Вовлечение всех сотрудников в процесс оказания услуг

Это один из важнейших факторов успешности работы фирмы, так как именно от персонала зависит успешное протекание процесса оказания услуги, поскольку именно они гораздо лучше менеджмента осведомлены о том, какие части процесса являются «узкими местами», где наиболее велик потенциал повышения эффективности выполняемой работы.

Для достижения максимальной заинтересованности необходимо проводить информирование персонала об изменениях происходящих в фирме, определить наиболее действенные мотивы персонала, описать все выгоды от внесения изменений в деятельность персонала.

Информирование работников более мелких отделов осуществляет руководитель всей фирмы на оперативном совещании, и продолжают более мелкие руководители, начиная с начальства среднего звена (руководители отделов), с разъяснением сущности новых методов управления процессами и задач решаемых при их помощи.

Руководитель отдела назначает ответственных за выполнение работ: исполнитель процесса (менеджер) оформляет документацию, предъявляя их на анализ бригадиру. Бригадир после анализа предъявляет результаты руководителю подразделения, который соглашается с выводами бригадира или нет и принимает свое решение, выступая в роли эксперта.

На данном этапе важно правильно аргументировать появление нововведений в управление процессами. Для этого необходимо правильно определить мотивы (внутреннюю побудительную силу, интерес) и стимулы (внешнюю причину, побуждающую к достижению цели) работников. Существуют две формы мотивации: внешняя и внутренняя, они связаны между собой (рис. 1.6).

Рисунок 1.6 — Мотивация персонала.

Внешняя мотивация служит для достижения определенной цели и носит кратковременный характер. В качестве средств мотивации используются материальные и моральные стимулы.

В качестве материальных стимулов для работников можно применить такие как: зарплата, премии, повышении квалификации, гарантия работы, страховые обязательства, путевки с санатории, оказание материальной помощи, выдача продовольственных наборов и т. п.

В качестве моральных стимулов можно применить: признание, право работы на самоконтроле, участие в принятии решений, награждение званиями (например — «Отличник качества», «Лучший по профессии»), награждение наградами, публикация достижений в газете и на стендах и т. п.

Гораздо труднее создать внешнюю мотивацию, которая на более долгий срок способна побудить персонал к активному действию по улучшению выполняемой им работы. Для создания внутренней мотивации необходимо соблюдения нескольких условий:

• · полное информирование персонала (задачи и цели стоящие перед коллективом должны быть четко определены, задокументированы и доступны для ознакомления, на оперативных совещаниях вопросы качества должны широко освещаться, решения принятые по вопросам качества подлежат постановке на контроль руководством);
• · содействие профессиональным навыкам (организация курсов для обучения персонала, назначение наставников и инструкторов по качеству);
• · коммуникация (руководство должно организовать общение с персоналом таким образом, что бы точка зрения обоих сторон была доведена до всех и рассмотрена, с принятием решений);
• · активное сотрудничество (важно привлекать персонал для участия в различных советах по качеству и различных рабочих группах, решения которых влияют на дальнейшую работу коллектива);
• · пример руководства (руководитель подразделения и бригадиры должны показывать положительный пример в работе;
• · поддержание инициативы (важно, чтобы инициатива исходящая от рядовых сотрудников находила поддержку у руководства, а не откладывалась для рассмотрения «на потом»).

На этом этапе нужно провести обучение персонала квалифицированными специалистами, т.к. от этого зависит быстрое и успешное решение поставленных задач в будущем.

В данных условиях целесообразно применить следующие стимулы:

• — - материальные:
• — - премии;
• — - повышение квалификации (после обучения выдача свидетельства о дополнительном образовании);
• — - моральные:
• — - участие в принятии решений;
• — - публикация достижений в газете и на стендах.

Обучение персонала должно осуществляться на основе принципов всеобщности, обязательности и иерархической последовательности. Принцип всеобщности обозначает, что понимание и стремление решать максимально успешно свои рабочие задачи должно охватывать все уровни работников от высшего руководства до уборщицы.

Выводы по главе 1:

• 1. Проанализировали деятельность торговой организации «ДИКОН-АВТО», предлагающей своим клиентам автомобильные запчасти, автохимию и прочие сопутствующие товары. Составили структурную схему «ДИКОН-АВТО».
• 2. Рассмотрели внутренние процессы, протекающие внутри компании и определили основные требования потребителей, предъявляемые к торговой компании «ДИКОН-АВТО».
• 3. Провели анализ персонала фирмы. К набираемым сотрудникам предъявляются высокие требования в области образования и индивидуальные качества. Рассмотрели причины увольнения сотрудников и провели анализ движения кадров.