Эффективность кадровой службы УП МЭМЗ

Дискуссия о судьбах и перспективах развития службы управления персоналом возникла на страницах ведущих бизнес-изданий уже довольно давно, но тема не только не была исчерпана, но и обрела сегодня особо актуальное звучание, поскольку для белорусского бизнеса это особенно важный вопрос, так как функции службы кадров советских времен ничего общего с задачами сегодняшней экономики не имели, а стереотип отношения в значительной степени у людей остался.

Сегодня на предприятиях сложилась ситуация, при которой руководство единым процессом кадровой работы осуществляют сразу несколько подразделений — отдел кадров, подчиненный заместителю руководителя по кадрам; отдел подготовки кадров, подчиненный главному инженеру; служба социального развития, подчиненная, как правило, непосредственно руководителю организации; отдел труда и зарплаты, подчиненный главному экономисту или заместителю руководителя по экономике. Поэтому представляется целесообразным сведение существующих ныне отделов организации труда и заработной платы, подготовки кадров, социального развития в единую кадровую службу под началом руководителя (директора) по человеческим ресурсам.

Придание этой службе необходимых научно-исследовательских и учебно-методических подразделений позволит обеспечить комплексное управление персоналом, в соответствии с современными требованиями кадровой политики в процессе перехода к рыночным отношениям. Анализ хозяйственной практики и перспектив развития общественного производства позволяет с достаточной степенью точности предположить, что будущее в управлении персоналом принадлежит именно таким мощным кадровым службам, способным эффективно использовать современные научные разработки и новейшие компьютерные технологии в своей практической деятельности.

Необходимо обратить внимание на то, что, несмотря на дебаты в деловых кругах о необходимости (или ненужности) службы управления персоналом, многие исследователи в области управления персоналом тем не менее считают, что в условиях жестокой конкуренции на современном рынке служба управления персоналом нужна как никогда прежде.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по повышению эффективности работы кадровой службы УП «Минский электромеханический завод».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

— раскрыть понятие кадровой службы организации и рассмотреть основные направления ее деятельности;

— провести анализ основных направлений деятельности кадровой службы УП «Минский электромеханический завод»;

— дать оценку эффективности работы кадровой службы УП «Минский электромеханический завод»;

— определить основные направления повышения эффективности работы кадровой службы УП «Минский электромеханический завод».

Предметом исследования в курсовой работе является эффективность деятельности кадровой службы предприятия.

Объект исследования — УП «Минский электромеханический завод».

Для написания курсовой работы были использованы учебники белорусских и российских авторов, материалы периодической печати. Основным источником практического материала, использованного при написании курсовой работы, являются статистические данные, отчетные данные УП «Минский электромеханический завод».

1. Кадровые службы организации и основные направления их деятельности

1.1 Кадровая служба организации в системе управления персоналом

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику, представляющую собой комплекс основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой как стратегическая линия поведения в работе с персоналом. Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы достижению целей и приоритетов предприятия и его работников [22, с. 45].

Главным объектом кадровой политики является персонал предприятия как решающий фактор производства. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств, желания и удовлетворения трудом в значительной мере зависит эффективность функционирования предприятия.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия:

— требования производства, стратегия развития предприятия;

— финансовые возможности предприятия и определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

— количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

— ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

— спрос на рабочую силу со стороны конкурентов и складывающийся уровень заработной платы;

— влиятельность профсоюзов и их способность отстаивать интересы работников;

— требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. [22, с. 46].

Кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной деятельности предприятия. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу, поэтому ее основная задача — обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива [22, с. 46]. Таким образом, в рамках кадровой политики предприятие не только реализует управление персоналом в целях достижения своих целей, но и осуществляет его мотивацию и стимулирование в целях побуждения к высокоэффективному труду.

На практике бизнес и кадровая стратегия должны быть тесно взаимосвязаны. Рассматривая кадровую стратегию различных предприятий, следует обратить внимание на сходство ее основных аспектов. Как правило, они направлены на обеспечение предприятия персоналом, квалификация и мотивация которого отвечает стоящим перед бизнесом задачам, соответственно и кадровая политика имеет перед собой те же цели и задачи.

Кадровая политика в узком смысле — это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым работником по совершенствованию системы трудовых отношений с целью повышения эффективности деятельности предприятия. В целом кадровая политика как инструмент управления — это организующая деятельность, направленная на объединение усилий всех работников предприятия для решения его производственных и социальных задач [22, с. 46].

Большинство руководителей до сих пор рассматривают кадровую политику только как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления. На наш взгляд, она должна давать возможность увязать управленческие действия всех заинтересованных групп при проведении эффективной технической и экономической политики.

Целью современной концепции кадровой политики является создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами собственников предприятия в достижении высокой производительности труда, наилучших экономических результатов, повышении эффективности производства предприятия. Это означает, что в работе с кадрами наступает новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, поиском новых стимулов к высокопроизводительному труду.

