Совершенствование работы кадровой службы СПК «Стодоличи»

Введение

Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия. Кадры — наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

С переходом к рыночной экономике произошли принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений стали новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т. д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.), и, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т. д. Все это обусловило повышенный интерес к кадровой службе предприятия, построению ее оргструктуры и объясняет актуальность выбранной для исследования темы.

При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации — построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Роль кадровой службы высока, тем более для предприятий осуществляющих организационно-экономическую деятельность в условиях сегодняшней экономической ситуации. Важно подчеркнуть, что в современном мире кадровая служба на предприятии играет очень важную роль. Она должна быть координатором и организатором всей работы с кадрами, кадровой политики и любых других мероприятий по работе с кадрами.

Целью курсовой работы является поиск путей совершенствования работы кадровой службы СПК «Стодоличи».

Исходя из выше изложенной цели, сформулируем задачи курсовой работы: кадровый служба трудовой персонал

— раскрыть роль кадровых служб в системе управления человеческими ресурсами;

— провести анализ деятельности кадровой службы СПК «Стодоличи»;

— предложить направления совершенствование работы кадровой службы СПК «Стодоличи».

Предмет исследования — кадровая служба предприятия.

Объект исследования — СПК «Стодоличи».

В работе использованы учебные материалы по управлению персоналом, менеджменту, организации работы кадровых служб, а также публикации в прессе по исследуемой теме.

Глава 1 Теоретическая основа совершенствования кадровой службы предприятия

1.1 Цели, задачи, структура и функции кадровой службы предприятия Предприятие можно сравнить с организмом, а все службы с органами, работа которых обеспечивает его жизнедеятельность. Кадровая служба также играет свою роль в деятельности предприятия, как жизненно важный орган в организме.

Кадровая служба предприятия — это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на республиканском, так и на территориальном уровне. 2, с.157]

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

Основными задачами кадровой службы являются:

— участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

— обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;

— осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;

— участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата;

— постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом. 3, с.119]

В соответствии с основными задачами кадровая служба выполняет следующие основные функции:

— участвует в разработке единой кадровой политики и осуществляет ее через повседневную кадровую работу;

— прогнозирует перспективную и определяет текущую потребность в кадрах, источники ее удовлетворения;

— содействует успешной адаптации новых работников в коллективе;

— анализирует имеющийся кадровый состав, планирует профессионально-должностное продвижение работников;

— организует изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов;

— формирует кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности, составляет планы работы с ним, разрабатывает схемы замещения;

— осуществляет непрерывное образование руководителей и специалистов, организует подготовку, переподготовку, повышение квалификации рабочих;

— участвует в разработке мотивационной системы эффективного стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом;

— принимает меры по укреплению трудовой дисциплины, обеспечению социального равновесия, предупреждению трудовых конфликтов;

— содействует проведению мероприятий воспитательного характера, поддержке лучших традиций коллектива;

— разрабатывает и реализует смету финансовых расходов, связанных с развитием кадров, оформлением приема на работу, приобретения бланков трудовых книжек и т. д.

— организует учебу, различные исследования, оказывает методическую помощь руководителям подразделений по проблемам управления кадрами;

— визирует проекты документов, касающиеся персонала;

— организует эффективную систему персонального учета, обработку поступающей кадровой информации, в том числе с использованием персональных компьютеров;

— осуществляет оформление кадровых документов в установленные сроки и обеспечивает их сохранность;

— готовит приказы, распоряжения, материалы, отчеты, справки, доклады, предложения по кадровым вопросам;

— представляет необходимые документы для назначения пенсий, пособий работникам и их семьям в органы социальной защиты;

— представляет все виды государственной статистической отчетности по работе с кадрами, справки, отзывы, характеристики по запросам соответствующих организаций и работников предприятия. [17, с. 9].

Структура кадровой службы.

Полноценная кадровая служба обычно включает в себя несколько секторов с четким разделением функции.

Сектор учета и анализа, кадрового делопроизводства. В его компетенцию входит разработка кадрового плана в бизнес-плане организации, подготовка штатного расписания, должностных инструкций, учет кадров, создание базы данных о сотрудниках, формирование и ведение личных дел сотрудников и т. д.

Сектор подбора специалистов (рекрутинга) занимается комплектованием штата, кадровым планированием, поиском и отбором персонала, оценивает профпригодность соискателей, оформляет прием на работу и т. д. сектор потенциала обучает нового работника, вводит его в должность, организует обучение, повышение квалификации, планирует карьеру и т. д. сектор мотивации проводит исследование индивидуальной и групповой мотивации, проводит аттестацию, разрабатывает системы стимулирования персонала, премирования и т. п.

Сектор социальной политики создает благоприятный психологический климат в коллективе, внедряет корпоративную культуру, проводит социометрические исследования, поощряет индивидуальную и групповую инициативу, создает условия для творчества и развития.

Если организация не очень большая, эти сектора могут быть объединены.

Положение об отделе кадров состоит из следующих разделов:

1) общие положения;

2) задачи;

3) структура;

4) функции;

5) взаимоотношения с другими подразделениями предприятия;

6) права;

7) ответственность.

Раздел «Задачи» содержит четко сформулированные направления деятельности отдела кадров, важнейшими из которых являются организация работы по обеспечению подбора, расстановки, использованию рабочих и специалистов; формирование стабильно работающего коллектива; создание кадрового резерва; организация системы учета кадров. В разделе «Структура» указан порядок разработки и утверждения структуры отдела, его численный состав, конкретные направления работы и закрепленные за ними подразделения отдела. В разделе «Функции» рассмотрены функциональные обязанности в области кадровой работы. Раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия» содержит перечень документов, которые поступают в отдел кадров, и документов, которые направляются из отдела кадров в другие подразделения. В разделе «Права» указаны основные полномочия, которыми наделен отдел кадров, в частности: право требовать от всех подразделений предприятия необходимых для полноценной работы отдела кадров материалов. В разделе «Ответственность» установлена ответственность начальника отдела кадров за выполнение возложенных на отдел функций и ответственность работников отдела, которая устанавливается должностными инструкциями.

Деятельность любого подразделения должна начинаться с составления положения об этом подразделении.

