Кайзен — это концепция ведения бизнеса, которая развивалась в Японии после второй мировой войны. Принято считать, что именно данная концепция привела к успеху многие отрасли этой страны.
" Кайзен" (кайцен) переводится как «улучшение» (от «кай» — «изменение» и «зен» (цен) — «хорошо»). Применительно к процессу управления и культуре бизнеса концепция Кайзен означает процесс непрерывного и постепенного совершенствования, который реализуется благодаря активному участию всех сотрудников компании. О последнем следует сказать особо. Каждый сотрудник имеет право вносить предложения для решения различных вопросов, если решение этого вопроса приведёт к улучшению товара или снижению издержек на его выпуск. В традиционном европейском или американском подходе группы или отдельно взятые сотрудники практически не выходят за рамки компетенции их собственного подразделения.
Ключевая концепция подхода Кайзен состоит в провозглашении того, что все должно подвергаться постоянному пересмотру. Ничто не является статичным, равновесие отсутствует. Изменения сводятся к постоянным, но небольшим по объёму переменам. Именно это позволяет гарантировать постоянный прогресс. В послевоенное время подобные последовательные, небольшие, эволюционные изменения позволили преобразовать экономику Японии и создать по всему миру имидж японским товарам как самым высококачественным.
Знания о Кайзен на Западе получили широкое распространение, а многие ее постулаты и процедуры широко применяются. Обычно все уверены, что это — японская система непрерывного улучшения качества, и это действительно так. Однако система Кайзен может дать руководству организации намного больше. Эта философия воспринимает постоянное улучшение качества как нечто данное, а не как основу для конкурентной дифференциации. Почти все современные организации в общем и целом согласны с таким постулатом; да и как организация может мыслить иначе в современных условиях конкуренции. Философия Кайзен позволяет внедрить и реализовать комплексное управление качеством (TQM), и в то же время она содержит богатый инструментарий контрольных и управленческих приемов, которые формируют иную организационную культуру и поддерживают ее с помощью высокоэффективных операционных инструментов. Использование этих инструментов в попытке добиться постоянных усовершенствований позволяет организации приобрести ценные навыки, которые, как это показали, например, работники Honda, дают организации возможность не только выпускать качественную продукцию, но и достичь стратегической дифференциации.
