Системы стимулирования работников и противодействия их оппортунистическому поведению в рамках фирмы

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Уральский институт фондового рынка Курсовая работа По дисциплине «Микроэкономика»

Системы стимулирования работников и противодействия их оппортунистическому поведению в рамках фирмы Екатеринбург

1. Теоретические основы системы стимулирования работников

• 1.1 Основные понятия и сущность стимулирования персонала
• 1.2 Методы стимулирования работников в рамках фирмы

2. Противодействие оппортунистическому поведению работников в рамках фирмы

• 2.1 Трудовой оппортунизм и формы его проявления
• 2.2 Преодоления проявлений оппортунизма на предприятии

3. Анализ мероприятий по стимулированию работников ООО «Кодекс»

• 3.1 Общая характеристика и структура ООО «Кодекс»
• 3.2 Анализ материальных стимулов
• 3.3 Анализ косвенно-материальных стимулов
• 3.4 Анализ нематериальных стимулов

4. Рекомендации по улучшению системы стимулирования труда работников ООО «Кодекс»

Заключение

Список использованных источников Приложение

стимулирование оппортунистический работник персонал

Тема данной курсовой работы «Системы стимулирования работников и противодействия их оппортунистическому поведению в рамках фирмы». Причина, по которой выбрана именно эта тема для изучения, является её широкий охват различных вопросов микроэкономики, актуальность в современной жизни и личный интерес к ней.

Если говорить об этом подробнее, то следует сказать, что тема стимулирования труда работников действительно касается многих экономических вопросов. В числе прочего, система стимулирования отвечает за движение рабочей силы между различными субъектами хозяйственной деятельности в пределах территорий и отраслей. А рабочая сила — это один из основных двигателей экономической системы, т.к. все производство, все продажи и услуги зависят именно от работников.

Актуальность темы

состоит в том, что вопросы стимулирования труда, особенно материальные, беспокоят каждого работающего человека. По той же причине к этой теме возникает и личный интерес.

Исходя из того, что тема действительно очень актуальна, её освещают очень подробно. Кроме учебно-экономической литературы и классической экономической литературы, вопрос стимулирования труда постоянно рассматривается в современных экономических журналах. Основные журналы, с помощью которых написана данная работа, это «Основы экономики, управления и права», «Знание. Понимание. Умение» и пр. Помимо журналов, в вопросах стимулирования труда можно разобраться с помощью Трудового кодекса Российской Федерации и федеральных законов, регулирующих вопросы труда. Самыми надежными и доступными источниками таких документов являются современные информационные системы, например «Кодекс» или «Консультант плюс» .

Цель данной работы — на основе теоретических аспектов провести анализ стимулирования труда в компании.

Для достижения поставленной цели, следует сформулировать основные задачи написания курсовой:

1) изучить само понятие «система стимулирования» и его сущность;

2) определить основные методы стимулирования труда;

3) дать определение трудовому оппортунизму и формам его проявления;

4) пути преодоления трудового оппортунизма;

5) проанализировать систему стимулирования на конкретном предприятии;

6) предложить пути улучшения системы стимулирования труда.

Для решения этих задач в данной работе выделены четыре главы в следующем логическом порядке:

Первая глава направленна на изучение понятия стимулирования труда, его методов и общей характеристики.

Вторая глава рассматривает трудовой оппортунизм на предприятии, его понятия и формы. В этой части также анализируются возможности преодоления проявления оппортунизма на предприятии.

Третья глава — это подробный анализ мероприятий по стимулированию работников в ООО «Кодекс». Отдельно проведен анализ материальных, косвенно-материальных и нематериальных стимулов в этой фирме.

Четвертая, последняя глава, посвящена рекомендациям по улучшению системы стимулирования труда работников ООО «Кодекс» .

Таким образом, по окончанию написания данной работы, все поставленные задачи должны быть решены, и основная цель работы — достигнута.

Для того чтобы подтвердить такой результат, в конце работы будет составлено заключение, в котором будут подведены итоги проделанной работы.

1. Теоретические основы системы стимулирования работников

1.1 Основные понятия и сущность стимулирования персонала

Основной способ управления качеством работы персонала — это стимулирование труда. Этот способ управления персоналом предполагает использование всех существующих методов и форм регулирования трудового поведения, что требует, в свою очередь, четкой систематизации стимулов трудовой деятельности. Важно выявить общие черты и различия между этими стимулами и обеспечить их гармоничное взаимодействие. [15, 145с.]

Анализируя сущность стимулирования трудовой деятельности, необходимо проанализировать и краткого рассмотреть такое содержательное понятия, как «стимулирование». Представление ученых о специфики трактовки и сущности этого понятия приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. — Трактовка термина «стимулирование» ученных.

Подобное исследование показывает, что существует большое количество определений термина «стимулирование», но использовать сразу все эти определения невозможно, поэтому существует обобщённое определение понятия «симулирование трудовой деятельности» .

Итак, стимулирование трудовой деятельности — это совокупность внешних процессов, элементов и методов на микро-, мезои макроуровнях, которые направляют и поддерживают работающее население в достижении результатов трудовой деятельности при условии получения ими выплат стимулирующего характера. Стимулирование выступает, прежде всего, ориентиром на фактическую структуру ценностных стремлений и интересов работника, на более полную реализацию его трудового потенциала.

Основные функции, которые выполняет стимулирование труда в качестве технологии управления персоналом, это:

· Социальная. Обеспечивается развитием социальной структуры среди персонала через различные уровни доходов, которые в свою очередь зависят от влияния стимулов на работников. Кроме того, развитие личности также предопределяются стимулированием и организацией труда в обществе;

· Нравственная. Выражается в формировании жизненной позиции работников и нравственного климата среди персонала с помощью стимулов к труду;

· Экономическая. Обусловливается тем, что стимулирование труда способствует повышению результативности производства, которое выражается в подъеме качества продукции и производительности труда персонала.

Исходя из этого, важной задачей организаций в сфере управления персоналом обязательно должна быть разработка такой системы стимулирования труда, которая содействовала бы развитию личности каждого работника, при этом отвечала бы требованиям современного социума и гарантировала бы персоналу высокий уровень жизни.

Как известно, стимул является внешней побудительной причиной к какой-нибудь деятельности. По этой причине от работника стимул никак не зависит. Однако результативность стимула зависит от качества и глубины его восприятия работником. Но то, насколько действенным будет стимул, зависит от глубины и качества его восприятия работником.

Если говорить о мотиве, то он, в отличие от стимула является внутренним побуждением человека к труду и, чаще всего, осознается работником. По сути, мотивы и стимулы это взаимосвязанные явления. Поэтому можно определить стимулирование труда как воздействие системы управления организацией на мотивационную структуру личности работника с целью получения определенного результата посредством направленного воздействия.

Сами по себе стимулы различны как по характеру воздействия, так и по конечному результату. Имеется большое количество научных подходов к классификации стимулов, которые подразделяют их на различные типы и виды.

В зависимости от цели воздействия стимулы можно подразделить на:

1) Манипулятивные стимулы — заставляют человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего. Подобные стимулы отвечают целям организации и представляют только её интерес;

2) Мотивационные стимулы — ориентируют человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован. Это повышает производительную активность работника за счет его стремления к своим жизненным целям.

