Актуальность темы
исследования. Проблемы развития большинства хозяйственных организаций, к которым относятся промышленные предприятия, в значительной степени связаны с эффективным использованием потенциала их бизнеса. Это обусловлено возможностью включения множества сложных, дополняющих друг друга факторов: подбором качественного состава участников, объединенных общими целями, определенным сочетанием их возможностей, дающих синергический эффект, формированием таких внутренних организационных механизмов, которые были бы адекватны внешним ситуационным условиям, складывающимся под воздействием научно-технического прогресса, правовых, социальных, экономических, психологических и других факторов. Решение этих проблем ведет к качественным изменениям в структуре возможностей, способствует достижению главных целей организации.
Являясь составной определяющей частью потенциала предприятий, управленческий ресурс становится важнейшей предпосылкой укрепления жизнеспособности российских предприятий. При этом необходимо учесть, что как в зарубежной, так и отечественной литературе, посвященной исследованиям проблем управления предприятиями с точки зрения их адаптивности к меняющимся условиям происходит постепенная смена подходов. Теория менеджмента переносит основной акцент от поиска «единственно правильного решения» к ситуационному и конфигурационному подходам. Так, структура должна отражать ситуацию, в которой находится организация (например, ее размер, тип производственной системы, степень сложности и динамичности внешней среды) и в соответствии с которой менять свою форму (конфигурацию). Существует также определенное соответствие между структурами и стратегиями организаций (гипотеза соответствия — конгруэнтности). Этим вопросам в последние десятилетия в теории управления уделялось огромное внимание.
В первой половине 1980;х гг. начинаются также исследования ценностей и культуры организации. Для России это сравнительно новое направление, как в теории, так и на практике. Под совместно разделяемыми ценностями имеются в виду ведущие идеи (концепции), которые стоят за официальной формулировкой целей бизнеса. Все это свидетельствует о необходимости исследования проблем управления потенциалом бизнеса в единстве нескольких связанных аспектов — определения целей, выбора соответствующих стратегий, создания адекватных им организационных моделей и культуры участников организации (предприятия), которые носят больше стратегический характер, хотя могут быть опущены и на оперативный уровень.
Степень научной разработанности проблемы. Теория стратегического управления, как инструмент регулирования потенциала бизнеса предприятия была развита американскими исследователями бизнеса и консультативными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного управления всех развитых стран. Авторитетными разработчиками теории стратегического управления считаются Р. Акофф, И. Ансофф, К. Боумен, П. Дракер, Б. Карлоф, У. Кинг, Д. Клиланд, М. Портер, М. Робсон, М. Хам-мер, Д. Хан, М. Мескон и другие.
Теоретико-методологической основой исследования диссертации послужили теоретические и практические концепции отечественных ученых по проблемам управления промышленными предприятиями JI.M. Абалкина, М. М. Алексеевой, Н. П. Бондаря, О. В. Васюхина, В. Р. Веснина, О.С. Вихан-ского, Н. И. Герчиковой, А. П. Градова, В. В. Гончарова, А. Т. Зуба, А .Я. Киба-нова, М. Г. Круглова, Д. М. Крука, Д. К. Лафта, А. Н. Люкшинова, Б.З. Мильне-ра, В. Н. Самочкина, A.M. Смолкина, В. А. Райзберг, P.A. Фатхутдинова, Э. А. Уткина и многих других.
Сегодня промышленные предприятия вынуждены путем проб и ошибок самостоятельно вырабатывать и осуществлять подходы по своему реформированию, вследствие чего принимаемые решения оказывались не всегда оптимальными.
Многочисленные теоретические наработки отечественной науки, часто оказываются малоприменимыми к современной ситуации, для которой характерно появление принципиально новых проблем и возможностей в области развития потенциала бизнеса, мотивации персонала в частности. Западные же концепции формирования механизма устойчивости развития, трудовой мотивации, далеко не всегда соотносятся с социально-экономическими и культурными условиями России и не отвечают на вопросы, стоящие перед теорией и практикой отечественного управления.
