миллениум»

Анализ данных таблицы 9 позволяет сделать вывод, что в ООО «Миллениум» преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач. Это значит, что менеджмент организации и организационная структура нуждаются в усовершенствовании.

Как было указано ранее, руководителю предприятия в процессе организации работы приходится учитывать факторы внешней среды, поскольку организация как открытая система, зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поэтому для максимально эффективной деятельности ООО «Миллениум», структура управления должна обеспечивать минимальное время прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя. Предоставление полномочий на решение проблем, которые возникли в связи с изменениями неких факторов внешний среды, наддается тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией и компетентностью по данному вопросу.

Структура управления ООО «Миллениум» способна к быстрой реакции на изменения в управляемой системе и среде бизнеса. Это дает организации возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управления ко всей системе управления предприятия, также к внешней среде.

Эффективность работы предприятия зависит, прежде всего, от его организационной структуры. Структура ООО «Миллениум» состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Количество подразделений продиктовано величиной и характером деятельности организации.

Прочие подразделения составляют обслуживающие его основную коммерческую деятельность. Они осуществляют бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, маркетинг, контроль, планирование строительства и ремонт, другие функции.

4. Анализ структуры управления персоналом

Для определения более подробного недостатков существующий структуры управления целесообразно провести анализ ее рациональности.

Оценка рациональности структуры управления проводилась на базе внутренней документации предприятия ООО «Миллениум» путем экспертного оценивания различных критериев рациональности. Данные, предоставленные для анализа, относятся к 2012 году. Экспертами выступали автор отчета и работники отдела кадров предприятия, оценка проводилась по шкале от 1 до 5. Для каждого критерия оценки рациональности был назначен определенный вес. Базируясь на усредненных результатах экспертного оценивания и веса критерия рациональности структуры управления, был выведен взвешенный бал оценки.

Оценка проводилась по различным направлениям структуры управления ООО «Миллениум». Так же при оценивании эффективности процесса управления были использованы количественные показатели.

Таблица 4.1

Интегральная оценка рациональности структуры управления и её технико-организационного уровня

На основе экспертного анализа была выведена интегральная оценка рациональности структуры управления и её технико-организационного уровня. Она учитывает анализ данных критериев и рассчитывает как сумма средневзвешенного балла оценки. Максимальная оценка равна 5, в данном случае интегральная оценка равняется 3,66. Это свидетельствует о недостаточности рациональности структуры, наличие в ней довольно серьезных проблем, которые могут негативно сказать на деятельности всего предприятия.

Таблица 4.2

Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Коэффициент звенности рассчитывается как отношение существующего количества звеньев существующей организационной структуры к оптимальному количеству звеньев. В 2012 году коэффициент звенности возрос до 1,3 по сравнению с предыдущими годами это является отрицательным фактором, который влияет на эффективность структуры управления.

Такая же ситуация происходит с коэффициент дублирования функций оптимальная величина которого равна 1, он так же увеличился в 2012 году. Данный коэффициент представляет собой соотношения количества работ, закреплённых за несколькими подразделениями к нормативному количеству. Изменение произошло в связи с тем, что ранее был один одел маркетинга, но этого было недостаточно и в каждую бизнес единицу был введен отдельный отдел маркетинга отсюда и дублирование функций.

К числу основных принципов управления персоналом относится также выбор в организации рационального сочетания централизации. Степень централизации функций в течении рассматриваемого периода ООО «Миллениум» находится на среднем уровне.

Соотношение численности линейного и функционального персонала показывает отношение численности работников, относящихся к основной деятельности, к численности работников вспомогательной. Уменьшение это коэффициента свидетельствует о незначительных изменениях в структуре персонала ООО «Миллениум».

Далее в таблице 4.3 приведена оценка эффективности системы целей организации, также проведенная экспертным методом на базе данных о стратегическом и операционном менеджменте ООО «Миллениум».

Таблица 4.3

Интегральная оценка эффективности системы целей организации

На ООО «Миллениум» миссией является активное способствование техническому прогрессу. ООО «Миллениум» старается обеспечить своим сотрудникам возможность максимально развивать и реализовывать свой профессиональный потенциал.

