Социально-психологические и организационные основы разработки управленческих решений в системе управления организацией

Содержание Введение

1. Теоретические основы исследования социально-психологических и организационных основ разработки управленческих решений в системе управления организацией

1.1 Социально-психологические факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений

1.2 Организационные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений

2. Анализ социально-психологических и организационных основ разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда»

2.1 Организационноэкономическая характеристика МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»

2.2 Анализ факторов определяющих социальнокультурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»

3. Рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда», с учетом социальнокультурных и организационных факторов Заключение Список использованной литературы Приложение экономический организационный управленческий решение

Введение

Управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Цель работы заключается в теоретическом обосновании практических рекомендаций по совершенствованию процесса разработки управленческих решений, в зависимости от социально-психологических и организационных факторов.

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

1. выявить и описать социально-психологические факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений;

2. выявить и описать организационные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений;

3. дать организационноэкономическую характеристику МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» ;

4. провести анализ факторов определяющих социальнокультурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» ;

5. дать рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» с учетом социальнокультурных и организационных факторов.

Объектом исследования является процесс разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» .

Предметом исследования выступают социально-психологические и организационные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» .

Методическая основа. Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области исследования, оценки и развития профессионально важных качеств, а также психологии и человеческих отношений: Майкл Мескон, Франклин Хедоури, Питер Друкер, Хелд К., Филинов Н. Б., Мендель А.В.

Проведенные исследования базируются на абстрактно-логическом методе, системном анализе, методах сравнения, сопоставления и синтеза информации.

В работе широко использовались программные продукты операционной среды Windows 7: MicrosoftWord 2007, MicrosoftExcel 2007.

Информационную базу исследования составили материалы специализированных печатных изданий и нормативные документы Департамента городского хозяйства администрации города Волгограда и МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» .

Структура и объем работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 50 наименований. В работе присутствует 6 таблиц. Содержание курсовой работы, включая список литературы и приложения, изложено на 57 листах машинописного текста, в том числе основной текст — на 47 листах.

1. Теоретические основы исследования социально-психологических и организационных основ разработки управленческих решений в системе управления организацией

1.1 Социально-психологические факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений Для того, чтобы говорить об основах разработки управленческий решений, необходимо уточнить понятия, которыми мы будем пользоваться в ходе нашего исследования.

Итак, организация, как утверждают Мэскон и Хедоури в своей работе «Основы менеджмента» — это группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей [23, с. 19].

Группа должна соответствовать требованиям:

— наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы;

— наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации;

— наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей.

При работе над общими целями организации возникает необходимость управления организацией, вопросы, требующие от руководителей принятия управленческих решений.

Решение в принципе — это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Организационное или управленческое решение — это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью [23, с. 21].. Цель организационного решения — обеспечить организации и всем её сотрудникам достижение поставленных целей Управленческие решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те решения, которые принимаются по определённому отработанному алгоритму действий, вследствие того, что ситуация, из которой требуется найти выход, уже возникала ранее и благодаря ей и была разработана программа её разрешения. Незапрограммированные решения, в свою очередь, разрабатываются в первые, так как ситуация, которую они должны разрешить, возникает в первый раз на практике организации [23, с. 139 ].

Независимо от того, каким по признаку принятия бывает решение (индивидуальным, коллегиальным, или коллективным), его разработка носит, как правило, коллективный характер. Это в большей мере относится к решениям стратегического характера или тактического характера, но имеющим «высокую ценность», то есть затрагивающим интересы крупного социально-экономического объекта одними из наиболее существенных социальнопсихологических факторов, оказывающих влияние на групповое взаимодействие: в процессе разработки управленческого решения являются возраст и пол сотрудников и руководителя группы.

Так с позиции японской модели менеджмента лучший микроклимат в группе обеспечивается при руководителе, который старше своих подчиненных по возрасту. Это решает многие проблемы, связанные с авторитетом руководителя и необходимостью его поддержания. Он старше, прожил дольше, проработал больше и тем самым его решения более мудрые, рациональные, ему можно доверять. Это не аксиома, многое в работе руководителя определяется его энергией, работоспособностью. Поэтому американская, европейская и российская модели менеджмента склонны не акцентировать внимание на возрасте руководителя. Молодые, знающие дело, коммуникабельные, уверенные в себе руководители ладят со своими более «взрослыми» подчиненными, но следует признать, что со временем они формируют свою команду, стараясь избавиться от «старейшин», либо сами более «взрослые» подчиненные уходят в другие подразделения фирмы. Это взаимное движение в разные стороны можно объяснить дискомфортом такой субординации, когда более старший вынужден подчиняться более молодому, и наоборот, когда молодой руководитель должен командовать «переростками» .

Гендерные факторы также оказывают существенное влияние на процесс разработки управленческого решения. Взаимоотношения мужчин и женщин в группе (гендерные роли) определяют во многом социально-психологический климат. Считается, что группа наиболее эффективна, когда ее сотрудники разного пола. Проводились эксперименты по созданию однополых коллективов (например, мужские и женские школы). Затем исследователи вынуждены были признать, несмотря на многие деликатные темы воспитания, предназначенные для чисто женского или мужского обществ, что совместные группы, школы все-таки более целесообразны, так как подготавливают контингент более правильно к будущей взрослой жизни. Как известно, состав производственных коллективов определяется прежде всего характером работы. Существуют такие отрасли, например, текстильная, легкая промышленности, педагогика, медицина, в которых работают в основном женщины. В смешанных (разнополых) коллективах возникает проблема лидера и его взаимоотношений с сотрудниками. Чаще всего очень много коллизий возникает в формально-неформальной «связке» руководитель (мужчина) — секретарь-референт (женщина). Меньше встречается ситуаций, когда в разнополом коллективе руководителем становится женщина, обладающая сильным волевым характером, наделенная харизмой влияния на других людей. Очевидно, что поведение мужчин-подчиненных в данном случае становится более податливым, менее агрессивным, нежели к руководителям-мужчинам, особенно при реализации непопулярных решений. Женщины же гораздо благоприятнее ведут себя по отношению к руководителям-мужчинам. Не менее важным социальнокультурным фактором, влияющим на процесс разработки управленческого решения является и сложившаяся культура менеджмента.

На основе работы К. Хелда «Управленческие решения в Японии» мы попытались выявить специфику принятия решений в японском управлении организацией и особенности этого процесса.

Прежде, необходимо проанализировать две специфические черты культуры, присущие японцам: групповые управленческие решения и достижение консенсуса. При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному управленческому решению и дальнейшему результату его реализации. А это облегчает сам процесс реализации. Принятие решения группой профессионалов обеспечивает разнообразие вариантов решения, так как группа людей способна сгенерировать большее число идей, нежели один человек.