Устойчивость функционирования предприятия в условиях конкуренции зависит не только от его масштабов, управленческой команды, трудового коллектива, наличии финансовых ресурсов, но и от системы управления, поэтому важно, чтобы руководители всех управленческих звеньев были способны менять стереотипы мышления и перестраиваться на рыночные отношения. Для осуществления последовательной адаптации отечественных предприятий к проявлениями внешней среды нужны серьезные изменения прежде всего в системах планирования, коммуникации на всех уровнях управления.
Многообразие принципиально новых взаимосвязей предприятия в условиях рынка, необходимость развития инициативы и предприимчивости у членов трудового коллектива, повышения эффективности деятельности всех структурных подразделений требуют формирования соответствующего механизма управления развитием предприятия, моделирования его организационных аспектов.
Изложенные соображения подтверждают возросшую актуальность исследования организационных аспектов управления потенциалом бизнеса в условиях рынка, ее теоретическую и практическую значимость — все это определило выбор темы, а также цели и задачи исследования.
Основной целью работы является исследование теоретических вопросов, разработка методического инструментария и практических рекомендаций по управлению потенциалом бизнеса промышленных предприятий, направленных на повышение эффективности их деятельности.
Поставленная цель реализовалась в следующих задачах:
— уточнить понятия потенциал предприятия, управление потенциалом бизнеса предприятия;
— исследовать организационные аспекты формирования механизма устойчивого развития промышленных предприятий, значение, основные элементы, принципы и концепции стратегического планирования;
— установить факторы, характеризующие особенности изменения организационно-экономической модели бизнеса промышленного предприятия;
— спроектировать структуру организационно-экономической модели бизнеса, которая будет служить базой для разработки эффективных моделей и методов управления на уровне промышленного предприятия;
— исследовать процессы формирования организационной культуры и мотивации как наиболее эффективных способов привязки интересов людей к целям организации;
— предложить практические рекомендации по развитию и исследованию организационной культуры промышленных предприятий включающие в себя алгоритм их реализации.
Объектом исследования послужили промышленные предприятия Краснодарского края.
Предметом исследования является процесс управления промышленным предприятием на основе развития его потенциала.
Информационно-эмперическую базу исследования составляют законодательные акты Российской Федерации, регулирующие процессы ведения хозяйственной деятельности, первичные документы обследованных предприятий. Практическую основу работы, составили результаты научных социологических исследований автора.
Инструментарно-методический аппарат работы. При проведении исследования применялись принципы системного, ситуационного, концептуального подходов и материалистической диалектики, приемы трансформации, экономического анализа и синтеза, структурного и экономико-математического моделирования, другие экономические и общенаучные методы.
Концепция диссертационного исследования состоит в разработке основ организационно-экономического моделирования бизнеса хозяйственных организаций, способствующих переходу промышленных предприятий от текущего состояния к стратегическим перспективам развития через формирование эффективных систем стратегического планирования, мотивации и организационной культуры.
Положения, выносимые на защиту:
1. Управление организационным развитием предприятия включает в себя основные составляющие: оценку состояния потенциала бизнеса, подбор участников бизнеса, определение направлений развития, процедуры выбора и реализации приоритетов формирования политики целей предприятия, организационные механизмы, технологии, принципы и правила ведения бизнеса.
2. Организационные аспекты потенциала бизнеса предприятия предполагают прежде всего выбор модели, формирование мобильных структур, характеризующихся эффективной совместной динамикой всех подсистем в соответствии с определенными целями и возможностями. Цели обуславливают согласование структуры, комбинации процессов, стратегий, культуры, интересов и возможностей участников и направлены на стабильное функционирование предприятия в условиях динамичной среды рынка.
3. На промышленных предприятиях России сформировались объективные предпосылки для определения принципов и моделей стратегического планирования предприятий как одного из инструментов управления потенциалом бизнеса, тогда как в 1990;х годах российский бизнес в своей деятельности опирался главным образом на тактику сиюминутной выгоды.