Цель ООО «Миллениум», как и любого предприятия, это получение прибыли, для этого необходимо обеспечение организации постоянными клиентами, достижения большей долей рынка. Данные экспертной оценки свидетельствуют о недостаточно четком определении главных и второстепенных целей предприятия.

Можно сказать, что в целом все указанные цели соответствуют структуре организации. Все перечисленные цели являются достижимыми. Они являются реалистичными, не выходят за предельно-допустимые возможности исполнителей.

Экспертная оценка эффективности стратегии ООО «Миллениум» проводилась по следующим направлениям: качество работы подразделения стратегического планирования и управления, осуществимость и гибкость стратегии, ее согласованность с внутренней средой организации и внешней средой бизнеса.

Таблица 4.4

Интегральная оценка эффективности стратегии организации

В целом можно оценить эффективность стратегического планирования предприятия на уровне чуть выше среднего, так как данное направление на данный момент слабо развито на предприятие ООО «Миллениум». Дальнейшее развитие этого направление повысит уровень адаптации ООО «Миллениум» к изменением внешней среды.

На базе экспертной оценки состояния аппарата управления ООО «Миллениум» была выявлена довольно значительная проблема его надежности. Это свидетельствует о низкой способности обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Таблица 4.5

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организацией

Сотрудники ООО «Миллениум» имеют высшее образование, хорошие знания законодательных актов, руководящих и нормативных документов. Также есть сотрудники, которые выполняют работы, требующие аналитической оценки. Часто принимаемые решения могут иметь характер нестандартных. Весь управленческий персонал способен оперативно, самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них. Достаточно четко, быстро и правильно реагируют на возникшие ситуации, аргументировано отстаивают свою точку зрения, оперативно принимают меры по предупреждению наметившихся отклонений. Руководители часто стимулируют творческую направленность на повышение эффективности труда. Сотрудники способны к освоению новых технологий. Им присуще умение создавать морально-психологический климат, поддерживать дисциплину. организационный коммерческий конкурентный кадровый Надежность аппарата управления находится на достаточно низком уровне. Организацию и управление работой предприятия ООО «Миллениум» осуществляет аппарат управления. На данном предприятии существует «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей. Также отсутствует подразделение по планированию производства и подготовке решений и в течение нескольких последних лет наблюдался постоянный рост управленческих расходов.

Аппарат управления обладает достаточной оперативностью в принятии решений. Быстро выявляет управленческую проблему и обеспечивает максимально быстрое ее разрешение в достижении поставленной цели. Большую помощь в оперативности принятия решения оказывают технические средства связи и коммуникации, которым аппарат управления ООО «Миллениум» обеспечен в достаточном количестве.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления ООО «Миллениум» наделяет сотрудников правами и распределяет соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполнения.

В современных условия особое значение принимает эффективность системы информации в организации, именно она отвечает за полное и своевременное предоставление информации персоналу, ее перемещение между различными подразделениями без потерь и искажения данных.

Таблица 4.6

Интегральная оценка эффективности системы информации организации

В ходе анализа была выявлено, что система информационного обеспечения в ООО «Миллениум» на данный момент недостаточно развита. Это зачастую затрудняет получение полного и конкретного результата от действий тех или иных подразделений.

Информация на ООО «Миллениум» является абсолютно достоверной. Она отражает степень состояния предприятия. Скорость передачи и приема информации зависит от самого сотрудника, его квалификации. На ООО «Миллениум» коллектив дружный, очень много квалифицированных работников, поэтому информация воспринимается и усваивается достаточно быстро. Никакой особой системы для передачи информации не существует, ее разработка не планируется.

Информационная безопасность на ООО «Миллениум» охватывает все компоненты инфраструктуры, ее эффективность находится на высоком уровне. Она полностью обеспечивает конфиденциальность и целостность информации.

От руководителя подчиненным информация передается имея характер полной, за исключением редких частных случаев. Информация передается как устно, так и письменно в виде распоряжений, приказов и проч. Используются горизонтальные и вертикальные связи. Также присутствует обратная связь, это значит, что информация доходит до подчиненных и руководство видит результат от её получения. Обратная связь в информации необходима, чтобы не происходило искажения информации.

