Особенности развития организации на различных стадиях жизненного цикла

• Оглавление
• Введение

1. Теоретические аспекты представлений о жизненном цикле организации

1.1 Определение и признаки организации

1.2 Организация как носитель жизненного цикла

1.3 Развитие организации. Стадии жизненного цикла организации

2. Исследование стадий развития торговой компании «Детский мир» в соответствии с жизненным циклом организации

Заключение

Список используемых источников

Приложения

жизненный цикл организация торговый

В настоящее время, в быстро меняющейся окружающей среде, очень остра проблема выживания организаций. Так, согласно официальной американской статистике около 40% компаний, составляющих 19 лет тому назад список Fortune 500, в наши дни больше не существует. Из этого списка в наши дни исчезло 60% компаний по причине их поглощения или просто распада и выхода из бизнеса. Например, сегодня нет таких корпораций как Wang и Amstrad — организации-пионеры компьютерного бизнеса; нет британских автогигантов — Rolls Royce и Jaguar. К сожалению, аналогичных примеров множество. В 2012 году объявила о банкротстве и процветающая двумя десятилетиями ранее компания Kodak. И сегодня также почти половина всех вновь создаваемых компаний закрывается максимум через 10 лет. Самые известные корпорации работают ненамного дольше — в среднем 40 лет. Стремление предупредить упадок предприятия и найти способы его сохранения и обусловливает важность исследования такого понятия как жизненный цикл организации.

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

Таким образом, управление развитием организации в свете применения теоретических и методических основ моделей циклов и стадий развития организации при решении вопросов разработки стратегии развития при снижения рисков, является весьма актуальной.

Проблема заключается в том, что данная тема чрезвычайно важна для ученых и практиков российского бизнеса, так как её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации, в условиях настоящей российской действительности.

Различные аспекты проблемы управления развитием предприятий на основе моделирования процесса развития и жизненного цикла отражены в работах таких зарубежных ученых, как: Адизес И., Глазл Ф., Грейнер Л., Канн Р., Катц Д., Кимберли Дж., Ливехуд Б., Липпитт Г., Торберт У., Шайн Е. Х., Шмидт У. и др., а также отечественных: Емельянов Е. Н., Ефремов В. С., Жданов С. А., Гончарук В. А., Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Коротков Э. М., Неретина Е. А., Меркурьева И. С., Моргунов Е. Б., Поварницына С. Е., Попова Е. П., Пригожин А. И., Филонович С. Р., Широкова Г. В., Щербина В. В. и др.

Объектом исследования явились стадии развития организации, предметом — механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла.

Цель данной работы — исследовать особенности развития организации на различных стадиях жизненного цикла, а также применение теории жизненного цикла организации на практике.

На основании цели в работе выделены следующие задачи:

— дать понятие организации, выделить ее составляющие признаки;

— рассмотреть организацию как носителя жизненного цикла;

— раскрыть основные модели жизненных циклов и стадий развития организации;

— исследовать стадии развития торговой компании «Детский мир» .

Теоретической основой данной работы явились труды исследователей, указанные выше, учебная и методическая литература по теории управления организации, периодические издания, такие как «Организационное развитие», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Социологические исследования» и др. Кроме того, в работе использовался электронные ресурсы Интернет.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и приложения.

1. Теоретические аспекты представлений о жизненном цикле организации

1.1 Определение и признаки организации Следует отметить, что современные организации занимают важнейшее место в социально-хозяйственной системе и оказывают огромное влияние на нашу жизнь, на экономическое и социальное благосостояние общества в целом.

Существует множество научных школ, представители которых предлагали разнообразные варианты определений описания организаций, построению их типологии, выявлению составляющих элементов организации и их взаимосвязей, а также целей, механизмов функционирования и динамики организаций, отражающих ее специфику.

Организация (франц. оrganisation, от лат. оrganizo — сообщаю стройный вид, устраиваю):

1) внутренняя согласованность, упорядоченность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленные его строением;

2) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

3) объединение людей, совместно реализующих программу или цель, и действующих на основе определенных правил и процедур.

Приведенное определение показывает, что понятие «организация» — неоднозначное и многоаспектное, оно используется в трех смыслах и применительно к трем типам объектов — биологическим, социальным и техническим, фиксируя динамические закономерности, т. е. закономерности, относящиеся к функционированию, поведению и взаимодействию частей; он обычно соотносится с понятиями системы, структуры, управления.