На современном этапе для совершенствования кадровой политики применяются административные и экономические методы, строятся социальные отношения и даются гарантии, которые в свою очередь состоят из подходов, представленных в структуре кадровой политики.

Основные положения кадровой политики были сформированы еще в период плановой экономики в следующих направлениях:

— для организации рабочих мест на большинстве крупных промышленных предприятий работали отделы научной организации труда;

— в сфере социальных отношений и гарантий велась большая совместная работа администрации и профсоюза;

— использовались тарифные сетки с обоснованием разрядов по тарифно-квалификационному справочнику и объемов работ по нормативам, что давало возможность упорядочивать оплату работников в постоянной части заработной платы;

— формировался кадровый резерв и обучался персонал [22, с. 47].

Однако данная система управления персоналом не обеспечила решения многих стратегических задач, прежде всего таких, как формирование и распределение фонда заработной платы (ФЗП) с учетом его связи с конечными результатами предприятий, ликвидация уравнительного характера мотивации труда, внедрение противозатратных механизмов при организации оплаты труда и изыскании резервов. Между тем за годы реформ в промышленности были утеряны такие качества, как стабильность кадровой политики и социальные гарантии работников.

В настоящее время перед крупными промышленными предприятиями ставятся новые экономические задачи:

— формирование структуры и состава рабочих мест (по оценке многих авторов, совершенствование кадровой политики в этом отношении имеет значительный потенциал);

— формирование фонда заработной платы по категориям работающих с применением многоуровневых тарифных сеток и установлением ставки 1-го, с расчетом необходимой численности и количества рабочих мест;

— исследование форм и методов организации службы управления, формирование кадрового резерва, повышение квалификации и обучение работников, аттестация рабочих мест;

— обоснование мотивации трудовой деятельности, совершенствование системы оплаты и стимулирование труда работников;

— формирование и реализация кадровой политики крупных промышленных предприятий в современных условиях [22, с. 48].

Что касается последней задачи, то при формировании кадровой политики предприятия необходимо придерживаться следующих главных положений: приоритетность задач стратегического планирования и кадровой политики предприятия; повышение производительности труда с обеспечением уровня оплаты; социальные гарантии и социальные отношения, согласованные с коллективом.

Можно выделить три основные организационные формы осуществления кадровой работы на предприятиях разной направленности, численности и структуры:

— самостоятельное структурное подразделение с непосредственными подчинением руководителю предприятия или его заместителю;

— выполнение функций кадровой службы отдельным сотрудникам предприятия;

— выполнение функций кадровой службы сотрудникам, основные обязанности которого не совпадают с возложенными задачами по кадровой работе [9, с. 116].

Структура, штатный состав и численность кадровой службы могут быть различны и зависят от поставленных перед организацией целей, задач, ее штатного состава и численности, объема работ по комплектованию и учету кадров, компетентности работников кадрового подразделения и т. д. Этот вопрос полностью находится в ведении самих организаций.

В выпуске 1 Единого квалификационного справочника должностей служащих (далее — ЕКСД) «Должности служащих для всех отраслей экономики», утвержденного постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 30.12.1999 № 159 (с последующими изменениями и дополнениями), содержится квалификационная характеристика должности служащего инспектор по кадрам, которая может быть использована организацией при формировании кадровой службы (отдела кадров). Согласно этой характеристике состав основных функций инспектора по кадрам следующий:

— ведение учета личного состава организации и ее подразделений;

— изучение причин текучести кадров, участие в разработке мероприятий по ее снижению;

— оформление соответствующей документации по кадрам;

— обеспечение соблюдения графиков, очередных отпусков;

— осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации;

— ведение и представление установленной отчетности [21, с. 104].

Уточним, что на практике в некоторых отраслях экономики при разработке структуры и нормативов численности работников кадровых служб организаций применялся (применяется и в настоящее время) норматив, установленный, союзными нормативными документами и предусматривавший введение одной штатной единицы инспектора по кадрам при численности работников организации 200−250 человек.

Так как в соответствии с ЕКСД должность инспектора по кадрам не категорируется, то для этой должности возможно установление наименования старший инспектор по кадрам. В этом случае согласно Общим положениям ЕКСД, утвержденным постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 30.03.2004 № 32, установление наименования должности старший возможно при условии, если работник наряду с выполнением обязанностей, предусмотренных по занимаемой должности, осуществляет руководство подчиненными ему исполнителями. Наименование должности «старший» может устанавливаться в виде исключения и при отсутствии исполнителей в непосредственном подчинении работника, если на него возлагаются функции руководства самостоятельным участком работы (при нецелесообразности создания отдельного структурного подразделения).