Уровень технической оснащенности информационных процессов определяет эффективность информационного обеспечения в организации. Принятие решений происходит оперативно, эффективно, обдуманно с использованием всех технических средств.

Был проведен анализ эффективности организационной культуры, который базировался на оценке системы ценности и корпоративной культуры ООО «Миллениум». Организационная культура непосредственно влияет на конечные результаты деятельности организации и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность её функционирования.

Таблица 4.7

Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Организационная культура находится на высоком уровне. Это можно объяснить тем, что в организации должное внимание уделяется проблемам и конфликтам, возникающим в коллективе, взаимоотношениями между сотрудниками, а также между руководителями и подчинёнными. Все сотрудники осведомлены и разделяют ценности организационной культуры.

Эффективное использование организационной культуры обеспечивает повышение результативности всего процесс при существующем ресурсном обеспечении.

В таблице 4.8 приведен анализ и экспертная оценка существующего уровня организации процесса управления ООО «Миллениум». Источником также служило мнение автора отчета и персонала самого предприятия, для большей объективности при оценке было учтено мнение работников различных дирекций.

Таблица 4.8

Интегральная оценка уровня организации процесса управления

Планирование на ООО «Миллениум» определяет цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. На этом этапе ООО «Миллениум» старается определить, каких реальных результатов может добиться, оценивает свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в стране, правительственные акты, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, развитие технологий).

Функция организации на ООО «Миллениум» реализуется с помощью двух направлений: оперативное управление, которое обеспечивает функционирование ООО «Миллениум» в соответствии с планом, и административно-организационное управление, т. е. установление взаимосвязей между подразделениями.

Координация осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласование рабочих планов и графиков, внесение в них корректировок, увязки работы между исполнителями.

Решения по материальному и моральному стимулированию работников принимает руководитель ООО «Миллениум». В расчет принимаются их успехи и потребности, это создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального роста. Используются стандартные приемы мотивации, при выборочной материальной мотивации руководство дает объяснение причин премирования данного сотрудника, указывает на его успехи и достижения.

При помощи контроля на ООО «Миллениум» производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей.

Взвешенное значение оценки аналитической функции составляет 0,48. Аналитическая функция находится на среднем уровне. Руководство ООО «Миллениум» анализирует всю полученную информацию о выполнении текущих задач и на этой основе предпринимает меры по повышению эффективности работы.

Инструменты и методы принятия управленческих решений на ООО «Миллениум» достаточно разнообразны. Чаще всего используется методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, «экспертные системы». При выборе решения строится целевая функция, которую обычно надо максимизировать или, напротив, минимизировать. Благодаря такому разнообразию применяемых методов, критерий «Использование современных инструментов, методов при принятии решений» получил одни из самых высоких оценок, однако, взвешенный балл оказался равен 0,44 балла.

Оценка эффективности управления имеет большое значение для многих аспектов менеджмента организации, так как с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы руководителя. В Данном случае для этого были использованы количественные показатели, расчет которых проведен на основе данных предприятия.

Таблица 4.9

Показатели, характеризующие эффективность процесса управления

Коэффициент использования средств механизации и оргтехники у организации он максимально приближен к рекомендованному значению 1, это является положительной тенденцией в развитии предприятия.

Коэффициент качества выполнения управленческих функций характеризует своевременность и качество выполнения аппаратом управления своих функций. Причинами высокого коэффициента качества выполнения управленческих функций можно назвать: неправильное распределение рабочего времени, решение управленческих задач неспециалистами, неэффективные способы выполнения управленческих функций.

Коэффициент рациональности управленческой документации используется для определения уровня унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации управленческой документации — оптимальная величина которого равна 1. На протяжение 3х лет данный коэффициент был максимально приближен к норме что свидетельствует о высокой рациональности управленческой документации.

5. Преимущества и недостатки существующий организационной структуры СУП на ООО «Миллениум»

В процессе анализа организационной структуры предприятия были выявлены следующие недостатки.