На обобщенной схеме управления (рис. 1) видно, что термин «организация» присутствует сразу в нескольких элементах схемы, и это отражает тот факт, что «организация» рассматривается в нескольких аспектах.

Рисунок 1 — Термин «организация» в управлении Для организаций характерен целый комплекс признаков, которые отличают их от других разновидностей групп и социальных образований, а именно:

1) Наличие совокупности целей. Организация функционирует до тех пор, пока у нее есть хотя бы одна объединяющая всех ее членов цель. Все организационные цели выстроены в определенной системе, которую называют «деревом целей» или «целевой иерархией» .

2) Совместная деятельность. Эта деятельность в самом общем плане имеет целерациональную ориентацию, т. е. люди — члены организации — в основном действуют рационально по отношению к целям своей организации.

3) Особая система организационных отношений. Организационная деятельность в целом и деятельность входящих в нее людей в существенной степени структурирована и имеет определенную иерархию, существуют определенные регуляторы внутриорганизационных взаимодействий.

4) Управление — сознательная координация усилий и организационной деятельности для достижения целей.

5) Технологичность. Деятельность людей в организации связана с преобразованием определенных ресурсов. При этом используются достаточно стабильные по содержанию и структуре алгоритмы и процедуры, которые вместе с инструментарием и знаниями составляют технологию деятельности.

6) Организационная культура. Закрепление и объективизация определенных действий и символики, формирование на этой основе организационной культуры — специфичного для организации набора норм и моделей поведения людей, ценностей, идеологии, который позволяет достаточно четко отделить организацию от других типов социальных групп и образований.

При этом выделяются черты организации:

— комплексность — рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделение труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации. Горизонтальное и вертикальное разделение труда.

— формализация — понимается заранее разработанные установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Степень формализации может быть различной.

— соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. Соотношение централизованного и децентрализованного устанавливают тип организационной структуры управления.

Правильно сформированная организация должна отвечать всем основным чертам и признакам.

1.2 Организация как носитель жизненного цикла В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна организация (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Один из важнейших в системе жизненных циклов экономических объектов является концепция жизненного цикла организации (предприятия) — модель развития организации во времени.

Впервые понятие «жизненный цикл предприятия» в 1950 году предложил Кеннет Боулдинг. С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию.

Следует понимать, что сам по себе термин «цикл» предполагает возможность неоднократного повторения явлений схожего характера с определенной периодичностью. И, несмотря на то, что каждое предприятие имеет свой уникальный путь, можно говорить о наличии различимых закономерностей развития, которые и позволили исследователям обратить внимание на возможность существования жизненного цикла организации (предприятия).

Предприятие как носитель жизненного цикла — это искусственно созданная организация, являющейся открытой системой, которая используя поступающие на входе ресурсы, осуществляет экономическую деятельность, получая на выходе произведенную продукцию.

Развитие предприятия по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами:

Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами).

Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений.

В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Полный жизненный цикл организации обязательно включает стадии, начиная с рождения, формирования организации, ее интенсивный рост, расцвет или «размножение», стабилизацию и кризис (спад, прекращение существования), каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда и т. д. Причем последняя стадия не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения» (коренной модернизации).

В рамках концепции жизненного цикла организации существует не менее трёх десятков теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации: некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии, другие — пять и более. Столь крупные разногласия связаны с тем, что каждый автор берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Однако все они, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся во мнении, что стадии жизненного цикла организации представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего.

Пожалуй, одним из первых жизненных циклов в экономической литературе была концепция жизненного цикла продукта (товара). «Концепция жизненного цикла продукта была предложена в 1965 г. Т. Левитом. В ней были определены системные связи таких понятий как сбыт продукта, прибыль, потребитель, конкурент, стратегия маркетинга с момента поступления товара на рынок до его снятия с рынка» .

На основе и по аналогии с жизненным циклом товара разработана и концепция жизненного цикла организации (предприятия). Одной из самых ранних моделей жизненного цикла предприятия явилась модель, предложенная А. Даунсом в книге «Движущие силы роста» (1967 г.) С учётом мнений правительственных чиновников он выделил три основных стадии роста и развития предприятия (табл. 1).

Таблица 1 — Стадии развития предприятия по А. Даунсу

В целом эта модель представляет развитие правительственных предприятий от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю. В таблице 2 представим развитие теории жизненного цикла предприятия (К.С. Лапко, Е.В. Муратова).

