Управление персоналом в зарубежных филиалах компаний

Управление персоналом в зарубежных филиалах компаний

1. Стратегии управления персоналом в зарубежных филиалах компаний

1.1 Виды международных компаний

1.2 Виды стратегий управления персоналом в зарубежных филиалах компаний

2. Обзор зарубежных моделей управления персоналом в международных компаниях

2.1 Американская система управления персоналом в зарубежных филиалах

2.2 Японская система управления персоналом в зарубежных филиалах

3. Проблемы управления персоналом в зарубежных филиалах компаний

Заключение

Используемая совокупность практик, программ, методов и технологий управления персоналом организации должна способствовать в конечном итоге достижению стратегических целей этой организации.

Нацеленность именно на реализацию стратегии компании позволяет подсистеме управления персоналом не только обеспечивать инфраструктурную составляющую операционной деятельности компании, но и создавать ценность для ее клиентов, сотрудников, собственников и других заинтересованных сторон, выводя, таким образом, саму функцию управления человеческими ресурсами компании на принципиально новый качественный уровень.

Особую значимость подсистема управления персоналом имеет в контексте международных компаний, так как является своеобразным механизмом системной координации и интеграции многочисленных иностранных филиалов компании. Именно поэтому тема данной работы актуальна и своевременна.

Целью работы выступает изучение управления персоналом в зарубежных филиалах компаний.

Исходя из поставленной цели и темы работы, возникают следующие задачи:

— рассмотреть виды международных компаний;

— изучить виды стратегий управления персоналом в зарубежных филиалах компаний;

— рассмотреть американскую систему управления персоналом в зарубежных филиалах;

— изучить японскую систему управления персоналом в зарубежных филиалах;

— сформулировать проблемы управления персоналом в зарубежных филиалах компаний.

Предметом работы выступает система управления персоналом.

Объектом работы выступают зарубежные филиалы международных компаний.

1. Стратегии управления персоналом в зарубежных филиалах компаний

1.1 Виды международных компаний

Довольно часто в современной литературе такие понятия как «международная», «интернациональная», «глобальная» и «транснациональная» компания употребляются как синонимичные. Мы попытаемся разграничить эти понятия, рассмотреть стадии развития международной компании и особенности системы управления персоналом на разных стадиях. Так, согласно Даннингу, международная компания — это «организация, которая участвует в прямых иностранных инвестициях, владеет или контролирует производство товаров или услуг в более чем одной стране». В данном аспекте, на наш взгляд, международную компанию следует отличать от экспортной, так как последняя, хотя и осуществляет торговые операции в международном масштабе, но не является источником прямых иностранных инвестиций. Также следует добавить, что международная организация, как правило, является прямым работодателем в более чем одной стране.

Американские исследователи Бартлетт и Гошаль провели разграничение между мультинациональными, глобальными, международными и транснациональными компаниями. Каждое из этих определений, в зависимости от того, как организация себя расценивает, подразумевает свою роль, отводимую системе управления персоналом.

1. Мультинациональная (многострановая) компания — компания, имеющая такое стратегическое положение и такие организационные возможности, которые позволяют ей тонко чувствовать различия национальных условий по всему миру и быстро откликаться на все изменения этих условий. Фактически, подобные корпорации управляют портфелями активов нескольких национальных предприятий.

2. Глобальная компания — компания, международные операции которой определяются прежде всего необходимостью глобальной эффективности и в которой стратегические и оперативные решения принимаются более централизованно. Такие компании рассматривают весь мир как единую операционную структуру, и основными предметами анализа для них являются глобальная операционная среда и всемирные потребительские требования, а не национальные или локальные рынки.

3. Международная компания — стратегии компаний, относящихся к этой группе, основаны преимущественно на передаче знаний и опыта родительской компании на зарубежные рынки и на их адаптации к местным условиям. Родительская компания обладает значительным влиянием и степенью контроля над своими иностранными филиалами, хотя и в меньшей мере, чем глобальная компания. Национальные подразделения могут вносить изменения в продукцию и услуги и приспосабливать к локальным условиям общую идеологию компании, но обладают меньшей независимостью и автономией, чем дочерние предприятия мультинациональных компаний.