После проведения расширения производства возникла перспектива того, что руководитель и функциональные подразделения могут не справляться с возрастающим объемом работ, с возрастающим потоком проектов решений, экономическая эффективность предприятия станет уменьшаться.

При данном типе организационной структуры большое значение имеет система мотивации и отношение работников к сложившейся иерархической структуре управления. Так как на предприятии система мотивации не развита и имеют место негативные межличностные отношения и разногласий между службами, то это повлекло за собой следующие недостатки данного типа структуры:

— отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов;

— есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим.

Следовательно, необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий. На предприятии необходимо внедрение и развитие системы мотивации.

Хотя сама структура управления имеет все характеристики для быстрого реагирования на изменения внешней среды, ООО «Миллениум» слабо и недостаточно быстро реагирует на данные изменение, причина этого — отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям.

Наличие сильной профессиональной команды имеет первостепенное значение для обеспечения успешного функционирования организации в современных условиях.

Важнейшее значение имеет стратегия затрат, ориентация на экономию затрат труда и снижение стоимости предоставляемых услуг.

Сплоченность всего аппарата управления даст возможность грамотно и правильно построить работу.

Преимущества организационной структуры заключаются в следующем:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов;

4) повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения;

5) единство и чёткость распорядительства;

6) оперативность в принятии решения;

7) согласованность действий исполнителей.

Основными преимуществами данной организационной структуры для аппарата управления являются:

— деление штата происходит на основе функциональной специализации или технических знаний;

— структура содействует использованию и развитию персонала;

— создается лестница карьерного роста и служебного продвижения;

— контроль функциональных операций в большей или меньшей степени централизован.

Наряду с преимуществами работа управленческого аппарата ООО «Миллениум» имеет ряд недостатков:

— функциональная специализация склонна поощрять интересы функциональных групп, которые могут не всегда совпадать с интересами всей организации в целом;

— такая структура тяжело поддается адаптации в плане снижения зависимости от функций, занимающих ведущее положение в организации, и не подходит для создания разветвленной системы взаимоотношений между функциональными подразделениями.

В результате анализа можно сделать следующие выводы.

1. Одна из основных особенностей управления ООО «Миллениум» состоит в том, что фактически предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными производствами и на общее производственно-технологическое развитие всей бизнес-системы.

2. Структура управления ООО «Миллениум» относится к категории «вертикальных» иерархических линейно-функциональных структур. Реализация практически всех важнейших функций руководства и управления замкнуто на первого руководителя, что определяет крайне высокую степень информационной нагрузки. При росте масштаба бизнеса это чревато снижением управляемости.

Действующая система управления является жестко централизованной системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки. Вследствие этого в большинстве случаев персонал в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае — получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений). В такой системе цели персонала часто не совпадают с целями руководителя.

3. Имеется в наличии достаточно широкое совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов услуг и др.). По этой причине в действующей структуре наблюдаются функциональные разрывы. Это связано с расширением предприятия при незначительном увеличении штата сотрудников и неизменности организационной структуры.

4. По типу специализации структура управления относится к категории смешанных структур с преобладанием технологической специализации. Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия.

Осуществление сложных процессов агрегирования информации и конструирования результатов остается за высшим менеджментом, что в условиях интенсивно растущего масштаба деятельности ставит его в хроническое положение «чрезвычайности».

5. Распределение функций между производственными подразделениями реализуется по принципу технологической специализации без выделения специализированных технологических центров и управляющих структур применительно к отдельным продуктовым направлениям. В этой связи функции аппарата управления в этом смысле можно квалифицировать как смешанные.

6. Имеет место функциональная неполнота управления предприятием вследствие наличия разрывов в реализации части основных функций управления. К таким разрывам можно отнести функцию управления финансовыми потоками относительно различных продуктовых направлений, информационное обеспечение, а также управление развитием (прежде всего, стратегическое планирование и корпоративное развитие).