По уровню времени действия существуют следующие стимулы:

1) краткосрочного действия (когда цель стимулирования в выполнении разовых работ/задач);

2) длительного действия (стимулирование, направленное на долгосрочное достижение цели работником).

Главная цель любого стимула — стать движущей силой деятельности сотрудника фирмы. Но такой силой может стать только тот стимул, который отвечает следующим критериям:

· наилучшее соотношение стимулов длительного и краткосрочного действия (для повышения уверенности работников в своей организации и достижения эффекта качественного выполнения сотрудниками своих задач).

· оптимальное соотношение стимулов косвенного (условия труда) и прямого воздействия (заработная плата, премии и т, д.);

· результативность (стимул должен удовлетворять актуальную потребность);

· однозначность восприятия (стимул должен быть правильно понят и оценен работником);

· целенаправленность влияния (это должно быть спланированное воздействие для достижения намеченного результата труда);

Оптимальность воздействия стимулов на работников, прямо зависит от того, скольким критериям соответствует этот стимул.

1.2 Методы стимулирования работников в рамках фирмы

Управление трудом призвано раскрывать самые результативные варианты расходов на оплату труда, урегулирование социальных целей, организацию труда, усовершенствование его условий и совершенствование качества работы персонала, которые бы могли гарантировать высокие стимулы труда и мотивировали бы персонал на качественный труд.

В зависимости от характера влияния на персонал стимулы труда разделяются на следующие группы:

1) прямо-материальные стимулы;

2) косвенно-материальные стимулы;

3) нематериальные стимулы (мотивация).

Такое разделение стимулов на группы выявляет разнообразие способов мотивирования трудовой деятельности в организации.

Первые два стимула раскрывают свой смысл в определении оплаты труда работника — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты. [17]

Разберем подробнее, систему прямого материального стимулирования персонала. На предприятиях система прямого материального стимулирования состоит из базового оклада — постоянного заработка и премиальных, которые могут пересматриваться в зависимости от различных факторов.

Когда размер вознаграждения работника не изменяется в зависимости от его усилий, он не стремится работать в полную силу. Именно по этой причине система оплаты труда без премирования считается неэффективной. Отсутствие премий и бонусов не только понижает качество работы, но и приводит к текучке кадров.

Из этого следует, что к прямому стимулированию работников непосредственно относится система премирования за высокую продуктивность их труда. В этом случае работник уверен в том, что у него есть оклад, но он знает и то, что может получить больше, если приложит к этому усилия.

Премирование осуществляется обычно по результатам труда, но для каждой сферы это понятие несет свой смысл (уровень продаж, количество документов и т. д.)

Следует учесть, что премирование это не единственный способ материально поощрения труда работника. Существует целая система оплаты труда, которая включает в себя большое количество аспектов, именно эту систему называют прямым материальным стимулированием. В этой таблице 1.2 подробно описаны все формы прямого материального стимулирования, в том числе заработная плата, бонусы, участие в акционерном капитале, в прибылях и планы дополнительных выплат.

Таблица 1.2. — Прямое материальное стимулирование.

Однако на производительность труда могут повлиять не только деньги. Работникам приятно получать к зарплате дополнительные бонусы.

Закон обязывает работодателя оплачивать всему персоналу ежегодные отпуска, больничные листы и платить отчисления в фонды. Если эти условия не соблюдаются — фирма не может считаться местом с хорошими трудовыми условиями. Соискатели предпочитают организации с полным социальным пакетом.

Но кроме основного социального пакета могут быть и другие приятные бонусы для работников, например:

· бесплатные обеды;

· полис ДМС;

· предоставление путевок со скидкой;

· компенсация проезда или бензина;

· выдача подарков сотрудникам на различные праздники;

· полная или частичная оплата образования работников;

· оплата школ и детских садов для детей сотрудников;

· предоставление различных скидок и абонементов.

Всё это и есть — методы косвенно-материального стимулирования работников. То есть работодатель затрачивает финансовые ресурсы на персонал, но до работников эти средства доходят не в денежном выражении.

В таблице 1.3 можно увидеть эту общность косвенно-материальных методов стимулирования с прямо-материальными. В этой таблице формы косвенного стимулирования объединены на основные подгруппы.

Важно отметить, что косвенно-материальные стимулы не носят общего характера, как прямо-материальные. Они призваны влиять на психологический и моральный климат в коллективе, укреплять расположение работников к руководству.

Таблица 1.3. — Косвенно-материальное стимулирование.

Последняя группа трудового стимулирования — нематериальная, соответственно такое стимулирование не связано с материальными затратами работодателя и определяется моральным стимулированием, мотивацией (таблица 1.4).

В случае морального стимулирования, работник не получает каких-либо выплат или возмещения затрат, но именно такое стимулирование направленно на мотивирование персонала к хорошей работе. [19]

Примером такого стимулирования может стать:

— благодарность работнику за выполненную работу в устной или посменной форме;

— наличие стенда, на котором приведен список лучших сотрудников месяца;

— организация гибкого графика работы;

— предоставление более комфортного рабочего места.

Подобных примеров может быть ещё масса. В таблице 1.4 формы нематериального стимулирования объединены на группы, за счёт чего становится более очевидным, как можно применять подобные методы на практике.

В связи с отсутствием каких-либо затрат, для любой организации умелое использование нематериального стимулирования работников является очень выгодным методом повышения качества работы персонала и улучшения благоприятного климата в рабочем коллективе.

Таблица 1.4. — Нематериальное стимулирование (мотивация).

Таким образом, методы стимулирования и мотивации труда весьма многообразны. При умелом их использовании в управлении персоналом они позволяют создавать атмосферу заинтересованности, преодолевать безразличие работников.

2. Противодействие оппортунистическому поведению работников в рамках фирмы

2.1 Трудовой оппортунизм и формы его проявления

На промышленных предприятиях при любых формах собственности работники имеют склонность к некорректному трудовому поведению, выражающемуся в удовлетворении своих личных интересов в ущерб интересам предприятия, менеджмента, отдельных групп сотрудников или даже отдельных лиц. Такое поведение можно назвать трудовым оппортунизмом.

Изначально термин «оппортунизм» стал применяться исключительно в политике. По утверждению В. Подгузова, его политическая сущность проявляется в форме «социальной мимикрии, адаптации, приспособления». В последние три-четыре десятилетия понятие «оппортунизм» стали употреблять и в теории институциональной экономики. Его экономическую сущность ученые-институционалисты, по утверждению О. Уильямса, видят в «преследовании личного интереса с использованием коварства (обмана)». При этом имеются в виду интересы, которые преследуются сторонами при заключении и исполнении ими коммерческих контрактов. В коммерческой деятельности оппортунизм действительно проявляет себя если и не в форме откровенного обмана, то как минимум в форме лукавства, а именно в форме выгодных одной стороне каких-либо умолчаний, недоговоренностей, неточностей при отражении в контракте тех или иных условий сделки и т. п. Так, Е. В. Попов и В. Л. Симонова, описывая суть институционального оппортунизма, в числе его основных черт отметили «недобросовестное поведение, нарушающее условия сделки или нацеленное на получение односторонних выгод в ущерб партнеру» .