Возникающие в условиях рынка противоречия между интересами и целями различных участников бизнеса: собственниками, работниками, партнерами, потребителями, акционерами, инвесторами, органами власти — порождают необходимость использования концептуального подхода к разработке перспективных моделей развития потенциала бизнеса промышленных предприятий, в том числе организационных аспектов, механизмов формирования стратегий, организационной культуры и систем мотивации, прежде всего топ-менеджеров.
4. Каждый переход системы управления предприятием к более высокому уровню использования потенциала бизнеса требует своевременного перехода к новому состоянию и уровню, прежде всего организационной культуры. В связи с этим механизм управления ее развитием должен систематически совершенствоваться, чтобы она постоянно соответствовала требованиям, предъявляемым новой системой управления предприятием. При этом процесс управления развитием корпоративной культуры должен осуществляться на основе принципов системного подхода, так как он представляет собой совокупность многих взаимосвязанных элементов.
В целом под управлением развитием корпоративной культуры промышленного предприятия будем понимать совокупность процессов, обеспечивающих ее поддержание в заданном состоянии и/или переход ее в новое состояние путем реализации целенаправленного управленческого воздействия.
Конечная цель управления развитием организационной культуры-адаптация системы управления предприятием к постоянно меняющейся рыночной среде, а также повышение конкурентоспособности предприятия. Теоретические и практические исследования показывают, что достижение этой цели возможно, прежде всего, через систему ценностей персонала предприятия.
5. Принципиально новая типология организационной культуры промышленных предприятий предполагает выделение трех ее типов: жесткого, средней жесткости и мягкого. Принадлежность организационной культуры к тому или иному типу позволяет выбрать последовательность содержания комплексной программы адаптации системы управления предприятием к постоянно меняющейся рыночной среде, что позволяет сократить время на преобразование системы управления для оперативного реагирования на ее изменение.
6. Потребность осознания природы экономических интересов, мотивов и стимулов, определения их места и роли в системе управления потенциалом бизнеса явилась основой исследования механизма реализации экономических интересов работников на основе эффективной системы премирования топ-менеджеров. Изменения в системе управления становятся значимыми для каждого работника в той степени, в какой они затрагивают экономические интересы, непосредственно определяющие мотивы его поведения. Понимание сущности интересов, мотивов и стимулов дает возможность оптимально решать возникающие проблемные вопросы развития современных систем мотивации труда управленческих работников предприятия.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и уточнении научных основ управления потенциалом бизнеса промышленных предприятий, обеспечивающих их устойчивое экономическое развитие. Конкретно диссертантом получены следующие теоретико-методологические и практические результаты, определяющие новизну и являющиеся предметом защиты:
— применительно к управлению промышленными предприятиями уточнены термины потенциал предприятия, как совокупность имеющихся возможностей и ресурсов для разработки и реализации стратегии предприятия и управление потенциалом бизнеса предприятия, как деятельность высшего руководства организации осуществляемая путем целенаправленного изменения целей, возможностей, структуры, функций, правил и процедур взаимодействия участников бизнеса, способствующих ликвидации возникающих противоречий;
— разработана структурная организационно-экономическая модель, систематизирующая изменения в процессе развития бизнеса и служащая базой для повышения эффективности применяемых технологий и методов управления потенциалом бизнеса промышленных предприятий;
— обоснована методика разработки стратегии развития промышленного предприятия, основывающаяся на зависимости изменения потенциала бизнеса от степени совместимости возможностей и целей его участников;
— сформулированы изменения функций управления в концепции стратегического планирования, а именно: анализ действующей модели бизнеса и формирование новых принципов, регламентов, моделей и организационного механизма ведения бизнеса, исследование состояния организационной культуры предприятия и мотивационного менеджмента;
— предложена с использованием системного подхода концептуальная модель формирования организационной культуры промышленного предприятия, позволяющая эффективно управлять ее развитием в постоянно меняющихся рыночных условиях, выявлены факторы, определяющие ее состояние ;
— предложен авторский вариант методики системы мотивации управленческих работников промышленных предприятий, основанной на распределении ответственности сотрудников за свою работу, работу отдела и организации в целом;
— разработаны методические рекомендации по исследованию организационной культуры предприятия, алгоритм реализации системы ценностей промышленного предприятия с позиций организационно-экономического моделирования.
