Методические основы проектирования интегрированных систем управления рисками (ИСУР) на предприятиях отрасли

Сравнительный анализ международных стандартов систем по управлению рисками

При анализе систем интегрированного управления рисками необходимо рассмотреть существующие мировые подходы и стандарты такие, как COSO, FERMA, ISO 31 000.

1. Стандарт COSO-ERM

Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэйя (COSO) Комитет спонсорских организаций — организация с добровольным членством, состоящая из представителей частного бизнеса, деятельность которой направлена на повышение качества финансовой отчетности. Комитет использует для этого понятия бизнес-этики, средства внутреннего контроля корпоративного управления. Комитет был создан для финансовой поддержки Национальной комиссии недобросовестной финансовой отчетности (National Commission on Fraudulent Financial Reporting). Комиссию возглавлял Джэймс С. Трэдуэй, по имени которого она и получила свое название. в 2002 году в результате работы подготовил документ «Концептуальные основы управления рисками организаций», который бы помогал руководству компании формировать систему управления рисками и затем совершенствовать ее. Данный документ включает основную терминологию, принципы управления рисками и практические рекомендации.

Основные задачи, которые позволяет решать стандарт COSO-ERM:

• · выявление готовности идти на риск и порог приемлемого риска;
• · эффективность принятия решений в условиях неопределенности;
• · снижение реализации рисковых событий;
• · возможность управлять интегрированным риском;
• · поиск возможностей среди рисковых ситуаций;
• · эффективное использование капитала. [74]

Стандарте COSO-ERM учитывает такие области управления рисками компании, как организационная структура, цели компании, идентификация рисковых ситуаций, оценка вероятности наступления рискового события, совокупность стратегий реагирования на риск, контроль над действиями сотрудников, информационный обмен, элиминирование рисков. [30].

В зависимости от разработанности этих восьми областей в компании, выбираются наиболее существенные, при работе с которыми будет делать особый акцент.

Оценка эффективности системы интегрированного управления рисками основывается на результатах деятельности этой системы. В данном случае важно правильное внедрение системы риск-менеджмента, которая бы охватывала все структурные подразделения компании и эффективность методов нейтрализации угроз, вызванных возможностью реализации того или иного риска.

Недостатком стандарта COSO-ERM является отсутствие пошаговой инструкции по внедрению системы риск-менеджмента, что вызывает необходимость в привлечении внешних экспертов.

2. Стандарт FERMA

Стандарт по управлению рисками FERMA Федерация европейских ассоциаций риск-менеджмента (FERMA) была основана в 1974 г. с целью обмена научными знаниями и опытом (прежнее название ''Ассоциация европейских промышленных страхователей"). Сегодня члены FERMA — ассоциации по управлению рисками двенадцати европейских стран (Бельгия, Великобритания, Германия, Дания, Испания, Италия, Нидерланды, Португалия, Россия, Франция, Швейцария, Швеция), а также предприятия различных секторов бизнеса, правительственные организации и более 4800 риск-менеджеров. Миссия FERMA — повышение культуры риск-менеджмента через СМИ путем обмена информацией, разработки образовательных и аналитических проектов. был разработан совместно с Институтом риск-менеджмента в Великобритании (The Institute of Risk Management), Ассоциацией риск-менеджмента и страхования (The Association of Insurance and Risk Management) и национальным форумом риск-менеджмента в общественном секторе (The national forum for risk management in the public sector) и принят в 2002 году.

Стандарт FERMA помогает в решении ряда задач предприятия:

• · увеличение стоимости компании;
• · рассмотрение разноплановых рисков;
• · идентификацию, описание и измерение рисков;
• · определение причин возникновения рисков;
• · сокращение вероятности наступления рискового события;
• · внедрение интегрированной системы управления рисками в общую структуру управления;
• · формирование последовательности управления рисками.