1.2 Методические подходы к оценке эффективности управления кадровой службы предприятия О методиках оценки эффективности работы кадровых служб компаний эксперты заговорили сравнительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970;е годы, а популярными они стали к концу 1990;х. Однако стандартного способа для проведения оценки подразделения по управлению человеческим ресурсом нет.

В зарубежной практике распространение получили такие методы, как экспертная оценка, метод бенчмаркинга, оценка отдачи инвестиций в персонал, методики Джека Филлипса и Дейва Ульриха Экспертная оценка службы персонала заключается в анкетировании сотрудников компании. Цель такого опроса — выяснить, что они думают о кадровом отделе, как оценивают его работу. Вопросы могут быть как общими («Довольны ли вы деятельностью HR-службы?»), так и конкретными («Насколько профессионально было проведено мероприятие?»). Данная методика проста в применении, не требует больших временных и материальных затрат. Однако минус ее очевиден — неизбежная субъективность оценок участников анкетирования.

Модель Ульриха Модель Дэйва Ульриха представляет собой пять способов измерения эффективности службы персонала:

1.Показатель производительности — выпуск продукции на единицу сырья, на одного сотрудника.

2.Показатель измерения бизнеспроцессов — скорость реализации бизнес-процедур. Вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний.

3.Расходы и иные показатели при проведении специальных программ или инициатив — аналог ROI.

4.Лояльность, моральный климат в коллективе. Оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью.

5."Организационные возможности «. Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после. Ульрих считает, что служба персонала должна управлять изменениями в компании.

Методика Филипса Методика Джека Филипса — это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):

1.Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы.

2.Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников.

3.Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

4.Показатель удовлетворенности — число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.

5.Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Метод оценки отдачи инвестиций основывается на показателе ROI (Return of investment — отдача инвестиций), который применяется практически во всех сферах бизнеса, в том числе и в сфере управления персоналом.

Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоящему из четырех уровней оценки:

1.Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников.

2.Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков.

3.Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей.

4.Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением.

Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. По сути, ROI — это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение. Затем рассчитывается ROI (возврат на инвестицию) по формуле:

ROI = ((доход от обучения — затраты)/затраты) x 100% (1.1)

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.*

Плюсы и минусы метода Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:

оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;

получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;

сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.

Менеджерам по персоналу:

оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;

представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;

получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.

Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности.

Например, оценивается качество подбора по методике ROI. Качество подбора = (количество оставшихся в течение первого года сотрудников/число нанятых в течение первого года сотрудников) х 100%. ROI HR = ((доход от прибывших в компанию сотрудников — все затраты на рекрутмент)/все затраты на рекрутмент) x 100%.

Метод бенчмаркинга заключается в сопоставлении показателей деятельности кадровой службы организации с аналогичными данными других компаний на рынке. Подобный метод получил широкое распространение за рубежом. Он осуществляется в несколько этапов. Па первом этапе формируется проектная команда экспертов. На втором этапе происходит сбор и детальный анализ информации, в ходе которого эксперты запрашивают в компаниях участниках исследования необходимую документацию и проводят конфиденциальный опрос сотрудников о работе кадровой службы. На третьем этапе осуществляется сравнение показателей деятельности кадровых служб каждой компании с полученными обобщенными показателями и выявление «слабых» мест в системе управления человеческими ресурсами. Использование этого метода предполагает соблюдение принципа прозрачности деятельности организаций сведения о службах должны быть открытыми и достоверными. Помимо этого, данный метод является достаточно дорогостоящим: в Европе участие в проекте стоит до 10 тысяч евро для каждой компании.

Российскими авторами также был сформулирован ряд методик, представляющих интерес. Так, Е. В. Талицких соотносит эффективность системы управления персоналом с результатами независимой оценки деятельности службы управления персоналом и формирует систему, включающую семь показателей оценки эффективности кадровой службы:

— профессиональные качества работников, оцениваемые по результатам аттестации, проведенной внешними консультантами;

— процент закрытых вакансий, определяемый руководителем организации;

— процент ошибок производственной деятельности, определяемый внешними консультантами;

— число рекламаций, подсчитываемых на основании книги жалоб или аналогичных инструментов фиксации отзывов;

— состояние рабочего климата в коллективе, определяемое на основании опросов работников внешними консультантами;

— степень абсентеизма работников, определяемая на основании изучения табелей рабочего времени;

— уровень текучести персонала, определяемый путем изучения внутренней статистики организации.

Практическое применение предлагаемой Е. Талицких методики осложнено определенными факторами. В частности, оценить подлинное число рекламаций по книге жалоб не всегда представляется возможным из-за встречающегося на практике нежелания клиентов оставлять отзыв в установленном порядке. Определение процента ошибок в процессе производственной деятельности осложняется большим количеством бизнес-процессов в организации и трудоемкостью мониторинга на всех стадиях производственного цикла. Объективное определение абсентеизма путем изучения табелей рабочего времени и подсчета количества невыходов на работу также затруднительно ввиду латентности данного показателя — работник обычно предоставляет оправдательный документ, например больничный лист, оценить достоверность которого проблематично.

Ю. Одегов и Л. Котова предлагают проводить оценку эффективности деятельности кадровой службы с экономической точки зрения. Авторами предложен способ определения соотношения затрат на обеспечение организации квалифицированной рабочей силой и полученных результатов деятельности путем отношения издержек на поиск и обучение персонала к прибыли организации. Эффективность развития персонала, по мнению Ю. Одегова и Л. Котовой, может быть охарактеризована через показатель затрат на обучение одного работника, рассчитываемый как отношение расходов на обучение работников к среднесписочной численности персонала.

Эффективность регулирования кадрового состава авторы предлагают определять с помощью трех показателей:

— количественной укомплектованности платного состава, рассчитываемой как отношение среднесписочной численности работников к числу рабочих мест;

— качественной укомплектованности кадрового состава, которая определяется долей Инженерно-технических работников с высшим образованием и долей рабочих со среднеспециальным образованием;

— уровня выполнения обязательств по подбору количества работников, предусмотренного штатным расписанием предприятия, определяемого через соблюдение установленных сроков поиска работников.