Теоретическая и практическая значимость работы.
Теоретические положения и выводы исследования могут быть использованы для дальнейших научных разработок по аналогичной проблематике, а также для совершенствования структуры содержания курсов «Менеджмент», «Стратегическое управление», «Антикризисное управление», «Исследование систем управления», «Управление персоналом» .
Практическая значимость работы состоит в том, что она содержит методические положения и рекомендации, позволяющие использовать их практически в целях повышения эффективности функционирования системы управления потенциалом бизнеса отечественных промышленных предприятий.
Апробация результатов работы осуществлялась в процессе консалтинговой деятельности автора в хозяйственных организациях Краснодарского края.
Основные положения исследования докладывались на региональных и всероссийских научно-технических конференциях в 2001;2003 гг., международном семинаре ученых-экономистов в 2003 году.
Материалы диссертации использовались при проведении лекционных и практических занятий.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 5 работ, общим объемом 1,7 п. л.
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав основного текста, заключения, списка использованной литературы, включающего 127 источников и приложений. В работу включены 19 рисунков и 11 таблиц.
Выводы которые могут быть сделаны из краткого рассмотрения вопросов, планирования организационной культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для поиска перспектив развития организации.
Большое значение организационной культуры в современных условиях делает процессы ее формирования и динамичной трансформации объектом борьбы разных сил. Суть этой борьбы сводится к дилемме: быть ли организационной культуре средством изощренного и узко группового манипулирования сознанием и поведением людей или мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности современных хозяйственных организаций. [20, с.46]. Если традиционные условия производства объективно не требовали использования моральной мотивации и заинтересованности работников в коллективном новаторском поиске. В современной же рыночной экономике на первый план выдвигаются люди, способные взять на себя высокую ответственность, стремящиеся реализовать свои творческие и организаторские способности. В итоге как бы смыкаются два потока.
В практике организаций, все большее число хозяйственных руководителей приходит к выводу о «невозможности больше контролировать людей посредством принуждения, бюрократии и формальных правил». В то же время, как показывает практика, широкие слои работников, для повышения эффективности и качества работы при условии, что администрация будет прислушиваться к их идеям и мнениям, поддерживают атмосферу сотрудничества и инновационный климат в компании. [62, с.69].
И здесь на первый план выдвигается умение персонала анализировать, формировать деловую культуру, поиск решений совмещения стратегий развития бизнеса с организационной культурой фирмы.
Ключ к объективной оценке корпоративной культуры, сложившейся в организации, и грамотному ее использованию в интересах бизнеса — в правильной диагностике. Существует немало способов и приемов изучения корпоративной культуры: диагностические опросники, «слабые сигналы», социометрия, составление «составление профиля корпоративной культуры «(ПКК), не только отражающего интеграционную суть процесса, происходящих в организации, но и стимулирующего руководства к пересмотру стиля управления, отказу от стереотипов, предрассудков и иллюзий [121, с.81]. Последний подход основан на так называемой проективной методике, в соответствии с которой сотрудникам организации предлагается заполнить десяток таблиц. Количество респондентов в зависимости от целей исследования может быть любым. Диагностика проводится как анонимно, так и открыто.
Такая методика помогает выявить специфику корпоративной культуры для любого сегмента коллектива: рабочих, управляющего персонала, руководителей подразделений и компании в целом и т. д. Срез представлений о корпоративной культуре различных групп — серьезная основа для позиционного анализа. Оценивая, например, тандем «сильная» -" слабая" культура, видно, в какую сторону — вправо или влево от «О» — смещаются оценки респондентов.
Например приводимые графики наглядно демонстрируют восприятие корпоративной культуры сотрудником, финансовым директором (жирная линия) и владельцем (руководителем) организации (пунктирная линия). ЗАО" ИЛС" (рис. 2.4.).