Таким образом, институциональный оппортунизм представляет собой скрытую, завуалированную форму извлечения выгоды одной стороной сделки в ущерб интересам другой стороны. О неявных формах проявления оппортунизма говорит, в частности, употребление в его определениях таких терминов, как «недобросовестное поведение», «социальная мимикрия». Оппортунизм, причем любой — политический, экономический, не терпит гласности в обсуждениях, прямого и открытого применения. Оппортунистические действия всегда совершаются тайно, с соблюдением изощренных правил конспирации, которые не устают изобретать оппортунисты. (Можно, пожалуй, сказать, что оппортунист, в том числе и экономический, в достижении своих корыстных целей «крадется, аки тать в нощи» .) По этим причинам выявить проявления оппортунизма довольно сложно. Но еще сложнее управлять предприятиями, его подразделениями, а также и отдельными трудовыми, технологическими процедурами, если в отношениях между трудом и менеджментом имеют место быть отношения оппортунизма.

Проявления оппортунизма в поведении людей отнюдь не ограничиваются только политикой или коммерцией. Весьма явно признаки оппортунизма проявляются и в трудовой деятельности людей. Однако до сих пор скрытые формы сопротивления персонала при выполнении работниками своих трудовых обязанностей — кстати, записанных в их должностных инструкциях, а значит, узаконенных — никто оппортунизмом не называл и пока не называет. Говорили и писали о низкой исполнительской дисциплине, недостаточной квалификации персонала — о чем угодно, увязывая все это с необходимостью повышения производительности труда, но только не о скрытом поиске исполнителями своей выгоды в ущерб интересам предприятия и (или) других работников. Разрабатывались мероприятия по улучшению дисциплины, повышению квалификации работников, качества продукции и т. п., а производительность труда если и увеличивалась, то на такие мизерные величины, о которых даже и писать-то потом стеснялись. Причина между тем заключалась и заключается в другом — она скрывается в тщательно замаскированных формах сопротивления работников официальным требованиям администрации предприятий. Этот феномен и следует назвать трудовым оппортунизмом. Исходя из вышеизложенного, под трудовым оппортунизмом предлагается понимать недобросовестное поведение персонала, направленное на скрытый обман менеджмента предприятия, его отдельных структурных подразделений, отдельных групп работников, отдельных лиц в целях удовлетворения корыстных личных интересов или достижения корыстных же целей узкого круга людей (при их тайной договоренности между собой).

Формы проявления трудового оппортунизма чрезвычайно разнообразны. Одной из наиболее одиозных можно назвать сокрытие работниками резервов своих рабочих мест. В такой форме трудовой оппортунизм проявлялся и проявляется всегда и везде. Вряд ли можно найти предприятие, где бы не было хотя бы одного работника, который бы не стремился извлечь свою выгоду из общего дела, не задумываясь над тем, какой ущерб его корыстные устремления нанесут предприятию, на котором он трудится. И в плановой экономике были случаи трудового оппортунизма в этой его ипостаси (а именно в смысле сокрытия персоналом резервов своих рабочих мест), причем проявлявшиеся в массовом масштабе. Так, в частности, рабочие промышленных предприятий всегда сопротивлялись ежегодному пересмотру норм труда, осуществляемому в рамках запланированных мероприятий по снижению трудоемкости продукции: расчеты инженеров показывали, что режимы работы технологического оборудования позволяют снизить нормы штучного времени, а рабочие, работающие на этом оборудовании, своими действиями демонстрировали обратное. Это явление и было одной из форм проявления трудового оппортунизма в плановой экономике. В более общем виде, как уже указывалось выше, эта форма проявляется в сокрытии работниками предприятий истинных резервов своих рабочих мест, что позволяет им работать с меньшим напряжением сил, меньшей ответственностью и, соответственно, с меньшей отдачей, меньшей производительностью. Такая форма трудового оппортунизма имеет место и в рыночной экономике. И она проявляет себя во множестве разнообразных частных форм, которые еще ждут своего исследования, но которые возможны только в том случае, если явление сокрытия резервов рабочих мест и аналогичные ему будут признаны оппортунизмом и будут восприниматься как оппортунизм.

Известное изречение Р. Декарта «объясните значение слов, и вы избавите мир от половины ошибок» в данном контексте следует рассматривать значительно шире. Речь здесь следует вести не о словах и их смысле, а о понятиях и о распространении уже устоявшихся в определенной сфере науки и практической деятельности людей некоторых из них на другие сферы познания и практики. В частности, о распространении понятия «оппортунизм», опираясь на опыт его использования в политике и в институциональной экономике, на сферу труда, управления трудом, трудовых отношений. Такое распространение позволит еще под одним углом зрения взглянуть на содержание упорядочивающих труд процедур: на проектирование трудовых процессов, организацию рабочих мест, совершенствование трудовых операций, обеспечение развития трудовой деятельности, обеспечение безопасности труда и т. п. Одним из первых шагов, которые надо предпринять в осмыслении распространения понятия «оппортунизм» на сферу труда, следует назвать установление (выявление) форм проявления оппортунизма в трудовой деятельности людей, исследование содержания этих форм и прояснение глубинных сущностных основ причин (мотивации) их проявления.

Наряду с сокрытием резервов рабочих мест одной из наиболее очевидных форм проявления трудового оппортунизма можно назвать скрытое сопротивление персонала и менеджмента предприятий исполнению официальных требований по охране труда. Здесь можно вести речь о двойном, или встречном, оппортунизме: с одной стороны, менеджмент современных предприятий в целях снижения затрат на создание безопасных условий труда не обеспечивает должной оснащенности рабочих мест средствами — иногда дорогостоящими, предохраняющими работников от травм, профессиональных заболеваний и т. п. С другой стороны, и сами работники, стремясь к экономии своего времени, а также и по другим причинам (которые иногда даже объяснить не могут), нарушают требования техники безопасности, подвергая себя опасности. Безусловно, это явление и есть трудовой оппортунизм. Познание его с позиций оппортунизма вообще позволит найти пути преодоления этого «организационного недуга» — назовем его так — в управлении трудом на предприятиях.

Еще одной очевидной формой трудового оппортунизма можно назвать сопротивление персонала изменениям, которые предприятия вынуждены внедрять с тем, чтобы адекватно откликаться на динамику внешней среды. В последние годы эта форма трудового оппортунизма все больше и больше превращается в весьма острую проблему.

