Процесс организации деятельности клуба «Seven»

Министерство образования и науки Республики Казахстан НОУ «Алматы Менеджмент Университет»

Кафедра «Маркетинг и РДГБ»

Место прохождения производственной практики

«TheRitz-Carlton, Almaty»

ОТЧЕТ о производственной практике студента специальности 5В91 200 ;

«Ресторанное дело и гостиничный бизнес»

Халмет Махсад Абубакирулы Руководитель практики от НОУ «Алматы Менеджмент Университет»

к.т.н., доцент Таракбаева Р.Е.

Руководитель практики от предприятия Муравский А, F&B Менеджер Алматы, 2015

Содержание Введение

1. Характеристика рынка

2. Общая характеристика предприятия

3. Анализ экономической деятельности предприятия

4. Технология производства и производственные процессы

5. Анализ системы управления персоналом на предприятии

6. Анализ маркетинговой деятельности предприятия Заключение Список использованной литературы Приложения Введение Казахстан имеет все возможности для успешного развития гостиничного хозяйства. Богатейшая история республики, редкостные исторические памятники, самобытная культура, политическая стабильность, относительная открытость и ее готовность к сотрудничеству — все это располагает к интенсивному развитию как туристической, так и гостиничной и гостиничной сферы.

Ресторан — это предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные.

Объектом производственной практики является Клуб «Seven», который находится на 28-ом этаже гостиницы «TheRitz-Carlton, Almaty».

Предметом исследования, проводимого во время производственной практики, являлся процесс организации деятельности клуба «Seven» Цель производственной практики — закрепление теоретических знаний и приобретение практических навыков в осуществлении бизнес-процессов клуба «Seven», а также сбор и анализ информации, необходимой для написания дипломной работы.

В соответствии с целью производственной практики были определены следующие основные задачи:

рассмотреть тенденции развития ресторанного бизнеса в Алматы;

ознакомиться с предприятием, являющимся объектом производственной практики;

изучить организационную структуру клуба «Seven»;

провести анализ экономической деятельности клуба «Seven»;

провести анализ маркетинговой деятельности клуба «Seven» .

Структура отчета. Отчет включает введение, шесть глав, заключение, список использованной литературы.

Методическую основу для написания отчета составляют учебники и учебные пособия отечественных и зарубежных авторов, а также внутренняя документация предприятия.

Характеристика рынка

Алматы — самый большой город Казахстана, расположенный на юго-востоке Республики Казахстан. Хотя Алматы уже не является столицей республики, город остается финансовым, экономическим и культурным центром Центральной Азии, в последние годы демонстрировал высокие темпы экономического роста в стране и привлекал все большее число приезжих, прибывавших из других регионов страны и из-за рубежа, как с деловыми, так и с экскурсионно-познавательными целями.

В Алматы есть достаточно хорошая материально — техническая база для развития ресторанного бизнеса, так как город всегда был главным центром туризма в Казахстане и здесь обслуживались тысячи отдыхающих из всех регионов СССР[1]. Другое дело, что многое (в том числе оборудование и в целом подход к клиентам) давно устарели. Сегодня требуются совершенно иные методы, как привлечения туристов, так и их обслуживания. К сожалению, многие рестораны и до сегодняшнего дня не достигли того уровня, что называют мировыми стандартами обслуживания. Во многих странах изменилось отношение к клиентам, которых теперь именуют не иначе как «гость».

Ресторанный бизнес в Алматы был и остается высокорентабельным. В сектор ресторанного бизнеса выгодно вкладывать инвестиции. Но, несмотря на растущее число предприятий питания, дефицит ресторанов с высоким качеством сервиса остается актуальным.

К основным тенденциям развития предприятий питания в Алматы относятся:

— увеличение потока туристов за последние годы;

— активное развитие малого и среднего бизнеса;

— появление на рынке международных гостиничных сетей;

— снижение стоимости ресторанных услуг в условиях кризиса;

— увеличение спроса на услуги ресторанов среднего сегмента;

— внедрение в индустрию гостеприимства новых компьютерныхтехнологий.

Казахи — очень гостеприимный народ. Это всегда отмечалось теми, кто хотя бы один раз посетил нашу страну. Обычаи угощать гостей самым лучшим, что есть в доме, сохранились и сейчас. Необходимо лишь укрепить в сознание людей понятие, что турист — такой же гость, только в рамках всей страны и его реакция на услуги имеет влияние не только на прибыль одного ресторана. Его желание приехать сюда еще раз и рекомендации друзьям посетить нашу страну принесут дополнительные доходы всей стране. Кроме того, Казахстану есть, что предложить любителям вкусно покушать. Знаменитые восточные базары Алматы изобилуют южными фруктами, кухня казахов богата блюдами, способными удовлетворить вкусы туристов.

При правильной и качественной организации можно представить на казахстанский рынок туристских услуг специальные туры для гурманов. Основу которых составляет систематизированное посещение различных ресторанов национальной кухни, изучение принципов гастрономии и приготовления особенных блюд, дегустация продуктов, посещение винных, пивоваренных и колбасных заводов и др. Такие туры хорошо разрекламированы в Германии, Франции и других государствах и пользуются большим спросом у туристов. Также очень популярны знаменитые Пивные Фестивали в Мюнхене, выставки и ярмарки.

В большинстве стран мира, особенно там, где греет теплое южное солнце, взрослое население проводит значительную часть своей сознательной жизни в ресторанах и барах самого разного уровня и достоинства. Здесь обмениваются свежими новостями, неспешно пьют пиво, вино, кофе (в зависимости от национальных пристрастий), может быть, играют в бильярд, карты, дартс. В кафе-кондитерские ходят с детьми и всей семьей едят пирожные.

В советское время ресторан тоже был немаловажной частью жизни общества, но относились к нему совершенно по особенному.

В рестораны стремились, туда прорывались по блату, словно в «закрытый» санаторий. Свободный доступ в хороший ресторан слыл одним из важнейших дефицитов старой советской жизни. Ресторан являлся единственной противоположностью основному месту времяпрепровождения советских людей — домашней кухне. Наш человек имел две возможности выпить и закусить — дома, чаще на кухне, или на людях. А так как распитие спиртных напитков на улице каралось по закону, то единственным местом сделать это прилюдно оставался простой советский ресторан[2].