В настоящее время кадровым службам (отделам кадров) недостаточно осуществлять функции, выполняемые инспекторами по кадрам (старшими инспекторами по кадрам). Основные задачи современных кадровых служб (отделов кадров) гораздо шире, и их можно сформулировать следующим образом:

— формирование стратегии управления персоналом, поддержка творческого отношения к делу, обеспечение высокого уровня профессионализма по кадровым вопросам;

— обеспечение организации необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, квалификации;

— осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;

— выявление, изучение и анализ проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к их разрешению руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

— создание условий для высокопродуктивной работы персонала и поддержка творчества и новаторства в организации, проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров и т. д.;

— совершенствование форм и методов работы с персоналом и др. [21, с. 105].

Поэтому возрастают требования к содержанию основных трудовых функций служащих, осуществляющих деятельность в кадровых службах (отделах кадров), их знаниям, опыту, квалификации, профессиональной подготовке. Кроме того, при сохранении прежних функций кадровых служб (отделов кадров), выполняемых инспекторами по кадрам (старшими инспекторами по кадрам), возникает потребность усиления их штатов работниками новой направленности, способными творчески подойти к важнейшим функциям по управлению персоналом, подбору, оценке кадров, повышению их квалификации. Ответственность за осуществление этих функции ложится на плечи специалистов по кадрам и менеджеров по персоналу.

Квалификационные характеристики указанных должностей служащих также содержатся в выпуске 1 ЕКСД «Должности служащих для всех отраслей экономики». В соответствии с этими характеристиками состав основных функций для специалиста по кадрам следующий:

— выполнение работ по комплектованию организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;

— изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала организации и ее подразделений, другой информации, связанной с кадровой политикой организации;

— участие в подготовке предложении по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров;

— взаимодействие с представителями сторонних организаций по вопросам, входящим в его компетенцию;

— методическое и информационное обеспечение соответствующих вопросов;

— осуществление работы с документами по кадрам;

— ведение и представление установленной отчетности [21, с. 106].

Основными функциями для менеджера по персоналу являются:

— организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;

— участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;

— организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;

— контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

— оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с управлением персоналом;

— ведение кадровой документации [21, с. 105].

Для занятия должностей «специалист по кадрам» и «менеджер по персоналу» необходимо иметь высшее профессиональное образование по специальности «Управление персоналом». На сегодняшний день специалистов по управлению персоналом в Республике Беларусь готовит Белорусский государственный университет на факультете «Управление персоналом и социальные технологий», по специальности «Управление персоналом», чего явно недостаточно в условиях развития рыночных отношений в республике. Спрос удовлетворяется, в основном, за счет переквалификации других специалистов внутри самих организаций, чаще всего работников кадровых служб и специалистов по организации труда и заработной платы (экономист по труду, экономист по планированию и др.), имеющих высшее профессиональное образование по экономическим специальностям. Кроме того, наиболее подходящими претендентами для занятия должностей «менеджер по персоналу» и «специалист по кадрам» являются также специалисты, получившие высшее профессиональное образование по профилю «Психология» и (или) «Социология».

1.2 Оценка эффективности работы кадровых служб

В условиях мирового экономического и финансового кризиса не все предприятия (фирмы, организации) оказываются способными выдержать конкуренцию. В таких условиях им приходится заниматься поиском новых рынков сбыта продукции, снижением себестоимости выпускаемых изделий, повышением эффективности работы трудовых коллективов. При этом в организациях возникает необходимость переобучения работников по другим профессиям в целях недопущения массового сокращения персонала и сохранения квалифицированных работников. Соответственно, проведение эффективной кадровой политики в сложившейся ситуации заключается в системной работе с кадрами, направленной для компании, но и социального эффекта для трудового коллектива. Основой кадровой политики была и остается стратегия развития предприятия [23, с. 116].

Кадровая политика должна быть нацелена на повышение эффективности работы персонала, т. е. должны проводиться такие мероприятия, которые позволят с большей эффективностью использовать трудовые ресурсы. Можно выделить два основных пути формирования эффективной кадровой политики:

— осознание правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию предприятия;

— принципиальная ориентация на собственный персонал, на внешний персонал, на степень открытости по отношению к внешней среде [22, с. 49].

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия.

Управление человеческими ресурсами было и остается наиболее актуальной проблемой, так как ее правильное решение во многом будет определяться поступательным социально-экономическим развитием предприятия и государства в целом. Но успешное использование творческого потенциала во многом зависит от разработки научно-обоснованных рекомендаций по повышению эффективности деятельности всех работников, включая подбор и расстановку кадров. При этом необходимо учитывать, что при формировании кадровой политики выделяют три основных этапа:

— развитие кадрового потенциала предприятия;

— разработка методических рекомендаций, целевых программ, включающих меры по управлению человеческими ресурсами;

— создание оптимального варианта кадровой программы.