Принятие решений в группе компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в ином случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. Эта особенность не случайно возникла именно в японской системе управления, где начальник отдела получает свою должность по праву старшинства, а не компетентности. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений, отличающихся, зачастую, своей субъективностью.

Среди недостатков групповых управленческих решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. В дополнение к этому, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными групповыми эффектами, возникающими в коллективе, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих.

Второй фактор культуры — это испытываемое японцами влечение к достижению консенсуса. Коллективные задания в Японии выполняются более эффективно, так как согласие достигается заранее. Консенсус представляет собой единственное и уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается путем переговоров. В японской фирме конкурентный характер достижения компромисса был бы губительным для коллективной работы.

Наоборот, при терпеливой выработке консенсуса в него включаются (или по крайней мере учитываются) точки зрения всех участников окончательного решения.

Однако, сам процесс достижения консенсуса связан с рядом проблем.:

1. Консенсус отнимает много времени. Начальные этапы формирования консенсуса бывают самыми трудными, потому что члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации.

По мере выработки консенсуса члены группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед лицом консенсуса прямое изложение мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.

2. Бихевиористские модели способствуют выработке группового мышления. Из-за того, что участники группы высказывают своё мнение с неохотой, может возникнуть мнимый консенсус, и ввиду отсутствия альтернатив, он будет принят как устраивающий всех.

3. Консенсус может быть и не достигнут. Поскольку существует в той или иной степени конкуренция при поиске выхода из тупика, и она может разрушить гармонию групповых интересов. Следовательно, в такой ситуации никаких действий не предпринимается.

Одной из особенностей разработки управленческих решений в Японии является то, что этот процесс не всегда можно подразделить на четкие этапы.

Внесение предложения: японский процесс принятия управленческих решений характеризуют как идущий снизу-вверх. Однако появиться предложение может на любом уровне организации. Затем оно направляется в отдел, где будет рассмотрено, и процесс «снизу-вверх» начался.

Разработка предложения: первоначальную форму предложение принимает на уровне отдела. Обмен информацией внутри отдела обычно более открыт и свободен по сравнению с последующим обсуждением на уровне управления. Люди в отделе хорошо знают друг друга, и в результате смены работ в рамках отдела все знакомы с деятельностью всего отдела. Эти факторы облегчают достижение консенсуса на стадии разработки. Если начальник отдела считает предложение заслуживающим внимания, то оно представляется на одобрение руководителю управления. Если оно не одобрено, то предложение возвращается в отдел для доработки. Если предложение принято, то оно будет передано в соответствующие отделы для рассмотрения и изучения.

Развитие предложения: на этой стадии предложение выходит за рамки отдела и вырабатывается консенсус между всеми отделами, причастными к его реализации. Представители соответствующих отделов проводят встречи для обсуждения деталей его внедрения. В зависимости от сложности предложения может состояться и большое число заседаний для выяснения всех деталей. За предоставление требуемой информации отвечает отдел, в котором появилось предложение. Поскольку участники этих встреч являются представителями своих отделов, то в случае возникновения трудной или неожиданной проблемы каждый из них должен вернуться в свои отделы для консультаций со своей группой.

" Здесь нужно ознакомиться с японским термином «немаваши» .

Термин был заимствован из области японского садоводства, чтобы описать процесс, используемый при пересадке дерева.

В системе управления он имеет некоторое сходство с лоббированием. Однако если лоббирование связано с подсчетом голосов и тактикой нажима, то «немаваши» больше концентрируется на создании или закреплении личных контактов внутри организации с тем, чтобы заручиться поддержкой предложения.

Данная присуща всем уровням организации, и в зависимости от того, насколько важен вопрос, для нее может быть выработана особая стратегия.

Немаваши" по своему существу неформальна. Можно просто заглянуть в кабинет коллеги с пустяковым делом или пообедать вместе. Само предложение может не обсуждаться, однако устанавливаются личные контакты, которые облегчат дальнейшие обсуждения. В других случаях делаются намеки, относящиеся к предложению. В обоих случаях стороны прекрасно понимают, о чем идет речь. Если процесс «немаваши». не удался, то предложение никогда не будет представлено для официального одобрения.

Таким образом можно избежать унижения из-за отказа или натянутых личных отношений. Если предложение достигает стадии одобрения, то оно почти наверняка будет принято.

Одобрение предложения: к этапу одобрения все детали — и формальные, и неформальные — уже выяснены. Достигнут общий консенсус, и предложение затем представляется на утверждение. И тут предложение официально проходит через процесс «рингисеи». [19, с. 44]

Процесс «ринги» начинается с прикрепления к предложению стандартного формуляра, называемого «рингишо», и передачи его соответствующим управляющим на одобрение. «Рингишо» передвигается с самого низкого уровня организации до верхнего. По мере прохождения «рингишо» через отделы менеджеры ставят свою печать в качестве согласия — до тех пор, пока оно не попадет к президенту компании. Одобрение президента завершает процесс, и предложение становится политикой.

Поскольку все детали предложения были проработаны в процессе «немаваши», то «рингишо» будет одобрено практически наверняка. Система «ринги» является часто упоминаемой отличительной особенностью японской системы управления. А судьба предложения определяется в ходе менее формального процесса «немаваши» ." [19, с. 41]

Для сравнения, процесс принятия управленческих решений в американской системе управления является более индивидуализированным.

В отличие от японского менеджмента, где решения принимаются коллективно, весь процесс управления осуществляется в коллективе и ответственность за достижение цели ложится на всех участников, а не на одного человека [19, с. 45].

В американских кампаниях первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Иными словами, не произошло того, что было запланировано. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения, отела, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут являться находящиеся вне организации силы, факторы извне — политические, экономические, экологические, возникающие в стране и мире.

Эти ограничения сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен объективно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, в первую очередь возникнут потери такого важного ресурса, как время. Пагубное воздействие окажет выбор нереалистичного направление действий.

В дополнение к ограничениям, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты называют критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. Здесь желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Однако, как показывает практика, руководитель не всегда располагает достаточными знаниями или временными ресурсами, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (поиск альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет плюсы и минусы каждого из них и возможные общие последствия. Разумеется, любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Наша задача здесь — оценить, как из них будет обладать наименьшим количеством отрицательных последствий На этой стадии могут возникнуть затруднения, так как невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается предугадать на основе анализа и прогноза то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. На этом этапе руководитель должен принять во внимание все риски, присущие выработанным альтернативам с учетом внешних и внутренних изменчивых факторов.

Выбор альтернативы — если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно просто — руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятным результатом. Однако если приходится принимать во внимание множество компромиссов, информация и анализ субъективны, ни одна из альтернатив не будет располагать к её выбору. В этом случае имеют место решения, основанные на суждении и опыте.

Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». [44, c. 14]. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Выбор направлеиия действий — не является разрешением проблем. Для этого решение должно быть реализовано.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». [44, c. 234]. На этой фазе происходит измерение и оценка результатов решения или сопоставление отчетных, достигнутых показателей с показателями запланированными. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать управленческое решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

Особенности принятия решений в России складывались годами под влиянием множества факторов. [24, c. 13]Это и отсутствие ясного прогноза развития страны и неопределенная политику государства по отношению к бизнесу. Кроме того, наша культура также оказывает значительное влияние на процесс управления организацией.

Интуитивное планирование — в Российском бизнесе совершенно отсутствует последовательное шаговое планирование карьеры, деятельности и даже дальнейшей жизни в целом. Здесь привыкли полагаться на интуицию и предчувствие. Это, в целом, правильная позиция в стране, где сложно делать какие-либо прогнозы в отношении политики и экономики.

В России с меньшей серьезностью, нежели в странах Запада относятся к управленческой деятельности. Считается, что ничего сложного в управлении нет и никаких теоретических знаний для того, чтобы управлять людьми, организацией или целой страной не нужно.

Тоталитаризм, царивший во времена СССР тоже оставил отпечаток на современном управленческом аппарате. [24, c. 14] Здесь мы в чем-то схожи с японцами — должности получаются нами, чаще всего, не в зависимости от знаний, умений и компетенции, а через связи. Плюсы этого — большое доверие в организации, ведь практически все работники в ней — знакомые в обычной жизни, а не только по работе в организации. Но возникает проблема, когда организация расширяется, а знакомых претендентов на открывшиеся должности уже нет. На этом этапе некоторые организации не выдерживают.

Со времен правления царей страна жила в условиях несвободы, именно поэтому большинство людей привыкло подчиняться уже готовым решениям и приказам, а не разрабатывать свои.

Также на способность принимать решения действуют и наши языковые особенности. Мы часто ставим слово «выбрать» к словосочетанию «принять решение», то есть выбрать из уже продуманных кем-то за нас вариантов. Этим мы ставим себя в положение, когда кажется, что нами манипулируют.

Все причины действовали и продолжают действовать более 70 лет, но управленческая деятельность в России развивается и не останавливается в своей динамике.

Подводя итоги раздела, необходимо отметить, что управленческое решениеэто процесс выбора альтернативы из множества существующих, на разработку управленческого решения оказывают значительное влияние такие социальнокультурные факторы как: возраст сотрудников и руководителя группы, гендерные факторы, сложившаяся в стране культура менеджмента. Так сравнивая японскую, американскую и российскую модели нам удалось выявить, что даже сам процесс принятия управленческих решений в Японии и Америке различен в своих этапах. Российская модель впитала в себя различные основы и структуры и поэтому тоже имеет существенные отличия, хотя и схожа отдельными частями с рассмотренными моделями Америки и Японии. В американском управлении процесс принятия решении более детализирован и единолично обособлен, в то время как в Японии процесс принятия управленческих решений — это непременно коллективная деятельность, ответственность за результат которой несут все участники.

1.2 Организационные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений Если анализировать процесс разработки управленческого решения с точки зрения системного подхода, исходя из того, что специфика сложного объекта (системы) не исчерпывается особенностями составляющих его элементов (подсистем), а определяется прежде всего характером связей и отношений между основными элементами, то безусловно, одними из наиболее существенных факторов разработки управленческого решения являются организационные. [23, c.136] Под организационными факторами мы будем понимать существующую в организации совокупность организационной структуры и коммуникационных каналов.

Рассмотрим, какие существуют на практике организационные структуры примерно в том порядке, в каком они появлялись.

Слово «бюрократия» обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены, и попыток борьбы с муниципалитетом [23, c. 137]. Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в самом процессе работы, трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам организации. Концепция бюрократии, которая была первоначально сформулирована в начале 1900;х годов немецким социологом Максом Вебером — это одна из наиболее полезных идей в истории человечества [23, c. 139]

Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию cкорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.

Характериcтики бюрократии по М. Веберу [23, c. 138]:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных cпециалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижеcтоящий уровень контролируетcя вышеcтоящим и подчиняетcя ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и cтандартов, обеcпечивающей однородность выполнения сотрудниками cвоих обязанностей и cкоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенноcти, c которым официальные лица выполняют свои должноcтные обязанноcти.

5. Оcуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенноcть cлужащих от произвольных увольнений.

Таблица 1.1 Отрицательные характеристики бюрократии.

Мы видим, что бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения, и подборам кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Государственная служба в США, например, является бюрократией, созданной первоначально для того, чтобы обуздать политический патронаж и преобразовать правительственные органы в соответствии с идеалами бюрократической системы Влияние этой организационной структуры на процесс разработки управленческих решений таково, что решения принимаются строго в соответствии с утвержденными нормами, правилами, решения здесь являются по сути своей запрограммированными. Отсутствует новаторство и изобретение.

Для того, чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Далее мы рассмотрим наиболее широко используемые системы департаментализации.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке [23, c. 140]. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Она представляет собой процесс деления организации на элементы, каждый из которых имеет свою конкретную задачу и связанные с ее решением полномочия и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют. Определенные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это — разделение по технологиям массового производства.

Традиционные функциональные блоки компании — отделы производства, маркетинга и финансов. Это — широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными, идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.

Преимущества и недостатки функциональной структуры организации отражены в таблице 1.2.

Таблица 1.2.

В организации с функциональной структурой процесс принятия решений более сложен в своих этапах и сущности, нежели в организации с бюрократической структурой. Здесь решения разрабатываются коллективно, всем функциональным отделом, и зачастую эти решения представляют интересы не всей фирмы в целом, а лишь одного подразделения. Однако эти решения всегда ориентированы на конечный результат с учетом существующих условий внешней и внутренней среды организации.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования решают стандартные управленческие задачи. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие, например, в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися окружающими условиями и факторами, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

В соответствии с дивизиональной структурой, деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам Продуктовая структура. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который назначаются ответственными за этот тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту достаточное количество внимания.

Рис. 1.1. Продуктовая организационная структура В результате по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают гораздо более существенных успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Это происходит потому, что в продуктовой структуре конкретно определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Здесь решения также разрабатываются коллегиально, они разрабатываются с учетом требований внешней среды, но из-за большого количества отделов возникают затруднения в коммуникации и в самом процессе достижения консенсуса. Также, как и в функциональной структуре, отдел, отвечающий за разработку управленческого решения, может учитывать лишь свои интересы от его реализации, не обращая внимания на интересы фирмы в целом.

Недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Здесь решения более узкоспециализированы, узконаправлены ввиду специфичности функций каждого отдела организации. Как и в функциональной и ориентированной на продукт структурах, решение принимается коллективно.