Выход в ресторан был событием, и это требовало провести вечер красиво. Как пили в огромных залах советских ресторанов — вроде «Алма-Аты» и «Иссыка»! Все происходило в прямом смысле на людях — десятки столов, сотни пьющих и жующих, громкая, на грани, музыка. Да, в ресторанах не общались, в ресторанах красиво проводили время. И это было кардинальное отличие советского ресторана от ресторана обычного, нормального. О качестве обслуживания можно и не вспоминать: хамовитые официанты, в целом самая обычная кухня, без изысков. Да это было и не главное. Главное — проявить себя. А уж как проявляли. Часто поход в ресторан заканчивался грандиозным побоищем. И непременным атрибутом каждого заведения были наряды милиции.

В Алматы популярностью пользовались два известных места, выбивавших из общего болота советского общепита. Это «Аккушка» (в парке около площади Ленина) и «Театралка» (рядом с театром оперы и балета). Работали они только летом, изысками особыми не отличались. Главное отличие от простого советского ресторана состояло в общении. Здесь можно было сидеть часами за чашкой кофе (кстати, очень не плохого по тем временам) или за бутылкой дешевого вина и получить за свои деньги тихую неповторимую атмосферу общения.

Потом пришли новые рыночные времена. Казалось, привычный стиль ресторанной жизни получил новый импульс. Появились деньги, хотя привычки все еще оставались прежними. Инстинктивно массы предприимчивых бывших советских людей бросились удовлетворять свои потребности. «Изголодавшиеся» по ширпотребу за советские годы, люди активно стремились приобретать телевизоры, телефоны, микроволновые печи, машины. Весь первичный удар спроса населения в начале девяностых пришелся на потребительские товары. Рестораны оказались более консервативными, так как ориентировались на вкусы и предпочтения людей, которые тогда еще оставались «старыми советскими».

Грандиозный успех имела в первой половине девяностых кулинария на Панфилова, созданная Витаутасом Лопатой. Мечта советского человека о качественной и здоровой пище в любых количествах и любом ассортименте реализовалась в этой кулинарии. Но рестораны по-прежнему занимали свою старую нишу. Ведь широкие массы шли в кулинарию для того, чтобы закупить продукты для своей «кухни». Лопата тогда уловил главное — люди еще не доверяли улице и общественным местам. Люди хотели получить то, чего они никогда не имели в достатке в советские времена, и тут же уехать с друзьями куда-нибудь на кухню или на дачу.

Чтобы удовлетворить этот «бешенный голод», потребовались годы. Но вкусы начали постепенно меняться. Появилась потребность в новых ресторанах. Возобладали две тенденции. «Новые» стали создавать рестораны для себя, «для личного употребления». Одновременно увеличившееся количество иностранцев предъявляло все возрастающий спрос на хороший ресторанный сервис и хорошую кухню в Алмате.

Первыми, ориентированными на иностранцев и туристов ресторанами были корейский «Шегис», в здании гостиницы «Казахстан», и «Томирис», чуть ниже по проспекту Ленина. Эти пионеры ресторанов бизнеса в Алматы славились в первую очередь непомерными ценами. Дорого было все. Туда ходили в основном богатые иностранцы и некоторые «новые». Глядя на лидеров, и «последние могикане» советского ресторанного бизнеса также повысили свои цены. Поход в ресторан надолго стал роскошью даже для средней части деловой элиты Алматы.

Но потребность в культурном походе в ресторан тем не менее росла. Людям надоело отдыхать на своей «кухне» со своими друзьями. Кроме того, в 1995 — 1996 годам стало безопаснее на улицах. А так как рынок ничего предложить просто не мог, то предложение стало формироваться стихийно и на свежем воздухе. Революцию в культурном массовом отдыхе алматинцев произвели шашлычники Большого Алма-Арасанского ущелья. Здесь вдоль трассы выросли десятки шашлычниц с сотнями убогих столиков, где можно было дешево перекусить, посидеть и, главное пообщаться. Популярность таких «ресторанчиков» на воздухе выросла очень быстро. Их посетителями были не только средние алматинцы. Туда выезжали иностранцы, бизнесмены и даже власть имущие.

Рост потребности в «культурном отдыхе», в здоровой пище и вежливом обслуживании вызвал к жизни рынок ресторанов и баров. Количество заведений быстро росло. Их строили много и на самый разный вкус.

Сформировались и требования к обслуживанию, безопасности, появилась потребность в квалифицированных поварах и вежливых официантах. Бурный рост продолжался вплоть до последнего времени. Вкладывать свой капитал в ресторан было выгодно, особенно в связи с тем, что эффективность торговых операций падала по мере стабилизации курса тенге.

Спрос и предложение развивались параллельно вплоть до 4 апреля 1999 года, когда тенге был отпущен в свободное плавание. Экстенсивное развитие ресторанного бизнеса уперлось в платежеспособный спрос. Денег стало меньше, спрос сократился, но все же остался. Потребитель готов сегодня платить за те же услуги значительно меньше, чем раньше. И, естественно, он выбирает те рестораны, где способны обеспечить качество за меньшие деньги. Большинство ресторанов не смогло последовать за выросшим курсом доллара. Конкуренция стала реальностью. Борьба за клиента идет ежесекундно и ежеминутно. А клиенту это только на пользу. Его затраты на посещение ресторана объективно снизились после 4 апреля из-за роста курса доллара. Надо отметить, что доходы большинства завсегдатаев ресторанов (тех, кто работает на иностранные компании) фиксируются именно в долларовом эквиваленте.

Как все же сильно изменился Алматы за прошедшие годы. Изменения накапливались как-то постепенно и вдруг стали необратимыми и яркими. Это уже совсем другой Алматы, нежели тот, к которому мы все привыкли. И обилие ресторанов, баров, кафе, пабов и клубов на любой вкус и цвет не может не радовать. Остается только выбрать самый-самый.

Ежегодный объем рынка быстрого питания (QSR) в Алматы Юрий Негодюк оценивает в $ 70−100 млн.: «Оценить объем QSR чрезвычайно сложно, поскольку сфера общепита, тем более этого сегмента, в значительной степени стихийна. Кроме того, срок жизни большинства точек питания — год-два. На начальном этапе — доходы нестабильны, к тому же в период развития они изменяются каждые несколько месяцев…».

Объем всего сегмента QS, по оценкам экспертов, составляет до четверти объема QSRсегмента, т. е. $ 20−25 млн., в том числе QS-сетей-до $ 15 млн.

Среднее количество посадочных мест розничной QS-точки — 80−150 (за исключением магазинов готовой еды и кафе-кондитерских: от 10 до 30 мест). Средняя площадь при стандартном количестве мест — 300−500 кв. м., включая производственные площади.