В упрощенном виде международная организация следует двум типам ориентации — мультинациональной или глобальной. Стратегия присутствия в нескольких странах подчеркивает возможность локального реагирования благодаря структуре, которая обеспечивает высокую степень автономности иностранным филиалам, в свою очередь, глобальная стратегия, направленная на повышение эффективности, требует организации такой структуры, которая обеспечивает различные степени координации политик, процедур и операционной деятельности в различных подразделениях. Выбор в пользу той или иной стратегии чаще всего определяется отраслью, в которой оперирует организация, но эффект глобализации может усилить необходимость процессов интеграции. Так, согласно Де Виту и Мейеру, растущая схожесть в спросе на товары и услуги в различных странах может позволить организациям получить значительную экономию на масштабе посредством стандартизации товаров и услуг. В свою очередь, еще большая степень стандартизации товаров и услуг усиливает международную интеграцию операций и подталкивает организации к поиску путей дальнейшего сокращения издержек посредством централизации производства в меньшем количестве центров. Глобальные компании ищут глобальных поставщиков, что обеспечивает дальнейшую глобальную конвергенцию. Организации, оперирующие на глобальных рынках, осознают, что они должны быть в состоянии координировать свои стратегии и деятельность в различных национальных средах. Требования стандартизации товаров и услуг, централизации и согласованности стратегического регулирования наиболее точно могут быть обеспечены в рамках глобальной ориентации, т. е. в организации с сильным корпоративным центром, нежели в организации с практически автономными национальными филиалами.

Бартлетт и Гошаль идентифицировали организационные структуры международных компаний, соответствующие следующим типам стратегий: многострановая, международная, глобальная и транснациональная. Так, многострановая, или мультицентровая, структура соответствует стратегии, в которой иностранные филиалы международной компании используют локальный подход для максимального соответствия локальным правовым критериям и рыночным условиям. Компания с подобным типом организационной структуры максимально децентрализована, и ее иностранные филиалы относительно независимы от ресурсов родительской компании и наоборот. Организация, следующая международной стратегии, устроена таким образом, что ее иностранные филиалы имеют определенную свободу в адаптации продуктов и услуг к локальным условиям, в то время как они напрямую зависят от родительской компании в аспекте разработки новых продуктов и услуг. Глобальная стратегия компании характеризуется стремлением к глобальной эффективности и внутренней интегрированности. Структура международной компании, следующей глобальной стратегии, как правило, централизована, и иностранные филиалы напрямую зависят от ресурсов родительской компании. И, наконец, структура, соответствующая транснациональной стратегии, должны быть максимально гибкой и характеризуется как интегрированная система взаимоотношений, которая объединяет основные части компании. Ресурсы в подобной структуре не централизованы и не децентрализованы.

Международные рынки функционируют в конкурентных, динамичных и взаимосвязанных локальных средах, поэтому международные компании стремятся избегать тенденции использовать знания (экспертизу, технологии, методы и приемы работы), однажды полученные в условиях домашнего рынка, по всему миру в странах присутствия компании, а пытаются модифицировать и адаптировать имеющиеся знания к условиям локальной среды или разрабатывать новые. Данный аспект деятельности международных компаний подчеркивается в определении, данном Сандарэмом и Блэком: «международная компания — это организация, которая осуществляет транзакции в/или между двумя независимыми юридическими лицами, оперирующими в рамках единой системы принятия решений, которая, в свою очередь, обеспечивает контроль над ресурсами и организационными возможностями компании. Транзакции компании находятся под постоянным влиянием экзогенных по отношению к среде родительской организации факторов» .

1.2 Виды стратегий управления персоналом в зарубежных филиалах компаний

Различные стратегии отражаются в различных стратегических ориентациях систем управления персоналом международных компаний, что, в свою очередь, приводит к различию в применяемых ими методах управления человеческими ресурсами. Для более полного и комплексного анализа форм организации системы управления персоналом международной компании, на наш взгляд, необходимо рассмотреть стадии развития международной компании в аспекте развития ее филиалов, поскольку применяемые методы, технологии и инструменты управления персоналом напрямую зависят от задач бизнеса. Так, широко используемая концептуализация стадий развития международных компаний была разработана учеными Йохансоном, Уиндершейм-Полом и Омаи.

Как правило, данное развитие начинается с экспорта, затем происходит организация локальных центров продаж и дистрибьюции. На следующем этапе компании организуют сборочные или упаковочные центры и, в конце концов, организуют центры с полным производственным циклом — данная стадия может протекать как посредством основания дочерней организации с нуля, так и с помощью поглощения локальных компаний или организа-ции совместных предприятий.

Для руководителей международных компаний в данном аспекте присутствует задача организации таких структур управления, которые выступали бы в качестве инструментов координации и контроля деятельности иностранного филиала международной компании. Данная задача выделена Камоче как одна из наиболее критических в аспекте отношений корпоративного центра и иностранных филиалов. Поскольку международная организация расширяет свои операции в различных направлениях, она сталкивается с увеличением уровня неопределенности и риска в отношении осуществляемых инвестиций, а также с рядом комплексных проблем организационного контроля, вызванного необходимостью обеспечения единого движения всех частей (филиалов и корпоративного центра) к выполнению единой стратегии организации, целей и задач.

Иностранные филиалы международной компании в момент выбора той или иной практики управления персоналом, как правило, сталкиваются с двумя вариантами: либо адаптация существующей локальной практики управления персоналом, либо внедрение практики управления персоналом, разработанной в головной компании. Международная компания может поддерживать свою однородность посредством внедрения единой политики управления персоналом, разработанной родительской компанией, во всех своих иностранных филиалах. В этом аспекте Тейлор и др. выделяют три основные ориентации стратегии управления персоналом международной компании: адаптивная, экспортная и интегративная.

