Сбытовая стратегия гостиницы «Эрмитаж Покровка»

• Введение
• Глава 1.
• 1.1 Особенности сбытовой стратегии гостиничного предприятия
• 1.2 Анализ спроса на гостиничные услуги с целью определения сбытовой стратегии
• 1.3 Перспективы развития гостиничного рынка
• Глава 2. Характеристика отеля
• 2.1 Характеристика отеля
• 2.2 Анализ жизнедеятельности гостиницы
• Список используемых источников

Введение

В начале третьего тысячелетия туризм превратился в мощное планетарное социально-экономическое и политическое явление, в значительной мере оказывающее влияние на мировое устройство и политику ряда государств и регионов. Он стал одним из прибыльных видов бизнеса в мире, сравнимым по эффективности инвестиционных вложений с нефтегазодобывающей промышленностью и автомобилестроением.

В системе туризма тесно переплетены интересы экономики и культуры, безопасности и международных отношений, экологии и занятости населения, гостиничного бизнеса и транспортных организаций. Развитие туризма имеет большое значение как для государства в целом, так и для отдельной личности.

С каждым годом растет количество гостиниц и отелей как в нашей стране, так и за рубежом, так как средства и услуги для размещения туристов, занимают одно из первых мест при формировании туристской инфраструктуры. Размещение — важный элемент программы практически любого тура. Не редко мотивация выбора гостиницы для туриста является определяющей, поэтому сегодня гостиничный бизнес — одна из наиболее перспективных и быстроразвивающихся отраслей, приносящей по всему миру многомиллионные прибыли. Гостиничный бизнес несет в себе огромный потенциал, способный приносить устойчивый доход.

С точки зрения бизнеса гостиница является предприятием по производству и предоставлению услуг коммерческого гостеприимства, которое предлагает свои удобства и сервис потребителю. То есть функциональное назначение услуг заключается в том, что гостиница призвана создать комфортабельные условия для размещения гостя и предоставить ему ряд дополнительных услуг.

Ни для кого не секрет, что наши отечественные гостиницы пока еще проигрывают в качестве обслуживания своим конкурентам. Причем эта разница в обслуживании стремительно усиливается, чем дальше мы уезжаем от основных туристских центров, направляясь навстречу новым впечатлениям и испытаниям на просторах нашей Родины. Усиливающееся воздействие рыночных сил ставит задачу повышения конкурентоспособности гостиничной организации и предоставляемых услуг.

Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности предприятия. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, гостиница должна будет иметь отлаженный механизм предоставления таких услуг. Кроме того, исключительно важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы, так как гостиничный бизнес характеризуется не только большим числом персонала с различными навыками и компетенцией, но и разнообразными видами взаимоотношений (связей) между его работниками (персоналом и менеджментом), а также структурными подразделениями (отделами).

И хотя правильно спроектированная организационная структура сама по себе не является достаточным условием для успешной деятельности гостиницы, ее отсутствие делает невозможной организацию эффективной работы всего предприятия независимо от уровня квалификации и компетентности менеджеров и персонала.

Актуальность выпускной квалификационной работы состоит в том, что в Москве, довольно-таки большое количество гостиничных предприятий, не имеющих широкую популярность, однако располагающих хорошим качеством и интересной идеей. Причиной их неизвестности является неспособность к выявлению оптимальной для гостиницы, сбытовой стратегии, которая подняла бы российский рынок гостеприимства на новый уровень.

Цель данной работы — изучение аспектов анализа сбытовой стратегии гостиничного предприятия.

Предмет курсовой работы — сбытовая стратегия гостиницы «Эрмитаж Покровка».

Объект курсовой работы — анализ сбытовой стратегии гостиничного предприятия.

Задачи:

· Изучение теоретических основ сбытовой стратегии

· Выявление способов и методов установления сбытовой стратегии

· Выявление способов и методов анализа сбытовой стратегии

· Выработка рекомендаций по усовершенствованию сбытовой стратегии гостиницы «Эрмитаж Покровка»

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, основнойчасти, включающей в себя три главы и заключения, где подводится итог проведенного исследования.

Глава 1. Понятие и сущность сбытовой стратегии в гостиничном сервисе

1.1 Особенности сбытовой стратегии гостиничного предприятия

Сбыт — это процесс организации рыночных связей, направленных на изучение, организацию и управление деятельностью предприятия с целью доведения продукции до конечного потребителя с максимальным удовлетворением его потребностей и извлечением прибыли. Из данного определения вытекают основные задачи, которые возникают перед предприятием в процессе выполнения сбытовых операций: максимизация прибыли предприятия при более полном удовлетворении спроса потребителей; эффективное использование производства за счет оптимальной загрузки мощностей; рациональное поведение на рынке с учетом его постоянно меняющейся конъюнктуры. Основные функции сбыта можно объединить в следующие группы:

· планирование,

· организация,

· контроль,

· регулирование.