Нетрудно заметить, что даже индивидуальная работа по составлению «ПКК» побуждает респондента к рефлексии. Эффект же составления и анализа групповых и индивидуальных «профилей» дает обильную пищу не только для размышлений, но и для действий по изменению культуры. По любой из тем, где суждение респондентов существенно расходятся либо принципиально не согласуются с представлениями руководства, мы считаем целесообразным проведение коллективных дискуссий.
Вообще говоря, сопоставление парных суждений позволяет оценить состояние корпоративной культуры любой организации, выявить «точки преткновения» .
В ходе такого анализа получаем объективную картину состояния не только корпоративной культуры, но и ключевых звеньев системы управления организацией, на основании которых можно провести необходимые ее корректировки с учетом текущих и перспективных задач развития бизнеса.
Профиль" желательно строить в указанном на рисунке объеме. Если организатор исследования достаточно подготовлен, то содержание модулей (парные суждения) может быть модифицировано, а часть модулей вообще исключена. В этом смысле нашу методику можно воспринимать, как гибкую практичную.
Проведенные исследования и анализ литературы позволяет сделать вывод, что для большинства современных российских предприятий характерно отсутствие эффективной корпоративной культуры бизнеса.
Что в свою очередь позволяет нам сформулировать следующие основные направления деятельности по созданию корпоративной культуры бизнеса:
— 5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5.
Общее восприятие корпоративной культуры.
Неосознанная культура.
Слабая культура Организация как ханизм.
Внутренняя культура закрытая.
Множество субкультур
У'.
Осознанная культура.
Сильная культура Организация как ме-эрганизм.
Внутренняя культура открытая.
Единая корпоративная культура.
Стиль руководителя.
Нечетко выраженный Скорее менеджер Невидимый менеджмент Отсутствие позиции Либеральный у .
Четко выраженный.
Скорее руководитель.
Видидимый менеджер
Ясность и четкость позиции.
Авторитарный.
Црпрпоппганир
Модель бизнеса организации отсутствует Миссия отсутствует.
Цели организации отсутствуют (не прояснены) Цели, задачи подразделений отсутствуют Стратегия и политика организации (отсутствие.
Вид стратегии компании.
Модель бизнеса имеется и регламентируется Миссия осознана и признается Цели организации четко сформулированы Цели задачи подразделений сформулированы Стратегия, политика организации (присутствие).
Стратегия (осутстввует) Активная внутренняя стратегия (отсутствует) Активная внешняя стратегия (отсутствует).
Стратегия, направленная на интеграцию внешних и в нутре них процессов (отсутствие).
Стратегия (присутствует) Активная внутренняя стратегия (присутствует) Активная внешняя стратегия (присутствие).
Стратегия, направленная на интеграцию внешних и внутрених «процессов (присутствие).
— 5−4-3−2-1 О 1.
2 3 4 5 1111.
Внутреняя ориентация в коллективе.
На власть, иеррархию (отсутствие) На внутренние проблемь (отсутствие) Консерватизм.
Ориентация на рынок (отсутствие) Ориентация на потребителя (отсутствие^.
На власть, иерархию (присутствие) 1а внутренние проблемы присутствие) Инновационность.
Ориентация на рынок присутствие) Ориентация на потребителя (присутствие).
Преобладающий тип культуры.
Культура планирования отсутствует Деловая культура отсутствует.
Инвестиционная культу ра отсутствует.
Административная культура (отсутствует).
Культура планирования присутствует Деловая культура присутствует Инвестиционная культу ра присутствует.
Административная культура (присутствует).
Взаимодействие и взаимоотношения в коллективе.
Коммуникации отсут ствуют.
Культура внутренних отношений отсутствует Взаимоподдержка отсутствует Традиции (со знаком минус).
Игры и маневры (отсутствие).
Коммуникации осущест вляются осмысленно Культура внутренних Отношений присутствует Взаимоподдержка присутствует Традиции (со знаком минус).
Игры и маневры (присутствие).
Работа с персоналом.
Информирование коллек тива (отсутствие) Обратная связь (отсутствие) Забота о персонале (отсутствие) Обучение и развитие персонала (отсутствие) Мотивация персонала (отсутствие).