Оценка деятельности служб управления персоналом — это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.) [7, с. 65].

Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства (таблица 1.1).

Таблица 1.1 — Показатели оценки эффективности деятельности подразделений по управлению персоналом

Количественная оценка деятельности кадровых служб предполагает точное определение издержек, необходимых для эффективной реализации фирменной кадровой политики. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В составе затрат на содержание персонала выделяются различные группы основных и дополнительных расходов:

— основные: заработная плата (сдельная, повременная), оклады штатных сотрудников, выплаты совместителям, прочие расходы;

— дополнительные: на основании тарифов и законодательства (отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплата отпусков, больничных листов, инвалидности, премирование, техника безопасности и пр.); социальные (транспортные, оплата жилищно-коммунальных услуг, оплата медицинско-оздоровительных услуг, обучение и повышение квалификации, прочие расходы) [12, с. 73].

Укомплектованность кадрового состава оценивается как количественно — путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием, так и качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Степень удовлетворенности работников трудом оценивается на основе опросов и анализа мнений сотрудников организации. Такие мнения выявляются путем анкетирования или интервьюирования работников социально-психологической службой организации.

Эффективность работы подразделений кадровой службы при анкетировании работников можно оценить на основании субъективных критериев:

— степени сотрудничества различных подразделений организации со службой управления персоналом;

— мнения линейных менеджеров об эффективности фирменной кадровой работы;

— готовности работников кадровой службы к сотрудничеству со всеми работниками организации при решении кадровых проблем;

— доверительности взаимоотношений с работниками по кадрам;

— быстроты, качества и эффективности выполнения услуг кадровой службой;

— оценки качества информации и профессионализма консультаций, выдаваемых кадровой службой руководителям организации [12, с. 76].

Основными косвенными критериями эффективности деятельности службы управления персоналом являются показатели качества расстановки работников по рабочим местам (должностям), текучести и сменяемости кадров, состояния трудовой и исполнительской дисциплины.

2. Анализ основных направлений деятельности кадровой службы УП «Минский электромеханический завод»

2.1 Краткая характеристика УП «Минский электромеханический завод»

УП «Минский электромеханический завод» является государственным предприятием Республики Беларусь, создан на основании приказа Министерства судостроительной промышленности СССР № 351 от 15.05.1950 г. За 50-летнюю историю завод накопил большой технологический и производственный потенциал, создал коллектив квалифицированных специалистов. В настоящее время предприятие находится в ведении Госкомвоенпрома Республики Беларусь и входит в состав Государственного научно-производственного объединения «Агат». Основная функция, возложенная на предприятие в структуре объединения — изготовление лабораторных и опытных образцов на стадии НИОКР и освоение новых разработок в серийном производстве. Вместе с этим предприятие проводит разнообразную самостоятельную производственную деятельность.

УП «МЭМЗ» имеет смешанную производственную структуру, которая включает в себя все стадии изготовления готового продукта. Организационная структура УП «МЭМЗ» приведена в приложении А.

Завод имеет следующие виды производств: заготовительное, литейное, механообрабатывающее, штамповочное, сварочно-сборочное, переработки пластмасс и резин, изготовления витых магнитопроводов и моточных изделий, монтажно-сборочное, кабельное, термической обработки, гальванических и лакокрасочных покрытий, деревообработки, инструментальное, ремонтно-механическое, энергоремонтное.

УП «МЭМЗ» специализируется на производстве следующих видов продукции: сложные радиоэлектронные системы управления различными объектами; комплексы технических и программных средств, предназначенных как для стационарного размещения, так и на подвижных объектах, в автомобильных кузовах и прицепах; пульты управления, шкафы автоматики, связи, электропитания, устройства отображения информации цифровые, мнемонические, растровые, телевизионные и пр.

На основании данных отчетов о прибылях и убытках проведем анализ основных показателей деятельности УП «МЭМЗ» за 2007;2009 гг. Результаты анализа приведем в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Основные показатели хозяйственной деятельности УП «МЭМЗ» за 2007;2009 гг.

Как видно из данных таблицы 2.1, в 2008 г. выручка от реализации продукции снизилась по сравнению с 2007 г. на 295 млн руб., а за 2009 г. выросла по сравнению с 2008 г. на 6075 млн руб. Рост в 2009 г. выручки от реализации связан с высокими темпами объемов производства и реализации продукции. По результатам работы за 2007;2009 гг. предприятие сработало с прибылью. Прибыль увеличилась на 81 млн руб. в 2008 г. по сравнению с 2007 г. и на 284 млн руб. в 2009 г. по сравнению с 2008 г. При росте выручки от реализации в 2009 г. на 13,9%, прибыль от реализации увеличилась всего на 5,5%, что объясняется более высоким ростом себестоимости и расходов на реализацию — на 17,1 и 43,9% соответственно. Темпы роста цен на сырье и энергоносители опережают темпы роста цен на продукцию предприятия. Средневзвешенный рост цен на продукцию предприятия за 2009 г. к уровню декабря 2008 г. составил 100,7%.