Инвестиции (если помещение не строится, а инженерные и технические характеристики соответствуют СНИПам предприятий общепита) — $ 150−250 тыс., которые, по словам экспертов, при правильно выбранном месте и хорошем менеджменте могут окупиться за год. Ежемесячная выручка составляет порядка $ 50 тыс [3]

2.Общая характеристика предприятия Клуб Seven — является первым и единственным частным клубом на территории Средней Азии.

Клуб Seven — это третье измерение, особое жизненное пространство — не работа, не дом, а что-то иное, но такое же важное в жизни человека. Место, где днем в непринужденной атмосфере можно провести деловые переговоры, а вечером отдохнуть от суеты, расслабиться и пообщаться с приятными людьми.

Традиционные закрытые частные клубы были местом, где можно было встретить избранное общество, людей своего круга — тех, кто близкой вам по духу, уровню образования, воспитания, кто разделял ваши ценности, взгляды, и устремления.

В клубах все — от старейших членов и новичков до обслуживающего персонала — были лично знакомы друг с другом. Каждый клуб представлял собой, по сути, закрытое сообщество, члены которого могли отдыхать и общаться в уютной, спокойной и приватной обстановке столько времени, сколько пожелают.

Цель Seven заключается в том, чтобы соединить традиции классического частного клуба и современность и создать в Казахстане образец нового сообщества, членство в котором будет гарантировать предоставление особых возможностей как в Алматы так и по всему миру.

Краткая характеристика клуба «Seven» представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Краткая характеристика клуба «Seven»

Созданная в клубе особая атмосфера позволяет обогатиться новыми знаниями и опытом, хорошо провести время и просто развлечься в кругу близких по духу людей.

Благодаря налаженным партнерским связям, члены клуба Seven могут вовремя своего путешествия воспользоваться гостеприимством лучших частных клубов по всему миру и наладить полезные деловые контакты в других крупнейших мировых столицах.

Ассортимент реализуемой продукции клуба — разнообразный ассортимент блюд, изделий, напитков, в том числе фирменных, порционных, а также кондитерские изделия, фрукты, водочные изделия, фруктовые и минеральные воды.

Таблица 2 — Предоставляемые услуги клуба «Seven»

В ресторане ежедневно проходят завтраки, бизнес-ланчи. Проводятся корпоративные вечера, банкеты. Хорошей традицией стали презентации.

Главная цель функционирования клуба — обеспечить высокий уровень обслуживания посетителей, предлагая им блюда, приготовленные на профессиональном уровне.

Пути достижения поставленной цели:

— ежемесячная конкретизация целей, направленных на обеспечение выполнения главной политики предприятия в области качества;

— совершенствование маркетинговой и сбытовой деятельности (постоянное изучение требований потребителей и анализ их удовлетворенности);

— материально-техническое снабжение производства с учетом оценки и выбора поставщика сырья и материалов;

— планирование и разработка новых блюд и напитков;

— систематическое повышение компетентности и квалификации персонала;

Стратегией ресторана является ее направленность на специального члена клуба (посетителя клуба).

Клуб проводить политику высоких цен, осуществляет постоянный обзор цен на элитные блюда, а также периодические исследует изменения в ценовой политике на рынке ресторанов класса «Люкс»

Предполагается, что гости клуба заплатят предложенные цены, так как будут привлечены уникальностью приватного клуба, её удачным месторасположением, передовыми охранными системами и комфортностью отдыха.

Закрытый клуб Seven стремиться к тому, чтобы посетитель всегда находился вовлеченным предлагаемыми клубом услуги при поддержке высокого уровня обслуживания.

Используя различные способы, клуб контролирует и обеспечивает индивидуальные потребности и пожелания гостей, сохраняя при этом высокий уровень сервиса. Клуб Seven имеет свою базу данных гостей сими личными предпочтениями, что позволяет повысить уровень и скорость обслуживания.

Все членские приложения по приглашению или только назначением и подлежат утверждению по членству в комитете по обеспечению клуб объединяет единомышленников.

Клуб Seven предлагает три типа членства:

Индивидуальное членство;

Совместное членство;

Корпоративное членство.

Преимущества членства Клуба Seven:

Каждый член клуба имеет эксклюзивное право на использование клубных учреждений на 28−29-ых этажах, включая:

В лаундж зоне фортепиано создает непринужденную атмосферу;

«The Platinum Bar» с его прекрасным видом на Алматы;

«The Mezzanine Cocktail Bar» идеально подходит для частных вечеринок;

Seven предоставляет возможность доступа к глобальной сети закрытых клубов, состоящий из более чем 200 самых престижных частных членских клубов по всему миру.

В том числе:

CapitalClub, Dubai

LondonCapitalClub

SaintJamesParis

BerlinCapitalClub

ChangAnClub, Beijing

TheTowerClub, Singapore

TheBangkokClub

События клуба:

Seven организует мероприятия, которые привлекают как известных предпринимателей, ученых, музыкантов, путешественников, так и других людей из всех слоев общества.

Рисунок 1. Девиз и стратегии клуба «Seven»

Примечание — составлено автором на основе источника.

3. Анализ экономической деятельности предприятия Клуб «Seven» — является коммерческой организацией, и основной задачей, как и у любого коммерческого предприятия, является максимизация прибыли клуба и достижение наибольшей выгоды по сравнению с ресторанами-конкурентами. При этом основной задачей является соответствие цен на услуги с качеством предоставляемых услуг.

Рисунок 2. — Месячная выручка клуба «Seven»

Примечание — составлено автором на основе финансовых отчетов клуба Снижение валюты бухгалтерского баланса за последние месяцы на 26.3% свидетельствует о зависимости клуба от сезонности, так же, как и другие предприятия ресторанного бизнеса. Эксперты различают высокий и низкий сезон посещаемости заведений общественного питания. К сезону наименьшего спроса, когда в клубе гостей становится намного меньше, относится жаркий летний сезон и начало года, так как этот период характеризуется массовыми отпусками. Время максимального спроса на услуги, предоставляемые клубом, длится с глубокой осени до начала весны (зимой наплыв посетителей вырастает на 30−40%).

Клуб «Seven» характеризуется неустойчивым финансовым состоянием: оно сопряжено с низкой посещаемостью из-за ограничения доступа, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет организации и проведения частных вечеринок, выставок и мероприятий.

Наибольший доход клуб получает в августе-ноябре, что связано с наступлением сезона деловой активности, некоторый незначительный подъем наблюдается в апреле года. В конце и в начале года наблюдается некоторый спад активности, что обусловлено новогодними праздниками. Основной доход клуб получает за счёт проведение мероприятий и частных вечеринок. В целом дохода можно считать стабильными, в течение года нет значительных и резких колебаний.