Информирование коллектива (присутствие) Обратная связь (присутствие) Забота о персонале (присутствие) Обучение и развитие персонала (присутствие) Мотивация персонала (присутствие).
Рис. 2.4. Профиль корпоративной культуры ЗАО «ИЛС» .
— выработать миссию фирмы не только в бизнесе, но и в хозяйственной организации, а также и обеспечить ее принятие всеми сотрудниками;
— разработать систему целей и ценностей, общую для всех участников бизнеса;
— разрабатывать пути совмещения модели развития бизнеса, стратегии и культуры;
— сформировать идеальный имидж фирмы в соответствии с ее миссией и создать систему мотивации сотрудников к работе над его совершенствованием;
— поощрять высокое качество работы персонала;
— контролировать проявление корпоративной культуры во взаимоотношениях с внешней средой и внутри организации;
— разработать модели поведения сотрудников различных уровней и подразделений, в соответствии с принятой моделью бизнеса.
Все вышеперечисленные направления должны способствовать формированию корпоративного духа фирмы и ощущению каждым сотрудником себя как части организации, ее миссии, целей, культуры.
По-нашему мнению, в каждой хозяйственной организации сегодня остро назрела необходимость разработки кодекса корпоративного поведения как механизма регулирования организационных отношений вне рамок законодательства, но в соответствии с принятой моделью развития бизнеса.
В мире иерархизированных экономических организаций невозможно исходить из гипотезы, что все агенты преследуют общую, единую цель. Сложность отношений власти и разнообразие причин, принятых свободно или по принуждению, которые побуждают вступать в организацию, условия осуществления выбора решения, когда участие уже обеспечено, обязывают теоретиков принимать во внимание разнообразие мотиваций. Эта сложность не должна отпугивать аналитиков. Признание её, наоборот, способствовало развитию некоторых важнейших исследований последних десятилетий, например о стимулах и о механизмах, которые с ними связаны. Однако исследование этих процедур в теоретическом плане и их внедрение в эмпирическом плане показывают, насколько сильно их эффективность зависит от структуры мотиваций, то есть от того, как они упорядочиваются для индивидуальных участников бизнеса, а главным образом — с точки зрения подгрупп, которые составляют организацию.
Организационная культура поддержки активно способствует структуризации мотиваций, достижению их совместимости и, следовательно, координации решений и деятельности участников. Именно сочетание этих трех измерений (стимулирующих механизмов, структуризации мотивов и внутренней структуры) обеспечивает сплоченность и единство экономической организации.
2.3. Развитие мотивационного менеджмента как важной основы организации бизнеса.
Анализ функционирования промышленных предприятий показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация работников к труду и профессиональному росту. Более того, в рыночных условиях мотивация выступает как обособившийся вид деятельности, т. е. функция управления, и как способ воздействия, метод управления.
Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы, связанные с уходом грамотных и компетентных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой. [12, с.104].
Мотивация сотрудников хозяйственной организации занимает одно из центральных мест в анализе организации бизнеса. Главная задача мотивации: ориентация управленческих работников на достижение целей хозяйственной организации.
Существует две проблемы, лежащие в основе исследования мотивации: определение ее составляющих и анализ механизмов, способных их объединить [73].
Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т. д. (см. Рисунок 2.5).
Главным элементом механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.
Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей.
При этом цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации.
Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.
Рис. 2.5. Механизм мотивации.
В течение ряда лет (1998;2002 гг.) автором были проведены на предприятиях морского транспорта г. Новороссийска и предприятиях промышленности г. Краснодара (ЗАО «ИЛ», ЗАО «Александрия», АОА «Кубаньтекс», Краснодарская фабрика бытовых изделий и др.), в Краснодарском центре стандартизации и метрологии, Краснодарской торгово-промышленной палате исследования мотивации труда отдельных руководителей и специалистов. В табл. 6 приведены результаты исследования важности характеристик работ, где из 13 характеристик каждая получила соответствующий ранг среди всех респондентов, в том числе среди мужчин и женщин, работников младше и старше 30 лет.