Рис. 1.2. Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать эту организационную структуру. При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Целью такой структуры является удовлетворение потребителей в той же степени, что и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

В наше время организационную структуру, ориентированную на потребителя, стали использовать и организации в сфере образования. Теперь имеются не только традиционные общеобразовательные программы, но и специальные подразделения обучения взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т. д. Многие эксперты считают, что эти новые группы «потребителей» знаний могут составить основной источник доходов высшей школы. Считают также, что людям будет гораздо лучше, если и государственные учреждения также будут больше ориентироваться на нужды своих клиентов.

Преимущества и недоcтатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной территориальная организация, то есть по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с внешними факторами: местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами и связь между членами организации.

Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации может служить Государственный департамент США. Он ведает посольствами и консульствами США во всем мире. Многие другие правительственные учреждения (в особенности такие, как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами) также применяют региональную структуру. Крупные бухгалтерские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно построены по территориальному принципу. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Рис. 1.3. Региональная организационная структура.

Эта структура является самой сложной для процесса принятия управленческих решений, так как затруднен процесс непосредственной коммуникации в процессе разработки меду участниками организации Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель — обеспечить эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается cтруктуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможноcть наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен для реализации стратегических планов организации и достижения ее целей. Итак, в данном разделе мы рассмотрели социально-психологические и организационные основы разработки управленческих решений в свете управления организацией. В частности, это были процессы принятия управленческих решений и процессы управления в Америке, Японии и России, а также наиболее широко используемых на практике управления организацией типы организационных структур.

Подводя итоги данного раздела, необходимо отметить, что на разработку управленческого решения оказывают значительное влияние организационные факторы, согласно этому разделу — организационная структура организации. Процесс разработки по-разному усложняется в зависимости от организационной структуры, в которой он осуществляется

2. Анализ социально-психологических и организационных основ разработки управленческих решений МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда»

2.1 Организационно-экономическая характеристика МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»

Одной из стратегических задач города Волгограда является развитие дорожно-транспортной инфраструктуры. Для реализации вопросов организации городского хозяйства в мае 2000 года был создан департамент городского хозяйства (сейчас — комитет транспорта и дорожного хозяйства).

Комитет является отраслевым структурным подразделением администрации Волгограда.

Также задачами комитета являются: создание благоприятных условий для привлечения средств как российских, так и зарубежных инвесторов в сферу благоустройства и дорожного хозяйства Волгограда; координирование работы предприятий и организаций различных форм собственности, осуществляющих производственно-хозяйственную деятельность в сфере городского хозяйства Волгограда; обеспечение подготовки и бесперебойной работы объектов городского хозяйства Волгограда; осуществление контроля за деятельностью структурных подразделений администраций районов Волгограда по вопросам содержания, ремонта и эксплуатации объектов внешнего благоустройства Волгограда независимо от ведомственной принадлежности и формы собственности; организация благоустройства и озеленения территории муниципального образования город-герой Волгоград, освещения улиц, обустройства мест массового отдыха населения, в том числе осуществление единого руководства и организации эксплуатации объектов внешнего благоустройства, инженерных сооружений, сетей наружного освещения, входящих в состав муниципальной собственности Волгограда, организация эксплуатации, ремонта, восстановления и строительства сетей наружного освещения, объектов внешнего благоустройства Волгограда; организация услуг по погребению и содержанию мест захоронения, создание и оборудование мест захоронения на муниципальных кладбищах Волгограда, организация работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту и содержанию (за исключением мест захоронений граждан) муниципальных кладбищ Волгограда; Создание условий для предоставления транспортных услуг населению, и организация транспортного обслуживания населения в границах муниципального образования город-герой Волгоград; обеспечение услугами связи жителей муниципального образования город-герой Волгоград.

К настоящему моменту существует целевая программа «Ремонт автомобильных дорог, искусственных сооружений, дворовых территорий многоквартирных домов и проездов к дворовым территориям многоквартирных домов Волгограда», рассчитанная на три года (2014;2016). Общий объём средств, направленный на реализацию Программы в 2014;2016 годах составит 1 млрд. 137 млн. 459 тыс. 624 рубля, из них в 2014 году — 350 млн. 405 тыс. 192 рубля, в 2015 году — 313 млн. 795 тыс. 688 рублей, в 2016 году — 473 млн. 258 тыс. 744 рубля. Площадь отремонтированного дорожного покрытия составит 555,27 тыс. кв. м., протяженность отремонтированных искусственных сооружений — 1008,8 п.м.

Результат оценивается, исходя из поставленной цели, задач и мероприятий, осуществленных в той или иной степени полно и успешно. Как мы видим, план реализован не полностью — из запланированной общей доли отремонтированных дорог было отремонтировано лишь 85,9%.

За развитие дорожно-транспортной инфраструктуры в общем и реализацию целевой программы в частности в каждом районе города отвечает отдельное подразделение комитета. Одно из них — Муниципальное унитарное предприятие «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда»

Предприятие было основано в 1993 году как отдельная структурная единица Департамента городского хозяйства администрации города Волгограда (сейчас Комитет транспорта и дорожного хозяйства). Главной целью при создании предприятия стало благоустройство и содержание дорог Советского района. Из чего вытекающими задачами стали содержание, текущий и капитальный ремонт улично-дорожной сети Советского района города Волгограда. В данный момент предприятие работает также в Кировском, Красноармейском и Ворошиловском районах. Не имеет конкурентов в этих районах. В настоящее время здесь в наличии имеются 26 комбинированных дорожных машин, из них 17 КАМАЗов. В декабре этого года был проведен дополнительных набор сотрудников для работы в зимнее время.

Управленческие решения принимают руководитель предприятия Ли Геннадий Павлович и его заместитель Грибанов Олег Николаевич в должности заместителя руководителя по содержанию улично-дорожной сети. Его обязанностями являются организация и контроль за выполнением работ по текущему содержанию и ремонту автомобильных дорог Советского района. Руководитель может уполномочить заместителя выполнить дополнительно такие обязанности как, например, выход на усиление в другой район для помощи в случае нехватки техники, переговоры и совещания в администрации района в качестве представителя организации по вопросам запланированных мероприятий, прямых обязанностей предприятия или запланированного производства.

Рис. 2.1. Организационная структура МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда»

Серьезные решения городского масштаба заместителем руководителя вначале обговариваются с руководителем предприятия, руководителем Комитета городского хозяйства и руководителем Департамента муниципального имущества. Ежедневные рутинные решения, например, выпуск дополнительных единиц снегоуборочной техники во время снегопада в целях обеспечения безопасности дорожного движения, принимаются заместителем руководителя предприятия единолично.

В подчинении заместителя находятся 40 человек водителей транспорта и 35 человек дорожных работников. Всего в штате числится около трёхсот человек. Текучесть кадров среди руководящего состава практически отсутствует. Текучесть около 10% в год есть среди рабочего персонала (водители, дорожные служащие).