4. Технология производства и производственные процессы

Клуб «Seven» внедрил в свою деятельность системы автоматизаций работы ресторанов. На сегодняшний день используется операционная система MICROS.

Система MICROS — система автоматизации ресторана гостиницы, позволяющая закрывать счета в ресторане и других точках продажи на номер клиента.

Система MICROS производится американской фирмой MICROS, которая недавно купила компанию FIDELIO. Система MICROS предназначена для автоматизации управления процессами реализации товаров и услуг и состоит из аппаратной части (кассовые аппараты) и программной части (программа).

Кассовый комплекс представляют собой портативные компьютеры. Клавиатура (в зависимости от версии системы) может подключаться отдельно, или экран служит активной клавиатурой — на экране отображаются функциональные кнопки и служебная информация. Нажимая на кнопки на экране, пользователь активизирует те или иные функции.

Программная часть комплекса работает под операционной системой UNIX (ее разновидность SCO), которая является одновременно и сетевой оболочкой. Так как в большинстве случаев все остальные программные приложения, используемые в гостинице (бухгалтерские системы, гостиничные системы, например FIDELIO FO, и т. д.), работают под операционной системой MS DOS, то для системы MICROS требуется свой сервер.

Через центральный терминал системы вводится следующая информация:

— точки продажи;

— меню пользователей;

— пользователи системы;

— идентификация всех кассовых терминалов;

— объекты продаж (блюда, услуги и т. д.);

— цены на них;

— периоды продаж (например, завтрак, обед, ужин);

— различные виды налогов с продаж;

— данные по продажам проходят через основной терминал (сервер), где они могут анализироваться.

Система представляет большое количество отчетов на основе данных о продажах.

Разграничение доступа во всех системах достигается путем идентификации пользователя и соответствующим для него списком разрешенных операций. Каждый пользователь прикрепляется к какой-либо группе, которой определены права в системе.

Вход в систему возможен следующими способами:

— для системных администраторов и настройщиков — традиционный, т. е. ввод персонального имени и пароля;

— для непосредственных пользователей системы (барменов, официантов, кассиров) идентификация осуществляется путем считывания кода с персональной карточки, которую они перед началом работы в системе проводят через специальную щель в кассовом аппарате.

Система MICROS позволяет принимать следующие виды оплат:

— наличные;

— кредитные карты (система считывает вид карты, номер, фамилию владельца, а при наличии соответствующего интерфейса автоматически через процессинговый центр списывает нужную сумму со счета клиента);

— отнесение суммы счета на счет номера клиента в гостинице (если в гостинице установлена система FIDELIO FO и работает интерфейс междуэтими системами).

Как и в системе FIDELIO FO, в системе MICROS перевод даты (закрытие операционного дня) производится путем проведения специальных процедур. Для начала проведения ночного аудита в системе MICROS необходимо, чтобы закрылись все кассы (сверка наличия денег в них и по системе, распечатка отчетов по смене и т. д.).

Во время проведения ночного аудита печатаются отчеты о прошедшем дне (отчеты о проданных блюдах, о видах оплат, выручке и т. д.). Кроме того, если есть интерфейс с системой FIDELIO F&B, готовятся данные о продажах для проведения автоматического списания ингредиентов проданных блюд в соответствии с заведенными рецептами.

К основным преимуществам систем FIDELIO и MICROS относятся:

— возможность интегрирования многих отдельных участков в один глобальный комплекс;

— наличие версий программ на русском языке;

— широкая функциональность данных систем;

— удобство и быстрота работы для пользователей;

— удобство и быстрота обслуживания, наглядность и различные формы выставленных счетов для клиентов;

— конфиденциальность хранения информации.

Данными преимуществами не обладает ни одна из систем, присутствующих на казахстанском рынке.

Основными задачами «Сэвэн» является:

— Реализация Политики и Целей в области качества Гостиницы.

— Обслуживание членов клуба и их гостей.

— Выполнение требований системы менеджмента качества, а также требований и норм стандартов ГОСТ РК и международных стандартов.

— Реализация блюд питания, алкогольных и безалкогольных напитков.

— Обеспечение гостей алкогольными и безалкогольными напитками.

— Организация и проведение различных мероприятий

— Комплектование штата отдела работниками требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с Целями, Стратегией и Кадровой политикой Гостиницы.

— Организация и проведение работ в связи с обучением, подготовкой кадров и повышением квалификации сотрудников отдела.

— Организация системы учета кадров.

— Ведение учета кадров.

— Создание кадрового резерва.

Функциями клуба являются:

Соблюдение требований международных стандартов качества предоставления услуг.

Предоставление качественных продуктов питания и напитков.

Увеличение ценности объектов путем предоставления первоклассного сервиса.

Удовлетворение просьб и пожеланий гостей Гостиницы своевременно и на высшем уровне.

— Создание благоприятной атмосферы на рабочем месте.

— Составление на календарный год:

— плана работы ООН;

— финансового плана ООН;

— плана обучения персонала ООН;

— графика отпусков;

— графика повышения квалификации кадрового состава;

— плана организации корпоративных мероприятий для персонала ООН

— Обеспечение своевременного представление финансовых отчетностей и прогнозов Совету Директоров.

— Соблюдение правил санитарной, противопожарной и технической безопасности;

— По итогам месяца, квартала, полугодия и года составление отчета по выполнению вышеперечисленных планов.

Производственная среда:

— Создание благоприятной атмосферы на рабочем месте.

— Организация, ежемесячных общих собраний отдела.

— Учет и анализ полученных комментарий, предложений и жалоб гостей, составление планов по устранению недостатков и улучшений на рабочем месте.

— Организация и проведение соответствующих мероприятий по улучшению морального климата в коллективе согласно стратегии равенства и политики Открытых Дверей в Гостинице.

— Обеспечение информационного взаимодействия внутри отдела (CTQ, информация на досках объявлений и т. д.).

— Своевременное выявление и конструктивное разрешение трудовых конфликтов внутри коллектива.

— Требование письменных объяснений у работников по поводу совершенных ими нарушений трудовой дисциплины.

— Проведения мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль их выполнения.

— Контроль за состоянием трудовой дисциплины в структурных подразделениях Гостиницы и соблюдением работниками правил трудового распорядка.

— Планирование и организация корпоративных мероприятий согласно внутренней политики Гостиницы.

— Осуществление безопасных условий труда на рабочем месте.

— Проведения своевременного обучения всех сотрудников и предоставления вводных материалов.

