Модель получения прибыли

Потребители и их структура

Бизнес-модели чутко реагируют на Изменение структуры изменение процесса принятия решепотребителей ний о покупке у потребителей и более точно выверяют структуру потребителей.

Джек Уэлч («Дженерал Электрик») понял, что центр принятия решений о покупке оборудования сместился в сторону топ-менеджеров. Поэтому, если потребителями в прежней модели считались производители и инженеры (1981), то в новой модели ими стали старшие исполнительные менеджеры (1997).

На швейцарском часовом рынке сначала основными потребителями считались покупатели с большим доходом. Так и строился рынок, который рухнул. Их вытеснили с рынка японские фирмы, у которых потребителями считались покупатели с низким и средним доходом. А у Николаса Хайека, который вытеснил с рынка японцев, основными потребителями были сначала покупатели, ценящие стиль (1983), а затем к ним добавились покупатели-коллекционеры, а также покупатели, готовые приобретать дорогие модели с хорошим дизайном. У того же Николаса Хайека с его концепцией «пирамиды продукции» мы можем видеть иерархию структуры потребителей по всем диапазонным цен.

Эндрю Гроув, компания «Интел», в 1980 г. считал потребителями производителей промышленного оборудования, в 1985 г. — производителей базовых персональных компьютеров (ПК), в 1997 г. — производителей базовых ПК, конечных пользователей.

Билл Гейтс, компания «Микрософт», в 1975 г. считал потребителями программистов, в 1981 г. — программистов и производителей ПК, в 1990 г. — программистов, производителей ПК, пользователей «Макинтош», пользователей ПК, в 1995 г. — к ним добавились сетевые пользователи.

Таким образом, мы видим разнообразные изменения в структурах потребителей. Такие изменения — результат тщательного сегментирования рынка и выделения наиболее важного признака классификации:

• 1) изменения в процессе принятия решений о покупках;
• 2) изменения роли в канале распространения;
• 3) расслоение потребителей по диапазонам доступных цен;
• 4) разделение потребителей по отношению к качеству продукта;
• 5) разделение потребителей по отношению к срокам доставки;
• 6) разделение по уровню требуемого решения;
• 7) разделение по уровню запрашиваемого сервиса;

• 8) разделение по характеру доступа к потребителю;
• 9) разделение по отношению к ассортименту товара;
• 10) разделение по уровню инновационной восприимчивости (по уровню принятия прогресса технологии).

Каждая смена потребителя вела за собой множество перемен: видов и масштабов деятельности, дифференциации продукции, коммуникаций, информации, знаний, зон прибыли, способов вхождения в зоны прибыли.

Буквально 20—30 лет назад основ- 7! 7.

^J — Первоначальная база ное внимание уделялось только блипотребителей жайшему потребителю — соседнему звену цепочки ценности. Современный бизнес, в отличие от прошлых лет, вынужден расширять диапазон поисков и с самого начала бизнеса строить базу потребителей. Поле поиска включает теперь и второго, и третьего, и даже четвертого потребителя, отстоящего от вас по общей цепочке ценности. Например, поставщики комплектующих и услуг должны понимать экономические мотивы производителя, который покупает эти комплектующие и услуги, дистрибьютора, который поставляет продукцию производителя на продажу, и конечного пользователя, потребляющего целостный продукт.

Имея уже трех или четырех потенциальных потребителей, можно задавать вопрос: кто из них в наибольшей степени важен для компании? На ком следует сфокусировать внимание в первую очередь? Инновации в выборе потребителей явились во многих случаях ключевым звеном в наиболее блестящих достижениях многих творческих личностей в области проектирования моделей бизнеса.

Гроув (компания «Интел») устано-_.

вил стратегический контроль над всей Инновационный подход цепочкой ценности персональных комк потребителям. Смещение пьютеров (ПК). Однако ориентация его важности в сторону группы на потребителя заставила спуститься ^{конечных} потребителей по этой цепочке еще ниже. Он спросил себя: «Что позволило мне занять сильную позицию по отношению к продавцам «железа»? Ответ в двух словах гласил: «конечные потребители».

Важность такой группы потребителей, как производители «железа», сместилась в сторону группы конечных потребителей (объем продаж компьютеров уже был сопоставим с продажами телевизоров). А что им нужно от процессоров? Скорость, большая мощность. Поэтому, пока конечные потребители испытывали указанную потребность, «Интел» могла действовать в рамках программы «На два шага впереди конкурента».

Гроуву пришлось отыскать инновационные способы установления и развития отношений с этими конечными пользователями. Опускаясь на нижние звенья ЦЦ, он решил преобразовать традиционные отношения между продавцом и потребителем с точки зрения их соперничества за мощь и силу в данной цепочке. В этом соревновании сторона, которая управляла отношениями с конечными пользователями, могла рассчитывать в итоге на победу. Началась маркетинговая компания «Intel Inside» («Интел внутри ЦЦ»), Смещение в потребительском покупательском поведении создало возможности для «Интел» сформировать соответствующий бренд.