Здесь же прежде всего названы высокая зарплата, возможность профессионального роста и должностного передвижения (женский контингент, однако, предпочитает, прежде всего, благоприятный психологический климат в коллективе и возможность улучшить жилищно-бытовые условия).
При исследовании характеристик работы было установлено, что первостепенное значение имеют прежде всего экономическая и ролевая мотивации, чуть меньше — разнообразие работы и самостоятельность в ее выполнении, благоприятный психологический климат, причем женщины предпочитают последнее.
Практически не влияют на важность работы такие характеристики, как обеспеченность оргтехникой и возможность общения в процессе работы (12-й и 13-й ранги единогласно утверждают как мужчины так и женщины).
Значительный интерес представляют результаты анализа пофакторной удовлетворенности работой (табл. 7, 8), которые проводились в группах руководителей и специалистов, а также отдельно руководителей мужчин и женщин.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
По результатам проведенного диссертационного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации:
Проблемы развития большинства хозяйственных организаций, к которым относятся промышленные предприятия, в значительной степени с эффективным использованием потенциала их бизнеса. Это обусловлено возможностью включения множества сложных, дополняющих друг друга факторов: подбором качественного состава участников, объединенных общими целями, определенным сочетанием их возможностей, дающих синергический эффект, формированием таких внутренних организационных механизмов, которые были бы адекватны внешним ситуационным условиям, складывающимся под воздействием научно-технического прогресса, правовых, социальных, экономических, психологических и других факторов. Решение этих проблем ведет к качественным изменениям в структуре возможностей, способствует достижению главных целей организации.
Являясь составной частью потенциала предприятий, управленческий ресурс становится важнейшей предпосылкой укрепления жизнеспособности российских предприятий. При этом необходимо учесть, что как в западной, так и отечественной литературе, посвященной исследованиям проблем управления предприятиями с точки зрения их адаптивности к меняющимся условиям происходит постепенная смена подходов. Теория менеджмента переносит основной акцент от поиска «единственно правильного решения» к ситуационному и конфигурационному подходам. Так, структура должна отражать ситуацию, в которой находится организация (например, ее возраст, размер, тип производственной системы, степень сложности и динамичности ее внешней среды), в соответствии с которой менять свою форму (конфигурацию). Существует также определенное соответствие между структурами и стратегиями организаций (гипотеза соответствия — конгруэнтности). Этим вопросам в последние десятилетия в теории управления уделялось огромное внимание.
На основании критического анализа фундаментальных исследований в области стратегического планирования, были уточнены цели, значения и этапы стратегического планирования, позволяющие более детально раскрыть эти процессы и разработать практический инструментарий его обеспечивающий. Обосновано, что в рамках стратегического планирования необходимо разработать комбинацию бизнес-стратегии, которая позволила бы оптимальными методами достичь генеральных целей деятельности предприятия.
Предложено рекомендуемое изменение функций управления в концепции стратегического планирования, а именно: анализ действующей модели бизнеса и формирование новых принципов, регламентов и моделей реформирования организационной структуры.
Применительно к управлению хозяйственной организацией уточнены термины, бизнес, управление потенциалом бизнеса хозяйственной организации и управление развитием организационной культуры.
Выявлена экономическая зависимость между преобразованиями структур управления, целей, возможностей, организационного механизма бизнеса хозяйственной организации и изменениями уровня использования его потенциала.
Разработана структурная организационно-экономическая модель бизнеса хозяйственной организации, систематизирующая изменения в процессе развития бизнеса и служащая базой для разработки эффективных моделей методов управления потенциалом бизнеса хозяйственной организации.
Обоснована схема управления потенциалом бизнеса с позиции организационно-экономического моделирования, повышающего эффективность разрешения проблем использования и роста потенциала бизнеса.
Исследованы особенности управления развитием бизнеса хозяйственных организаций, которые позволили сделать вывод, что текущие трудности предприятий во многом связаны с неэффективным управлением общим, низким уровнем организационной культуры предприятия, слабой системой мотивации, отсутствием соответствующей информационной базы и регламентов.