7. Преобладающей формой доведения информации о результатах деятельности производственных и других подразделений до первого руководителя являются еженедельные отчеты руководителей подразделений (как правило, в устной и в меньшей степени — в письменной форме). Такой порядок приводит, во-первых, к возможности искажения данных и, во-вторых, ставит первого руководителя в зависимость от присутствия на рабочем месте сотрудников, владеющих информацией. При имеющем место отсутствии преемственности и взаимозаменяемости сотрудников (за небольшим исключением) высший менеджмент может стать заложником недобросовестного персонала.

8. Явно недостаточное использование современных информационных технологий. Органически необходимая для судьбы всего бизнеса информационная служба требует активного развития. Современные информационные технологии на базе концепций баз и хранилищ данных, CASE — средств проектирования, аналитических OLAP-систем, корпоративных Интернет и Интранет распределенных комплексов отсутствуют. Такая ситуация сдерживает, с одной стороны, рост эффективности системы управления предприятием, но, с другой, создает исключительно благоприятные условия для быстрого и безболезненного прорыва в направлении использования современной корпоративной информационно-управляющей системы.

9. Недостаточно существующее в настоящее время информационное обслуживание высшего менеджмента. При этом требуется кардинально усилить аналитическую компоненту.

10. Следует остановиться на крупном функциональном разрыве в управлении предприятием. Работа с инвесторами и стратегическими партнерами, которые могут обеспечить вложение существенных финансовых ресурсов в перспективные программы развития предприятия, не является в настоящее время функцией существующих подразделений службы директора финансов.

При помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Такая разновидность повременной оплаты труда называется окладной системой. Таким образом, на предприятии оплачивается труд инженерно-технических работников и служащих. Для инженеров, экономистов и линейнотехнического персонала размеры должностных окладов установлены без подразделения по группам организации, и являются едиными. Системы материальной и нематериальной мотивации развиты слабо и недостаточно.

Проанализируем состояние функциональных блоков СУП в таблице 5.1

Таблица 5.1

Функциональные блоки СУП

В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией услуг для различных секторов рынка. Также следует заметить, что она нуждается в усовершенствовании по ряду проблемных функциональных направлений.

6. Проектные предложения и источники эффективности от внедрения

Необходимость внедрения в ООО «Миллениум» модели комплексной системы управления с помощью эффективного процесса проектирования этой системы — основное условие его дальнейшего развития и эффективной стабильной работы. Основное положение концепции управления в заключается в том, что управление необходимо для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий предприятия; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию потенциала; содействования укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Реализация предложенных проектов, в свою очередь, даст возможность к ускорению изменения организационной структуры СУП. Очевидно, что процесс развития организационной структуры управления может быть бесконечным, что связано с преобразованием приоритетов предприятия, изменениями его возможностей, происходящими во внешней среде. Учитывая это, для обеспечения возможности выполнения организационной структурой управления поставленных перед ней целей ее необходимо постоянно совершенствовать.

Основной структурой, обеспечивающей целостность этой системы в предприятии должна стать служба управления персоналом, которая совместно с управлением вырабатывает и реализовывает кадровую политику организации, в которой заложены целевая установка организации и основные задачи по использованию кадров для достижения общих целей. Доведение целей организации до каждого работника, понимание им этих целей.

Можно выделить основные принципы эффективного проведения организационных изменений на предприятии:

— комплексный подход, который позволяет разработать комплексный организационный проект, организационные изменения необходимо проводить по всем звеньям управления предприятием, начиная с высшего руководства;

— разработка организационного проекта должна базироваться на экономической стратегии предприятия;

— тесная взаимосвязь организационного проекта предприятия с тактическими планами предприятия в сфере производства.

— необходимо уделять внимание возможности своевременного предвидения реакции коллектива для разработки мероприятий по ее устранению через позиционирование положительных результатов для предприятия при их реализации;

— необходимость повышения квалификации управленческих кадров предприятия для создания условий их соответствия новым функциям, а также необходимость разработки организационных документов.