Адаптивная стратегия управления персоналом: международная компания реализует в каждом отдельном своем иностранном филиале такую систему управления персоналом, которая максимально отражает локальную специфику. Организация, которая реализует экспортную стратегию управления персоналом стремится осуществить трансфер тех практик, которые доказали свою эффективность и прогрессивность на уровне штаб-квартиры компании. В свою очередь, организации, реализующие интегративную стратегию управления персоналом, распространяют наиболее эффективные технологии, методы и инструменты управления персоналом по всей организации в целом, независимо от того, разработаны они в иностранном филиале или в головном офисе. Стратегия развития международной компании в совокупности с ценностными установками и убеждениями высшего руководства компании определяют стратегию управления персоналом этой компании. На рис. 1.1 представлено соответствие стратегии развития международной компании и стратегии управления персоналом ее иностранных филиалов. Мы видим, что для компаний, воплощающих многострановую (или мультинациональную) стратегию развития, характерны адаптивные ориентации стратегии управления персоналом иностранных филиалов, в то время как для глобальных и многоцентровых компаний характерно воплощение интегративной и/или экспортной стратегии управления персоналом. Важно отметить, что интегративная и экспортная стратегии управления персоналом, как правило, реализуются в виде комбинации друг друга. Так, для компаний с глобальной стратегией развития характерно доминирование интегративной стратегии управления персоналом, а для международной стратегии — экспортной стратегии управления персоналом.

Рис. 1.1 Соответствие стратегии HR стратегической ориентации международной компании

В любом случае успешные организации должны отвечать потребностям своих клиентов, поэтому разумно предположить что, несмотря на необходимость экономии на масштабах, они должны оставаться гибкими в аспекте локальных потребительских предпочтений и различий. Так, Омаи высказал точку зрения, что наиболее продвинутая стадия процесса интернационализации компании — это «глобальная локализация», ситуация в которой топменеджмент международной компании ориентируется и на глобальные и на локальные потребности одновременно. Бартлетт и Гошаль предположили, что если ранее компания могла преуспевать, следуя по одному из трех направлений: или развивая реагирование на локальные факторы, или при помощи трансфера ноу-хау, или посредством глобальной эффективности, то в настоящий момент и в будущем международные компании должны следовать этим трем направлениям одновременно, и подобную ситуацию они определяют как «транснациональное решение», прогнозируя что большинство компаний в различных отраслях промышленности и сферах услуг в своем организационном развитии движутся по направлению к описанной модели. По крайне мере, не являясь универсальным для каждой организации, «транснациональное решение» соответствует тенденциям развития организаций, оперирующих в высоко комплексной среде. В аспекте управления персоналом стратегии компаний, реализующих «транснациональное решение», интегративные стратегии ИЯ, на наш взгляд, имеют более комплексную структуру и характеризуются не только усиливающимися потоками трансфера знаний, инноваций, экспертизы и технологии управления персоналом от родительской компании в ее иностранные филиалы, но и стремительными потоками реверсивного трансфера знаний (от иностранного филиала в родительскую компанию).

Таким образом, можно выделить глобальную, многострановую и международную стратегические ориентации развития бизнеса международной компании, которым соответствуют интегративная, адаптивная или экспортная стратегии управления персоналом.

2. Обзор зарубежных моделей управления персоналом в международных компаниях

2.1 Американская система управления персоналом в зарубежных филиалах

В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII—XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, порвавших со своей страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий среди американцев выработались такие национальные черты, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США компании при найме на работу стараются принять ярких личностей, способных самостоятельно принимать оригинальные и зачастую гениальные идеи, приводящие к позитивным результатам.

К менеджерам всех звеньев по управлению персоналом в США относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовать, координировать и контролировать работу других. Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров заработной платы и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие.

Тенденции в развитии систем управления персоналом в США. Американские корпорации сейчас сталкиваются с рядом проблем, возникающих в области управления человеческими ресурсами. Прежде всего это крупные мультинациональные корпорации (МНК). Язык, обычаи и разногласия возраста становятся все более распространенными проблемами, имеются налицо признаки увеличения в будущем конфликтов между служащими. Как известно, немалое влияние на повышение производительности труда оказывает социально-психологический климат коллектива.