Проведенные исследования и анализ литературы позволяют сделать вывод, что для большинства современных российских предприятий характерно отсутствие эффективной организационной культуры бизнеса.
Это в свою очередь позволило рекомендовать следующие основные направления деятельности по формированию корпоративной культуры бизнеса:
• выработать миссию фирмы не только в бизнесе, но и в хозяйственной организации, а также и обеспечить ее принятие всеми сотрудниками;
• разработать систему целей и ценностей, общую для всех участников бизнеса;
• разрабатывать пути совмещения модели развития бизнеса, стратегии и культуры;
• сформировать идеальный имидж фирмы в соответствии с ее миссией и создать систему мотивации сотрудников к работе над его совершенствованием;
• поощрять высокое качество работы персонала;
• контролировать проявление корпоративной культуры во взаимоотношениях с внешней средой и внутри организации;
• разработать модели поведения сотрудников различных уровней и подразделений, в соответствии с принятой моделью бизнеса.
Все вышеперечисленные направления должны способствовать формированию корпоративного духа фирмы и ощущению каждым сотрудником себя как части организации, ее миссии, целей, культуры.
По нашему мнению, в каждой хозяйственной организации сегодня остро назрела необходимость разработки кодекса корпоративного поведения как механизма регулирования организационных отношений вне рамок законодательства, но в соответствии с принятой моделью развития бизнеса.
В мире иерархизированных экономических организаций невозможно исходить из гипотезы, что все агенты преследуют общую, единую цель. Сложность отношений власти и разнообразие причин, принятых свободно или по принуждению, которые побуждают вступать в организацию, условия осуществления выбора решения, когда участие уже обеспечено, обязывают теоретиков принимать во внимание разнообразие мотиваций. Эта сложность не должна отпугивать аналитиков. Признание ее, наоборот, способствовало развитию некоторых важнейших исследований последних десятилетий, например о стимулах и о механизмах, которые с ними связаны. Однако исследование этих процедур в теоретическом плане и их внедрение в эмпирическом плане показывают, насколько сильно их эффективность зависит от структуры мотиваций, то есть от того, как они упорядочиваются для индивидуальных участников бизнеса, а главным образом — с точки зрения подгрупп, которые составляют организацию.
Организационная культура поддержки активно способствует структуризации мотиваций, достижению их совместимости и, следовательно, координации решений и деятельности участников. Именно сочетание этих трех измерений (стимулирующих механизмов, структуризации мотивов и внутренней структуры) обеспечивает сплоченность и единство экономической организации.
В связи с вышеизложенным в работе предложены методические рекомендации по исследованию организационной культуры предприятия, которы включают:
— предложения по созданию на основе использования системного подхода концептуальной модели формирования корпоративной культуры промышленного предприятия, позволяющей эффективно управлять ее в рыночных условиях;
— методические рекомендации по исследованию корпоративной культуры промышленных предприятий в рыночных условиях, позволяющие сделать вывод о направлениях ее развития путем сравнения желаемых и действительных оценок по уровням управления;
— принципиально новую типологию корпоративной культуры промышленного предприятия, согласно которой выделены три типа: жесткий, менее жесткий и мягкий. Принадлежность корпоративной культуры к тому или иному типу позволяет выбрать последовательность и содержание комплексной программы адаптации системы управления предприятием к постоянно меняющейся рыночной среде;
— факторы снижения эффективности управления промышленным предприятием на индивидуальном, групповом и организационном уровнях, разработаны меры по устранению и минимизации их негативного влияния;
— методику управления развитием корпоративной культуры предприятия, где центральным звеном является процесс формирования ценностей предприятия.
Включение механизма управление развитием корпоративной культуры в комплексную программу адаптации системы управления промышленным предприятием к постоянно меняющейся рыночной среде позволяет сократить время на преобразование системы управления для оперативного реагирования на изменения во внешней среде.
Таким образом теоретические и практические рекомендации, полученные в ходе исследования, могут быть эффективно использованы на предприятиями при формировании стратегии развития и совершенствовании организационных аспектов управления.