Основной целью внедрения стандарта FERMA на предприятии является увеличение стабильности деятельности компании. В основе методологии лежат четыре вида рисков такие как, стратегические, финансовые, производственные и риски безопасности. Преимуществом данного Стандарта является разработанная схема для внедрения системы риск-менеджмента на любом предприятии. В стандарте прописаны основные теоретические и практические указания: определение риска, риск-менеджмента, процедуры оценки рисков, методы и технологии оценки рисков, мероприятия по управлению рисками, а также обязанности риск-менеджера. [30] Данный стандарт определяет четкую последовательность действий по внедрению системы риск-менеджмента и содержит практические рекомендаци.

3. Стандарт ISO

Стандарт ISO 31 000: 2009 «Менеджмент риска: принципы и рекомендации» и его компаньоны ISO 31 010: 2009 «Менеджмент риска: техники оценки риска» и ISO/IEC 73: 2009 «Менеджмент риска: Терминология», которые являются теоретической основой корпоративных интегрированных систем управления рисками (ERM) были разработаны в 2009 г.

Преимуществом Стандарта ISO 31 000 является то, что он является практическим пособием для разработки и внедрения собственной системы управления рисками в компании. Сравнивая свой опыт управления рисками, компании могут создать более совершенную систему управления. [66].

Основные задачи Стандарта ISO 31 000:

• · соответствие законодательным и мировым нормам;
• · увеличение интереса со стороны инвесторов;
• · объединение систем управления рисками с общей системой управления;
• · определение порога риска;
• · интегрирование риск-менеджмента в систему принятия управленческих решений;
• · снижения возможностей наступления рисковых событий;
• · увеличения ключевых показателей эффективности. [33]

Основным преимуществом данного стандарта является определение цели компании, условия, в которых работает компания, основные направления развития и другие особенности компании, которые помогут при создании эффективной стратегии управления рисками.

Стандарт включает в себя следующие этапы внедрения и работы системы управления рисками: коммуникации и консультации; установление контекста; идентификация риска; анализ риска, определение степени риска; обработка риска; мониторинг и анализ. Применимость данного стандарта не ограничена жизненным циклом компании и спецификой ее деятельности.

В табл. 3 приведен сравнительный анализ основных стандартов по управлению рисками (COSO-ERM, FERMA, ISO 31 000:2009).

Таблица 3. Сравнительный анализ основных стандартов по управлению рисками.

Стандарт COSO-ERM для большинства организаций трудно применим, так как приводит к появлению следующих недостатков:

• · нет возможности учитывать положительное влияние риска;
• · путаница в методологических основах;

· нет возможности оценить прои…

• 3. Индивидуальные экспертные методы. В ходе данного процесса привлекается квалифицированный эксперт, который способен оценить возникшую ситуацию и идентифицировать существующие риски.
• 4. Групповые экспертные методы. Данный подход предпологает кооперацию нескольких экспертов для решения возникшей проблемы и нахождения путей ее решения, в итоге они формируют общее экспертное мнение.
• 5. Мониторинг публикаций. В качестве данных для анализа рисков используются различные публикации, отражающие состояние отрасли, мнение экспертов, законодательные и нормативные документы.
• 6. Заключения проверок. Выявление рисков производится исходя из имеющихся отчетов аудиторов, проведенных опросов, отчетов технических служб.

II. Оценка рисков

Данный этап предполагает ранжирование выявленных рисков по степени их опастности для компании. [4] Среди наиболее распространенных критериев оценки существенности рисков для производственных предприятий можно выделить стоимостной и репутационный критерии. При этом, согласно данным критериям, можно проранжировать риски на существенные, умеренные и несущественные, согласно своей значимости.

Рассмотрим данные критерии для определения уровня существенности рисков. бизнес риск интегрированный управление Оценка рисков по стоимостному критерию происходит исходя из прогнозирования двух основных параметров, а именно определяется вероятность наступления рискового события в течение определенного прогнозного периода и возможное влияние наступления данного события для компании. Оценивается произведение данных параметров для определения влияния риска на ключевые показатели эффективности компании: денежные потоки компании, прибыль, выручка.

В качестве данных для оценки рисков могут быть использованы экспертные заключения профессиональных рисковиков или имеющиеся количественные данные предприятия.

Ключевым методом для оценки рисков является сценарный анализ, так как он позволяет дать наиболее корректную и точную оценку рисков.