Таким образом, на основе проведенного анализа финансово-экономических показателей УП «МЭМЗ» за 2007;2008 гг., можно сделать вывод, что результативность работы УП «МЭМЗ» за 2008 г. по сравнению с предыдущим периодом существенно снизилась, о чем свидетельствуют снижение прибыли от реализации, прибыли и чистой прибыли предприятия, а также показателей рентабельности. В 2009 г. предприятие несколько улучшило результаты своей работы, наметилась тенденция роста показателей прибыли в динамике, однако показатели рентабельности все же снизились.

2.2 Направления деятельности кадровой службы предприятия

Основными целями кадровой стратегии на предприятии является создание возможности должностного и профессионального роста продвижения работников, обеспечения развития кадров для выполнения новых квалификационных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства. Для этого разрабатывается ряд мероприятий по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала.

В отделе кадров УП «МЭМЗ» работают 13 человек. Структура отдела кадров УП «МЭМЗ» приведена на рисунке 2.1. Функции отдела кадров:

— возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств;

— совместно с заместителем директора руководит разработкой перспективных и годовых планов комплектования предприятия кадрами с учетом перспектив ее развития, изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации технологических процессов, а также открытием новых объектов и новых направлений деятельности;

Рисунок 2.1 — Структура отдела кадров УП «МЭМЗ»

— участвует в работе по прогнозированию и определению потребности в кадрах на основе планов экономического и социального развития предприятия;

— принимает граждан по вопросам найма, увольнения, перевода;

— контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия;

— обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов в соответствии с полученной в учебном заведении специальностью, совместно с руководителями подразделений осуществляет проведение их стажировки;

— систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение руководящих должностей и создания резерва на выдвижение, осуществляет контроль за его обновлением и пополнением, способствует формированию состава кадров руководителей из утвержденного резерва;

— участвует в организации повышения квалификации специалистов, зачисленных в резерв, и подготовке их к работе на руководящих должностях;

— принимает участие в аттестации, в разработке мероприятий по реализации рекомендаций аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов;

— организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора предприятия либо одного из заместителей директора, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности сотрудников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям;

— контролирует исполнение руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами, принимает меры по совершенствованию форм и методов работы с кадрами, по обобщенно и распространению передового опыта в этой области;

— изучает и обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины, текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, подготавливает предложения по устранению выявленных недостатков, закреплению кадров, принимает меры по трудоустройству высвобождаемых сотрудников, осуществляет связь с другими организациями по вопросам подбора кадров;

— организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка, разрабатывает мероприятия по улучшению трудовой дисциплины, снижению потерь рабочего времени, контролирует их выполнение;

— обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Анализ распределения функций в аппарате управления представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Распределение функций в аппарате управления

Таким образом, анализ показывает, что некоторые отделы практически не принимают участия в управлении (в частности отдел кадров не принимает участия в выполнении таких функций как прогнозирование, учет и контроль), другие же дублирует функции управления, то есть имеются недочеты в организации. В реализации функций организации и координации отделы принимают участие только с правом совещательного голоса. Данные функции целиком возложены на высшее руководство.

В целом руководство УП «МЭМЗ» строго придерживается открытой кадровой стратегии, при которой: предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне; применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации; используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалификационный персонал. Разработка элементов кадровой стратегии в соответствии с принятой кадровой политикой связана с построением системы кадровых процедур и мероприятий, закрепленных в документах, формах с учетом состояния предприятия и планируемых изменений. Существенным параметром, оказывающим влияние на разработку кадровых мероприятий, являются инструменты и способы воздействия на персонал.

Планированием кадровых мероприятий занимается отдел кадров. Руководство УП «МЭМЗ» придерживается подходов к персоналу как к ресурсу, что означает:

— индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов предприятия и работника;

— осознание предприятием проблемы квалифицированного персонала на рынке труда;

— понимание предприятием, что квалифицированный персонал не «бесплатный капитал»: за поиск, сохранение персонала необходимо платить;

— появление стратегического измерения в управлении персоналом.

3. Эффективность работы кадровой службы УП «Минский электромеханический завод» и предложения по повышению ее эффективности

Кадровая политика в современных условиях должна быть:

— тесно увязана со стратегией развития предприятия; в этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;

— достаточно гибкой, но сочетающей, с одной стороны, стабильность, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой — динамичность, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия и общей производственной и экономической ситуации; стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия;

— экономически обоснованной, т. е. исходить из реальных финансовых возможностей предприятия, так как формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для него [22, с. 46].

Кроме того, кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам. Актуальные направления совершенствования кадровой политики предприятия представленные на рисунке 3.1.