Суть проблемы заключается в следующем. Многие исследователи полагают, что все началось с высказывания Гераклита о том, что «все течет, все изменяется и в одну реку нельзя войти дважды». Из этого следует, что в мире нет ничего более постоянного, чем изменения. Постоянно меняется внешняя, окружающая человека среда, вместе с ней меняются и люди. Если следовать изречению Гераклита, человек, входящий сегодня в реку, в которую входил вчера, и сам уже изменился: изменилась не только река, изменился и человек. В этом и заключается основная идея труда Гераклита «О природе», согласно которой ни в природе, ни, естественно, в обществе нет ничего постоянного. Все подобно течению реки, в которую нельзя войти дважды: одно постоянно переходит в другое, меняя свое состояние. Действительно, мир изменяется непрерывно и стремительно, затрагивая все стороны жизни людей, вовлекая в этот процесс и промышленные предприятия. Если на эти процессы не обращать внимания и оставлять их без контроля, изменения, проистекающие во внешней среде, могут порождать на предприятиях тяжелые, непоправимые последствия. Поэтому предприятия, если они хотят нормально функционировать и развиваться, не могут не реагировать на них. И при этом никаких других путей, кроме как изменяться самим, приспосабливаясь к динамике внешней среды, или изменять саму внешнюю среду, делая ее наиболее приемлемой для своей деятельности, у предприятий нет. Таким образом, современные промышленные предприятия, с одной стороны, должны следить за изменениями внешней среды, а с другой — должны осуществлять соответствующие этим внешним изменениям изменения и на самих предприятиях или, естественно на легитимной основе, привносить изменения во внешнюю среду.

Изменения на предприятиях выражаются не только (и даже не столько) в изменениях материального характера (изменения технологий и т. п.), но и в изменениях, касающихся сферы трудовых и социально-трудовых отношений, поскольку изменения материального характера неизбежно изменяют условия труда, структуру и содержание сложившихся трудовых отношений в коллективах работников, что неизбежно влечет за собой изменения в эффективности и результативности деятельности предприятий.

Одним из весьма важных обстоятельств, как установили зарубежные исследователи, является то, что внедряемые на предприятиях изменения вызывают у персонала негативные отношения к ним, поскольку люди во время изменений зачастую переживают некую психологическую драму. В конечном итоге эти переживания большей частью выражаются в сопротивлении этим изменениям. Делается это чаще всего скрытно, что тормозит процесс изменений или даже вовсе прекращает его. Это в чистом виде экономический оппортунизм, что, по определению О. Уильямсона, представляет собой не что иное, как «преследование личного интереса с использованием коварства (обмана)». Более того, если говорить конкретнее и точнее, то это не просто экономический, а трудовой оппортунизм. Трудовым он является по причине того, что сопротивление персонала изменениям наблюдается при свершении исполнителями трудовых производственных процедур. А экономическим — по причине того, что эти негативные действия персонала имеют место быть при осуществлении работниками хозяйственной (экономической) деятельности. Принимать эффективные и результативные решения в условиях трудового оппортунизма, направленные на внедрение инноваций, довольно трудно.

В качестве еще одной формы трудового оппортунизма можно назвать различного рода закулисные действия персонала в процессах карьерного роста коллег. Поскольку карьера представляет собой индивидуальную осознанную позицию и поведение индивидуумов, обусловленные накоплением и использованием ими постоянно возрастающего человеческого капитала, скрытого сопротивления коллег в продвижении таких индивидуумов по службе не избежать. От таких «помех» может страдать общее дело, поэтому не управлять карьерным ростом в компаниях никак нельзя. И такое управление будет более продуктивным, если подходить к нему в том числе и с учетом наличия оппортунистических настроений, намерений и действий персонала по отношению к тем лицам, карьера которых развивается более успешно.

2.2 Преодоления проявлений оппортунизма на предприятии

Преодоление проблем, обусловливаемых сопротивлением персонала внедрению изменений, нарушением инструкций по технике безопасности, созданием препятствий в продвижении по службе наиболее способных сотрудников возможно, на основе осознания того, что суть этих явлений есть не что иное, как трудовой оппортунизм. Такое упорядочение процедур влияния, возможно только на основе формирования на уровне предприятий соответствующих институтов, о чем до сих пор ни в теории управления трудом на предприятиях, ни в практике менеджмента речь не велась.

Институт — понятие универсальное. В общем и целом под институтом понимается некоторое установление, некоторый относительно устойчивый порядок, истоки которого не всеми и не всегда воспринимаются и понимаются одинаково. Более того, некоторые действующие институты, созданные людьми целенаправленно или возникшие стихийно в течение весьма длительного времени, не воспринимаются обществом в качестве институтов. [12, с. 61]

Ясно, что разграничение институтов однозначно предполагает их описание, изучение структуры и содержания устоявшихся правил и норм, а при необходимости и возможности, совершенствование (развитие) этих норм и правил. И в этих описаниях иногда появляется некая конкретизация понимания феномена «институт». Такая закономерность, в частности, прослеживается в классических трудах основоположников институционализма.

Что же касается понятия «институционализация», то очевидно, что это процесс. Причем процесс, который может протекать как бы самостоятельно, эволюционным образом формируя и устанавливая порядок взаимоотношений людей. Как направляемый процесс, когда люди сознательно разрабатывают и устанавливают правила, нормы, которыми они будут руководствоваться в своей общественной жизни, которые будут лежать в основе всех их действий. Таким образом, институционализацию можно использовать для упорядочения трудовой деятельности людей с целью преодоления оппортунистических намерений персонала. Для этого надо только определиться с объектом институционализации.

Сущностной основой трудового оппортунизма, являются трудовые отношения. Это можно заключить на основе сложившихся в научной среде мнений и суждений ученых о трудовых отношениях, многолетнем отечественном и зарубежном опыте преодоления трудового оппортунизма на предприятиях, без осознания того, что это именно трудовой оппортунизм.

Под отношениями вообще понимают предрасположенность людей к определенной реакции на тот или иной объект, а никак не саму реакцию на это объект; таким образом, отношение представляет собой готовность индивидуума или группы людей к свершению определенных действий.

И именно отношения определяют, «быть или не быть» оппортунистическому поведению персонала в исполнении работниками своих должностных обязанностей. И эти отношения суть трудовые отношения, и никакие более, поскольку проявляются в сфере труда.

Под трудовыми отношениями, следует понимать намерения, стремление, готовность человека, группы людей, трудового коллектива к свершению на постоянной основе целенаправленных трудовых действий. Или не к свершению таковых, если начинают проявлять себя оппортунистические намерения. При этом трудовые отношения характеризуют (описывают) только намерения и предпосылки к свершению (или не к свершению) исключительно трудовых процедур (собственно работы как таковой), без учета каких-либо социальных взаимодействий участников трудового процесса. Если в структуру трудовых отношений органически вплетаются некие аспекты социальных взаимодействий людей, касающихся их трудовой деятельности, речь следует вести о социально-трудовых отношениях.

Таким образом, социально-трудовые отношения являются более развитой формой проявления намерений, предпочтений, желаний человека или группы людей по поводу свершения конкретных трудовых действий. В общем и целом социально-трудовые отношения, характеризуют экономические, правовые, социальные, психологические аспекты взаимосвязей отдельных людей и социальных групп, участвующих в трудовом процессе. Поскольку «труд — всему голова», социально-трудовые отношения составляют основу социально-экономических отношений на всех уровнях общественной жизни: на уровне национальной экономики, региона, организации, группы людей в организации, личности.