Эффективность управления кадровым резервом предлагается оценивать исходя из укомплектованности резерва кадров на выдвижение на должности руководителей и специалистов. В систему показателей оценки эффективности управления персоналом Ю. Одегов и Л. Р. Котова включают показатель, характеризующий уровень лояльности коллектива, — количество жалоб работников руководству компании и в государственные органы. Эффективность службы персонала в области охраны труда, по мнению авторов, определяется на основании подсчета числа профзаболеваний и случаев производственного травматизма.

Предлагаемая Ю. Г. Одеговым и Л.P. Котовой система определения эффективности управления персоналом представляет определенный интерес в теоретическом плане. Вызывает сомнение релевантность оценки числа жалоб работников руководству компании, которая во многом зависит от организационной культуры компании и развитости внутрикорпоративных отношений.

Стоит также отметить, что такой индикатор, как отношение затрат на обучение персонала к среднесписочной численности работников, в значительной мере зависит от уровня благосостояния организации.

Р. Мансуров предлагает оценивать эффективность деятельности кадровой службы через расчет пяти экономических индикаторов:

1. Экономический эффект от изменения текучести кадров (SТК) автор определяет по формуле:

S TK = k TKЧH ЧSпо (1.2)

где H — произведение численности персонала предприятия, Sпо — сумма затрат на поиск и обучение нового сотрудника, k TK — коэффициент изменения текучести, определяемый как отношение разницы в процентных пунктах к 100%.

При определении коэффициента изменения текучести Р. Мансуров учитывает только тех работников, причиной увольнения которых явились неудовлетворительные условия работы или низкий уровень оплаты труда, без учета уволившихся по причине переезда или по семейным обстоятельствам. Динамика числа уволившихся по причине неудовлетворительных условий работы или низкого уровня оплаты труда трактуется автором методики как результат деятельности службы управления персоналом.

Стоимость подбора и обучения нового сотрудника (SПО) определяется автором как средняя стоимость приема и подготовки одного сотрудника кадровым агентством или как отношение месячного должностного оклада лица, ответственного за поиск и адаптацию новых работников, к среднемесячному количеству подобранных работников за последний год.

2. Экономический эффект, вызванный изменением объема выпускаемой готовой продукции вследствие причин, связанных с персоналом (SГП), определяется по формуле:

SГП =ЧСОТП (1.3)

где — разница между недовыполнением плана по выпуску готовой продукции по вине персонала за текущий и предыдущий месяц, выраженная в тоннах, СОТП — отпускная цена готовой продукции, в рублях за 1 тонну, оценивается, основываясь на причинах невыполнения плановых показателей каждой сменой, связанных с человеческим фактором.

3. Экономический эффект, связанный с оптимизацией численности персонала предприятия (SОЧ), автор определяет как произведение количества сокращенных рабочих мест и средней величины расходов на 1 работника в месяц, включая заработную плату, величину пенсионных и страховых отчислений.

4. Экономическая эффективность службы управления персоналом в денежном эквиваленте (SСУП) определяется по формуле:

SСУП =S TK+S ГП+S ОЧ — ССУП (1.4)

где ССУП — затраты на содержание службы управления персоналом (заработная плата, страховые и пенсионные отчисления, выплаты социального характера).

5. Пятый индикатор экономической эффективности кадрового управления — коэффициент рентабельности службы управления персоналом, рассчитываемый как отношение экономической эффективности службы персонала (SСУП) к затратам на содержание кадровой службы (ССУП). Практическое применение приведенной системы показателей может быть осложнено рядом факторов. Во-первых, показатель SГП возможно рассчитать на производственных предприятиях. В сфере услуг его определение осложняется спецификой деятельности. Во-вторых, процесс объективного определения факторов невыполнения задания существенно осложнен необходимостью его рассмотрения комиссией. В-третьих, данная система не позволяет комплексно оценить эффективность системы управления персоналом, поскольку не рассматривает эффективность процессов адаптации, мотивации, аттестации работников, управления развитием персонала и формирования кадрового резерва. Их эффективность измеряется через опосредованные показатели. Однако данная система может иметь прикладное применение в отдельных отраслях.

При изучении трудов современных ученыхс целью поиска наиболее оптимальных методик оценки эффективности управления кадровой службой предприятия обнаружился ряд недостатков, затрудняющих использование данных методик:

— отсутствие конкретных критериев оценки для большинства показателей;

— сложность или невозможность точного расчета некоторых показателей;

— отсутствие показателей, характеризующих многие подсистемы управления персонала: формирование кадрового резерва, контроля мотивации, адаптации, развития персонала;

— сложность применения многих показателей на предприятиях сферы услуг;

— невозможность получения сводной оценки эффективности функционирования системы управления персоналом.

Подводя итог критического анализа существующих методов оценки эффективности управления кадровой службой предприятия, можно сделать вывод, что в отечественной и зарубежной практике существует четыре группы подходов к оценке эффективности управления кадровой службой, осуществляемые по принципу:

1) экспертной оценки, 2) бенчмаркинга, 3) сопоставления затрат и экономического эффекта, 4) анализа социально-экономических факторов деятельности работников.

Эти четыре группы имеют соответствующие недостатки, осложняющие их использование, например, субъективность и трудоемкость экспертных оценок, ограниченность внешней информации при бенчмаркинге, большое число факторов, влияющих на экономическую эффективность организации, значительный временной разрыв между мероприятиями по совершенствованию социальных условий трудовой деятельности и ростом экономического эффекта. Достаточно непростой задачей является применение совокупности данных инструментов для комплексной оценки системы управления персоналом в связи с совершенно различными подходами к формированию критериев оценки.

Все это является свидетельством актуальности проблемы разработки методики оценки эффективности системы кадрового менеджмента в современных организациях.

Ощущается острая необходимость в формировании комплексных программ, позволяющих обеспечить потребность предприятий в полноценном анализе функционирования системы управления персоналом Глава 2 Анализ и оценка работы кадровой службы предприятия СПК «Стодоличи»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия В 1970 году на осушенных землях было организованно межхозяйственное предприятие «Стодоличи» со специализациейпроизводство кормов. В 1992 году образовано в колхоз «Стодоличи».

С 2003 года в результате реформирования на базе колхоза «Стодоличи» образован сельскохозяйственный производственный кооператив «Стодоличи».

В июне 2004 года решением сессии районного Совета депутатов было присоединено убыточное хозяйство КСУП «Первомайск».

Центральная усадьба СПК «Стодоличи» расположена в 25 км. От районного центра г. п.Лельчицы.