В настоящее время многие промышленные предприятия совершенствуют систему социальных отношений, которая при устойчивом развитии способна обеспечить определенный уровень социальных гарантий работников. Новые задачи управления персоналом требуют в свою очередь Совершенствования кадровой службы, прежде всего ее участия в решении перспективных «производственных задач, включая квалификацию кадров, формирование кадрового резерва, отбора и найма на работу, внутрипроизводственную конкуренцию. Необходимо совершенствовать и технологию кадровой работы, ее техническое и информационное обеспечение. При разработке планов реализации кадровой политики следует учитывать ее влияние не только на показатели эффективной работы предприятия, но и на его ресурсное обеспечение и прежде всего на ограниченность финансовых ресурсов. Актуальными направлениями совершенствования кадровой политики на промышленных предприятиях являются:

Рисунок 3.1 — Актуальные направления совершенствования кадровой политики

— организация эффективной системы оплаты труда и премирования;

— оптимизация структуры управления персоналом и повышение уровня организации труда;

— формирование структуры управления предприятием в соответствии с выполняемыми функциями и требованиями;

— установление групп среди подразделений и профессий в зависимости от количества, качества, новизны выпускаемых изделии и затраченного труда;

— разработка локальных премиальных положений;

— повышение качества работы и эффективности труда работников;

— содействие повышению квалификации, росту творческой активности и развитию способностей работников;

— обеспечение роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами [22, с. 53].

При организации и разработке систем премирования с учетом специфики предприятия необходимо определить цели и задачи, которые эти системы должны выполнять:

— приведение в действие резервов живого и общественного труда;

— заинтересованность работников в конечных результатах труда и решении конкретных проблем в производственной деятельности;

— повышение интереса работников как в индивидуальных, так и в коллективных результатах труда.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. Но успешное использование творческого потенциала во многом определяется и будет определяться в будущем разработкой научно обоснованных рекомендаций по повышению эффективной деятельности всех работающих, включая подбор, расстановку кадров и их деятельность.

Как было отмечено выше, оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства (см. таблицу 1.1). Проанализируем данные показатели применительно к УП «МЭМЗ».

Таблица 3.1 — Анализ показателей движения рабочей силы УП «МЭМЗ» в 2007;2009 гг.

Как видно из таблицы 3.1, в 2008 г. многие коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику. Коэффициент по приему увеличился на 0,073, коэффициент по увольнению снизился в динамике на 0,09, что отразилось на изменении общего коэффициента оборота рабочей силы. Положительной тенденцией в движении кадров УП «МЭМЗ» в 2008 г. является снижение коэффициента текучести кадров на 0,018. В 2009 г. не все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику. Коэффициент по приему снизился на 0,033, а коэффициент по увольнению вырос в динамике на 0,031, что отразилось на изменении общего коэффициента оборота рабочей силы. Отрицательной тенденцией в движении кадров в 2009 г. является увеличение коэффициента текучести кадров на 0,017.

Рисунок 3.2 — Результаты исследования мотивов выбытия рабочих УП «МЭМЗ» за 2009 г.

Данные рисунка 3.2 свидетельствуют о том, что выбытие рабочих УП «МЭМЗ» за 2009 г. в основном связано с низким уровнем оплаты труда (43%).

Уволившиеся рабочие считают, что тяжелые условия труда, с которыми сопряжена работа в цехах, не достаточно хорошо оплачиваемы.

Рисунок 3.3 — Результаты исследования мотивов выбытия специалистов УП «МЭМЗ» за 2009 г.

Данные рисунка 3.3 свидетельствуют о том, что выбытие специалистов УП «МЭМЗ» за 2009 г. также в основном связано с низким уровнем оплаты труда, так считают 37% опрошенных.

Уволившиеся специалисты считают, что у них отсутствуют перспективы роста (20%), а у 15% опрошенных не сложились отношения с руководством, также небольшой процент опрошенных (9%) пришли к выводу, что на предприятии слабо развита система премирования.

Данные рисунка 3.4 свидетельствуют о том, что выбытие руководителей на УП «МЭМЗ» за 2009 г. в основном связано с наличием предложений о более интересной и высокооплачиваемой работе на другом предприятии (34% опрошенных).

Уволившиеся руководящие работники также назвали одной из причин увольнения низкую зарплату (25% опрошенных), а 18% опрошенных причиной увольнения назвали высокую степень ответственности.

Рисунок 3.4 — Результаты исследования мотивов выбытия руководителей УП «МЭМЗ» за 2009 г.

Учитывая выше приведенные данные о мотивах выбытия работников, отделом кадров УП «МЭМЗ» с целью выявления того, как сами работники оценивают различные характеристики своей работы, было проведено анкетирование сотрудников, результаты которого приведены в таблицах 3.2 — 3.3. Опрос проводился в декабре 2009 г. среди специалистов, служащих и рабочих основных производств (было опрошено 500 чел.).