За выполнение работы по благоустройству и ремонту заместитель ответственен перед своим руководителем, а руководитель — персонально перед заказчиком. По это причине руководитель время от времени берет на себя часть ответственности по контролю за работой дорожных строителей или водителей, чтобы удостовериться лично, что все выполняется точно, качественно и в срок. Заказчиками выступают как непосредственно Комитет городского хозяйства, так и частные компании: магазины «Магнит», «Покупочка», а также строительные фирмы и складские помещения. Выполнение заказов от частных компаний обеспечивает всю коммерческую прибыль предприятия, выполнение государственных заказов от Комитета и полученные за это средства лишь покрывают издержки и не дают никакой прибыли.

Таблица 2.1. Затраты МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда» за январь 2015 г.

Ежегодный рост цен влияет на работу предприятия негативно, заместитель руководителя считает, что предприятие бы обанкротилось, не выполняй оно коммерческих заказов. В случае нехватки единиц техники заместитель руководителя единоличным решением назначает дополнительные сверхурочные рабочие часы персоналу, который, в свою очередь, не определяет это как нарушение трудовых прав.

Финансирование предприятия производится за счет средств бюджета города, выделяемых комитетом и за счет средств, получаемы за выполнение частных заказов.

Подводя итоги раздела необходимо отметить, что МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда» — это предприятие с функциональной организационной структурой и эта структура соответствует его стратегическим целям.

2.2 Анализ факторов, определяющих социально-культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»

Итак, мы охарактеризовали МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» и теперь можем приступить к анализу факторов, которые определяют социально-культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в организации.

С целью анализа факторов, влияющих на разработку управленческих решений в организации нами было проведен анализ документов и интервью с руководителем.

Согласно штатному расписанию в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» числится около 300 человек, более 80 процентов (около 250-ти человек) — мужчины. Это и руководители функциональных отделов и дорожные рабочие и водители. Женщины здесь занимают должности секретарей, и большая их доля работает в отделе бухгалтерии, главный бухгалтер — женщина. Эта особенность присуща многим муниципальным организациям в нашей стране, где руководящие посты занимают мужчины и в подчинении у них тоже находятся мужчины, при этом помощники руководителей — женщины. Это создает не самый благоприятный климат в организации. Мужчины не любят находиться в подчинении у мужчины, ведь каждому из них хочется быть главным, первым в организации. Так, в организации, не всегда соблюдается субординация — рабочие обращаются к руководителю на «ты», иногда не подчиняются приказам (имеет место такая практика, как панибратское отношение" .

Отношения руководитель-секретарь, когда секретарем является женщина, а руководителем мужчина, зачастую перестают быть сугубо профессиональными, возникают ситуации, когда участники коллектива начинают устраивать личную жизнь на рабочем месте. По мнению Карла Юнга, это психологическая особенность женщины — она будет проявлять интерес к господствующему над ней мужчине, будь он женат или она замужем. Неоднократно возникали личные отношения в коллективе, с последующим их разрывом, что неблагоприятно отражалось на дальнейшей работе. Об одной из таких ситуаций нам рассказал заместитель руководителя. В отделе управления двое сотрудников, которые находились в связи «начальник-подчиненный», вступили в личные взаимоотношения. На работе отдела это никак не отражалось, пока эти отношения поддерживались, однако, когда отношения прекратились — возникла конфликтная ситуация. Начальник самостоятельно принял решение об увольнении своего подчиненного, обосновав свое решение тем, что подчиненный не справляется со своими прямыми обязанностями. Никаких нареканий ранее этот сотрудник не получал. Позднее на место уволенного пришел новый сотрудник, подобранный начальником самостоятельно. Как выяснилось позднее, им оказался человек, с которым начальник завязал личные отношения сразу после разрыва с уволенным подчиненным.

Что касается культурных особенностей МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда», то весь процесс разработки управленческих решений соответствует российской модели. Нет четкого планирования ресурсов — ни временных, ни материальных. Сроки выполнения срываются, средств, выделенных на плановый ремонт дорог, осветительных комплексов и озеленение территорий всегда не хватает.

Управленческие решения принимаются единолично и являются запрограммированными, основанными на опыте и интуиции. Например, решения о заблаговременном выводе техники в город при прогнозе снегопада. Каждый раз либо выводится две-три машины, либо не выводится вообще. Это осознанное решение руководителя. Опыт прошлых лет показывает, что катастрофы из-за этого не случится, поэтому техника начинает работать спустя некоторое время после окончания непогоды.

За редким исключением над управленческим решением размышляет весь функциональный отдел, к примеру, в отделе руководства, по вопросам планового ремонта дорог: распределяются ресурсы, планируется график работы дорожных рабочих. Бывает, что при разработке управленческих решений, в число «посвященных» входят немногие. В основном, это неофициальные группы сотрудников, которые хорошо общаются между собой вне работы. То есть в случае, если необходимо принять управленческое решение в экономическом отделе — над ним будут работать, например, главный бухгалтер и подчиненные ему бухгалтера, если экономисты и сотрудники расчетного отдела не поддерживают с первыми неформальные отношения.

Абсолютно стерты этапы принятия управленческих решений. Весь процесс — это лишь две четкие операции «постановка проблемы — принятие решения». Нет этапа выявления всех возможных альтернатив, этапа их сравнения и выбора оптимальной альтернативы. Совещания представляют собой скорее постановку сотрудников перед выбором «или…или», то есть существует максимум два варианта, из которых им предлагается сделать выбор. В некоторых случаях это совещания «постфактум», то есть, руководитель уже принял решение и просто ставит об этом в известность отдел.

Мы попросили четверых сотрудников, которые осуществляют деятельность по принятию управленческих решений анонимно пройти тестирование по курсу менеджмента. Результаты представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Результаты тестирования сотрудников МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»

Как мы можем судить из результатов тестирования — ни один опрошенных сотрудников, которые ответственны за принятие управленческих решений, не обладает теоретическими знаниями в сфере управления. Здесь следует упомянуть о том, что двое из протестированных имеют высшее образование в сфере, совершенно отличной от менеджмента.