Составление на календарный год:

— плана работы отдела «Сэвэн»;

— плана отпусков «Сэвэн»;

— плана обучения персонала «Сэвэн»;

По итогам месяца, квартала, полугодия и года составление отчета по выполнению вышеперечисленных планов.

5. Анализ системы управления персоналом на предприятии Клуб «Сэвэн» (далее — «Сэвэн») является структурным подразделением ТОО «Капитал Тауэр Девелопмент», Гостиница Ритц-Карлтон, Алматы (далее — Гостиница) и входит в состав Управления по работе с гостями клуба с подчинением Менеджеру «Сэвэн» и Директору Гостиницы, осуществляющим деятельность в соответствии с нормативными актами Республики Казахстан, Уставом Компании, настоящим положением, приказами и распоряжениями руководства Гостиницы, документами системы менеджмента качества. «Сэвэн» создается и ликвидируется приказом директора службы питания.

«Сэвэн» возглавляет менеджер, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Директора гостиницы в соответствии с действующим Трудовым кодексом Республики Казахстан.

Структура и штат «Сэвэн» утверждаются директором гостиницы по представлению директора отдела питания.

В своей деятельности «Сэвэн» руководствуется:

— Конституцией Республики Казахстан.

— Трудовым Кодексом Республики Казахстан.

— Настоящим Положением о клубе «Сэвэн».

— Должностными инструкциями.

— Постановлениями Правительства Республики Казахстан, регламентирующими гостиничную сферу.

— Нормативными актами Министерства образования и науки Республики Казахстан.

— Положениями Международных стандартов менеджмента качества Международной организации стандартизации (далее — «ИСО» 9001:2000; ИСО 9001:2008).

— Положениями государственных стандартов Республики Казахстан, разработанными в соответствии с международными стандартами ИСО серии 9000.

— Уставом Компании.

— Политикой и Целями Гостиницы в области качества.

— Правилами трудового распорядка.

— Приказами и распоряжениями директора, решениями Совета директоров.

Для обеспечения кадровой деятельности Гостиницы используется круглая печать с изображением логотипа Гостиницы и наименованием отдела.

За качественные разработки и успех воплощения в жизнь принятия в организации стратегии управления основную ответственность несёт непосредственно сервис менеджер. Он — специалист по управлению, который создаёт планы, определяющие, не только что и когда делать, но также кто и как будет выполнять намеченное (управление персоналом), определяет рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стратегиям управленческого цикла, осуществляет контроль.

Хостесс — специалист ресторанной службы, «лицо» ресторана. В обязанности хостесс входит принимать резервы, встретить посетителей, усадить за стол, предложить меню и т. д.

Бармен — основной задачей бармена является обслуживание на высоком уровне гостей спиртными и прочими напитками. Приготовление и подача смешанных напитков. Расчёт с гостем. Ведение учёта и отчётности в баре.

Официант — основной задачей официанта является приветствие и обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов. Оказание гостям помощи в выборе блюд и напитков и подача их на столы.

Помощник официанта — специалист, в обязанностикоторого входит:

подготовка зала к открытию, натирка посуды, стекла, столов, стульев, расстановка специй на столы, сервировка столов, передача заказа на раздачу, сбор использованной посуды.

При подборе персонала предъявляются следующие требования:

Менеджер клуба:

Высшее образование.

Креативное мышление при организации .

Умение быстро приспосабливаться к переменам.

Опыт работы менеджером ресторана от 3-х лет

Опыт работы в ресторане класса люкс.

Знание принципов координирования групповых заказов.

Знание количества обслуживающего персонала для обслуживания разных приемов пищи (завтрак, ланч, обед, чай, ужин).

Отличные навыки устного и письменного общения.

Знание ценовых издержек по отношению к труду и закупкам.

Умение налаживать и поддерживать взаимоотношения с гостями и посетителями отеля, персоналом, участниками встреч и конференций.

Должен иметь детальное представление о работе отеля для своевременного выявления и устранения недочетов и несоответствий стандартам отеля

Должен уметь выступать публично и четко доносить до сведения сотрудников все цели и требования компании.

ЗнаниеПК: Word, Excel, Power Point Acces.

Знание второго иностранного языка, желательно английский.

Знаниесистемы Micros, LMS, Fidelio, Time Saver.

Способность поддерживать самый высокий уровень качества обслуживания во всех направлениях.

Знание основ финансирования для прогнозирования, составления графиков и соблюдения политики посещаемости и своевременной сдачи работы.

Обширные знания в сфере ресторанного бизнеса. Несет ответственность за финансовую деятельность отдела, включая начисление окладов, заказ оборудования, поломки и потери.

Несет ответственность за качество проявляемой инициативы, включая планирование встреч и мероприятий, степень удовлетворенности сотрудников.

Предоставлять сотрудникам информацию о грядущих событиях или годовщинах.

Посещать рабочие встречи, такие как составление и обсуждение меню, чтение и анализ резюме и.т.д.

Способность поддерживать стандарты отеля.

Способность расставлять приоритеты, организовывать работу и отдавать поручения.

Умение направлять работу персонала в нужное русло и доводить начатое дело до конца.

Умение мотивировать персонал, тем самым создавая сплоченный коллектив.

Обеспечивать уровень удовлетворенности сотрудников.

Способность выявлять и восполнять образовательные пробелы отдела и предоставлять соответствующее обучение.

Способность здраво и ясно мыслить, анализировать и решать проблемы.

Умение заострять внимание на деталях.

Умение вносить информацию в компьютерную систему

Умение сохранять конфиденциальность информации о гостях и отеле.

Должен быть опытным рекрутером для проведения качественного отбора персонала и создания высококлассной команды обслуживающего персонала.

Хостесс:

Знание английского языка и умение разговаривать, употребляя правильные грамматические формы.

Грамотная и чистая речь.

Основы математических вычислений.

Опыт работы на подобной позиции от 1 года.

Возраст от 18 лет.

Высшее образование.

Опыт работы в ресторане.

Знание второго иностранного языка.

Компьютерные курсы.

Знание способов привлечения клиентуры.

Умение концентрироваться на нуждах и потребностях гостей.

Умение дружелюбно отвечать на все вопросы гостей и предоставлять необходимуюинформацию.

Умение разрешать ситуации со сложными и проблемными гостями.

Способность здраво и ясно мыслить, анализировать и решать проблемы.

Способность расставлять приоритеты, организовывать работу и отдавать поручения.

Умение заострять внимание на деталях.

Владеть даром убеждения при продаже блюд и напитков.