Данные таблицы 3.2 свидетельствуют о том, что в УП «МЭМЗ» среди факторов повышения производительности труда, которые заставляют работать интенсивнее, наибольшая доля принадлежит следующим факторам: хороший заработок (56% опрошенных), хорошие шансы продвижения по службе (55% опрошенных работников), работа, позволяющая думать самостоятельно (55% опрошенных) и работа, которая заставляет развивать свои способности (50% опрошенных).

Таблица 3.2 — Факторы повышения производительности труда в УП «МЭМЗ»

Среди всех опрошенных 44% считают, что сложная и трудная работа делает ее привлекательной, а 41% опрошенных пришли к выводу, что привлекательной работу делает высокая степень ответственности. По мнению большинства опрошенных работников УП «МЭМЗ» заставляют работать интенсивнее и делают работу привлекательной следующие факторы: признание и одобрение хорошо выполненной работы (30% опрошенных), работа, требующая творческого подхода (25% опрошенных), хороший заработок (24% опрошенных).

В декабре 2009 г. среди специалистов, служащих и рабочих основных производств УП «МЭМЗ» (500 чел.) был проведен опрос по выявлению факторов, делающих работу более привлекательной. Результаты данного опроса приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 — Факторы, делающие работу в УП «МЭМЗ» более привлекательной

Данные таблицы 3.3 свидетельствуют о том, что в УП «МЭМЗ» среди факторов, которые заставляют работать эффективнее, наибольшее значение имеют: гибкий график работы (65% опрошенных); работа с людьми, которые нравятся (55% опрошенных); на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды (51% опрошенных); удобное расположение (45% опрошенных); значительные дополнительные льготы и хорошие отношения с непосредственным начальником (30% опрошенных).

Среди факторов, которые делают работу в УП «МЭМЗ» более привлекательной, наибольший удельный вес принадлежит: работа без больших напряжений и стрессов (65% опрошенных); достаточная информация о том, что вообще происходит в организации (55% опрошенных); значительные дополнительные льготы и хорошие отношения с непосредственным начальником (40% опрошенных); работа с людьми, которые нравятся (35% опрошенных).

Среди факторов, которые и заставляют работать эффективнее, и делают работу более привлекательной, в УП «МЭМЗ» наибольшая доля ответов принадлежит хорошим отношениям с непосредственным начальником и дополнительным льготам (30% опрошенных).

Отделу кадров УП «МЭМЗ» необходимо ежеквартально отслеживать динамику текучести кадров по основным цехам и отделам, и по результатам исследования в отделах и цехах с самой высокой текучестью кадров систематически увеличивать заработную плату, это позволит удержать работников на предприятии и будет стимулировать их к высокопроизводительному труду, что в целом повысит эффективность работы отдела кадров предприятия. С целью улучшения работы кадровой службы в УП «МЭМЗ» можно предложить мероприятия по совершенствованию распределения функций в аппарате управления (таблица 3.4).

Таблица 3.4 — Распределение функций в аппарате управления с учетом выявленных недостатков

С учетом тенденций демократизации управления, а также необходимости получения управленческой информации «из первых рук» необходимо расширить участие низших звеньев предприятия в управлении им. Представители цехов могли бы участвовать в совещаниях, выполнять контролирующие функции на уровне цехов (самоконтроль). Отдел кадров должен шире выполнять функции координации, поскольку кадровикам на основе анкетирования, наблюдения за работниками и т. д. легче выяснить, кто для какой должности более подходит, что могло бы оказать помощь в принятии решений о расстановке кадров по отделам с целью лучшего выполнения функций управления. Совершенствование распределения функций управления по предприятию приведет к улучшению качества управления и положительным сдвигам в финансово-хозяйственной деятельности.

Заключение

На основании проведенного в курсовой работе исследования можно сформулировать следующие выводы:

Порядок организации и функционирования кадрового органа невозможно рассматривать в отрыве от его организационной структуры и численного состава. Последние определяются исходя из содержания задач кадровой работы, организационно-финансовых возможностей предприятия, и регламентируются штатным расписанием службы персонала, которое утверждает директор предприятия. Оценка деятельности кадровой службы основывается на качественном и количественном определении эффективности различных направлений кадровой работы, нацеленной на достижение целей организации и решение стоящих перед ней задач. От правильной организации и наиболее оптимальной автоматизации процессов обработки и хранения кадровой документации во многом зависит эффективность всего процесса управления персоналом. Этому способствует создание современных рабочих мест работников по кадрам, а также их непрерывное профессиональное обучение.

В качестве объекта исследования в курсовой работе выбрано унитарное предприятие «Минский электромеханический завод», в отделе кадров которого работают 13 человек. Отдел кадров предприятия разбит на 4 сектора, выполняющих функции по аттестации персонала, по приему персонала, по социальным вопросам и по планированию персонала.