Поэтому в Америке, где основу экономики составляют МНК, в задачах управления человеческими ресурсами заложено развитие механизмов, которые помогут мультикультурной работе личностей. Также к таким механизмам следует отнести акклиматизацию различных групп друг к другу, нахождение способов строить сплоченные команды и таким образом устранять конфликты. Такие компании, как Amadeus Global Travel Distribution, Mars и Hewlett-Packard, сталкиваются с проблемой найма персонала в иностранных державах, в которых они имеют свои филиалы. Для корпораций это готовая поставка квалифицированных рабочих, которые сведущи в языке их родной страны и обычаях. Такой найм имеет и оборотную сторону. Поскольку эти личности имеют различное происхождение и смешаны вместе, существует эффект избыточного обучения, т. е., работая вплотную друг с другом, личности неофициально узнают разногласия, которые существуют между ними и их культурами. Компания «Марс», например, основывается на таком неформальном развитии, обеспечивая формализованное обучение, которое концентрируется на «главных разногласиях», приводящих к проблемам.

Также американские исследователи выделяют очередную проблему в управлении человеческими ресурсами — разнообразие рабочей силы. Сорок лет назад в США управление человеческими ресурсами было значительно проще, потому что рабочая сила была поразительно идентична — работали в основном граждане США. Поскольку эти рабочие были однородны, работа с персоналом велась относительно простая. Найм этих рабочих выполнялся в местном региональном масштабе, если, по сути, новые служащие не были связаны с занятыми рабочими. Такие рабочие разделяли одни и те же интересы и потребности, поэтому в ответственность отдела кадров входило встретить их, нанять, сообщить им о стандартизированной программе трудовых льгот и планировать ежегодную встречу Рождества в компании.

Много изменений произошло с 1960 г. с переходом к федеральному законодательству, запрещающему дискриминацию занятости. Основанный на таких законах найм позволил устраиваться на работу несовершеннолетним и женским кандидатам. Эти две группы с тех пор стали самой быстро растущей частью в рабочей силе; и удовлетворение их потребностей стало насущной обязанностью для менеджеров по персоналу. В это время рождаемость в Соединенных Штатах начала уменьшаться. И так как процесс глобализации становился более очевидным, латиноамериканские, азиатские и другие эмигранты переезжали в США и добивались занятости.

Также потенциальной проблемой выделяют дихотомию, которая может существовать между молодыми и старшими рабочими. Вообще говоря, старшие рабочие (как результат поствоенных депрессивных лет) имеют более сильную рабочую мораль, т. е. возраст рабочих заслуживает большего внимания для организации. Налицо факты, что старшие рабочие больше вовлечены в свою работу, имеют внутреннюю мотивацию, более высокое удовлетворение работой и больше преданы организации. Обычно право на труд направлено на кого-то намного более молодого, кто не оценивает эти усилия. Это — главный вопрос в управлении человеческими ресурсами.

В то же время уровень квалификации низкооплачиваемой рабочей силы за рубежом ограничивает перечень высокотехнологичных работ для МНК США.

Сегодня экономика США, по существу, приходится на сферу услуг, а не на производство. 80% рабочих теперь задействованы в сфере услуг. Новая рабочая сила просто адекватно не подготовлена. Выпускники средней школы иногда имеют недостаточный уровень знаний, необходимых для выполнения современных высокотехнологичных работ. Компания New York Telephone проверяет всех своих претендентов по базовой квалификации. Учитывается средний балл дипломов. В 1992 г., компания сообщила, что более чем 57 тыс. личностей сдавали экзамен, который включает чтение, математику и способность к рассуждению. Только 2100 претендентов сдали испытание, это является меньше чем 4% общего числа.

Для сферы управления человеческими ресурсами проблема не становится более простой. Отсутствие квалификации превращается в значительные потери для организации вследствие работы низкого качества и более низкой производительности, увеличения несчастных случаев на производстве и жалоб клиентов. Потери достигают миллиардов долларов. Это является главной проблемой, которая должна быть решена. Исправление функциональной неграмотности требует значительных затрат ресурсов компаний и участия правительственных органов. Людские ресурсы стали центром для обеспечения коррективного образования. Но такие программы не представляются дешевыми. Оценено, что значительная доля от текущих 80 млрд дол., ежегодно потраченных на обучение, должна быть направлена на помощь потенциально неграмотным. Фактически, компания по производству автомобилей «форд» в настоящее время расходует больше чем 200 млн дол. в коррективное образование.

Вообще, в американской системе управления персоналом компаниями предусмотрены анкетирование и различного рода тесты на всех ступенях — от найма до дальнейших продвижений по служебной лестнице. Это различные социометрические исследования, тесты на определение наркотиков и др. Например, при найме на работу торговых представителей, коммивояжеров, менеджеров низшего звена тестирование в американских компаниях направлено прежде всего на определение Ю, выявление личных качеств, умение решать производственные конфликты и задачи логистики. В случае положительных результатов анкетирования (как правило, 70—90% правильных ответов) претенденты проходят личное собеседование с работодателями. При этом очень важно произвести впечатление на сотрудников компании (учитывается даже внешний психологический эффект: манера вести себя, одежда, коммуникабельность), вызвать доверие, показать свою инициативность.