В рамках исследуемой проблемы наибольший интерес представляют трудовые отношения, которые проявляют себя в форме разнообразных реакций персонала на разных уровнях. На уровне предприятий, групп людей, индивидуумов в процессах осуществления неизбежных объективно обусловленных внутриорганизационных процедур по охране труда, внедрению изменений, реализации карьерных устремлений и т. п., в том числе и в форме сопротивления исполнителей этим процедурам, что согласно теории институционализма является оппортунизмом. Применительно к контексту исследования такое поведение персонала следует назвать оппортунизмом в сфере организации труда, или трудовым оппортунизмом. Трудовой оппортунизм в рамках обозначенной темы, безусловно, является одной из важнейших форм проявления трудовых отношений, как сущностной основы трудовой деятельности вообще. Поэтому решение задач преодоления оппортунистических настроений и намерений персонала возможно только на уровне трудовых отношений посредством упорядочения их, приведения в соответствие интересов исполнителей с интересами предприятия и т. п.

Поскольку преодоление трудового оппортунизма невозможно без упорядочения трудовых отношений, причем упорядочения целенаправленного, формирующего такие нормы и правила трудового поведения людей, в рамках которых не будет возникать сколько-нибудь серьезных предпосылок для сопротивления персонала требованиям трудовых и производственных регламентов, то другого пути кроме как институционализации трудовых отношений на предприятиях нет.

Исходя из этого, в решении задачи институционализации трудовых отношений на предприятиях нужно исходить из следующих трех методологических предпосылок. Во-первых, из того, что институт представляет собой, если можно так сказать, некий симбиоз формальных норм, правил и требований, зафиксированных документально в уставах, положениях, методиках и т. п., и неформальных норм поведения людей. Все, что касается документальной формализации норм и правил, относится к совершенствованию, развитию организационных структур, а все, что касается неформальных норм поведения персонала, — организационных культур. Институты трудовых отношений, как, впрочем, и любые другие институты, должны включать в себя и то, и другое.

Во-вторых, институты трудовых отношений существуют объективно, даже если их официально никто как бы и не создавал, и никто их так не называет. Например, нельзя сомневаться в том, что существующие инструкции по технике безопасности, формы соблюдения их, отношения персонала к этим инструкциям представляют собой не что иное, как институт трудовых отношений. Все признаки института здесь налицо. Все составляющие этого института направлены на обеспечение безопасности труда. Значит, это институт трудовых отношений.

В-третьих, институты трудовых отношений на предприятиях, в части неформальных поведенческих характеристик персонала, всегда имеют некие оппортунистические черты. При усилении этих черт трудовой оппортунизм может стать самостоятельным институтом трудовых отношений. Это, пожалуй, крайняя форма сопротивления персонала установленным нормам и правилам трудового поведения, при котором персонал начинает диктовать менеджменту свои условия.

Чтобы этого не произошло, трудовые отношения на предприятиях, в организациях должны стать одним из объектов управления. Причем управления постоянного, осуществляемого на непрерывной основе. И такое управление никак не должно опираться только на формальные структурные подразделения. Поскольку трудовой оппортунизм возникает в трудовых коллективах без участия менеджмента, а только в результате неформального общения работников, никакие формальные структурные подразделения решить эту задачу окончательно не смогут. Именно по этой причине и предлагается проблемы, обусловливаемые трудовым оппортунизмом, решать посредством институтов трудовых отношений, включающих в свой состав как структурно выраженные регламенты, так и культурные нормы, правила, ценности, традиции поведения персонала при исполнении работниками своих должностных обязанностей.

3. Анализ мероприятий по стимулированию работников ООО «Кодекс»

3.1 Общая характеристика и структура ООО «Кодекс»

С 2003 года существует ООО «Кодекс» — крупнейший распространитель нормативно-технической и справочной информации под брендами «Техэксперт» и «Кодекс» в Екатеринбурге и Свердловской области. Является официальным дистрибьютором Консорциума Кодекс, который находится в Санкт-Петербурге и существует с 1991 года.

Консорциум Кодекс по официальным договорам напрямую получает документацию от федеральных министерств, служб, агентств России, высших судебных и законодательных органов и от ведущих общественных организаций. Это гарантирует полную достоверность и актуальность всей документации находящейся в системах «Кодекс» и «Техэксперт» .

В юридическом плане ООО «Кодекс» вправе быть истцом и ответчиком в Арбитражном и Третейском суде, а также совершать сделки, нести обязанность и совершать имущественные и неимущественные сделки от своего имени.

Компания является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, и осуществляет владение, пользование и распоряжение этим имуществом согласно Российскому законодательству.

ООО «Кодекс» отвечает всем имуществом по своим обязательствам, самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и иную деятельность и социальное развитие коллектива.

Цены и тарифы на выполнение работ и услуг, а так же на реализацию продукции устанавливаются ООО «Кодекс» с учетом основных положений на коммерческую политику Консорциума Кодекс. Денежные средства ООО «Кодекс» имеет право помещать в любые ценные бумаги, находящиеся в обращении на рынке.

Для работы ООО «Кодекс» может привлекать российских и иностранных специалистов и определять самостоятельно размеры, системы и виды оплаты труда.

В ООО «Кодекс» линейно-функциональная структура управления, что означает определенную упорядоченность ролей, задач и ответственности. Кроме того это создает условия для достижения целей компании.

Рисунок 3.1. — Структура управления Управляет ООО «Кодекс» — директор. Он контролирует работу компании и лично несет ответственность за всю организацию её основной деятельности. Также в его обязанности входит обеспечение необходимых условий труда для сотрудников компании и соблюдение законодательства во всех аспектах работы компании.

В штате ООО «Кодекс» всего 24 человека, возрастная категория в основном — до 30 лет. В структуру организации входит пять отделов — кадровая служба, теле-маркетинговый центр (ТМЦ), отдел продаж, отдел обслуживания пользователей и бухгалтерия. В каждом отделе есть начальник, задачей которого является обеспечение качественной работы каждого из своих подчиненных и выполнение ими плана.

Кадровая служба отвечает за набор персонала в каждый из отделов компании и за контроль исполнения всех условий, которые прописаны в трудовом договоре. Перед принятием окончательного решения о приеме человека на работу, информация о нем передается директору.

Отдел ТМЦ — организует встречи для менеджеров отдела продаж, путем телефонных переговоров с организациями у которых существует потребность в информации представленной в системах «Кодекс» и «Техэксперт» .

Отдел продаж — отвечает за распространение продуктов «Кодекс» и «Техэксперт». Менеджеры отдела продаж приезжают лично в организации, с которыми специалисты отдела ТМЦ договорились на встречу, и демонстрируют системные продукты руководителям и главным инженерам. В случае проявленного интереса со стороны организации, менеджеры организуют весь процесс продажи системного обеспечения в эту организацию, до момента перечисления денег на счет ООО «Кодекс» от этой организации.

Отдел обслуживания пользователей — занимается работой с организациями, оплатившими услуги ООО «Кодекс», начиная с момента установки программного обеспечения. Основная задача этого отдела — поддержание лояльности к системам у пользователей, что достигается путем их постоянной поддержки и помощи в поиске любой информации.

Бухгалтерия отвечает за ведение документооборота ООО «Кодекс», выставление счетов клиентам, за расчет и перечисление налогов, а также за своевременную сдачу отчетности.