Анализ распределения функций в аппарате управления показывает, что некоторые отделы практически не принимают участия в управлении (в частности отдел кадров не принимает участия в выполнении таких функций как прогнозирование, учет и контроль), другие же дублирует функции управления, то есть имеются недочеты в организации.

В целом руководство УП «МЭМЗ» строго придерживается открытой кадровой стратегии, при которой предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне, используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалификационный персонал.

Учитывая данные о мотивах выбытия работников, отделом кадров УП «МЭМЗ» с целью выявления того, как сами работники оценивают различные характеристики своей работы, было проведено анкетирование сотрудников, результаты которого показали, что в УП «МЭМЗ» среди факторов повышения производительности труда, которые заставляют работать интенсивнее, наибольшая доля принадлежит следующим факторам: хороший заработок (56% опрошенных), хорошие шансы продвижения по службе (55% опрошенных работников), работа, позволяющая думать самостоятельно (55% опрошенных) и работа, которая заставляет развивать свои способности (50% опрошенных).

В УП «МЭМЗ» среди факторов, которые заставляют работать эффективнее, наибольшее значение имеют: гибкий график работы (65% опрошенных); работа с людьми, которые нравятся (55% опрошенных); на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды (51% опрошенных); удобное расположение (45% опрошенных); значительные дополнительные льготы и хорошие отношения с непосредственным начальником (30% опрошенных).

С целью повышения эффективности работы отдела кадров УП «МЭМЗ», ему необходимо ежеквартально отслеживать динамику текучести кадров по основным цехам и отделам, и по результатам исследования в отделах и цехах с самой высокой текучестью кадров систематически увеличивать заработную плату, это позволит удержать работников на предприятии и будет стимулировать их к высокопроизводительному труду, что в целом повысит эффективность работы отдела кадров предприятия.

С целью улучшения работы кадровой службы в УП «МЭМЗ» были предложены мероприятия по совершенствованию распределения функций в аппарате управления: отдел кадров должен шире выполнять функции координации, поскольку кадровикам на основе анкетирования, наблюдения за работниками и т. д. легче выяснить, кто для какой должности более подходит, что могло бы оказать помощь в принятии решений о расстановке кадров по отделам с целью лучшего выполнения функций управления.

Список использованных источников

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — Санкт-Петербург: Питер, 2004. — 831 с.

2. Беляцкий Н. П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н. П. Беляцкий, С. Н. Велесько, П. Ройш. — Минск: Экоперспектива, 2002. — 352 с.

3. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей / Е. А. Борисова. — Санкт-Петербург: Питер: Питер принт, 2003. — 412 с.

4. Бухалков М. И. Управление персоналом на предприятии / М. И. Бухалков, Н. М. Кузьмина, О. А. Бабордина. — Москва: Экзамен, 2005. — 318 с.

5. Венчин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А. П. Венчин, В. В. Матирко. — Москва: Дело, 2002. — 50 с.

6. Грачев Н. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации / Н. В. Грачев. — Москва: Дело, 2003. — 207 с.

7. Кобриков Б. С. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Б. С. Кобриков. — Минск: Изд-во МИУ, 2006. — 188 с.

8. Кротова Н. В. Управление персоналом / Н. В. Кротова. — Москва: Финансы и статистика, 2005. — 312 с.

9. Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство / Ю. А. Лукаш. — Москва: Финпресс, 2007. — 208 с.

10. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом / В. В. Лукашевич. — Москва: КноРус, 2007. — 232 с.

11. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. — Москва: Ин-т практической психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК», 2000. — 112 с.

12. Новиков Е. А. Организация работы службы управления персоналом / Е. А. Новиков. — Москва: Альфа-Пресс, 2006. — 282 с.

13. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. — Москва: Аспект-Пресс, 2000. — 203 с.

14. Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — Москва: КноРус, 2005. — 415 с.

15. Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие / В. Н. Федосеев. — Москва: ИКЦ «Март», 2006. — 528 с.

16. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия / М. Хучек. — Москва: Прогресс-Универс, 2002. — 342 с.

17. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов / Ю. А. Цыпкин. — Москва: Юнити-Дана, 2001. — 446 с.

18. Ченкин Б. Н. Основы управления персоналом / Б. Н. Ченкина. — Москва: Высшая школа, 2006. — 329 с.

19. Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С. А. Шапиро. — Москва: Гросс Медиа, 2007. — 247 с.

20. Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. — Москва: Высшая школа, 2004. — 327 с.

21. Алексеенко Л. Ф. Структура и штатный состав отдела кадров: индивидуальный подход / Л. Ф. Алексеенко, Л. Ф. Яновская // Кадровик. Управление персоналом. — 2007. — № 7. — С. 104 — 106.