Принятому руководителем решению все привыкли безоговорочно подчиняться, так, например, заместитель руководителя МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» в интервью говорил о том, что иногда рабочие трудятся больше положенных часов, но при этом никто из них не оценивает это, как несоблюдение их трудовых прав. Линейная организационная структура также оказывает свое влияние на процесс разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда». Большинство решений принимается единолично, либо на уровне функционального отдела коллективно, без учета мнений и целей остальных отделов. Начальник отдела кадров может на совещании с коллегами своего отдела принять решение о сокращении штата дорожных работников, при этом не учитывая то, что оставшиеся работники не смогут выполнять план также успешно, как при полном комплекте штата. Также функциональная структура МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» влияет на процесс коммуникаций — возникают помехи, ввиду слишкой длинной цепи передачи информации от руководителя к подчиненным, что является типичной проблемой данной организационной структуры. По словам заместителя руководителя, возникали случаи, когда приказы, переданные в нижестоящие отделы функциональных подразделений, «терялись», так и не дойдя до адресата, ввиду того, что заместитель руководитель отправлял их не напрямую, а через все уровни, стоящие на пути к нужному. Так, заместитель руководитель не получил финансовый отчет за прошедший месяц в то время, на которое делал запрос в бухгалтерию. Когда в бухгалтерии узнали об этой ошибке, они, разумеется, приступили к работе над отчётом, но эта ситуация повлияла на дальнейшую работу руководителя и организации в целом. На основе отчета заместитель руководитель планировал принять решение о дальнейших действиях предприятия по вопросу приведения подотчётных предприятию дорог в нормативное состояние и распределить на это оставшиеся на тот момент средства. Он осуществил эту операцию, но ввиду несвоевременного предоставления необходимых для анализа данных, срок выполнения был отложен на несколько дней, из-за чего заместитель руководителя получил выговор от своего начальника. Таким образом, мы провели анализ социально-культурных и организационных факторов, определяющих специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» и выявили ряд проблем:

1) Большинство решений принимаются на основе интуитивных суждений руководителей, без коллективного их обсуждения

2) Процесс разработки управленческих решений не регламентирован. Большая часть принимаемых решений являются запрограммированными, основанными на прошлом опыте. Не развита практика разработки инновационных решений.

3) Из-за гендерных особенностей коллектива возникают конфликты, влияющие на качество и эффективность управленческих решений.

3. Рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда», с учетом социальнокультурных и организационных факторов Анализ показал, что в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» на процесс разработки управленческих решений пагубно влияют такие социально-психологические факторы как гендерные особенности коллектива и российская культурная модель управления и такие организационные факторы, как отсутствие научной модели процесса принятия решений, и факт единоличного принятия управленческих решений руководителем. Это ведет к снижению эффективности управления в организации.

Для повышения эффективности управления сформулируем основные рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда». Рекомендации представлены в таблице 3.1.

Если слишком быстро и кардинально менять процесс разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда», это не принесет желаемого положительного результата, даже если руководители будут целиком и полностью руководствоваться принципами поэтапной разработки и коллективного принятия решений.

Таблица 3.1. Характеристика мероприятий, рекомендуемых для усовершенствования процесса разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»

Для того, чтобы перейти к коллективному принятию решений постепенно, на первых этапах можно проводить следующее мероприятие: семинар — тренинг «Черно — белого кресла». В процессе семинара каждый сотрудник, независимо от статуса и должности, имеет право высказать все «за» и «против», относящиеся к работе и исполнению должностных обязанностей, того или иного сотрудника и непосредственно выслушать подобное мнение о выполнении своих обязанностей. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Так сотрудники научатся слушать друг друга и учитывать чужие мнения. Отсюда будет проще в дальнейшем перейти к групповому обсуждению проблем, затем — к совместной разработке управленческих решений.

В решении проблемы с интуитивным, основанном на предыдущем опыте принятием управленческого решения поможет кадровая политика, которая разнообразит штат руководителей женщинами. Женщины в управлении не склонны полагаться на свою интуицию, они стремятся теоретизировать данные, «подогнать» под известную им научную модель, а это значит, что процесс принятия решений примет четкую форму модели, которой руководитель и будет придерживаться в дальнейшем. Здесь важно сказать о способности женщин лучше приспосабливаться к изменяющимся условиям внутри организации и за её пределами, это значит, что принятая практическая модель разработки и принятия управленческих решений будет гибкой, способной подстраиваться под постоянно изменяющиеся условия внешней и внутренней сред. Постепенно разрешится вопрос со срывами планов: женщины более организованы и не любят работать «спустя рукава», они привыкли брать на себя огромную ответственность, потому что они матери. Женщины лучше замечают, анализируют и учитывают мелочи и нюансы в процессе управления и работе в целом, поэтому им проще найти и оценить все альтернативы возможных управленческих решений.

Для решения нашей типично российской проблемы с некомпетентными руководителями на местах мы предложили вариант профессиональной переподготовки по специальностям, необходимым для освоения для успешного управления в целом и успешной разработки управленческих решений в частности. Для наиболее удобного восприятия мы поместили данные о двух центрах и предлагаемых ими мероприятиях в таблице 3.2 .

По сути дела, речь в предложенных мероприятиях идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для совершенствования процесса разработки управленческих решений.

Таблица 3.2 Курсы переподготовки специалистов

Понимание роли и значения последовательной разработки управленческих решений для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение принимать рациональные решения после тщательного анализа всех возможных вариантов, является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Заключение

Важность эффективной разработки управленческих решений очевидный факт.

В процессе достижения были последовательно решены сформулированные во введении задачи и установлено, что управленческое решениеэто процесс выбора альтернативы из множества существующих, на разработку управленческого решения оказывают значительное влияние такие социальнокультурные факторы как: возраст сотрудников и руководителя группы, гендерные факторы, сложившаяся в стране культура менеджмента. Так сравнивая японскую, американскую и российскую модели нам удалось выявить, что даже сам процесс принятия управленческих решений в Японии и Америке различен в своих этапах. Российская модель впитала в себя различные основы и структуры и поэтому тоже имеет существенные отличия, хотя и схожа отдельными частями с рассмотренными моделями Америки и Японии. В американском управлении процесс принятия решении более детализирован и единолично обособлен, в то время как в Японии процесс принятия управленческих решений — это непременно коллективная деятельность, ответственность за результат которой несут все участники.

Кроме того, было установлено, что на разработку управленческого решения оказывают значительное влияние организационные факторы, организационная структура организации. Процесс разработки по-разному усложняется в зависимости от организационной структуры, в которой он осуществляется.

Объектом нашего исследования стал процесс разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда» — это предприятие с функциональной организационной структурой и эта структура соответствует его стратегическим целям: создание благоприятных условий для привлечения средств как российских, так и зарубежных инвесторов в сферу благоустройства и дорожного хозяйства Волгограда; координирование работы предприятий и организаций различных форм собственности, осуществляющих производственно-хозяйственную деятельность в сфере городского хозяйства Волгограда; обеспечение подготовки и бесперебойной работы объектов городского хозяйства Волгограда; осуществление контроля за деятельностью структурных подразделений администраций районов Волгограда по вопросам содержания, ремонта и эксплуатации объектов внешнего благоустройства Волгограда независимо от ведомственной принадлежности и формы собственности; организация благоустройства и озеленения территории муниципального образования город-герой Волгоград, освещения улиц, обустройства мест массового отдыха населения, в том числе осуществление единого руководства и организации эксплуатации объектов внешнего благоустройства, инженерных сооружений, сетей наружного освещения, входящих в состав муниципальной собственности Волгограда, организация эксплуатации, ремонта, восстановления и строительства сетей наружного освещения, объектов внешнего благоустройства Волгограда; организация услуг по погребению и содержанию мест захоронения, создание и оборудование мест захоронения на муниципальных кладбищах Волгограда, организация работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту и содержанию (за исключением мест захоронений граждан) муниципальных кладбищ Волгограда; Создание условий для предоставления транспортных услуг населению, и организация транспортного обслуживания населения в границах муниципального образования город-герой Волгоград; обеспечение услугами связи жителей муниципального образования город-герой Волгоград.