Функции планирования включают: разработку перспективных и оперативных планов продаж; анализ и оценку конъюнктуры рынка; формирование ассортиментного плана производства; выбор каналов распределения и товародвижения; составление смет затрат по сбыту и их оптимизацию. Среди функций организации сбыта необходимо выделить: организацию складирования готовой продукции; организацию доставки и продаж продукции потребителям; организацию предпродажного и послепродажного обслуживания; организацию каналов товародвижения; организацию подготовки торгового персонала; управление деятельностью торговых представительств; организацию взаимодействия всех подразделений предприятия для достижений целей сбыта. К функциям сбытового контроля и регулирования относят: оценку результатов сбытовой деятельности; контроль выполнения планов сбыта; оперативное регулирование сбытовой деятельности предприятия; оценку и стимулирование деятельности сбытового аппарата; статистический, бухгалтерский и оперативный учет сбытовой деятельности. Таким образом, сбытовые функции предприятия весьма разнообразны. При этом каждая компания реализует их по-своему, что во многом определяется такими факторами, как: номенклатура и масштабы производства; количество и география потребителей; численность и интенсивность каналов распределения; характер и формы организации товародвижения; имидж товаропроизводителя и его торговой сети и т. д.

Согласно определению известного американского маркетолога Ф. Котлера, канал распределения (сбыта) — это совокупность независимых организаций, вовлеченных в процесс производства продукта или услуги, который доступен для индивидуальных потребителей или делового пользователя.

Формирование системы распределения начинается с выбора участников канала сбыта; как только каналы сбыта определены, маркетинговые усилия концентрируются на управлении этим каналом. Сбытовая сеть распределения услуг в сфере гостеприимства формируется на договорных отношениях. Существенным отличием канала распределения гостиничных услуг от канала сбыта товаров является то, что канал распределения перемещает потребителя к месту предоставления услуги, тогда как непосредственно товар по каналам сбыта перемещается к потребителю.

Участники рыночного канала распределения, осуществляя сбыт гостиничных услуг, выполняют ряд функций:

· сбор, анализ и предоставление необходимой информации о продуктах и услугах;

· продвижение и распространение в рекламных и пропагандистских целях убедительной информации относительно предлагаемых услуг;

· нахождение предполагаемых покупателей этих услуг и установление с ними соответствующих контактов;

· формирование и приспособление предложения к потребностям клиентуры, включая оказание дополнительных услуг, согласование сроков пребывания и др.;

· ведение переговоров о цене и других элементах гостиничного предложения;

· квотирование, т. е. передача квот гостиничных номеров посредникам-оптовикам;

· организацию расчетов за проданные гостиничные услуги и покрытие затрат по обеспечению работы сбытового канала.

Организация продаж является ключевым элементом гостиничного бизнеса, и поэтому коммерческие службы гостиничных предприятий стремятся сделать свою сбытовую стратегию более активной и разнообразной. Для этих целей завязываются широкие контакты с клиентами, в том числе со «старыми» гостями, внимательно анализируются действия конкурентов, широко используются приемы прямого маркетинга. Однако без тщательно отработанных каналов сбыта гостиница обойтись не может, так как передача функций продажи посредникам дает возможность гостинице сосредоточить внимание на качестве и конкурентоспособности своих продуктов и несколько уменьшить свои затраты на производство своих услуг.

Канал распределения гостиничных услуг охватывает различные виды сбытовой деятельности гостиницы.

Прямая продажа Этот вид продажи осуществляется гостиницей непосредственно клиентам, без привлечения посредников. В гостиничной практике он обычно называется свободным поселением. Свободное поселение — это поселение туристов напрямую, но при этом возможно предварительное бронирование размещения через отдел продаж. Большая часть таких клиентов поселяются без заблаговременной резервации мест. Скидки на размещение по свободному поселению, как правило, не предоставляются. Это так называемые клиенты «от стойки», которые оплачивают проживание по полному тарифу и, следовательно, являются ценной клиентурой для гостиницы. В крупных гостиницах среднегодовой показатель свободного поселения составляет 8 —10%, а доля прямого бронирования — 10—15%. В развитии данного канала продаж гостиницы заинтересованы, поскольку экономятся средства по вознаграждению посредников. Для активизации политики прямых продаж многие гостиницы имеют договорные отношения с различными клубами, члены которых имеют дисконтные карты, дающие им определенные скидки в период пребывания в этих отелях. Скидки могут быть предоставлены не только в выходные, но и в будние дни. Здесь применяется дифференцированный подход: если в будни дисконтные карты дают скидку 10—20%, в зависимости от договоров с гостиницами и клубами, то в выходные дни и праздники скидка может быть 5%.

Агентские продажи Этот вид сбыта гостиничных продуктов осуществляется через посреднические звенья в сфере туризма и гостеприимства. К таким звеньям относят: турагентов и туроператоров, туристские клубы и профессиональные ассоциации, курортные бюро, агентов — индивидуалов, авиакомпании и другие транспортные организации. Взаимоотношения с ними гостиницы строят на договорной основе и балансе интересов; Наиболее важными для гостиничных предприятий агентами по продаже Номерного фонда являются туроператоры и турагенты.