Общая земельная площадь составляет -3628 га;

В том, числе сельскохозяйственных угодий -3304 га;

Из них пашни -1595 га.

Удельный вес пашни с сельхозугодий составляет 48,3%.

СПК «Стодоличи» специализируется на выращивании крупного рогатого скота и производстве молока.

Основными рынками сбыта данной продукции являются по мясу-ОАО «Калинковичский мясокомбинат», ОАО «Жлобинский мясокомбинат», ОАО «гомельский мясокомбинат»; по молоку-ЧУП «Калинковичский молочный комбинат».

СПК «Стодоличи» является юридическим лицом, имеет свой расчетный счет в банке, гербовую печать, штампы, свой фирменный бланк.

СПК «Стодоличи» может от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности.

СПК «Стодолчи» действует на основании Устава, законодательства Республики Беларусь и руководствуется решениям и постановлениям Министерства сельского хозяйства и продовольствия, областного и районного исполнительного комитета.

СПК «Стодоличи» зарегистрирован решением Гомельского облисполкома от 02.07.2003 г. № 426 в Едином государственном регистре юридических лиц.

Основные цели деятельности кооператива:

— хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов хозяйства;

— повышение эффективности производства, обеспечение устойчивого состояния хозяйства.

Основные финансово-экономические показатели предприятия за период 2013;2012 гг. представлены в таблице 2.1

Исходными данными для таблицы 2.1 стали: приложения, А, Б («Бухгалтерский баланс»), приложение В, Г, («Отчет по труду»), приложение Д, Е («Отчет о затратах на производство продукции (работ, услуг).

Анализируя основные финансово-экономические показатели работы исследуемой организации за 2012;2013 год (таблица2.1) можно отметить, что выручка от реализации продукции увеличилась на 13 081 млн руб.(или на 129,80%) в 2013 году по сравнению с 2012. В 2013 году по сравнению с 2012 годом выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг увеличилась на 6282 млн. руб (или на 136,83%). За анализируемые года наблюдается увеличение себестоимости реализованной продукции. В 2013 году себестоимость производства продукции увеличилась на 7658 млн руб.(или на 155,18%). Прибыль от реализации продукции в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 1478 млн руб.(или на 5,01%). Среднесписочная численность работников на 2013 год составила 134 человека, чем превысила показатель прошлого года на 1 человека, или на (100,75%). В отношении материалоотдачи за анализируемый период отражены следующие результаты: в 2012 году на 1 руб. стоимости материальных затрат приходится 1,51 руб. производимой продукции, в 2013 году этот показатель возрос до 2,39, что свидетельствует о повышении эффективности использования материальных ресурсов на предприятии в исследуемом периоде. На предприятии затраты на 1 рубль товарной продукции остались неизменны. Производительность труда в 2013 году выросла на 95,16 млн руб./чел.,(или 128,83%) и составила 425,23 млн руб. на 1 работника (2012 год — 330,08 млн руб.). Таким образом, на основе проведенного анализа основных показателей деятельности СПК «Стодоличи «можно сделать вывод, что эффективность деятельности предприятия за рассматриваемый период увеличилась.

Организационная структура СПК «Стодоличи» предоставлена на рисунке 2.1.

СПК «Стодоличи» осуществляет свою деятельность по линейно-функциональной структуре. Структура предприятия такова: во главе предприятия находится директор, ему непосредственно подчиняются главные специалисты.

1. На директора предприятия возлагаются следующие функции:

1.1. Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия;

1.2. Организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц.

1.3. Обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств.

1.4. Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии.

1.5. Контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб.

1.6. Защита имущественных интересов предприятия в суде и органах государственной власти и управления.

2. На агронома отделения (бригады, сельскохозяйственного участка, фермы, цеха) возлагаются следующие функции:

2.1. осуществление руководства растениеводством на закрепленном участке;

2.2. внедрение интенсивной технологии, передового опыта возделывания и уборки сельскохозяйственных культур;

2.3. проведение научных исследований в области агрономии;

2.4. ведение книги истории полей и установленной отчетности;

2.5. контроль за соблюдением законодательства по охране окружающей среды, правил и норм охраны труда и пожарной безопасности;

3. На главного зоотехника возлагаются следующие функции:

3.1. осуществление руководства животноводством на закрепленном участке;

2.2. внедрение передового опыта содержания, кормления и ухода за поголовьем;

2.3. организация учета и ведение зоотехнической документации в подразделении животноводства;

2.4. контроль за соблюдением охраны окружающей среды, правил и норм по охране труда и пожарной безопасности;

4. На главного инженера возлагаются следующие функции:

4.1. Обеспечение технической политики организации.

4.2. Организация своевременного технического переоснащения производства.

4.3. Комплектация квалифицированными кадрами технических служб организации.

5. На экономиста возлагаются следующие функции:

5.1. выполнение работы по осуществлению экономической деятельности организации;

5.2. разработка предложений, направленных на повышение эффективности и рентабельности производства, конкурентоспособности продукции, повышение производительности труда и т. д. на основе осуществления экономического анализа хозяйственной деятельности организации;

5.3. участие в проведении маркетинговых исследований;

5.4. формирование, ведение и хранение базы данных экономической информации;

5.5. подготовка периодической отчетности в установленные сроки;

6. Главный бухгалтер руководит осуществлением бухгалтерского учета и отчетности на предприятии; формирует учетную политику с разработкой мероприятий по ее реализации; оказывает методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа; обеспечивает составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения; выявляет внутрихозяйственные резервов, устранение потерь и непроизводительных затрат; осуществляет контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.

2.2 Анализ работы кадровой службы предприятия Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на республиканском, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией). Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления. Рассмотрим структуру кадровой службы СПК"Стодоличи"(рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 — Структура кадровой службы СПК"Стодоличи"

Примечание. Источник: собственная разработка Сектор найма рабочей силы: планирование, набор, интервьюирование, тестирование, анализ внешнего рынка рабочей силы.

Центр подготовки и перспективного развития персонала: программы обучения и организации непрерывного образования, система профессионально-квалификационного продвижения.

Сектор стимулирования и оплаты труда: анализ и оценка работы, разработка тарифных отношений, тарифных сеток, анализ и увязка со всеми направлениями работы с кадрами, надзор за социальными компенсациями.