Среди пользователей систем «Кодекс» органы власти, юридические и аудиторские компании, банки и страховые организации, государственные учреждения, предприятия среднего и малого бизнеса, библиотеки, учебные и научные заведения. На сегодняшний день пользователями систем «Кодекс» являются около 24 000 российских предприятий и организаций, у которых установлено более 38 000 систем «Кодекс» .

3.2 Анализ материальных стимулов

Рассмотрим систему материальных и косвенно-материальных стимулов, о которых говорилось в первой части работы, на примере ООО «Кодекс» .

Начиная с приема на работу, каждый кандидат проходит в кадровой службе ряд психологических испытаний, которые позволяют определить основные психологические качества человека, это позволяет понять — что от него можно ожидать и подходит ли он для работы, на которую претендует.

Из полученных результатов этих первичных испытаний можно также сделать выводы о внутренних мотивах персонала и как можно их использовать для дальнейшего стимулирования в работе.

В любом случае, для каждого человека имеют большое значение материальные стимулы, поэтому начнем именно с них.

Главные материальные стимулы — заработная и премиальная выплаты, формируются из специальных, выделенных на это фондов. В таблице 3.1 можно увидеть, как формировались эти фонды в декабре 2013 года.

Таблица 3.1. — ООО «Кодекс» — данные по фондам за декабрь 2013 г. []

Также следует учесть текущие расходы на коммунальные услуги, электроэнергию, канцелярские товары, хозяйственные товары, обслуживание информационных программ, услуги связи и т. д. на общую сумму 50 000,00 рублей в 2013 году.

Кроме того, для получения прибыли, предприятие за 2013 год понесло расходы на сумму 191 020,00 рублей. В эту сумму входят расходы на семинары, курс внутрифирменного обучения, аттестации, закуп оборудования и т. д.

По данным из таблицы 3.1 можно определить, что:

Выручка за декабрь 2013 года 1550 320,00 руб.

Прибыль — это разница между выручкой и затратами (1 550 320,00 -925 300,00 = 625 020,00 руб.)

Коэффициент выполнения плана равен 1,25 (план перевыполнен на 25%).

Фонд заработной платы рассчитывается согласно стандартным размерам окладной и премиальной части ООО «Кодекс», соответственно фонд заработной платы составляет 423 000,00р., а премиальные фонд — это 10% от прибыли компании, то есть 62 500,00 руб.

Согласно штатному расписанию (Приложение 1) средний уровень заработной платы в ООО «Кодекс» составляет 13 000,00 руб., премиальных выплат — 6 000,00 руб., и работает в ООО «Кодекс» 24 человека. Кроме того, в 2013 году было уволено 3 человек.

Исходя из этих данных, можно рассчитать следующие параметры:

1. Средний уровень зарплаты 423 000 / 24 = 17 625 руб.

2. Средний уровень премиальных выплат 62 500 / 30 = 2 604 руб.

Согласно вышеуказанным данным видно, что весь персонал (24 человека) приносит компании хорошую прибыль, при этом фонд оплаты труда и премиальный фонд составляет достаточно небольшую часть от прибыли, соответственно уровень заработной платы ниже, чем персонал того заслуживает.

Основные экономические показатели труда на ООО «Кодекс» :

1. Коэффициент эффективности затрат рассчитывается отношение прибыли к расходам на её создание по формуле:

К_эз = П/Р (3.1)

где, К_эз — экономическая эффективность, доли;

П — прибыль, руб.,

Р — расходы на создание прибыли, руб.

К_эз = 625 020,00: 191 020,00 = 3,27

Эффективность — относительный показатель, измеряемый в долях.

2. Коэффициент текучести кадров (К_тек) — отношение числа уволенных работников, выбывших за определенный период к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3−5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

К_тек = К_у/Ч_ср*100 (3.2)

Где, К_тек — коэффициент текучести, К_у — количество уволенных сотрудников, Ч_ср — среднесписочная численность.

К_тек= 3/24*100 = 12,5% (3.3)

Учитывая то, что естественным показателем текучести считается от 3% до 5%, коэффициент текучести в ООО «Кодекс» — достаточно высок.

12,5% текучести кадров означает, что политика удержания кадров в организации недостаточно эффективная. По кадровой службы — средний стаж работы на предприятии — 2,02 года.

3. Приведенные затраты — отношение текущих и единовременных затрат на реализацию продукции, рассчитываются по формуле:

ПЗ = Тек + В_ок* К_эз (3.4)

где, ПЗ — приведенные затраты, Тек — текущие затраты, руб.,

В_ос — вложения в основной капитал, руб.,

К_эз — коэффициент экономической эффективности.

ПЗ = 50 000,00 + 300 000,00 * 3,27 = 1 031 000,00 руб.

Из этого следует, что экономическая эффективность ООО «Кодекс» довольно высока (3,27), а затраты на создание данного проекта окупятся менее чем за полгода.

4. Срок окупаемости затрат показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты, и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли) по формуле:

Т = Р/П (3.5)

где, Т — срок окупаемости капитальных затрат, годы.,

Р — расходы на создание прибыли, руб.,

П — прибыль, руб.

Т = 191 020,00: 625 020,00 = 0,31

5. Коэффициент Рентабельности — определяется, как отношение прибыли к товарообороту предприятия. Этот показатель отражает степень прибыльности предприятия. Формула для расчета:

К_рен = Р/Т (3.6)

где, К_рен — показатель рентабельности, П — прибыль, руб.,

Т — товарооборот, руб.

К_рен = 625 020,00 / 400 000,00 = 1,56

Этот показатель означает, что предприятие в 2013 году получило 56 копеек прибыли на 1 рубль вложенных в товарооборот средств. Соответственно, вложенный в товарооборот капитал увеличился на 56%.

В итоге, система материального стимулирования труда персонала в ООО «Кодекс» складывается из затрат на заработную плату и премирования персонала, что приводит к неплохим экономическим показателям компании. Но при этом, фонд оплаты труда и премиальный фонд составляет только небольшую часть от прибыли, из чего следует, что уровень заработной платы не достаточно высок. То есть, в компании существуют перспективы развития системы материального стимулирования.

3.3 Анализ косвенно-материальных стимулов

В общей системе стимулирования сотрудников компании очень важное место занимают косвенно-материальные стимулы. Как говорилось в первой части, к косвенно материальным стимулам относятся затраты на дополнительное поощрение, вознаграждение или компенсирование труда работников.

Персонал ООО «Кодекс» помимо обязательного социального минимума, который гарантирован государством (отпуск в 28 дней, оплата больничных, отпусков и т. д.), получает дополнительный компенсационный пакет, который отличается по каждому из отделов.

Рассмотрим стандартный компенсационный пакет ООО «Кодекс» на примере отдела продаж (Таблица 3.2).

Таблица 3.2 — Компенсации для сотрудников отдела продаж

Согласно данным, менеджеры получают тем больше компенсационных выплат, чем больше их категория.

Составляющие компенсационного пакета нередко выплачиваются в зависимости от некоторых условий, например:

1) ГСМ или проезд в общественном транспорте оплачивается только в случае предоставления доказательных документов — билетов, квитанций и т. д.

2) Оплата ГСМ происходит только после согласования с руководителем отдела соответствующих расчетов. Эти расчеты составляются согласно дислокации клиентской базы и фактических затрат по ГСМ.