Умение сохранять конфиденциальность информации о гостях и отеле.

Умение грамотно и дружелюбно общаться с клиентами по телефону.

Умение сохранять спокойствие и эффективно выполнять работу при любых обстоятельствах и в течение длительного времени.

Хорошая физическая форма для транспортировки тележек из складских помещений на этажи.

Способность выполнять большое количество обязанностей и функций без внешнего контроля.

Умение работать в команде.

Умение давать руководящие указания, давать поручения и следить за выполнением работы.

Предыдущий опыт работы в службе взаимодействия с гостями.

Знание системы Micros.

Официант:

Высшее образование;

Владение основами математических вычислений;

Умение свободно объясняться на английском языке с гостями;

Сотрудниками и руководством как при личном контакте, так и по телефону;

Грамотная и чистая речь.

Одним из главных требований является наличие высшего образования.

Рисунок 3. Степень образования персонала.

Примечание — составлен автором Из рисунка 3 видно, что удельный весь составляют сотрудники с высшим образованием.

В клубе «Seven» действует линейно-функциональная система управления. Данная организационная структура основана на дифференциации функций управления, разделяющих процессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия по функциям. Применение функциональной системы управления обусловлено как размером клуба, так и разнообразием предоставляемых услуг. По сути, применение на практике функциональной системы управления вызвано необходимостью деления сложных бизнес-процессов и работ на простейшие операции (действия) для организации наиболее эффективной координации и контроля над их исполнением.

Более подробно можно рассмотреть организационную структуру гостиницы на рисунке4.

Рисунок 4. Структура управления клубом «Seven»

Штатное расписание клуба включает в себя тринадцать штатных единиц:

График работы:

Менеджера работают и пять дней в неделю с 12 дня до 12 ночи;

Хостесы работают сутки через двое с 12 дня до 12 ночи;

Официанты и бармены работают по сменам утро с 9 до 18, день с 11 до 20, вечер с 15 до 12.

Клуб «Севен» возглавляется менеджером. В случае временного отсутствия менеджера «Сэвэн» его обязанности исполняет лидер смены, назначенный в установленном порядке, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Работники «Сэвэн» принимаются на работу и увольняются директором гостиницы по согласованию с директором отдела кадров.

Обязанности работников «Сэвэн» устанавливаются настоящим Положением и должностными инструкциями, утвержденными директором Гостиницы. Положение об отделе «Сэвэн» и должностные инструкции сотрудников разрабатывает Директором отдела кадров.

Распределение должностных обязанностей между работниками в отделе возлагается на Директора отдела[6].

На основании результатов древа удовлетворённости среди контактного персонала клуба было проведено исследование на знание иностранного языка.

Оценка производилась по следующим критериям:

— свободно владеет;

— хорошо владеет;

— удовлетворительно;

— не владеет;

Данные результата представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Анализ на знание иностранного языка

Из таблицы 3 видно, что наименьший процент владения иностранным языком наблюдается у обслуживающего персонала, а именно у помощников официантов (50%). Самый высокий процент владения иностранным языком у менеджеров гостиницы (100%).

6. Анализ маркетинговой деятельности предприятия Следующим значительным фактором, тесно связанным с ценообразованием, является уровень издержек обращения. Известно, что при неизменной величине торговой надбавки за счет снижения расходов предприятия можно увеличить сумму получаемой прибыли. Осуществление режима экономии позволяет снижать текущие затраты предприятия. При этом необходимо учитывать, что под режимом экономии понимается не абсолютное, а относительное снижение издержек обращения[8].

Степень влияния вышеназванных факторов зависит не только от соотношения их самих, но и от стадии жизненного цикла предприятия, от компетенции и профессионализма его менеджеров. Практика показывает, что влияние отдельных факторов количественно оценить невозможно.

К примеру, деловая репутация предприятия, то есть сформировавшееся мнение о предприятии на рынке по различным аспектам его деятельности (потенциальные возможности, кредитоспособность, качество реализуемых товаров, уровень качества обслуживания и т. п.), основой которого является безусловное выполнение обязательств и установление многолетних традиций работы. [9]

В клубе «Seven» уже существует служба маркетинга. Сотрудники отдела маркетинга выполняют следующие функции:

1. Специалист по маркетингу:

— определяет цели и задачи рекламы в конкретных ситуациях;

— организует рекламную деятельность;

— определяет размер и направления расходования средств для осуществления рекламной деятельности;

— выбирает средства и методы рекламы;

— готовит содержательную часть рекламы;

— координирует рекламную деятельность;

— измеряет и контролирует эффективность рекламы.

2. Аналитик:

— проводит ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе:

— внутренней первичной и вторичной информации (объемы продаж, ассортимент и т. д.);

— внешней первичной и вторичной информации (информация о конкурентах, новых товарах, о конъюнктуре рынка);

— приводит информацию в формализованный вид;

— формирует отчеты по следующим направлениям:

— оперативная информация;

— тактическая информация;

— стратегическая информация;

— определяет размер и направления расходования средств для получения необходимой информации. [10]

В данной ситуации необходимым является тесное сотрудничество отдела маркетинга с остальными подразделениями. В частности предполагается составление отчетов совместно с финансовым отделом. Таким образом, можно будет наглядно представить результаты усилий отдела маркетинга. Например, каким образом повлияло на финансовый результат расширение ассортимента или его смена, или темп роста (снижения) объемов продаж от проведения маркетинговых мероприятий (рекламных компаний, внедрения системы скидок и пр.).

В соответствии со своими обязанностями каждый из сотрудников маркетинговой службы составляет план работ, утверждает его у руководителя отдела, а по окончании отчетного периода отчитывать о проделанной работе На основании маркетинговых исследований рынка, мною был сделан SWOTанализ клуба «Seven».

Таблица 4 — SWOT — анализ клуба «Seven»

Из таблицы 4 видны все сильные и слабые стороны клуба. Для усовершенствования управления предприятия нужно учесть все возможности и угрозы. Также нужно знать все сильные и слабые стороны близких конкурентов. Ресторанное предприятие, имея данный анализ, может усовершенствовать свое управление, а также стать более конкурентоспособным. ресторанный услуга автоматизация Анализ маркетинговых возможностей является необходи-мой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Проведенные выше анализы дают нам возможность для формирования дальнейших решений. Итак, подводя итоги по данной таблице можно сделать следующие выводы. Основные риски, влияющие на стабильность объемов реализации услуг, связаны с политикой предприятия по членству. Вместе с тем, одними из основных факторов, влияющих на объемы реализации услуг, являются политическая и экономическая обстановка в стране.