Таблица 2 — История развития подходов к жизненному циклу

Итак, жизненный цикл организации — это совокупность последовательных стадий (этапов) развития, которые проходит организация (предприятие) за период своего существования. В основе теории жизненных циклов организации лежит аналогия с биологическими объектами.

Как правило, в жизненном цикле организации выделяют основные стадии (этапа):

1) создание, зарождение или становление;

2) рост;

3) зрелость;

4) старость, спад, упадок или смерть (ликвидация).

Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть. С учётом этого цикл может иметь следующий вид:

1) зарождение и становление,

2) рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка,

3) зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем

4) старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.

В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях).

Возможен также вариант адаптации предприятия к новой конкурентной среде, его реорганизации и смены сферы деятельности. На рис. 2 показано содержание основных функций предприятия на всех этапах его жизненного цикла в рамках традиционной трактовки этого понятия. При этом показана также возможная альтернатива этапу упадка — реинжиниринг бизнеса, как отражение современных подходов.

Рисунок 2 — Обобщённая концепция жизненного цикла предприятия.

Таким образом, концепция жизненного цикла предприятия отражает закономерности повторяющихся циклов его развития и упадка, а также возможность его эволюционного совершенствования.

Краткий обзор общепризнанных моделей управления эффективностью бизнесом на основе модели жизненного цикла организации представлены в Приложении.

1.3 Развитие организации. Стадии жизненного цикла организации

Итак, рассмотрев основные представления о жизненном цикле организации, мы выяснили, что выделяют несколько уровней подобной этапности развития организации. При этом периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называют — стадиями развития, а периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.

Как уже было сказано выше, организации в течение жизненного цикла:

— уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы;

— перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям;

— погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально.

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти во вторую стацию — интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50−60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития:

1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизацииэто то, к чему организация стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. То есть, если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим.

Успешность организации на этой стации зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

Таковы основные этапы развития организации. В каждом конкретном случае они носят различный временной характер, но, как правило, в процессе существования организации проживаются все. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития, а взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 3).

Таблица 3 — Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенности персонала

При этом руководитель должен:

1) На стадии создания организации:

— тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

— собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

— взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

— принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

— рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

2) На стадии роста организации:

— решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

— обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

— оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

3) На стадии зрелости организации:

— систематически следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

— проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

— совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

— создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

4) На стадии упадка организации:

— рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

— изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

— приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Однако если сравнить особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации.

Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Проанализировав ряд длительно существующих фирм исследователи обратили внимание, что они проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором выделяют четыре различных типа ценностных установок (рис. 3):

Рисунок 3 — Жизненные циклы организации

(1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост, 3 — стабилизация, 4 — кризис)

1. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента, его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Таким образом, каждая организация развивается согласно определенным закономерностям независимо от причин ее возникновения. Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен используется концепция жизненного цикла, согласно которой организации рождаются, взрослеют, стареют и в конце концов умирают. Структура, стиль руководства и система управления на каждой стадии жизненного цикла организации укладываются в хорошо известную схему. Стадии жизненного цикла последовательно сменяют друг друга и представляют собой естественный процесс роста и созревания.

Взгляд на организацию сквозь призму стадий и циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Завершая раздел, сделаем краткие выводы.

Организация — это объединение людей, чья совместная деятельность сознательно координируется ради достижения общей цели или совокупности целей (Ч. Барнард).

Жизнь любой организации протекает по определенным законам. Примером может служить модель циклов и стадий развития организации, согласно которой жизнь организации может быть представлена жизненным циклом, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента. Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа). Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Стадия спада — самый трудный этап существования организации — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису.

При этом если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно — особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата; для следующего — стремление к максимальной формализации деятельности и отношений; затем этап с ориентацией на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

2. Исследование стадий развития торговой компании «Детский мир» в соответствии с жизненным циклом организации

В первой главе нами было выяснено, что каждая организация проходит определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не является случайным. Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней, учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов, нужно отметить, что все организации развиваются индивидуально, по пути отличному от других.

В качестве объекта исследования управления жизненным циклом организации выбрана торговая компания «Детский мир», расположенная в г. Зеленогорске Красноярского края, занимающаяся реализацией детских товаров.

В настоящее время компания имеет сеть магазинов (в том числе Интернет-магазин) и занимается продажей детских товаров, как продовольственного, так и сопутствующих промышленного назначения.