Сектор изучения и анализа кадров: изучение и анализ качества трудовой жизни, морально-психологического климата, внутрифирменных коммуникаций.

Сектор трудовых отношений: разработка и текущий контроль за выполнением положений коллективного договора.

Сектор охраны труда: мед. программы, курсы по охране труда, расследование несчастных случае, улучшений условий труда, спорт. работа.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал СПК"Стодоличи"

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами СПК"Стодоличи" проведем на основании данных отчетов о численности, составе и профессиональном обучении кадров за 2012;2013 гг. (приложения Б и В). Они характеризуется данными, приведенными в таблице 2.2.

Примечание. Источник: собственная разработка Как видно из данных таблицы 2.2, в 2012;2013гг. наблюдается рост численности работников СПК «Стодоличи». Так, в 2012 г. численность работников по сравнению с 2012 г. увеличилась на 8 человек (или на 106,02%). Численность рабочих за анализируемый период увеличилась на 7 человек (или на 106,73%). Численность руководителей составила 11 человек как в 2012 г, так и в 2013 г. Численность специалистов в 2013 г. составила 15 человек и по сравнению с 2012 г. снизилась на 2 человека (или на 115,4%).

Проанализируем структуру персонала СПК" Стодоличи", результаты представим в таблице 2.3.

Примечание. Источник: собственная разработка Из данных аналитической таблицы 2.3 видно, что в СПК" Стодоличи" удельный вес рабочих в 2013 г. выше его величины в 2012 г. на 0,4%, соответственно, в 2013 г. уменьшился на 0,4% удельный вес служащих, в том числе руководителей уменьшился на 0,5%, а специалистов увеличился на 0,1%.

Анализ состава персонала СПК"Стодоличи" по возрасту представлен в таблице 2.4.

Примечание. Источник: собственная разработка В СПК" Стодоличи" численность работников в возрасте от 18 до 24 лет в 2013 г. по сравнению с 2012 г. снизилась на 1 человека (или на 97,4%). Численность работников в возрасте от 25 до 29 лет в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 1 человека (или на 111,1%). Численность работников в возрасте 30 лет увеличилась на 3 чел. (или на 130%) Следует отметить увеличение численности работников в возрасте от 40 до 49 лет на 4 чел. (или на 123,5%) Численность работников в возрасте от 50 до 54 лет, от 55 до 59 лет соответственно, на 2 человека (или 107,1%), на 1 чел. (или 104,2%), а численность работников от 60 лет и старше в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 2 человека (или на 66,7) Таким образом, в СПК" Стодоличи" увеличивается численность персонала молодого возраста до 29 лет и старшего возраста (старше 50 лет).

Рассмотрим трудовой потенциал СПК"Стодоличи" по образованию (таблица 2.5).

Примечание. Источник: собственная разработка В 2013;2012 гг. в СПК"Стодоличи"" численность работающих с высшим образованием увеличилась на 1 чел., со средним специальным образованием — на 4 чел., с профессионально-техническим образованием — на 8 чел., с общим средним образованием снизилась — на 3 чел., с общим базовым образованием на 2 чел.

Таким образом, приведенные выше данные свидетельствуют о повышении образовательного уровня работников СПК"Стодоличи" в 2013 г. по сравнению с 2012 г.

Рассмотрим уровень образования высшего руководящего состава предприятия более подробно. Данные представлены в таблице 2.6.

Примечание. Источник: собственная разработка Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи. Негативным моментом является быстрое старение коллектива.

Проведем анализ динамики численности работников СПК"Стодоличи" воспользовавшись данными таблицы 2.7, из которой видно, что не все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику. Коэффициент по приему увеличился на 0,103, а коэффициент по увольнению вырос в динамике на 0,036, что отразилось на изменении общего коэффициента оборота рабочей силы. Отрицательной тенденцией в движении кадров СПК"Стодоличи" в отчетном периоде является увеличение коэффициента текучести кадров на 0,145.

Примечание. Источник: собственная разработка Сформулируем основные цели и задачи кадровой службы СПК"Стодоличи". Основной целью создания отдела кадров является реализация кадровой политики в обществе. В соответствии с целью кадровая служба ставит перед собой следующие задачи:

— подбор, расстановка и воспитание кадров;

— оформление и учет кадров;

— обеспечение прав, льгот и гарантий работников общества;

— контроль за состоянием трудовой дисциплины в обществе.

Цель кадровой службы СПК"Стодоличи" соответствует задачам, которые ставит перед собой общество. Для решения поставленных задач отдел кадров осуществляет следующие функции:

Разрабатывает кадровую политику, а также комплекс мероприятий по ее реализации.

Составляет расчеты потребности в кадрах и определяет источники ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.

Обеспечивает общество кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и предметом деятельности общества.

Формирует и ведет банк данных о количественном и качественном составе кадров.

Совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет подбор и отбор работников и вносит предложения об их назначении на должности.

Информирует работников общества об имеющихся вакансиях.

Устанавливает связи с учебными заведениями, службами занятости, кадровыми агентствами для подбора персонала, а также средствами массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора.

Ведет учет личного состава, установленную документацию по кадрам.

Выдает справки о трудовой деятельности работников, занимаемой должности и размере заработной платы.

Осуществляет прием, заполнение, хранение и выдачу трудовых книжек.

Готовит материалы для представления работников к поощрениям, для привлечения работников к материальной и дисциплинарной ответственности.

Совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет расстановку кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

Организует проведение аттестации работников общества, ее методическое и информационное обеспечение.

Анализирует результаты аттестации.

Организует в соответствии с нормативными правовыми и методическими документами проверки в подразделениях общества:

— соблюдения правильности использования труда в структурных подразделениях;

— состояния трудовой дисциплины;

— исполнения решений аттестационной комиссии.

Осуществляет учет и анализ результатов проверок и при необходимости вмешательства директора информирует его об имеющихся нарушениях и способах их устранения.

Готовит документы для оформления пенсий и представляет их в органы социального обеспечения.

Обеспечивает социальные гарантии работников в области занятости, соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

Составляет график отпусков, ведет учет использования работниками отпусков, оформляет отпуска в соответствии с утвержденным графиком.

Оформляет командировки и ведет учет командировок. Обеспечивает ведение табельного учета.

Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, осуществляет контроль за их выполнением.

Рассматривает жалобы и заявления работников по вопросам приема, перемещения и увольнения, нарушения трудового законодательства.

Принимает меры к выявлению и устранению причин, порождающих жалобы работников.

Несмотря на множество функций выполняемых отделом кадров СПК «Стодоличи», некоторые из них не выполняются должным образом. Так, функции ведения документации по кадрам и учет личного состава выполняются не в полной мере. Также имеется недостаточное информирование персонала об имеющихся вакансиях. Недостаточно эффективно формируется и ведется банк данных о количественном и качественном составе кадров. Следует ввести коррективы в обеспечение предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и предметом деятельности общества. В процесс проведения аттестации работников общества, ее методического и информационного обеспечения также стоит внести изменения. Остальные функции отдела кадров СПК «Стодоличи», выполняются нормально, но для полноценной работы нужно регулировать имеющиеся недостатки в функциях кадровой службы СПК «Стодоличи»,.

Отдел кадров СПК «Стодоличи», имеет право:

— запрашивать в структурных подразделениях необходимые данные о работниках, а при приеме на работу и перемещениях работников — мнение руководителей соответствующих структурных подразделений;

— осуществлять контроль за деятельностью любого структурного подразделения общества по соблюдению трудового законодательства, Правил внутреннего трудового распорядка, а также по другим вопросам, входящим в его компетенцию;

— участвовать в работе комиссий, на которых рассматриваются кадровые вопросы, а также проводить совещания по вопросам, входящим в компетенцию отдела;

— вносить на рассмотрение руководства общества предложения, акты, заключения о привлечении к ответственности руководителей структурных подразделений за допущенные ими нарушения трудового законодательства.

Конкретные права начальника отдела и работников отдела устанавливаются должностными инструкциями.

Отделу кадров СПК «Стодоличи», следует более продуктивно участвовать в работе комиссий по вопросам кадров, и осуществлять более детальный контроль за деятельностью структурных подразделений предприятия. Остальные права, которыми наделен отдел кадров СПК «Стодоличи», выполняет должным образом.

В соответствии с законодательством Республики Беларусь отдел кадров предприятия несет коллективную ответственность за:

— качество и своевременность выполнения задач и функций, возложенных на отдел, а также за полную реализацию прав, предоставленных отделу;

— соблюдение требований трудового законодательства;

— правильность, полноту и качество проведения мероприятий по реализации кадровой политики в обществе.

Индивидуальная (персональная) ответственность работников отдела устанавливается должностными инструкциями. Отдел кадров СПК «Стодоличи», осуществляет свою работу в соответствии с законодательными актами Республики Беларусь. Следует более качественно проводить мероприятия по реализации кадровой политики в СПК «Стодоличи»,.

Отдел кадров выполняет свои функции в тесном контакте со всеми структурными подразделениями общества по вопросам расстановки кадров, оформления кадровой документации, применения к работникам мер поощрения и взыскания, проведения аттестаций, оформления отпусков, соблюдения трудовой дисциплины.

Для выполнения своих функций и реализации предоставленных прав отдел кадров взаимодействует:

— с бухгалтерией по вопросам обмена информацией: о заработной плате работников; штатной численности; учете рабочего времени; финансовом обеспечении отпусков, командировок, увольнений; иных объектах и предметах;

— с отделом организации и оплаты труда по вопросам обмена информацией: о структуре управления; штатном расписании; схемах должностных окладов; расчетах заработной платы; нормативах по труду; расчетах потребности в кадрах; приеме, перемещении и увольнении работников; текучести кадров; иных объектах и предметах;

— с отделом подготовки кадров по вопросам обмена информацией: о потребностях в квалифицированных кадрах по отдельным должностям, специальностям, профессиям; качественном составе работников; порядке направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения для повышения квалификации; планах проведения занятий; сведениях об успеваемости учащихся и сроках обучения; результатах итоговых экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства; составе аттестационных комиссий; иных объектах и предметах;

— с канцелярией по вопросам обеспечения оргтехникой, канцелярскими принадлежностями, а также по вопросам проведения ремонта в помещениях, закрепленных за отделом кадров.

Важно отметить, что взаимодействие со структурными подразделениями общества не должно выходить за пределы компетенции отдела кадров, а также приводить к выполнению функций отдела кадров другими подразделениями.

Работа отдела кадров осуществляется в соответствии с утвержденными планами.

Планы отдела составляются начальником отдела. Указания начальника отдела являются обязательными для подчиненных работников. Работники отдела выполняют функции, возложенные на отдел. Требовать от работников выполнения обязанностей, не оговоренных в трудовом договоре и не определенных в должностных инструкциях, запрещается.

Для качественного и полного выполнения функций в отделе создаются группы работников, отвечающих за следующие направления: прием; увольнение; перемещение, отпуска, командировки; изучение и оценка кадров; состояние трудовой дисциплины; оформление пенсий.

Таким образом, задачи соответствуют целям кадровой службы СПК «Стодоличи», но она еще далека от совершенства, так как выполняются не все функции, которыми наделена кадровая служба СПК «Стодоличи»,. Отдел кадров не полностью выполняет свои права и несет ответственность за многие мероприятия по работе с кадрами.

Важнейшими функциями системы управления персоналом учные и практики считают: планирование персонала, маркетинг персонала, подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников, адаптация, обучение и по вышение квалификации, мотивация персонала, организация рабочего места, освобождение персонала, кадровое делопроизводство, обеспечение безопасно сти, охрана труда и др.

2.3 Оценка работы кадровой службы предприятия В СПК «Стодоличи «система управления персоналом, в целом, находит ся на достаточно высоком уровне. Об этом свидетельствует развитость ее важнейших функций. Среди них можно особо выделить:

1. Планирование персонала. Сюда включается определение количества и качества сотрудников. Этим занимается отдел кадров. Составляется ежегодный резерв кадров на случай увольнения какого-либо специалиста.

2. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. На предприятии считают, что молодые специалисты один из главных источников комплектования высококвалифицированными кадрами, а также формирования действенного резерва на руководящие должности, а значит, молодым специалистам здесь всегда рады. В основном все главные специалисты и специалисты среднего звена работают по специальности, что является большим плюсом.

