Эффективность предложенных мероприятий

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность, последовательность. Во-первых, сотрудники должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковые поощрения. Во-вторых, опыт показывает, что неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы и его поощрение — это скорее демотивирующий фактор. В-третьих, последовательность в назначении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение станет обычным делом, о его эффективности можно будет забыть. Как бы хорошо ни были мотивированы отдельные сотрудники, какую бы лояльность по отношению к компании они ни испытывали, добиться желаемого результата руководство компании сможет, только сочетая индивидуальную мотивацию и лояльность с коллективной.

Когда вопрос стабильности уже не стоит на повестке дня, лояльность того или иного сотрудника зачастую зависит от отношений внутри коллектива — для людей всегда было и будет важно являться частью клана или сообщества. Руководитель — один из важнейших «источников» признания заслуг сотрудников, либо отрицания таковых. Поэтому и лояльность сотрудника также зависит от того, насколько полно удовлетворяется его потребность в оценке со стороны руководства (в виде поощрений, выговоров, назначений и распределения обязанностей). Помимо возможности профессионального совершенствования на рабочем месте, дополнительный плюс к лояльности сотрудников — готовность руководства спонсировать обучение «на стороне» .

В ходе исследования была разработана программа по повышению мотивационной деятельности сотрудников ЗАО «Строймаркет». Данную программу необходимо внедрить в рабочий процесс организации на квартальный период. Как только выявляются области низкого уровня энтузиазма сотрудников к работе, создается возможность сосредоточить усилия на этих слабых участках и добиться ощутимого улучшения отношения сотрудников к работе, производительности, посещаемости и лояльности со стороны сотрудников.

Разработанная программа включала несколько направлений по преобразованию системы управления персоналом.

Сдвинутый график даст возможность выявить уровень ответственности сотрудников к своим обязанностям. Предложение по премированию временем наоборот разрядит обстановку в коллективе. Благодаря этому сплоченность коллектива стала лучше, основываясь на взаимопомощи друг другу.

За квартальный период поступило несколько предложений по улучшению работы в коллективе. Среди них оказалось и такое предложение, как проведение субботника всем коллективом организации, которое и было премировано руководящим составом в денежном эквиваленте, а так же организация процесса была доверена автору идеи.

В ходе осуществления программы «Имидж организации» каждый из сотрудников получил футболку с логотипом ЗАО «Строймаркет» и изображением ведущегося строительства.

Для создания более благоприятной обстановки в коллективе было решено отпраздновать в неформальной обстановке завершенный этап строительства, и переход на новый. Благодаря этому многие сотрудники смогут пообщаться не только на деловом уровне, но и подружиться.

При создании таблицы перспективы роста сотрудников особое внимание уделялось профессиональным навыкам, опыту работы и уровню ответственности каждого из сотрудников. Благодаря созданию данной профпрограммы повысится уровень и качество работы как каждого сотрудника отдельно, так и структурных подразделений в целом.

Для проведения спортивных праздников изначально было проведено анкетирование, которое позволило узнать, к каким видам спорта наиболее приобщен коллектив. Решено провести игры по футболу, волейболу и баскетболу среди мужских и женских команд внутри организации. По итогам проведенных соревнований команды-победители будут награждены памятными призами. В дальнейшем решено проводить соревнования между организацией-заказчиком и субподрядными организациями. Так же появилась перспектива проведения интеллектуальных игр.

По истечении трех месяцев в организации прошло 17 дней рождений, состоялась 1 свадьба, две сотрудницы ушли в декретный отпуск, а у четверых родились дети. Каждый из сотрудников не был обделен вниманием и получил подарок от руководства организации. При этом подарки были равноценны, чтобы не обидеть никого из сотрудников.

Хотя отдельные элементы этой программы начали претворяться в жизнь относительно недавно, уже сейчас хорошо заметны ее результаты. Люди увидели, что в организации началось какое-то «движение», пошли позитивные перемены, и, как следствие, изменились настроения среди сотрудников, улучшилась трудовая дисциплина, сократилось количество претензий со стороны заказчика.

Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в любых организациях как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной программы стимулирования труда.