Оценка рисков по репутационному критерию показывает насколько реализация данного риска снизит репутацию предприятия. Основным показателем снижения или улучшения репутации компании является распространение информации о ней в позитивной или негативной формах.

Данными для оценки рисков по репутационному критерию являются существующие источники информации, которые с определенной долей вероятности могут раскрыть данные о предприятии. 38].

Несмотря на большое количество существующих подходов к оценке рисков компании, на предприятиях радиоэлектронной отрасли целесообразно использовать более точные и обоснованные количественные оценки и подходы, такие как стоимостной и репутационный критерии. Количественные оценки дают более корректную информацию, нежели экспертные оценки.

Конечным результатом оценки рисков является их распределение по уровням существенности.

III. Управление рисками

Процедура управления рисками заключается в разработке и последующем внедрении стратегии по управлению рисками. Необходимо утвердить соответствующие мероприятия по управлению рисками и методы реализации стратегии.

Главным показателем управляемости риска является степень его управляемости.

При этом выделяют несколько основополагающих стратегий реагирования на риск.

• · Принятие риска. Стратегия, в рамках которой не предусматривается каких-либо специальных действий в отношении определенного риска. Обычно данная стратегия применяется в случаях, когда уровень риска до проведения каких-либо мер по его снижению не превышает приемлемого для акционеров уровня.
• · Предупреждающее воздействие. Стратегия, предусматривающая воздействие на причины риска. Как правило, данное воздействие используется для тех рисков, которыми можно управлять.
• · Последующее воздействие. Стратегия, позволяющая влиять на исход рискового события. Данная стратегия используется для тех рисков, которыми почти невозможно управлять или вероятность их реализации достаточно низкая. Стратегия использует процесс элиминирования рисков, например, страхование, перестрахование, диверсификация, а также разработку программ элиминирования рисков.
• · Отказ от риска. Стратегия, предусматривающая прекращение деятельности, связанной с риском. Данная стратегия применяется для рисков, которые могут остановить деятельность производства, и потенциально превышающих приемлемый уровень риска. [28]

Результатом процедуры по управлению рисками является составление Планов действий по управлению рисками, в них входит информация по мероприятиям, направленным на управление определенным риском. Как правило, в мероприятиях прописаны конкретные сроки выполнения, ответственные сотрудники и методы управления риском.

IV. Контроль над управлением рисками.

Процедура контроля над управлением рисками заключается в том, чтобы понять настолько эффективно исполняются Планы действий по управлению рисками и при наличии трудностей в процессе управления, пересмотреть существующую стратегию.

Итогом процедуры контроля над управлением рисками становится систематическое получение данных о процессе работы Планов действий по управлению рисками и корректировка стратегии при неэффективнй работе данной системы.

V. Обмен информацией о рисках внутри компании.

Процесс ежедневного обмена информацией о рисках внутри компании предназначен для того, чтобы четко обозначить ответственных за определенные риски сотрудников, вовремя получать ту или иную информацию о рисках, оптимизировать управление рисками за счет грамотной передачи информации. [52].

Несмотря на то, что информация о рисках должна поступать к ответственным за риск сотрудникам своевременно, необходимо помнить о конфиденциальности информации и неразглашении ее посторонним людям.

VI. Мониторинг ИСУР

Мониторинг интегрированной системы управления рисками необходим для своевременного внесения корректировок в созданную систему управления. Если существующая структура управления рисками не приносит эффективности компании, необходимо срочно изменить стратегию управления.

Мониторинг ИСУР в основном состоит из ежедневных мероприятий, включающих анализ отклонений данных от нормы, сравнение показателей, но также она может включать периодические крупные проверки эффективности деятельности.

Существуют критерии, показывающие эффективность управления рисками компании:

• · достижение предприятием планируемых ключевых показателей эффективности;
• · внедрение процесса управления рисками в общую организационную структуру управления;
• · использование полученной через ИСУР информацию для оптимизации управленческих решений;
• · оптимизация затрат на управление рисками;
• · оценка и подтверждение эффективности работы ИСУР внешними проверками. [57]