Ассортимент продовольственной продукции представлен:

1. Сухими молочными смесями.

2. Молочными и безмолочными кашами.

3. Однокомпонентными и многокомпонентными пюре для детей разных возрастов.

4. Детскими соками и напитками.

5. Детским чаем.

6. Вода детская очищенная питьевая.

Сопутствующие товары: детская посуда (бутылочки, поильники, соски, тарелки, ложки, вилки), подгузники нескольких фирм, игрушки, одежды, обувь, крупногабаритные товары и т. д.

Рассмотрим развитие торговой компании «Детский мир» (рис. 4) основываясь на классической модели жизненного цикла организации, которая включает 5 основных последовательных стадий развития бизнеса: внедрения (стартап), рост, зрелость, спад и возрождение компании. Каждая стадия имеет свои особенности, возможности и риски, и требует оптимального управления.

Рисунок 4 — График классической кривой жизненного цикла торговой компании «Детский мир»

Стадия первая — «Стартап» .

В 2000 году бизнесмен М. решил развивать бизнес детских товаров, и открыл в городе Зеленогорске 1 магазин, который специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели высокий спрос и оборачиваемость.

На этапе внедрения (стартап) компания имела очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимали основатели бизнеса. Основные задачи на данном этапе — это определение своих ключевых компетенций и продуктов, которые впишутся в рынок (будет востребованными и иметь длительные продажи).

На данном этапе также выбирается стратегия нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли. Чтобы снизить расходы на закупку продукции, были заключены договоры с производителями детского питания или его официальными дистрибьюторами.

Конкурентов в данном сегменте в небольшом Зеленогорске на тот момент не было — детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Поэтому новый магазин со своим широким ассортиментом быстро получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому создатели бизнеса активно участвуют в процессе не только поиска партнёров и поставщиков, но и при необходимости, принимают участие в торговле сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно.

Основные задачи на стадии «Стартап» развития компании «Детский мир» показаны в табл. 4.

Таблица 4 — Основные задачи на стадии «Стартап» развития компании «Детский мир»

Когда бизнес компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления. Однако, благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания «Детский мир» сумела выйти на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса.

Стадия вторая — «Рост» .

На стадии роста (2002;2005) компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. При этом, компания не стремится производить крупные инновации, а проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки.

Однако в детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Поэтому, компания «Детский мир» расширила ассортимент и открыла еще 4 точки дополнительных продаж. Теперь компания занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

Особенности развития на стадии развития «Рост» выделены в табл. 5.

Таблица 5 — Особенности развития компании «Детский мир» на стадии развития «Рост»

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Стадия третья — «Зрелость» .

Как правило на этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов.

На стадии зрелости (2005;2007) рост продаж компании «Детский мир» замедлился, т.к. уже охвачены все потенциальные клиенты, которые могли интересоваться детскими товарами. При этом усилилась конкуренция, на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые также на весь спектр детских товаров могли предложить низкие цены и широкий выбор.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления.

Компания «Детский мир» начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент.

Кроме того, расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не может обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Разработка стратегии развития компании направлена на поддержание продукта. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса.

В табл. 6 показаны основные важные задачи стратегии компании.

Таблица 6 — Развитие компании «Детский мир» на стадии «Зрелость»

Стадия четвертая — «Спад» .

В классическом варианте жизненного цикла организации стадия спада, — когда компания интенсивно теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Но руководителям исследуемой компании «Детский мир» в определенный момент (2008;2009) поняли, что теряет свою конкурентоспособность, стали очевидны проблемы организации:

— неэффективное распределение функций,

— необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов,

— необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками.

Однако, руководитель компании решил не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а побороться за своей существование и начал полную модернизацию процессов, развитие инноваций и пр.

Стадия пятая — «Возрождение» .

На данной стадии (2010 и по настоящее время) компания «Детский мир» фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса. Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений, при этом компания «Детский мир» :

— открыла направление Интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов;

— ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ, стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент;

— разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека;

— расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей;

— автоматизировала продажи и учет остатков;

— ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам.

Таким образом, экономические реалии сегодняшнего дня требуют от руководителя бизнеса постановки новых задач и поиска новых решений. Проанализировав данные о деятельности компании «Детский мир» мы увидели наглядный пример управления эффективностью бизнесом, при использовании модели жизненного цикла организации. Следовательно, изучение жизненных циклов и стадий развития организации имеет очень важное значение, т.к. от правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Заключение

Таким образом, в ходе курсовой работы для достижения цели использовались следующие задачи: изучить теорию жизненного цикла организации, рассмотреть различные подходы к теории жизненного цикла организаций, проанализировать примеры применения данной теории на практике, сделать выводы.