Заключение

Рынок ресторанного бизнеса в Алматы продолжает развиваться и находится на стадии становления, при этом обладая достаточно богатой историей развития.

В клубе «Seven» действует линейно-функциональная система управления. Данная организационная структура основана на дифференциации функций управления, разделяющих процессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия по функциям.

Современный бизнес услуг питания предполагает значительное усиление роли деятельности ресторанов. Поэтому в развитых странах искусство управление высоко ценится. Самым важным аспектом в ресторанном бизнесе является грамотная кадровая политика, а также гибкая система обучающих программ.

Объектом отчета являлась частный клуб «Seven».

В ходе написания отчетной работы была изучена организационная деятельность клуба «Seven», который осуществляет свою деятельность на рынке ресторанных услуг уже 1.5 года. Удобное месторасположение, изысканный интерьер и гибкая политика делают клуба привлекательным для бизнес и деловых людей, иностранных гостей города.

За время своего существования частный клуб «Seven» сумел создать себе хороший имидж, привлек большое количество гостей, с высоким уровнем платежеспособности, многие из них стали постоянными гостями. Несмотря на большую конкуренцию, большинство из них остаются лояльными ресторану. Всё это обеспечивается высоким уровнем обслуживания и индивидуальным подходом к каждой гостье.

В ходе написания отчетной работы были решены следующие задачи:

рассмотрены теоретические аспекты организации деятельности ресторанов в целом;

ознакомились с клубом «Seven»;

клуб «Seven» довольно устойчив в экономическом отношении;

пик загруженности клуба приходится на осенний и весенний период;

предложены меры по совершенствованию организации работы гостиницы.

1. Биржаков М. Б.

Введение

в туризм. М. — С-Пб.: Торговый дом «Герда», 1999.

2. Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства.

3. s-e-v-e-n.com

4. Континент. 1999, № 10(11), С. 47−49.

5. Положение о клубе «Seven».

6. Богушева В. И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. Ростов, 2002.

7. Ritzcarlton.com

8. Кнышова, Е. Н. Менеджмент гостеприимства: Учебное пособие. ИД «Форум»: Инфра-М, 2011. 512с

9. Индустрия гостеприимства: основы организации и управления: Учебное пособие. / А. Д Чудновский, М. А Жукова, Ю. М Белозерова, Е. Н Кнышова.- Москва: ИД" ФОРУМ", ИНФРА-М, 2011. 400с

10. Зворыкина, Т. И. Техническое регулирование: сфера услуг: Учебное пособие. / М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2011. 544 с.

Приложение 1

ForbesKazakhstan

ПроцессЭкспертиза

4 декабря 2013

SEVEN соединит традиции классического частного клуба и современность Говорят, бизнес — это умение управлять тремя главными ресурсами: деньгами, людьми и временем. Но сейчас речь одругом — как получать удовольствие от этих ресурсов Казалось бы, наука нехитрая. Но вот, по мнению одного знакомого финансиста (а человек он обеспеченный настолько, что его состоянием интересуется журнал Forbes), в процессе зарабатывания денег всегда наступает момент, когда они перестают быть привлекательны сами по себе, а становятся всего лишь инструментом, цифрами с шестью нулями — просто обезличенной математической величиной.

Другой мой знакомый, управляющий директор одной очень крупной корпорации, как-то заметил, что с чем большим количеством людей ему приходится работать, тем меньше он видит в них личностей. Они превращаются в некий набор функций — полезных, вредных и нейтральных. И это, посетовал топ-менеджер, на самом деле очень неприятно сознавать. Неприятно, потому что, теряя способность видеть в людях человеческое, ты сам постепенно перестаешь быть человеком.

Ну, и чтобы завершить цикл, один совсем не знакомый мне лично господин по имени Карл Маркс, достаточно много времени посвятивший изучению капиталистического общества, однажды написал: «Всякая экономия в конечном счете сводится к экономии времени».

Не хотелось бы сравнивать, какой из трех ресурсов — время, деньги или люди — наиболее ценен. Но напрашивается мысль, что ресурсы эти редко находятся в полной гармонии между собой. Как правило, люди, у которых все очень неплохо с финансами, испытывают острый дефицит времени и, увы, дефицит нормального человеческого общения.

Поэтому успешный деловой человек всегда высоко ценит возможность провести то немногое свободное время, которое у него есть, максимально качественно. И в понятие highquality, как ни парадоксально это звучит, входит не только уровень сервиса (он подразумевается по умолчанию), а в первую очередь высокий стиль общения в компании интересных, близких ему по духу людей.

На 28-м этаже отеля Ritz-CarltonAlmaty, недавно открывшегося в Алматы, который уже сам по себе задает новые стандарты уровня жизни, при выходе из скоростного лифта можно найти едва заметный вход, ведущий в закрытый клуб SEVEN.

Понятие «закрытый клуб» — новое для казахстанского бизнес-сообщества. Хотя, конечно, каждый что-нибудь да знает, скажем, о знаменитых английских клубах для джентльменов, история существования которых насчитывает уже больше 300 лет. Достаточно вспомнить знаменитый клуб молчальников «Диоген», который посещал Майкрофт, брат Шерлока Холмса, или реально существующий до сих пор закрытый клуб Athenaeum (основан в 1824 году), где в XIX веке была расположена одна из лучших библиотек Лондона.

На первый взгляд интерьер SEVEN внешне ничем не напоминает традиционную викторианскую картинку, возникающую в воображении, когда речь заходит о закрытых клубах. Панорамные окна, открывающие посетителю редкой красоты виды Алматы с высоты птичьего полета, мебель знаменитых дизайнеров второй половины ХХ века, уникальный рояль в лаунж-зоне (тоже ведь довольно новое слово, отражающее стиль жизни последних десятилетий, а не прошлых веков) — все это иллюстрирует скорее модернистскую интерпретацию классического стиля. Комфорт — вот, пожалуй, связующее звено между славной историей закрытых клубов и ее современным прочтением. Между прочим, современное прочтение — это еще и возможность вступить в клуб не только для джентльменов, но и для леди.

По словам Ирины Солуяновой, директора клуба по вопросам членства, SEVEN — это новое измерение, особое жизненное пространство — не работа, не дом, а что-то иное, но не менее важное в жизни человека. Место, где днем в непринужденной обстановке можно провести важные деловые переговоры, а вечером отдохнуть от суеты, расслабиться и пообщаться с приятными людьми.