В процесса анализа социально-культурных и организационных факторов, определяющих специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» мы выявили ряд проблем:

4) Большинство решений принимаются на основе интуитивных суждений руководителей, без коллективного их обсуждения

5) Процесс разработки управленческих решений не регламентирован. Большая часть принимаемых решений являются запрограммированными, основанными на прошлом опыте. Не развита практика разработки инновационных решений.

6) Из-за гендерных особенностей коллектива возникают конфликты, влияющие на качество и эффективность управленческих решений.

Подводя итоги отметим, что по мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к совершенствованию процесса разработки управленческих решений.

Управление и совершенствование процесса принятия решений должно носить целенаправленный характер, это необходимо, в первую очередь для качественного изменения в лучшую сторону плановых результатов работы МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда». К сожалению, на данный момент в нашем предприятии слабо развита практика коллективной разработки управленческих решений. А между тем эта практика считается очень эффективной. В данном разделе дается ряд рекомендаций по совершенствованию процесса разработки и принятия управленческих решений.

Таким образом, значение процесса разработки управленческих решений для МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда» огромно. Рациональные решения помогают реализовать тактические задумки на пути к стратегии и разрабатывать стратегию дальше, за пределы видимого на данный момент.

1. Ансофф И. Стратегическое управление. / Ансофф И. — М., Экономика, 2012.

2. Агарков А. П. Теория организации. Организация производства. / Агарков А. П., Голов Р. С., Голиков А. М. / 2012 М., Альбина Паблишер, 2011. — 345 c.

3. Амос Джули-Энн Менеджмент 80/20 / Амос Джули-Энн — М., Гиппо — Москва, 2012. — 287 с.

4. Анохин, С. В. Современный менеджмент: стратегия на инновации // Эксперт. — 2014. — С. 44−45.

5. Бармута, К. А. Управление на предприятии в условиях кризиса / Бармута, К.А. — М., Феникс, 2008. — 200 с.

6. Батаршев, А. Диагностика профессионально-важных качеств / А. Батаршев, И. Алексеева, Е. Майорова. — СПб., Питер, 2006. — 89 с.

7. Баумоль, У. Предпринимательство: производительное, непроизводительное и деструктивное / Баумоль, У. // Российский журнал менеджмента. — 2013. — С. 4 — 19.

8. Варфоломеев В. И. Принятие управленческих решений / Варфоломеев В. И. — М., КУДИЦ-ОБРАЗ, 2012. — 193 с.

9. Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений. — / Голубков Е. П. М., Дело-Сервис, 2005. — 198 с.

10. Граждан В. Д. Теория управления. — / Граждан В. Д. М., Гардарики, 2005. — 208 с.

11. Друкер, П. Эффективный руководитель / Друкер, П. — М., Вильямс, 2011. — 219 с.

12. Евдокимов В. В. Управление персоналом / Евдокимов В. В. — М., Альбина Паблишер, 2011. — 453 с.

13. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений / Зуб А. Т. — М., ИД «ФОРУМ» — ИНФРА-М, 2013. — 160 с.

14. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. / Кнорринг В. И. М., Норма, 2004. — 321 с.

15. Кодин В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / Кодин В. Н. — М., КноРус, 2013. — 178 с.

16. Кох, Р. Принцип 80/20. / Кох, Р. — М., Эксмо, 2012. — 277 с.

17. Кравченко И. А. Кризисы в развивающейся организации // Фундаментальные исследования. — 2012 г. — С. 88−90.

18. Кузнецов Ю. В. Теория организации. / Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. — СПб., Питер Пресс, 2015. — 321 с.

19. К. Хелд, Управленческие решения в Японии. / К. Хелд — статья, 2002. — 7 с.

20. Лафта Дж.К. Управленческие решения / Лафта Дж.К. — М., Центр экономики и маркетинга, 2011. — 199 с.

21. Макаров В. М. Менеджмент. / Макаров В. М., Попова Г. В. — М., Альбина Паблишер, 2011. — 127 с.

22. Мендель А. В. Модели принятия решений. / Мендель А. В. — М., Юнити, 2015. — 267 с.

23. Мескон, Хедоури Основы менеджмента. / Майкл Мескон — М., ДЕЛО, 1997. — 670 с.

24. Минаев А. С., Агеева Н. Г., Байдюк И. Ф. Основы теории менеджмента. — М., Центр, 2008. 257 с.

25. Нестеров, Ф.В. FAST Менеджмент / Нестеров, Ф.В. — СПб., Питер, 2012. — 267 с.

26. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. — СПб., Питер, 2013. — 560 c.

27. Прохоров Ю. К. Управленческие решения. / Прохоров Ю. К., Фролов В. В. — СПб., Питер Пресс, 2009. — 237 с.

28. Пужаев А. В. Управленческие решения. / Пужаев А. В. — М., КНОРУС, 2010. — 133 с.

29. Руденко А. М. Менеджмент. / Руденко А. М/ - Ростов, Феникс, 2010. — 346 с.

30. Слейтер, Р. Стань лучшим или проиграешь.31 секрет лидерства от Джека Уэлча. / Слейтер, Р. — М. Лори, 2000. — 364 с.

31. Строева Е. В. Разработка управленческих решений. / Строева Е. В. — М., ИНФРА-М, 2014. — 90 с.

32. Тайлер, Д. Управление временем / Тайлер, Д. — М., HIPPO PUBLISHING LTD, 2003,121 с.

33. Тебекин А. В. Менеджмент организации. / Тебекин А. В. — М., КноРус, 2010. — 223 с.

34. Тимошенко В. Д., Мельник А. А. Объяснение развития и изменений в организациях // Фундаментальные исследования. — 2012. — С. 25−30.

35. Трофимова Л. А., Управленческие решения, методы принятия и реализации. / Трофимова Л. А., Трофимов В. В. — М., Центр экономики и маркетинга, 2011. — 199 с.

36. Уткин Э. А. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов по курсам «Менеджмент», «Маркетинг». / Уткин Э. А. — М., Финансы и статистика, 2009. — 411 с.

37. Уткин Э. А. Управление Фирмой. / Уткин Э. А. — М., Акалис, 1996. 140 с.

38. Фарсон, Р. Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства. / Фарсон, Р. — М. София, 2001. — 401 с.

39. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. / Фатхутдинов Р. А. — М., ИНФРА-М, 2002. — 435 с.

40. Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента. / Фатхутдинов Р. А. — М., АО Бизнес — школа, 2003. 199 с.