В первой главе работы нами было определено понятие организацииэто группа людей, действующих совместно для достижения общих целей; выявлены ее характерные признаки и черты, т.к. правильно сформированная организация должна отвечать всем основным чертам и признакам.

Мы также выявили, что ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации, которая была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В этой же главе мы исследовали особенности организация как носитель жизненного цикла. Были рассмотрены основные общепризнанные модели жизненного цикла организации, предложенные разными авторами, в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Однако, различные видения жизненного цикла, тем не менее, позволяют выделить общие характеристики развития организации, обязательно включающие в себя следующие стадии: создание (рождение, формирование), которую сменяет стадия интенсивного развития (роста), которая в свою очередь, переходит в стадию зрелости (стабилизации), а затем и спада (упадок). Далее, рассмотрев основные представления о жизненном цикле организации, мы выяснили, что выделяют периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, которые называют — стадиями развития, а периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента. Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа). Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Стадия спада — самый трудный этап существования организации — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. При этом, если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития.

Во второй главе мы рассмотрели жизненные циклы на практическом примере торговой компании «Детский мир». За время своего существования компания прошла несколько жизненных циклов, в том числе и кризис.

Проанализировав данные об истории и показателях деятельности компании, мы сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии «Возрождения». Тот факт, что компания находится в этой стадии говорит о том, что ей удалось перешагнуть через стадию спада и закрытии бизнеса, т.к. руководители вовремя поняли проблемы организации и начали модернизацию процессов, развитие инноваций и пр.

Проведенный анализ говорит о том, что взгляд на организацию сквозь призму стадий и циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Список используемых источников

1. Абдулина В. Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации / В. Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — № 3. — С. 41.

2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; под науч. ред. А. Г. Сеферяна. — СПб.: Питер, 2007. — 384 с.

3. Акулов В. Б. Теория организации: Учебное пособие / В. Б. Акулов, М. Н. Рудаков. — Петрозаводск: ПетрГУ, 2005. — 371 с.

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 369 с.

5. Барановский А. Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А. Г. Барановский, А. П. Тренихин // Экономика и социум. — 2014. — № 2(11). — С. 21−27.

6. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? / Е. В. Глухова // Корпоративные финансы. — 2007. — № 4. — С. 111−119.

7. Демчук О. Н. Теория организации. / О. Н. Демчук, Т. А. Ефремова. — М.: Флинта: МПСИ, 2009. — 264 с.

8. Дырин С. П. Теория организации: Учебник / С. П. Дырин. — Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2008. — 186 с.

9. Емельянов Е. Н. Жизненный цикл организационного развития / Е. Н. Емельянов, С. Е. Поварницына // Организационное развитие. — 2006. — № 2. — 16с.

10. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая — М.: Фонд «Либеральная миссия», 2010. — 244 с.

11. Иванов Д. Е. Жизненные стадии и циклы организации / Д. Е. Иванов. — М.: Парта, 2005. — 75 с.

12. Ивашковская И. В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И. В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович. // Российский журнал менеджмента. — 2007. — № 4. — С. 19−34.

13. Кабушкин Н. Л. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н. Л. Кабушкин. — Мн.: Новое знание, 2009. — 336 с. С. 23.

14. Кушелевич Е. И. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX — век XXI / Е. И. Кушелевич, С. Р. Филонович. — М.: Экономистъ, 2004. — С. 304.

15. Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации и российская действительность / Е. И. Кушелевич, С. Р. Филонович // Социс. — 2006. — № 10. — С. 63−71.

16. Лавизина О. В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система / О. В. Лавизина // Социс. — 2006. — № 12. — С. 37−42.

17. Лапыгин Ю. Н. Теория организаций: учебник / Ю. Н. Лапыгин. — М.: Инфра-М, 2007. — 423 с.

18. Любушин Н. П. Анализ финансового состояния организации: учебное пособие / Н. П. Любушин. — М.: Эксмо, 2007. — 256 с.

19. Макарова Н. Н. Теория организации. Конспект лекций / Н. Н. Макарова. — Томск: ТПУ, 2007. — 53 с.