Некоторые компании положительно смотрят на амбициозность кандидатов, учитывают устойчивость к стрессам, здоровье и некоторый опыт в области деятельности вакантной должности. И почти все американские компании стараются подобрать людей с нестандартным образом мышления, способных принять самостоятельные управленческие решения или вводить новаторские идеи, идущие во благо компании и способствующие устойчивости на рынке и в борьбе с конкурентами.

2.2 Японская система управления персоналом в зарубежных филиалах

Одной из весьма эффективных систем менеджмента во всем мире признана японская модель — или менеджмент с человеческим лицом. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство — человеческие ресурсы». Здесь стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Жизнь в тяжелых климатических и природно-географических условиях веками выработала в японцах дисциплинированность и трудолюбие. Японская модель менеджмента основывается на философии: «Мы все одна семья». Самая важная задача — установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие, и менеджеры работают в одной семье и для одной семьи.

Подготовка кадров в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений. Сердцевиной организации производственного процесса и развития творческого потенциала японских фирм в последнее время становится система «управления знаниями». Этот термин означает превращение компании в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив. Для повышения гибкости производства и его чувствительности к изменению ситуации на рынке японские компании широко применяют систему «конбан» — комплекс обратных связей между потребителями продукции и ее создателями. Изменение требований потребителя оперативно передается в начало технологической цепочки и сразу же реализуется без остановки работы.

Японский опыт менеджмента в промышленности очень гибок, новые технологии, пусть даже из-за рубежа, в силу различных причин не нашедшие применения на родине, успешно внедрены в японское производство. Но и в Японии есть свои издержки: многие молодые люди просто не выдерживают темпов жизни, которые диктует современное общество, и морально и физически страдают от повышенных темпов работы.

управление персонал зарубежный филиал

3. Проблемы управления персоналом в зарубежных филиалах компаний

Проблемы, возникающие при управлении персоналом в зарубежных филиалах компаний, вызваны, прежде всего, тем, что отправитель и получатель сообщения, принадлежащие к разным культурам, интерпретируют один и тот же текст (вербальный или невербальный) различно, так как вписывают его в различный контекст.

В каждой культуре есть своя модель идеальной коммуникации, которая представителями данной культуры неосознанно или осознанно выполняется при общении и служит рамкой для интерпретации сообщений представителей другой культуры.

Так, для американского стиля коммуникации характерна «прямолинейность», которая не является эффективной для всех культурных контекстов. В Японии часто избегают прямой констатации фактов, чтобы дать людям возможность избежать конфронтации и «не потерять своего лица». Имаи отметил существование в японском языке 16 разных способов сказать «нет» .

Непрямой стиль коммуникации характерен для культур высокого контекста и не вызывает там трудностей в понимании людьми друг друга, но способен стать причиной казуса при общении с людьми из низкоконтекстной культуры.

Выбор отправителем устной или письменной формы для своего сообщения часто также обусловлен культурой. Некоторые культуры более тяготеют к письменной речи, другие — более «устные» .

Так, английский менеджер предпочтет воспользоваться письменной коммуникацией по электронной почте при внутриорганизационном общении. Большинство русских менеджеров предпочтут зайти в соседний отдел и переговорить с партнером лично, ожидая большего эффекта от непосредственной коммуникации. Тайский менеджер напишет отчет своему боссу, но с коллегами пообщается устно, выразив им свои чувства, что важно для него.

Важен подбор конкретных слов. Конкретное слово может иметь разные коннотации в разных культурах. Так, слово «eventuellement» значит «скорее всего, нет» во Франции и «что-то очевидно рано или поздно произойдет» в английском эквиваленте. Переговорщик из Англии может стремиться к компромиссу, так как «компромисс» для него — способ разрешения проблемы без ущерба для основных интересов и ценностей. В Иране же «идти на компромисс» означает предать основные верования и ценности.

Современные специалисты по межкультурной коммуникации отмечают следующие межкультурные психолингвистические различия, например, между англоговорящими и русскоговорящими, незнание которых может приводить к непониманию людьми друг друга (табл. 3.1):

Таблица 3.1

Межкультурные психолингвистические различия

В разных культурах ценятся разные типы вежливости. При этом сама вежливость трактуется одинаково: быть вежливым — значит не вызывать неприятных эмоций у своего партнера по общению; выражать свое отношение не только вербальными, но и невербальными сигналами. Но по форме выражения вежливость может быть позитивной и негативной, вызывая парадоксальные коммуникативные эффекты.

Д. Линкольн изучал влияние культур на выбор организационной структуры. Сравнительные исследования японских и американских менеджеров показали, что и те и другие предпочитают работать в менее иерархичных, более «горизонтальных» фирмах, получая от работы в таких организациях больше удовольствия.

Японские фирмы в целом более иерархичны, но разница в количестве уровней иерархии между японскими и американскими фирмами незначительна. Существенные различия наблюдаются в отношениях между сотрудниками разных иерархических уровней.