В век скоростных технологий и бешеного ритма жизни по-прежнему есть константы, такие как время. Да, оно неумолимо бежит, его нельзя остановить, но можно использовать с максимальной для себя пользой, потратив на интересное общение или побыть наедине с собой, разобраться в собственных мыслях, насладиться покоем в созерцательно-философском настроении. Такую возможность клуб SEVEN с радостью готов предоставить своим гостям.

«Цель SEVEN заключается в том, чтобы соединить традиции классического частного клуба и современность и создать в Казахстане образец нового сообщества, членство в котором будет гарантировать предоставление особых возможностей как в Алматы, так и по всему миру, — говорит Ирина. — А наша ежедневная функция — обеспечить клиентам некий фильтр информации и предложений, впечатлений и идей. Ну, а кому иметь доступ в SEVEN и кого включать в ряды своего сообщества, решают сами члены клуба. Как и во всех закрытых клубах, получить членство можно только по рекомендации».

Кстати, об особых возможностях. SEVEN открывает для своих членов двери свыше 200 престижных частных клубов по всему миру, которые они могут посетить во время своих зарубежных поездок. Через международную сеть партнерских клубов SEVEN дает возможность клиентам чувствовать себя в любой стране, где есть подобные заведения, так же хорошо, как в своей собственной. Причем это не только городские клубы, к числу которых принадлежит и SEVEN, но и загородные, знаменитые своими полями для гольфа, яхт-парками, да и просто обеспечивающие своим гостям полноценный отдых высочайшего уровня.

Однако и у себя дома благодаря стараниям сотрудников SEVEN члены клуба определенно не будут скучать: здесь можно следить за всеми событиями и трендами в деловой и культурной жизни мира, обсуждать их и даже участвовать в них. Заказы билетов, организация приглашений на интересные мероприятия в любом городе планеты, а главное, насыщенный график собственных событий, которые подарят уникальные впечатления и воспоминания их участникам. Встречи с авторитетными представителями финансового мирового сообщества, с которыми можно напрямую обсудить текущую ситуацию и прогнозы на рынках, арт-ивенты, особые мероприятия для ценителей вин и гастрономических изысков, заядлых путешественников и коллекционеров.

«Мы намерены приглашать в наш клуб не только представителей мировой бизнес-элиты, но и именитых музыкантов, классических, джазовых, блюзовых исполнителей, — делится планами Солуянова. — Будут у нас и тематические вечера, например в ближайшее время готовится вечер, посвященный творчеству Beatles. Известные фотографы и художники будут выставлять здесь свои работы. Даже презентации люксовых брендов мы не хотим сводить к банальной дегустации, а постараемся каждый раз удивлять наших искушенных гостей познавательной информацией об истории бренда, технологических нюансах и других интересных особенностях».

Впрочем, роскошь материального мира — это не главное, что лежит в основе концепции клуба SEVEN. Ведь в качестве своего девиза клуб выбрал слова Антуана де Сент-Экзюпери: «Единственная настоящая роскошь — это роскошь человеческого общения».

Приложение 2

Меню клуба «Seven».

САЛАТЫ И ЗАКУСКИ САЛАТ ЦЕЗАРЬ римский салат, заправка, острая гренка с яйцом и анчоусом

САЛАТ ИЗ МАРИНОВАННЫХ ПОМИДОРОВ С СЫРОМ СТИЛТОН имбирный винегрет,

хрустящий лук

ОВОЩНОЙ САЛАТ

заправка из орегано и лимона

САЛАТ ИЗ МОЛОДОЙ СВЕКЛЫ С ХРУСТЯЩИМ КОЗЬИМ СЫРОМ, Тосканская капуста, цитрусовые, фисташки, винегрет из грейпфрута САЛАТ ИЗ КУДРЯВОЙ КАПУСТЫ «БРАУНКОЛЬ» И ЗЕЛЕНЫХ ЯБЛОК, с грибами и хреном ОСЬМИНОГ НА ГРИЛЕ, салат с тмином и фасолью, апельсиновый соус, чипотлайоле ТАРТАР ИЗ ТУНЦА С ОСЕТРОВОЙ ИКРОЙ, авокадо, соевый соус и васаби СУП ИЗ ЛОБСТЕРА И КРЕВЕТОК салат с сельдереем

КУРИНЫЙ СУП С ГРИБАМИ И ЯЧМЕНЕМ

НА ГРИЛЕ Всё наше мясо сертифицировано «CertifiedBlackAngus» и жарится на твердых дровах и древесных углях РИБАЙ СТЕЙК — 26 унций специи

ФИЛЕ МИНЬОН — 12 унций

«cafй de Paris bйarnaise»

НЬЮ — ЙОРКСТЕЙК — 16 унций соус из 7 перцев

СТЕЙК ПО-СЕЧУАНСКИ Азиатский маринад

ГОВЯЖЬИ РЕБРЫШКИ ПРОВАНСАЛЬ, зеленые оливки, каперсы, маринованный лимон, базилик

*[Б] SEVEN БУРГЕРжаренный лук, грибы, бекон, сыр Чеддар, картофель фри домашнего приготовления

КАРЕ ЯГНЕНКА С ТРАВАМИ И ХРУСТЯЩЕЙ КОРОЧКОЙ, капоната из баклажанов с золотистым изюмом

ЖАРЕНЫЙ ЦЫПЛЕНОК" ПИККАТА", коричневое сливочное масло, каперсы, начинка из лимона и петрушк

*[Б] - в составе блюда содержится бекон МОРЕПРОДУКТЫ ЧЕРНАЯ ТРЕСКА С АЛЯСКИ маринован в соевом соусе, карамелизированный цикорий, пюре из пастернака

ПОЛУКОПЧЁНЫЙ ЛОСОСЬ картофельное пюре, укроп, яблочный соус

СИБАС НА ГРИЛЕ пюре из фенхеля, зерновая горчица, коричневое масло

ГАРНИРЫ СЛИВОЧНЫЕ АРТИШОКИ

СО ШПИНАТОМ

СПАРЖА НА ГРИЛЕ

ЛУКОВЫЕ КОЛЬЦА В КЛЯРЕ

БАКЛАЖАНЫТУШЕНЫЕ В ТОМАТЕ С СЫРОМ МОЦАРЕЛЛА

ЖАРЕНЫЕ ГРИБЫ ВЕШЕНКИ

БРОККОЛИ НА ГРИЛЕ, с миндалем и лимоном

ПЮРЕ С СЫРОМ БОФОРТ

КАРТОФЕЛЬ ФРИ с трюфельным маслом и пармезаном

ГРАТИН ИЗ КАРТОФЕЛЯ