Вследствие того, что компенсации выплачиваются в соответствии с категориями менеджеров, а эти категории следует подтверждать каждые полгода — данный вид мотивации повышает стремление работников к карьерному движению. Категория, помимо профессиональных достижений достигается работниками за счёт стажа работы.

Сотрудникам ООО «Кодекс», в зависимости от стажа работы категории назначаются следующим образом (Таблица 3.3).

Таблица 3.3 — Зависимость полученной категории от стажа работы

По данным таблицы видно, что установленный в ООО «Кодекс» компенсационный пакет позволяет работникам выполнять свои обязанности с незначительными затратами личных денежных средств.

Исходя из данных таблицы, можно установить зависимость размера компенсации от срока службы.

Рисунок 3.2. — Зависимость размера компенсации от срока службы Из диаграммы следует, что повышение размера компенсаций значительно изменяется в зависимости от срока службы, это мотивирует сотрудников оставаться в организации как можно дольше, повышая свой стаж работы. В среднем по компании, средний срок работы персонала в компании составляет 2,02 года, что означает заинтересованность персонала к своим обязанностям, а компенсационный пакет служит для повышения их лояльность к компании. Кроме стандартного компенсационного пакета в ООО «Кодекс» введены специальные формы поощрения — вручения дополнительных бонусов заслуженным работникам или работникам перевыполнившим план своего отдела за определенный период.

Таблица 3.4 — Данные о вручениях специальных бонусов за последние три года

По данным таблицы 3.4, количество врученных работникам специальных бонусов постепенно растет:

— в 2012 году в сравнении с 2011 годом количество вручений увеличилось на 9 ед. или на 16%;

— в 2013 году в сравнении с 2012 годом этот показатель возрос на 12 ед. или на 17%;

— показатель темпа роста увеличился с 9 ед. до 12 ед. или на 3 ед. в абсолютных величинах; и с 16% до 17% или на 1% в относительных величинах.

Таким образом, система косвенно-материального стимулирования в ООО «Кодекс» находится на высоком уровне. Персонал компании стремится к повышению качества своей работы с делью получения большего числа компенсаций.

3.4 Анализ нематериальных стимулов

С целью повышения эффективности работы персонала в ООО «Кодекс» разработан ряд нематериальных стимулов.

Как говорилось в первой части работы — нематериальные стимулы не связаны с получением работниками каких-либо выплат или компенсаций.

В ООО «Кодекс» нематериальное стимулирование осуществляется следующим образом:

1. Среди сотрудников проводятся еженедельные собрания, на которых происходит обсуждение качества работы каждого работника, подводятся итоги рабочей недели. На этих собраниях всем отличившимся сотрудникам выносится устная благодарность за работу, что мотивирует к дальнейшему упорству в работе.

2. В компании уже несколько лет введен специальный ящик для анонимных предложений. Любой работник компании может написать свои предложения или замечания к руководству, которые рассматриваются директором каждый месяц. Такая система повышает лояльность персонала к компании и позволяет директору развивать систему управления в соответствии с пожеланиями работников.

3. ООО «Кодекс» давно практикует систему поощрения труда работников путем специального награждения. В число таких наград входит вручение почетных грамот, сертификатов, присуждение звания «лучший работник», а за перевыполнение плана — предоставление дополнительных выходных, кроме того, заслуженные работники имеют право индивидуального согласования своего графика работы.

Основные виды специального награждения в ООО «Кодекс» подробнее представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 — Награждения в ООО «Кодекс»

По данным таблицы 3.5. видно, что количество наград по каждому виду нематериальных стимулов растет:

— в 2012 году по сравнению с 2011 годом общее количество наград увеличилось на 9 ед. или на 26%.

— в 2013 году в сравнении с 2012 годом — на 14 ед. или на 29%.

— показатель темпа роста соответственно вырос с 9 ед. до 14 ед. или на 5 ед. в абсолютных величинах; и с 26% до 29% или на 3% в относительных величинах.

Эти данные говорят о стремлении сотрудников достичь высоких результатов для получения дополнительного поощрения за свои труды. И о том, что количество работников достигающих более высоких результатов для получения награды, увеличивается с каждым годом.

Для выявления удовлетворения работников системой нематериального стимулирования в ООО «Кодекс» было проведено специальное анкетирование (Приложение 2).

В анкетном опросе приняли участие все 24 человека из штата компании. Из них 60% - женщины, 40% - мужчины, среди них, 5 руководителей, остальные — рядовые сотрудники отделов продаж, обслуживания, ТМЦ, кадровой службы и бухгалтерии.

10% - респондентов проработали в ООО «Кодекс» — до 1 года.

80% - имеют стаж работы от 1 до 3 лет.

10% - проработали более 4 лет.

Среди сотрудников компании большинство (70%) имеют высшее образование, 20% - средне-специальное образование и 10% - неполное высшее.

Возрастная категория — 70% от 20 до 30 лет, 30% от 30 до 50 лет.

Степень удовлетворенности работников системой нематериального стимулирования на предприятии (Рисунок 3.3):

Абсолютно удовлетворены — 30%

В целом удовлетворены — 40%

Не вполне удовлетворены — 25%

Не удовлетворены — 5%

Рисунок 3.3. — Удовлетворенность работников системой нематериального стимулирования Из данного опроса следует: система нематериального стимулирования в ООО «Кодекс» удовлетворяет большинство работников, но остались сотрудники, которые удовлетворены этой системой не полностью, что означает возможную перспективу развития системы нематериального стимулирования на предприятии.

4. Рекомендации по улучшению системы стимулирования труда работников ООО «Кодекс»

Рассмотрев систему стимулирования труда работников на примере ООО «Кодекс», важно найти пути её улучшения. Основными рекомендациями будет являться следующее:

Во-первых, очень большое значение в системе материального стимулирования в ООО «Кодекс» будет иметь повышение среднего уровня заработной платы, хотя бы до среднего среди конкурентов, что составляет приблизительно 20 000,00 рублей.

Для поднятия среднего уровня зарплаты до 20 000 руб., ООО «Кодекс» должно будет тратить (20 000 — 17 625)*24 = 57 000,00 рублей в месяц.

Во-вторых, важно увеличить премиальный фонд, который на данный момент носит формальный характер, и недостаточный уровень для значительной мотивации сотрудников. Увеличение премиального фонда с 10% до 20% будет стоить ООО «Кодекс» 625 020,00 * 20% = 125 000 руб. в месяц (сейчас на это выделяется 62 500 руб. в месяц).

В-третьих, в ООО «Кодекс» следовало бы внедрить систему обучения, которая развивала бы профессиональные и личностные качества работников, связывая это с повышением по должности. Для того чтобы каждый сотрудник мог совершенствоваться с профессиональной точки зрения изучая существующие методики и используя опыт компаний всероссийского уровня. На начальном этапе внедрения системы обучений, будет достаточно шести семинаров в год. Примерная стоимость одного семинара, из ряда проводимых Консорциумом Кодекс составляет 40 000 рублей. Соответственно в месяц, ООО «Кодекс» будет расходовать на это 40 000*6/12 = 20 000 рублей.