Изучаются деловые и моральные качества специалистов с целью подбора наиболее перспективных из них в резерв на выдвижение.

3. Адаптация, обучение и повышение квалификации. Реализация этой функции в предприятии осуществляется так, чтобы новые кадры с помощью своих непосредственных руководителей смогли за короткий срок не только органично влиться в трудовой коллектив, но и научится эффективно применять свои знания и навыки. Приняты и реализуются конкретные меры по повышению образовательного и профессионального уровня работников. Так, повышение квалификации кадров имеет непрерывный характер и осуществляется на протяжении всей трудовой деятельности в целях последовательного углубления и приобретения знаний.

4. Обеспечение безопасности, охрана труда. Сотрудник допускается к выполнению работы только после прохождения ежедневного медосвидетельствования. Около 20 человек подготовлены к проведению такого освидетельствования. Ежегодно и при приме на работу производится сдача экзамена по охране труда. Перед началом работы проводится инструктаж на рабочем месте.

Имеется специально оборудованный кабинет по охране труда со всей наглядной тематической информацией.

5. Социальное обеспечение сотрудников — социальные отпуска на время обучения, обеспечение жильем молодых специалистов, бесплатные обеды работникам в столовой СПК, один свободный от работы день в неделю предоставляется женщинам, имеющим 3-х детей и более.

6. Кадровое делопроизводство. Ведется ежемесячная статистика по учету кадров (прием, увольнение, движение). В сейфах хранятся личные дела работников. Срок хранения 75 лет. Есть собственный архив.

Вместе с тем обращает на себя внимание отсутствие такой функции, как маркетинг персонала, а оценка результатов деятельности и трудового потенциала кадров не имеет систематического характера и осуществляется формально.

На наш взгляд, развитие и осуществление таких функций является требованием сегодняшнего дня. Поэтому руководству предприятия следует уделить должное внимание данным вопросам.

3. Совершенствование работы кадровой службы СПК «Стодоличи»

Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить, прежде всего, размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставится, например, подбор кадров, на других — планирование трудовой карьеры, на третьих — оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т. д.

При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

Прежде всего, объем работ должен быть достаточным для загрузки как минимум двух-трех человек, чтобы можно было выделить отдельную группу (бюро) в составе отдела.

Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям аппарата управления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров (или отдел технического обучения), но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы (предварительно передав планирование основных трудовых показателей в экономический отдел), отдел (лабораторию) НОТ и др.

Расширение самостоятельности предприятий, смена форм собственности, процесс разукрупнения предприятий и создание на базе структурных подразделений самостоятельных малых предприятий существенно меняют сложившуюся кадровую работу на предприятии. Часто за разукрупнением предприятий идет и реорганизация аппарата управления, в том числе и отдела кадров: многие его функции передаются малым предприятиям, где этой работой занимаются один — два человека. Имеет место и сохранение централизованной кадровой службы, услугами которой в подборе кадров, их подготовке и переподготовке, оценке и т. д. на договорной основе пользуются малые предприятия.

После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.

Процедура отбора персонала в СПК «Стодоличи» будет состоять из 8 этапов:

1. Анализ собранных резюме претендентов и выбор наиболее подходящих кандидатур по формальным критериям

2. Подготовка претендентами ответов по представленной анкете-вопроснику, составление автобиографии, подготовка копии документов об образовании, получение рекомендаций (рекомендательного письма), характеристики

3. Анализ отделом персонала организации представленных документов, наведение справок о кандидатах, подготовка к собеседованию (интервью) с кандидатами

4. Проведение работниками отдела персонала (в отдельных случаях привлеченными специалистами) отсеивающего собеседования (интервью) с кандидатами

5. Проведение отборочного (личного) собеседования руководителей структурных подразделений организации с кандидатами. Тестирование. Испытание. Оценка результатов. Обсуждение проекта трудового договора

6. Предварительное медицинское освидетельствование кандидатов

7. Анализ результатов отбора на этапах 4, 5, 6. Принятие решения на уровне руководства организации о заключении трудового договора с отобранным кандидатом (кандидатами)

8.

Заключение

трудового договора, оформление приказа (распоряжения) о приеме кандидата на работу в соответствии с Трудовым кодексом РБ.

Шансы на успешный отбор хорошего специалиста будут высоки, если удастся среди претендентов на вакантную должность выбрать человека, подходящего по своим способностям, интеллектуальному уровню, личностным особенностям и интересам. Для этого претендентам предлагается пройти несколько тестов, количество которых зависит от вакантной должности.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники. Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам П. Хейне — одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Примечание. Источник: собственная разработка Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Как мы видим из анализа управления персоналом, даже не смотря на высокий профессионально-квалификационный уровень работников СПК «Стодоличи» происходит старение персонала. Анализ текучести кадров показывает, что происходит отклонение от нормы. Во многом это объясняется неразвитостью отдела кадров на предприятии. Как мы видим из исходной организационной структуры СПК «Стодоличи» отдел кадров находится в подчинении главного экономиста. Для его более эффективного и качественного функционирования нужно внести изменения в существующую организационную структуру (рисунок 3.1).

Следует предпринять следующие шаги:

1. Вывести отдел кадров из подчинения главного экономиста.

2. Подчинить отдел кадров непосредственно руководителю предприятия.

3.Ввести дополнительно штатную единицу инженера по кадрам.

Эти изменения в организационной структуре дадут положительный эффект и создадут все условия для качественной сбалансированной работы отдела кадров и создадут все предпосылки для решения кадровых проблем на предприятии. Более того, деятельность отдела кадров будет находиться под постоянным контролем руководителя предприятия.

Работа отдела кадров может вестись в соответствии с функциональными блоками, показанными в таблице 3.1.

Рисунок 3.1 — Предлагаемая организационная структура СПК «Стодоличи».

Примечание. Источник: собственная разработка Для решения текущих кадровых проблем отдел кадров должен будет решать следующие задачи:

— организация работы по выработке кадровой политики и осуществление в соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров, руководителей и специалистов;

— участие в формировании стабильного коллектива;

— создание кадрового резерва и работа с ним;

— организация учета кадров.