20. Маранова Н. А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития / Н. А. Маранова. — Нижний Новгород: НГТУ им. Р. Е. Алексеева, 2014. — 158 с. С. 45−47.

21. Меркурьева И. С. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / И. С. Меркурьева, Г. В. Широкова, О. Ю. Серова // Российский журнал менеджмента. — Том 4. — № 3. — 2006. — С. 3−26.

22. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 654 с.

23. Незнахина Е. Л. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов / Е. Л. Незнахина, В. Ратафьев, Ф. Юрлов. — Н. Новгород: НГТУ, 2009. — 142 с. С. 6.

24. Орчаков О. А. Теория организации / О. А. Орчаков. — М.: МИЭМП, 2007. — 33 с.

25. Попов Е. В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Е. В. Попов, Н. В. Хмелькова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 1. — С.63−59.

26. Рудый К. В. Циклы в современной экономике / К. В. Рудый. — М.: Новое знание, 2008. — 108 с.

27. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2009. — 638 с.

28. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики / С. Р. Филонович // Социологические исследования. — 2005. — № 4. — с. 53−64.

29. Фокина Т. П. Теория организации: Курс лекций / Т. П. Фокина. — Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2003, — 76 с. С. 39−40.

30. Цисарь И. Ф. Моделирование циклов и кризисов / И. Ф. Цисарь // Финансы и кредит. — 2007. — № 20. — С. 87−89.

31. Шацкая Е. Ю. К вопросу разработки нового подхода в исследовании моделей жизненного цикла объектов управления в современных условиях / Е. Ю. Шацкая // Перспективные инновации в науке, образовании, производстве и транспорте. — Одесса: Черноморье, 2009. — 47 с.

32. Широкова Г. В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм: методология исследования и основные стадии: автореферат доктора эк. наук. — СПб. — 2010. — 46 с.

33. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика / Г. В. Широкова. — СПб.: СПбГУ, 2008. — 480 с.

34. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г. В. Широкова // Российский журнал менеджмента. — 2007. — № 3. — С. 85−90.

35. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — СПб.: Питер, 2011. — 336 с.

Приложения Приложение 1

Жизненный цикл предприятия по Л. Грейнеру В1972 г., американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель ЖЦО. Он опубликовал свой труд «Evolution and Revolution as Organizations Grow», где выделил несколько стадий развития организации, исходя из управленческих практик. В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее организации предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих. В своей работе выделил 5 этапов развития организаций.

Этапы роста организации по модели Л. Грейнера Управленческие практики на разных стадиях ЖЦО

В основу модели вошли следующие факторы: возраст и размер организации, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли. Как мы видим по рисунку Грейнер не дает каких-то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер организации (размер дохода, число сотрудников или что-то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление организаций по размеру.

Тем не менее, рассмотрим стадии ЖЦО по Грейнеру более детально:

1) «Рост через креативность»

На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании. Он обладает уникальной идеей, его цель — воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно — нужно убедить в этом работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей «одухотворенности» идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию

2) «Рост через директивное руководство»

На данной стадии происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров-профессионалов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает много сил, организация не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю среду из-за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии, и снова необходимо делегирование полномочий.

3) «Рост через делегирование»

На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации.

4) «Рост через координацию»

На данной стадии происходит усложнение внутренней структуры организации, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнес-единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает «кризис волокиты» .

5) «Рост через сотрудничество»

На данной стадии с целью ослабить бюрократизацию в организации руководство компании стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации. Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается. Рано или поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный «психологической пресыщенностью» .

Таким образом, уникальность модели Грейнера заключается в том, что он учитывает исторические предпосылки развития организации. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является также то, что он явился одним из основателей концепции ЖЦО. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные организации неожиданно перестают существовать.

Приложение 2

Стадии жизненного цикла по И. Адизесу В1988 г. вышла в издательство книга «Corporate Lifecycles: How and

Why Corporations Grow and Die and What to Do about It" И. Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления. В 1989 году вышла следующее издание, под названием «Managing Corporate Lifecycles» .

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация.

В течение жизни любая организация сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы — не допустить патологии. Именно для этого призвана модель ЖЦО — фирма имеет возможность подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности.