Матричная структура, выбираемая многими проект-ориентированными фирмами, требующая сильной кооперации и постоянного информационного обмена между сотрудниками, успешно развивается в культурах с малой дистанцией власти и низкой степенью избегания неопределенности, например в Скандинавии. В культурах с высокой степенью избегания неопределенности люди, включенные в матричную структуру, чувствуют себя дискомфортно в условиях двойного подчинения. В культурах с большой дистанцией власти сотрудники предпочитают прямой контроль сверху.

Согласно модели, предложенной Хофстеде, индивидуалистские культуры ценят возможности карьерного роста. Коллективистские культуры высоко оценивают возможность принадлежности к влиятельной группе. Фемининные культуры позитивно воспринимают короткие и четко установленные рабочие часы. В маскулинных культурах ценится способность конкурировать для достижения успеха.

Культуры с высокой степенью избегания неопределенности ориентированы на безопасность и надежность в работе. Культуры с низкой степенью избегания неопределенности ценят разнообразие в работе. В культурах с большой дистанцией власти важна возможность работать с руководителем, лояльным к подчиненным и дающим точные инструкции. Культуры с малой дистанцией власти ценят возможность работать с руководителем, поддерживающим консультативные отношения с подчиненными.

Интересную культурно специфичную трактовку известной модели иерархии потребностей А. Маслоу предложил У. Невис, исследовавший Народную Республику Китай, пережившую за относительно короткий срок ряд революций и социальных потрясений. Исследования проводились, когда страна преодолевала последствия маоистского тоталитаризма и культурной революции, а также в период постмаоистских рыночных реформ.

Невис описал 4 уровня потребностной иерархии:

4-й уровень — потребности в самоактуализации, в служении обществу;

3-й уровень — потребности в безопасности и надежности;

2-й уровень — физиологические потребности;

1-й уровень — потребности в принадлежности к социуму.

Эта модель учитывает необычайно высокий уровень коллективизма, при котором физиологические потребности подчиняются социальным.

Англоязычные культуры воспринимают определенную степень конфликтности как необходимое условие для креативности и проявления инициативы. Напряжение внутри организации рассматривается как нормальное и считается признаком здоровья организации. Хорошо управляемые споры и дискуссии приводят к «энергетической подзарядке» участников и рождению новых идей.

К. Эйзенхарт и другие подчеркивают, что в топ-менеджерских командах конфликт очень ценен. Р. Мид приводит пример американской компании Motorolla, где острая конфронтация топ-менеджеров на заседаниях Совета директоров компании является традицией, позволяющей менеджерам после стычек оставаться друзьями.

Культуры с ценностью «деяния», в противовес культурам с ценностью «бытия», более ориентированы на конфликт как фактор, способствующий созданию нового, тогда как культуры второго типа избегают конфликта как фактора, разрушающего групповую гармонию. В коллективистских культурах избегается прямая конфронтация, тогда как в индивидуалистских культурах высказывание своего мнения — характеристика честного человека. Хофстеде приводит пример Японии, где прямая конфронтация между людьми рассматривается как грубая и нежелательная. Слово «нет» звучит крайне редко, так как означает конфронтацию. В то же время слово «да» вовсе не означает согласия, а прежде всего, говорит собеседнику: «Да, я Вас слышу» .

В культурах с большой дистанцией власти конфликт между уровнями нормален и ожидаем. В культурах с малой дистанцией власти гармония между власть имущими и безвластными ценится, и коллеги стремятся кооперироваться.

Хофстеде показал, что менеджеры из культур с низкой степенью избегания неопределенности легче переносят стресс, вызываемый, в частности, конфликтами и новыми менеджерскими технологиями, включающими в себя обилие групповых встреч и обсуждений (например, реинжиниринг).

Очевидно, что эффекты культуры скажутся на выборе стратегии и тактики разрешения организационного конфликта. В маскулинных культурах конфликт решается в борьбе, в фемининных — путем переговоров и компромиссов. В англоязычных культурах стремление к конфронтации ценится, а стратегии ухода от конфликта и приспособления воспринимаются как пораженческие. Японцы стремятся разрешать конфликты через кооперацию, компромиссы и консенсус. Их торговые контракты стремятся избегать жестких ригидных формулировок и содержат в себе следующее замечание: «Все ситуации, не включенные в этот контракт, рассматриваются и разрешаются в духе честности и веры». Китайцы также стремятся к консенсусу при разногласиях. И. Чью и С. Лим считают, что конфуцианские ценности коллективизма и конформизма обусловливают меньшую агрессивность и конфронтационность китайцев по сравнению с западными людьми.

Культурный фактор влияет на выбор руководителем способа действия в конфликтной ситуации. В культурах, где не принято открыто конфликтовать, руководитель может приостановить общение сторон и привлечь уважаемую третью сторону.