Для реализации этих задач отдел кадров выполняет следующие функции:

— кадровое планирование, т. е. разработку перспективных и текущих планов комплектования организации кадрами,

— изучение деловых и личных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение,

— планирование деловой карьеры перспективных специалистов, подготовка материалов и организация аттестации работников,

— проведение собеседований и отбор совместно с руководителем соответствующих подразделений новых сотрудников на вакантные должности,

— оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством,

— учет личного состава организации,

— ведение трудовых книжек,

— подготовка документов для назначения пенсий,

— изучение движения кадров, причин текучести кадров,

— трудоустройство высвобождающихся работников,

— контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации,

— ведение отчетности по вопросам кадров и др.

Важно также подчеркнуть то, что отдел кадров также должен осуществлять взаимодействие со службой занятости. Эти изменения в организационной структуре СПК «Стодоличи» решат существующие проблемы в управлении персоналом. Кадровые изменения в организационной структуре представлены на рисунке 3.1.

Приемлемой моделью для СПК «Стодоличи» в настоящее время могла бы стать схема структуры отдела управления кадрами с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рисунок 3.2).

В основу структуры управления кадрами положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления всех подразделений отдела кадров.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную структуру отдела кадров, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности отдела и всех его в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство отдела от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

Рисунок 3.2 — Предлагаемая структура кадровой службы СПК «Стодоличи»

Примечание. Источник: собственная разработка

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Заключение

Подводя итог проведенному исследованию, можно отметить, что даже такая простая, на первый взгляд, процедура, как прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации. В настоящее время, когда экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль, и сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но и, что, возможно, является даже более важным, психологической стороны нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. В связи с этим существенным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате, что сейчас является доминирующим стимулом.

Без грамотно организованной кадровой службы сегодня не может существовать ни одна организация. Роль кадровой службы на предприятии обусловлена требованиями времени, согласно которым и строится единая кадровая политика предприятия. Из всех методов проектирования оргструктур службы персонала наиболее рациональным и оперативным представляется кадровый аудит, осуществляемый работниками службы персонала с использованием соответствующих методик и рекомендаций. При этом акцент может быть сделан на информационной составляющей процесса управления и регламентации труда работников службы персонала.

Объектом исследования в курсовой работе выбрано предприятие СПК «Стодоличи». Организационная структура СПК «Стодоличи"является линейной — это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Следует отметить, что техническая база предприятия достаточно мощная, технические средства используются довольно эффективно и соответствуют задачам, которые на них решаются.

Работа кадровой службы СПК «Стодоличи» связана с работой других подразделений, и проблемы в них не могли не сказаться на работе кадровой службы.

Выделим основные недостатки работы кадровой службы:

— не достаточно эффективное выполнение некоторых функций, в связи с несовершенной структурой кадровой службы;

— старение работников практически во всех подразделениях;

— текучесть кадров выше нормы.

Предлагается ввести следующие изменения:

Для более эффективного и качественного функционирования кадровой службы нужно внести изменения в существующую организационную структуру.

Создать современную структуру отдела кадров, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности отдела и всех его в долгосрочной перспективе.

Освободить руководство отдела от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

Повысить оперативность принимаемых решений.

Как следует из выше приведенных данных, проблемы с персоналом в СПК «Стодоличи» были связаны с недостатками в организационной структуре организации. Также были внесены коррективы в структуру отдела кадров СПК «Стодоличи». Для решения текущих кадровых проблем отдел кадров должен будет решать следующие задачи:

— организация работы по выработке кадровой политики и осуществление в соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров, руководителей и специалистов;

— участие в формировании стабильного коллектива;

— создание кадрового резерва и работа с ним;

— организация учета кадров.

В итоге, применение предложенных путей совершенствования отдела кадров СПК «Стодоличи» даст положительный результат и сделает работу отдела кадров более стабильной и сбалансированной, позволит снизить текучесть, улучшить технологию и качество отбора молодых специалистов. Смена структуры отдела кадров также окажет положительное воздействие на ее работу.

Список использованных источников

Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — Санкт-Петербург: Питер, 2004. — 831 с.

Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н. П. Беляцкий, С. Н. Велесько, П. Ройш. — Минск: Экоперспектива, 2002. — 352 с.

Борисова, Е. А. Управление персоналом для современных руководителей / Е. А. Борисова. — Санкт-Петербург: Питер: Питер принт, 2003. — 412 с.

Венчин, А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А. П. Венчин, В. В. Матирко. — Москва: Дело, 2002. — 50 с.

Кибанов, А. Я. Формирование системы управления персоналом / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. — Москва: Инфра-М, 2006. — 471 с.

Кулапов, М. Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие / М. Н. Кулапов. — Москва: Дашков и К, 2005. — 190 с.

Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом / В. В. Лукашевич. — Москва: КноРус, 2007. — 232 с.

Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. — Москва: Ин-т практической психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК», 2000. — 112 с.

Масютин, С. А. Механизмы корпоративного управления / С. А. Масютин. — Москва: «Финстатинформ», 2008. — 356 с.

Одегов, Ю. Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. — Москва: Дело, 2007. — 290 с.

Попов, С. Г. Управление персоналом / С. Г. Попов. — Москва: Ось-89, 2008. — 450 с.

Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — Москва: Инфра-М, 2008. — 358 с.

Федорова, Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — Москва: КноРус, 2005. — 415 с.

Цветаев, В. М Управление персоналом / В. М. Цветаев. — Москва: Дело, 2008. — 189 с.

Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С. А. Шапиро. — Москва: Гросс Медиа, 2007. — 247 с.

Шипунов, В. Г. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. — Москва: Высшая школа, 2004. — 327 с.

Гутгарц, Р. Д. Методы кадрового проектирования / Р. Д. Гутгарц // Справочник по управлению персоналом. — 2004. — № 12. — С. 9−10.

Килякова, Д. А. Как организовать работу службы персонала? / Д. А. Килякова // Справочник по управлению персоналом. — 2004. — № 8. — С. 80.

Крюкова, Е. Западные технологии для кадровиков / Е. Крюкова // Служба кадров. — 2001. — № 11. — С. 76.

Успенская, Е. А. Служба персонала / Е. А. Успенская // Справочник кадровика. — 2003. — № 2. — С. 12.

Яновская, Ю. М. Перспективы развития службы персонала / Ю. М. Яновская // Справочник по управлению персоналом. — 2004. — № 8. — С. 79.