Исходя из этого, в рамках первого проекта, предлагается создать новую службу управления персоналом на базе отдела кадров организации. Задачи этой службы будут заключаться в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они расширят круг своих функций и от чисто кадровых вопросов перейдут к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т. п. Создание службы управления персоналом преследует следующие цели:

— обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;

— эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников предприятия;

— достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий предприятия, связанных с профессиональной деятельностью;

— систематическое доведение до служащих политики предприятия и собственной политики службы управления персоналом.

В организации цели были сформированы давно и практические не корректировались на внешнюю среду, поэтому необходимо, чтобы предприятие проводило анализ изменений внешней среды и постепенно корректировало свои цели. Если этого не делать то цели не будут соответствовать действительности и станут не достижимы, или не своевременны.

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т. п.

В рамках второго проекта, рекомендуется изменение ориентации предприятия с оперативного планирования на стратегическое. Один из возможных путей это введение официально декларируемых целей.

Наличие официально декларируемых целей позволяет решить следующие задачи:

— сформировать рамки для принятия и реализации управленческих решений;

— мотивировать работников на рост эффективности и производительности труда;

— создать ясный механизм разложения общей цели на индивидуальные цели (построить «дерево целей» и «дерево функций»);

— ввести систему распределения полномочий и ответственности, а также оценки результатов деятельности;

— объяснить заинтересованной общественности причины существования организации.

В рамках третьего проекта рекомендовано внедрение процедуры управления затратами по каждому подразделению предприятия, ежемесячный расчет финансовых результатов, сумм стимулирования и мер, которые необходимо осуществить в следующем месяце для корректировки полученных результатов. Это позволит с финансовой точки зрения оценить эффективность существующей организационной структуры.

Финансовая структура предприятия представляет собой состав и взаимосвязь центров ответственности. Выделение центров ответственности необходимо для учета затрат и доходов по местам их возникновения и определения ответственности за соответствующие расходы или доходы. Основой для ее создания является организационная структура предприятия.

После выделения центров ответственности в ООО «Миллениум» необходимо разработать бюджеты этих центров ответственности, назначить ответственных за исполнения бюджетов и определить бюджетную структуру предприятия, отражающую взаимосвязь бюджетов.

При формировании частных бюджетов, ответственность подразделений на предприятии может быть распределена, как представлено в таблице 18, где по вертикали — подразделения предприятия, по горизонтали — частные бюджеты Генерального плана.

«С» — подразделение, которое занимается формированием бюджета.

«И» — подразделение, предоставляющее всю необходимую информацию для подразделения, составляющего бюджет.

Таблица 6.1

Матрица распределения ответственности между центрами финансового учета

Каждое подразделение разрабатывает отдельный бюджет, как совокупность доходов и расходов, за которые несет руководитель данного ЦФУ. Бюджеты Генерального плана и система бюджетов ЦФУ являются взаимодополняющими (вложенными), поскольку часть бюджета подразделения входит в раздел общего бюджета.

1. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие/ М. М Алексеева. — Финансы и статистика, 2010.-248 с.

2. Бетухина Е. С., Пойсик М. К. Мировая практика формирования научно-технической политики. — Кишинев, 2011. — 167 с.

3. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский, А. И. Наумов — М.: Гардарика, 2012. — 528с.

4. Воробьев, В. П. Стратегия и тактика инновационной деятельности/ В. П. Воробьев.- СПб.: Питер Ком, 2011. — 276 с.

5. Данько Т. П. Управление маркетингом: учебное пособие/ Т. П. Данько. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 352 с.

6. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Экономис, 2012. — 398 с.

7. Инновационный менеджмент / Под ред. Р. А Фатхутдинова Р. А — СПб.: Питер, 2011. — 498 с.

8. Кононова Е. Е. Организационное поведение: учебное пособие/ Е. Е. Кононова. — М., 2009. — 140 с.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг. — М.: Прогресс, 2009. 1200 с.

13. Кирина Л. В., Кузнецова С. А. Стратегия инновационной деятельности предприятия. — Новосибирск, 2011. — 325 с.

14. Кутейников А. А. Искусство быть новатором. — М. «Знание», 2009. — 254 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1

Экономические показатели деятельности ООО «Миллениум» за 2010;2012 гг.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 2

Анализ финансового состояния предприятия за 2010;2012 гг.