Там, где большая дистанция власти, руководитель предпочитает не вмешиваться в конфликт между подчиненными, поскольку, включаясь в него, руководитель «теряет лицо». Арбитраж (выслушивание сторон и вынесение своего решения, обязательного для исполнения сторонами) особенно ценится в коллективистских культурах, где конфликт воспринимается как опасный для групповой целостности, например в Юго-Восточной Азии.

Принятие группового решения в коллективистских культурах, как правило, требует значительно больше времени, чем в культурах индивидуалистских. Время уходит на принятие консенсуса, согласование интересов всех участников. Затем такое решение, принятое всеми, почти невозможно изменить.

Д. Уэлч выделяет следующие разновидности интернациональной политики привлечения и отбора персонала в мультинациональных компаниях:

— этноцентрическая политика: заполнение ключевых позиций в своих представительствах в мире только персоналом из страны материнской компании;

— полицентрическая, или регионоцентрическая, политика: использование местных жителей для управления иностранными представительствами и менеджеров из страны материнской компании в качестве топ-менеджеров штаб-квартиры компании;

— геоцентрическая политика: набирать лучших и развивать персонал, независимо от национальности, на ключевые позиции в любой мультинациональной системе.

В разных странах предпочтения в наборе персонала варьируются. Американские и европейские мультинациональные компании (МНК) обычно используют больше местных менеджеров и меньше экспатриантов в своих иностранных филиалах, чем японские МНК. М. Тьюнг, исследуя набор персонала в ряде стран (Африка, Канада, Восточная Европа, США, Западная Европа), нашел, что японские МНК в основном заполняют топ-менеджерские позиции японцами. Это можно объяснить культурными факторами. Как правило, японский менеджер чаще стремится избежать неопределенности, чем американец или западный европеец, и, назначая на ответственную должность японца, которому больше доверяет и с которым имеет общий родной язык, снижает для себя возможный риск.

Вопрос о выборе местного менеджера или экспатрианта для руководства филиалом должен решаться в зависимости от целого ряда факторов — требований к единой стандартизации производимой продукции, знания местного рынка и т. п.

Исследования Р. Селмера в Гонконге показали, что лидерский стиль иностранных менеджеров предпочитается многими местными владельцами предприятий в таком порядке: наиболее предпочитаемые — американские менеджеры, затем — британские, японские, на последних местах — азиатские менеджеры.

Международные компании испытывают определенные проблемы с привлечением и отбором местных менеджеров в свои филиалы.

Эти проблемы могут быть связаны со следующими факторами:

— с использованием неподходящих техник и инструментов поиска на местном рынке труда (традиционные объявления в газетах эффективны не во всех культурах);

— с использованием неподходящих техник и инструментов отбора (тест для отбора создается в рамках одной культуры и может быть не валиден для другой);

— с использованием неподходящих критериев отбора;

— с предложением неконкурентоспособного компенсационного пакета.

Цена ошибки за привлечение несоответствующего специалиста из экспатриантов на топ-позицию в другую страну велика. Это и прямые денежные затраты (по оценке С. Каудрона, затраты составляют от 250 тыс. до 1 млн долл. США на одного экспатрианта на топ-позицию, включая зарплату, проживание, содержание родственников), и сломанные карьеры, разводы, психологические травмы и др.

Привлечение того или иного специалиста может быть неуспешным не только из-за неверной оценки его квалификации или опыта, большую роль играет процесс культурной адаптации.

И. Тунг проранжировал причины неуспешности экспатриантов-менеджеров из американской МНК:

— неспособность супруги (а) менеджера адаптироваться к данной физической или культурной среде;

— неспособность менеджера адаптироваться к данной физической или культурной среде;

— другие семейные проблемы;

— личностная незрелость менеджера;

— неспособность к кооперации с ответственными лицами из центрального офиса;

— пробел в технической компетентности;

— низкий уровень мотивации работы в данной стране.

Менеджер и его близкие должны быть психологически готовы к жизни в другой стране. Им необходимо:

— хотеть работать и жить в данной стране;

— быть личностно зрелыми и толерантными к неопределенности;

— стремиться учиться, перенимать новый опыт и адаптироваться к новым условиям;

— обладать коммуникабельностью и устанавливать долговременные дружеские связи с местными жителями;

— не навязывать собственную оценку и не осуждать ценности другой культуры.

Международные компании помогают менеджерам и их близким достичь успеха, поддерживая их как в области работы в условиях другой культуры, так и в сфере повседневной жизни. Эта помощь может оказываться перед отъездом, во время работы за границей и после возвращения в свою страну.

Заключение

Анализ и обобщение различных подходов к определению понятия «международная компания» позволили уточнить смысловую нагрузку данного понятия и определить его как организацию, которая участвует в прямых иностранных инвестициях, владеет или контролирует производство товаров или услуг и является прямым работодателем в более чем одной стране.

В свою очередь в работе выделены три типа стратегий развития бизнеса МНК: многострановая, международная и глобальная, проанализирована степень автономности иностранных филиалов компании, при реализации данных стратегий.