Модель ЖЦО И. Адизеса Рассмотрим стадии жизненного цикла по Адизесу более подробно:

1) «Рождение идеи» («Выхаживание»)

Главная цель предпринимателя продвинуть свою уникальную бизнес-идею (тесно перекликается со стадией «Рост через креативность» модели ЖЦО Грейнера). Создатель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того, чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка. На данном этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и в кризисе ликвидности капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак. Это связано с тем, что, во-первых, бизнес на данный момент пока еще не эффективен (прибыль еще не зарабатывается), а во-вторых, бизнес нуждается в постоянных инвестициях в оборотный капитал, чтобы возобновлять израсходованные ресурсы. Главным источником капитала на стадии зарождения компании является личные средства собственника бизнеса, так как новая компания, которая еще не успела себя зарекомендовать, не пользуется интересом у кредиторов.

2) «Младенчество»

На данном этапе начинается реализация бизнес-идеи. Компания пока еще обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация и т. д.), не разработана система правил, отсутствует долгосрочное видение. Все действия управленцев совершаются методом проб и ошибок, компания буквально выживает от кризиса до кризиса (все еще продолжаются кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала). Многие компании на данном этапе претерпевают внезапную «смерть», так как не справляются с массой возникающих проблем. Для того чтобы этого избежать, необходимо два условия: постоянные финансовые влияния и энтузиазм автора идеи. Главная задача — превратить бизнес в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии. Когда организация стабилизирует свое положение, начинается следующий этап.

3) «Давай-давай»

На данной стадии, когда бизнес уже начал работать, перед организацией открывается широкая панорама возможностей. Патология на данной стадии — постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль. Возникает дилемма профессионализма. Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или нет, и принять решение, нужно ли нанимать профессионала извне. Поведение на данной стадии является реактивным, так как фирма адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но предугадать их не может. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису. Адизес в своем труде называет такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно. Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.

Дилемма профессионализма

4) «Юность»

Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс — трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется.

5) «Расцвет»

Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс — трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей. Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап.

6) «Стабильность»

С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.

7) «Аристократизация»

На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной.

8−10) «Ранняя бюрократизация», «бюрократия» и «смерть»

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

Таким образом, модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество — с расцветом.

Приложение 3

Другие известные модели жизненного цикла предприятия, разработанные зарубежными авторами А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967). Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития предприятия: первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»; вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность; третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных предприятий от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967). Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов предприятия, работающей в частном секторе. Они предложили три стадии развития предприятия: рождение, в процессе которого создаются системы управления, и достигается жизнеспособность; юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости; зрелость, на протяжении которой деятельность предприятия направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе предприятия из одной стадии в другую.

У. Торберт: «Ментальность членов предприятия» (1974). Развитие предприятия осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975). На различных стадиях своего развития предприятия имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется предприятия, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

На второй стадии основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: «Структура предприятия» (1978). Структура предприятия, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в предприятии в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития предприятия: стадия простых систем; устойчивая стадия предприятия; стадия разработки структур.

Представление предприятия в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри предприятия, а вне ее.

Также это представление выполняет функцию методологического принципа предприятия и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретного предприятия.

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития предприятия. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания предприятия. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование идентичности. На четвертой стадии правила становятся более жёсткими, структура — формализованной, предприятия — более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности предприятия и её критериях на различных стадиях.

Приложение 4

Жизненный цикл организации по Б. З. Мильнеру Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация и насколько выбранный стиль руководства соответствует этому этапу. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие этапы предусматривает выделение этапов развития предприятия: предпринимательства, коллективности, формализации.

В таблице приведены этапы жизненного цикла предприятия по Б. З. Мильнеру Приложение 5

Жизненный цикл предприятия по Э. А. Смирнову Этот вариант жизненного цикла во многом аналогичен варианту Адизеса, однако не предусматривает исчезновение предприятия как итог изменения состояний предприятия. Напротив, цикл заканчивается этапом его возрождения.

Этапы жизненного цикла предприятия согласно Э. А. Смирнову Приложение 6

Жизненный цикл предприятия по Э. М. Короткову Э.М. Коротков предложил модель, содержащую пять стадий жизненного цикла предприятия. Каждая стадия соответствует состоянию предприятия в определённый момент времени и характеризуется определённым поведением предприятия.

В таблице представлена характеристика соответствующих стадий жизненного цикла предприятий.

Стадии жизненного цикла предприятий по Э. М. Короткову Подход Короткова характеризует цикл превращения небольшой фирмы производителя инновационной продукции в крупную фирму с последующим угасанием последней.