41. Фетискин, Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. / Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов. — М., Изд-во Института Психотерапии, 2002. — 490 с.

42. Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений / Филинов Н. Б. — М., ИНФРА-М, 2013. — 136 с.

43. Фокс, Д. Как делать большие деньги в малом бизнесе. Неочевидные правила, которые должен знать любой владелец малого бизнеса / Фокс, Д. — М., Альбина Паблишер, 2011. — 176 c.

44. Франк Хариссон, Процесс принятия управленческих решений, / Франк Хариссон. М., Companion Group, 2010. — 456 с.

45. Цветков, А. И. Менеджмент / Цветков, А.И. — СПб., Питер, 2013. — 198 с.

46. Чарльз, С. Почему кнут и пряник больше не работают / Чарльз, С. — М., Companion Group, 2010. — 208 c

47. Шеметов. П. В. Управленческие решения. / Шеметов. П. В. — М., ОМЕГА-Л, 2013. — 230 с.

48. Щербатых Ю. В. Психология предпринимательства и бизнеса. Щербатых Ю. В. — СПб., Питер Пресс, 2009. — 128 с.

49. Яккока, Л. Карьера менеджера. / Яккока, Л. — М., Прогресс, 2010. -156с.

50. Янкович В. С., Брагин А. А. Организационные изменения и развитие // Экономика недвижимости. — 2012. — С.41−43.

Приложение 1

Тест по курсу менеджмента (с правильными ответами)

1.Когда осуществляется заключительный контроль в организации?

1) До фактического начала выполнения работ;

2) + После, выполнения запланированных работ;

3) В ходе проведения определенных работ;

4) Тогда, когда удобно руководителю;

5) После достижения поставленных целей.

2.Когда осуществляется текущий контроль в организации?

1) После выполнения определенных работ;

2) До фактического начала выполнения определенных работ;

3) + В ходе проведения определенных работ;

4) Тогда, когда удобно руководителю;

5) Тогда, когда удобно коллективу.

3.Что обеспечивает управленческая функция «мотивация» ?

1) Достижение личных целей;

2) + Побуждение работников к эффективному выполнению поставленных задач;

3) Исполнение принятых управленческих решений;

4) Обеспечение бесспорного влияния на подчиненного;

5) Побуждение работников к деятельности.

4. Что следует понимать под миссией организации?

1) Основные задания организации;

2) Основные функции организации;

3) Основное направление деятельности;

4) + Четко выраженные причины существования;

5) Основные принципы организации.

5. К внутренней среде относятся:

1) Поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты;

2) Состояние экономики, изменения в политике, социальная культура, НТП, технологии, групповые интересы, международная среда;

3) + Цели, кадры, задачи, структура, технология, организационная культура;

4) Планы, прогнозы, организационная структура, мотивация, контроль;

5) Партнеры, персонал, социально-психологические условия.

6. Тест по менеджменту. К внешней среде организации непрямого действия относятся:

1) Поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты;

2) + Состояние экономики, изменения в политике, социальная культура, НТП, технологии, групповые интересы, международная среда;

3) Цели, кадры, задачи, структура, технология, организационная культура;

4) Планы, прогнозы, организационная структура, мотивация, контроль;

5) Партнеры, персонал, социально-психологические условия.

7. Какие принципы менеджмента обосновал в своей книге «Никомаховая этика» древнегреческий философ Аристотель?

1) + Этические и эстетические принципы;

2) Организационные;

3) Корпоративные;

4) Моральные принципы;

5) Специфические принципы.

8. Как можно объяснить сущность принципа «подчиненность личного интереса общему» ?

1) В организации всегда должен учитываться только личный интерес руководителей организации;

2) Интерес одного работника должен преобладать над интересами организации в целом;

3) Интерес отдельных менеджеров должен преобладать над интересами отдельных групп работников;

4) + В организации интересы одного работника или группы не должен преобладать над интересами организации в целом;

5) Интерес организации не должен преобладать над интересами коллектива.

9. Что предусматривает дисциплина как принцип менеджмента?

1) Выполнение всеми работниками поставленных заданий;

2) + Четкое придерживание администрацией предприятия и его персоналом заключенного коллективного договора и контракта;

3) Выполнение менеджерами поставленных заданий;

4) Выполнение работниками аппарата управления поставленных заданий;

5) Полное подчинение работников руководящему аппарату.

10. Что должны отражать современные принципы менеджмента?

1) Основные закономерности управления;

2) Основные связи, которые складываются в системе;

3) Основные отношение, которые складываются в системе;

4) + Основные свойства, связи и отношения управления, которые складываются в системе;

5) Обязательное наличие цели при управлении.

11. Что является основой управления какой либо системы?

1) + Принципы, которые отражают рыночные условия хозяйствования;

2) Методы менеджмента;

3) Функции менеджмента;

4) Финансовые ресурсы;

5) Объект менеджмента.

12. Где по мнению отечественных и зарубежных специалистов менеджмента формировалась практика управления организацией?

1) В Шумерии, Македонии, Риме, Киевской Руси;

2) В Киевской Руси;

3) + В Риме и Шумерии;

4) В Шумерии и Македонии;

5) В Русской империи.

13. Подход, который требует принятия оптимального решения, которое зависит от соотношения взаимодействующих факторов — это:

1) + Ситуационный подход;

2) Системный подход;

3) Процессный подход;

4) Поведенческий подход;

5) Текущий подход. ;

14. Если управление рассматривает все процессы и явления в виде целостной системы, которая имеет новые качества и функции, которые отсутствуют у элементов, которые их составляют, то мы имеем дело с:

1) Поведенческим подходом.

2) Процессным подходом;

3) Ситуационным подходом;

4) + Системным подходом;

5) Текущим подходом.

15. Что является составляющим элементом управления?

1) + Маркетинг;

2) Менеджмент;

3) Экономические процессы;

4) Социально-экономические процессы;

5) Финансы.

16. Каким методам управления, организациями принадлежит ведущая роль в современных условиях?

1) + Экономическим;

2) Социально-психологическим;

3) Организационно-распорядительным;

4) Распорядительным;

5) Социально-экономическим.

17.Мотивация базируется на:

1) Потребностях и самовыражении;

2) + Потребностях и вознаграждениях;

3) Вознаграждениях и удовлетворении отдельных людей;

4) Удовлетворении всех людей;

5) Самовыражении и вознаграждениях.

18.Основной формой материального стимулирования персонала организации является:

1) Премии;

2) Премии и ценные подарки;

3) Ценные подарки и зарплата;

4) + Зарплата;

5) Премии и зарплата.

19.Что создает структуру управления организацией?

1) Совокупность линейных органов управления;

2) Совокупность функциональных служб;

3) Совокупность линейных и функциональных служб (органов);

4) + Совокупность органов управления;

5) Совокупность программно-целевых служб.