Особенности управления персоналом зарубежных филиалов компаний заключаются в необходимости функционирования в заведомо более комплексной среде по сравнению с национальными.

Комплексность управления персоналом международных компаний детерминирована разнородностью не только сред функционирования, но и групп сотрудников, к которым применяются те или иные инструменты управления персоналом.

Между тем противоречия управления персоналом международной компании заключаются в том, что иностранный филиал международной компании подвержен давлению двух различных наборов изоморфных факторов и вынужден искать пути поддержания легитимности одновременно как в институциональной среде принимающей страны, так и в рамках внутренней среды самой международной компании, а именно — существует необходимость достижения баланса в глобальной интеграции управления персоналом иностранного филиала с одной стороны, и локальной адаптацией HR-практик штаб-квартиры с другой.

Данную ситуацию автор характеризует как институциональную двойственность.

Таким образом, многофакторная институциональная среда, в которой функционируют международной компании, обуславливает особенности управления персоналом этих организаций.

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. Серия: Классика МВД. — СПб.: Питер, 2013.

2. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. — СПб.: Питер, 2012.

3. Де Сьери Х., Мак-Гоги С.Л., Доулинг П. Дж. Перемещения. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2012.

4. Дубова Е. Т. GENESIS CONSULTING, http://www.aha.ru/~paulv/dubova/inter.html

5. Конина Н. Ю. Менеджмент в международных компаниях. Как побеждать в конкурентной борьбе. — М.: ТК Велби, 2014.

6. Корнелиус Н. HR менеджмент: Поиск, подбор, адаптация, мотивация, дисциплина, этика: пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2012. — 520 с.

7. Кравченко К. // Управление персоналом, № 15(21), 2013, с. 42−46.

8. Кузменков Р. А. Глобальные тенденции и их влияние на практику управления персоналом современных организаций // Вестник омского университета. Серия «Экономика». — 2014. — № 1. — С. 95−100. — 0,5 п.л.

9. Кузменков Р. А. Стратегии управления персоналом филиала международной компании: теоретический аспект // Вестник омского университета. Серия «Экономика». — 2013. — № 2. — С. 78−84.

10. Cenzo D. A. Human resources management. New York, 2011, P. 15.

11. Chang E. and Taylor M.S. Control in multinational corporations (MNCs): the case of Korean manufacturing subsidiaries // Journal of Management. — 2011. — Vol. 25. — No. 4. — P. 541.

12. Chew I.К. H. Lim С. A Confucian perspective on conflict resolution // International Journal of Human Resources Management. 2010. № 6 (1). P. 143−157.

13. De Wit B. and Meyer R. Strategy: Process, Content, Context, 2nd ed. // International Thompson Business Press, London, 2010.

14. Dunning J.H. The Globalization of Busi-ness, Routledge. — London, 2013.

15. Eisenhardt К.M., Kahvajy J. L" Bourgeois L.J. Conflict and strategic choice: how topmanagement team disagree // California Management Review. 2012. № 39 (2). P. 42−62.

16. Evans S. Conflict can be positive // HR Magazine. 2012. № 37 (5). P. 49−51.

17. Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGrow-Hill, 2011.

18. Imai M. Never takes yes for an answer. Tokyo, 2010

19. Johnson I. L" Sakano Т., Onzo N. Behavioral relations in across-culture distribution systems: influence, controle and conflict in US-Japaneze Marketing Channels // Journal of International Business Studies. 2010. № 21 (4). P. 639−655.

20. Kamoche K. The integration-differentiation puzzle: a resource-capability perspective in inter-national human resource management // The International Journal of Human Resource Management. — 2013. — Vol. 8. — № 3. — P. 213−225.

21. Lee J.S. Akhtar S. Determinants of employee willingness to use feedback for performance improvement: cultural and organizational interpretations // International Journal of Human Resources Management. 2012. № 7 (4). P. 878−890.

22. Lincoln J.R. Employee work attitudes and management practice in the US and Japan // California Management Review. 2010. Fall. P. 89−106.

23. Mead R. International Management. London, 2012.

24. Nevis E.C. Cultural assumptions and productivity: the Unated States and China // Sloan Management Review. 2011. Spring. P. 17−29.

25. Ohmae K. The Borderless World, HarperCollins, London, 2014.

26. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York, 2011.

27. Sundaram A.K., Black J.S. The Environment and Internal Organization of Multinational Enterprises // Academy of Management Review. 2012. — № 17. — P. 729−757.

28. Tung R.L. Expatriate assignments: enchancing succes and mininising failure // Academy of Management Executive. 2010. № 1 (2). P. 117−126.

29. Weinberg R.B., Mathis R.L., Cherrington D.C. Human Resource Certification Institute Certification Study Guide (Alexandria, VA: Human Resource Certification Institute, 2011).

30. Welch D. HRM application of globalisation // Journal of General Management. 2010. № 19 (4). P. 52−66.