При условии выполнения этих рекомендаций, рентабельность компании изменится следующим образом:

К_рен = Р/Т (4.1)

где, К_рен — показатель рентабельности;

П — прибыль, руб.;

Т — товарооборот, руб.

Представим данные в виде таблицы (Таблица 4.1).

Таблица 4.1 — Расчет рентабельности

Т_о — это данные за текущий месяц;

Т₁ — за последующий месяц, где были проведены мероприятия на основе предложенных рекомендаций.

Согласно полученным данным, после выполнения рекомендаций, могут произойти следующие изменения:

— Товарооборот увеличится на 100 000 руб., за счет роста количества продаж;

— Затраты увеличатся в связи с проведением дополнительных мероприятий;

— Валовой доход увеличится, в связи с повышением эффективности труда персонала.

— Прибыль увеличится в соответствии с темпами роста валового дохода, что превысит темпы роста затрат.

— Показатель рентабельности увеличится, так как рост прибыли превысит рост товарооборота.

В конечном итоге, рентабельность ООО «Кодекс» может возрасти на 0,6.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что реализация разработанных предложений по совершенствованию системы стимулирования работников в ООО «Кодекс», может способствовать повышению экономической и организационной эффективности работы компании.

Заключение

Подводя итоги данной работы, следует начать с того, что основная её цель — провести анализ стимулирования труда в компании на основе теоретических аспектов, достигнута.

По ходу написания работы раскрывались многие вопросы, некоторые из которых следует отметить:

В России на малых предприятиях из-за перевеса нематериального стимулирования труда над материальным стимулированием, системы мотивирования не очень эффективны. Системы нематериального стимулирования также можно улучшить.

Что касается теоритической части работы — понятия стимулирования работников и определение оппортунистического поведения работников были раскрыты в данной работе. Соответственно, стимулирование труда — совокупность процессов и методов, направленных на повышение результативности труда работников, за счёт того, что они начинают наиболее полно использовать свой физический и умственный потенциал. А оппортунистическое поведение работников — это следование работников своим интересам, в том числе обманным путем и уход, таким образом, от определенных трудовых обязанностей. Противодействием такому поведению может стать институционализм — создание определенных правил и порядков, которыми будет обязан руководствоваться весь персонал.

В данной работе был проведен подробный анализ системы трудового стимулирования в ООО «Кодекс». В результате этого анализа становится очевидным, что для сотрудников компании наибольшее значение имеет материальное стимулирование, при этом руководство отдает приоритет косвенно-материальному и нематериальному стимулированию. В связи с этим в организации увеличивается текучесть кадров и падает производительность труда, что приводит к уменьшению прибыли компании.

Для устранения этих несовершенств были вынесены следующие рекомендации:

— поднятие уровня заработной платы до уровня средней по сегменту;

— увеличение премиального фонда до конкурентного уровня;

— планирование специализированных семинаров на следующий год.

Итак, тема курсовой работы изучена максимально полно, цель работы достигнута, задачи решены.

Последним, хотелось бы сказать, что вопрос стимулирования труда в России всегда будет оставаться актуальным и более глубокое его изучение может способствовать личному успеху. А действия руководителей предприятий, направленные на улучшение системы стимулирования, в свою очередь, могут продвинуть общее экономическое развитие России.

Список использованных источников

1. Афанасьева Л. А. Методологические аспекты управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности компании/ Афанасьева Л. А. // Основы экономики, управления и права. — 2013. — № 5. — С. 61−63

2. Беляев В. И. Институционализация трудовых отношений и преодоление оппортунизма персонала на промышленных предприятиях/ В. И. Беляев, О. В. Кузнецова, О. Н. Пяткова, Н. Ю. Шихалева //Вестник. Экономика. — 2013. — № 3 (23). — С. 61−70

3. Богданова Н. Ю. Оппортунистическое поведение: к формулировке понятия/ Богданова Н. Ю. //Вестник. — 2009. — № 2(10). — С. 199−204

4. Василенко И. В. Формирование социологических подходов к пониманию оппортунистического поведения/ Василенко И. В., Богданова Н. Ю//Вестник. — 2010. — № 2 (12). — С. 77−83

5. Гарузова. Л. Без теневых потоков с серых схем// Служба кадров и персонал. 2013, № 5 — С. 54−56.

6. Данилова И. В. Методологические основы институционального регулирования социально-трудовых отношений/ Данилова И. В., Карпушкина А. В. // Вестник. Серия «Экономика и менеджмент». — 2013. — № 3. — С. 79−84

7. Ильин И. В. Нематериальное стимулирование труда как инструмент управления персоналом. — СПб.: Питер, 2010. — 234с.

8. Каверин С. Б. Мотивация труда./ С. Б. Каверин. — М.: Институт психологии РАН, 2010. — 224 с.

9. Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом/ Когдин А. А. //Основы экономики, управления и права. — 2012. — № 4. — С. 80−83

10. Латфуллин Г. Р. Организационное поведение / под ред. Латфуллина Г. Р., Громовой О. Н. — СПб.: 2004. — 432 с.

11. Назарова Г. В. Стимулирование трудовой деятельности как составной элемент концепции достойного труда / Назарова Г. В., Степанова Э. Р. //Экономика. — 2013. — № 6. — С. 221−225

12. Нуреев Р. М. Экономические субъекты постсоветской России (институциональный анализ) / под ред. Р. М. Нуреев, А. В. Алексеев, Н. А. Кравченко. — М.: Московский общественный научный фонд, 2001. — 120с.

13. Одинцова М. И. Институциональная экономика: учебник для академического бакалавриата / 4-е изд., доп. и перераб. — М.: Юрайт, 2014. — 459с.

14. Пелих А. С., Организация предпринимательской деятельности, под ред. Пелих А. С, Чумаков А. А., Баранников М. M. — 2-е изд., — Ростов-на Дону: ИКЦ «МарТ», 2003. — 330с.

15. Спивак В. А., Организационное поведение и управление персоналом: учебное пособие для вузов. — СПб.: Питер, 2000. — 416с.

16. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: российская практика — М.: Прогресс, 2012. — 125с.

17. Трудовой кодекс Российской Федерации (с изменениями на 28 июня 2014 года)// Техэксперт.

18. Якимов В. Н. Стимулирование и мотивация труда в организации / В. Н. Якимов //Государство и гражданское право: политика, экономика, право. — 2014. — № 4. — С. 61−67

19. http://finansovyesovety.ru/

Приложение 1

Штатное расписание ООО «Кодекс»

Приложение 2

Анкета для сотрудников ООО «Кодекс»

Ф.И.О. _______________________________________________________

Пол ___________

Должность_________________________________

Стаж работы____________

Образование (высшее, неполное высшее, средне-специальное)

_____________________________________________________________

Вы удовлетворены системой нематериального стимулирования на предприятии? (вручение грамот, сертификатов и т. д.)

Нужное подчеркнуть

· Абсолютно удовлетворен

· В целом удовлетворен

· Не вполне удовлетворен

· Не удовлетворен Ваши предложения по улучшению системы нематериального стимулирования на предприятии:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дата ______________ Подпись_________________