Туроператоры — это туристские организации, которые продают пакеты туристских услуг, включая перевозку и размещение, юридическим и физическим лицам. Туроператор может действовать не только за комиссионное вознаграждение, но и за свой счет. Туроператоры, как правило, имеют агентскую сеть, а также ведут прямые продажи.

Система взаимоотношений и тактика продаж строятся гостиничными предприятиями, исходя из объемов продаж туроператорских фирм, т. е. годового туроборота (например, в условиях гостиничного комплекса «Жемчужина» в Сочи туроператорами являются турфирмы с годовым туроборотом в размере свыше 100 тыс. долларов США). Гостиничные предприятия, продавая туроператорам крупные блоки номеров, предоставляют им скидки, обычно 15—20%, кроме того, для крупных групп скидки могут быть и более высокими. Более высокие скидки могут предоставляться также при широкой продаже дополнительных услуг (питание, трансферы, экскурсии, услуги бизнес — центра и др.).

Взаимоотношения гостиничных предприятий и туроператорских фирм строятся на взаимовыгодной основе при соблюдении интересов сторон.

Интересы туроператоров:

· обеспечить высокий объем продаж;

· получить высокую прибыль на продажах;

· иметь надежных поставщиков;

· получить разнообразные предложения продуктов и услуг;

· иметь минимальный риск при высокой ответственности поставщиков.

· В свою очередь, гостиничные предприятия разрабатывают собственную политику продаж, в которой определяют свой собственные деловые интересы и тактические приемы работы с туроператорами.

Интересы гостиничных предприятий:

· добиваться от туроператорских фирм, имеющих большие скидки, публикации каталогов, буклетов, рекламных материалов, проведение рекламных кампаний для популяризации гостиницы;

· туроператоры должны иметь свою агентскую сеть и регулярно направлять туристов в гостиницу;

· с крупными туроператорами работать только на условиях крупной предоплаты;

· при проведении переговоров и подписании договора необходимо получить от операторов и зафиксировать в договоре ожидаемые количественные и финансовые объемы продаж.

В настоящее время крупные российские туроператоры идут по пути создания крупных блоков номеров в отелях. Турфирмы заранее договариваются с гостиницами о цене и количестве выкупаемых номеров, обеспечивая тем самым возможность для своих клиентов получить хороший номер по сходной цене. Некоторые турфирмы выкупают на свое имя целые этажи в гостиницах. Выгодность такой схемы продаж очевидна, блоки номеров продаются заранее по оговоренной цене, и это снижает риск для отеля оказаться незагруженным.

Если туроператоры — это, как правило, оптовые продавцы туристских услуг, то турагенты — это туристские организации, которые продают размещение в гостинице, действуя за счет комиссионного вознаграждения, и ведут, как правило, прямые продажи.

Турагентства выступают посредниками между туроператорами, гостиницами и потребителями и играют важную роль на туристском рынке, так как через них проходит основная часть розничных продаж.

Интересы турагентов:

· быстро получить комиссионные;

· удовлетворить клиентов;

· обеспечить запланированный объем продаж;

· получить специальное предложение в виде рекламных туров;

· получить высокую прибыль на продажах;

· иметь разноплановое соотношение цены и качества;

· получить широкий диапазон предложений гостиничных продуктов и услуг.

Гостиничные предприятия, разрабатывая политику продаж, особое внимание уделяют турагентам. Многие гостиничные предприятия справедливо считают, что данная категория партнеров является основной и к ней требуется пристальное внимание, так как из успешных турагентов вырастают туроператоры. В этой связи задача менеджеров отдела продаж заключается в поиске стабильных турагентских фирм и укреплении партнерских отношений с ними посредством широкого диапазона скидок (10—15%). Кроме того, менеджеры отдела продаж должны глубоко изучать деловую репутацию турагентов, их финансовую устойчивость, уровень профессионализма работников, отзывы клиентов и партнеров по бизнесу, для того чтобы составить истинное представление и правильно построить взаимоотношения с ними.

Корпоративная продажа Под корпоративной продажей гостиничных номеров понимается процесс получения заявок от корпоративных клиентов: торговых компаний, банков, промышленных и иных организаций и предприятий для размещения их сотрудников. Корпоративные клиенты — это коллективные заказчики, не осуществляющие турагентскую и туроператорскую деятельность. Корпоративные клиенты из-за поздних сроков бронирования и ограниченных сроков пребывания (обычно 3—4 дня) не могут рассчитывать на существенные скидки, обычно это 5—10%, но, если блоки номеров заказываются и выкупаются регулярно, они могут рассчитывать на более выгодный корпоративный тариф. Корпоративные клиенты являются экономически выгодными для гостиниц.

Во-первых, они обеспечивают гостиницам гарантийную загрузку деловыми людьми в запланированном отрезке времени в период деловой активности.

Во-вторых, корпоративные клиенты выкупают более дорогие номера и широкий спектр дополнительных услуг и им не выплачиваются комиссионные.

В-третьих, корпоративные клиенты представляют дополнительный интерес для гостиниц. Крупные компании и корпорации, творческие союзы ежегодно проводят конференции и семинары для своих партнеров, на такие мероприятия съезжаются сотни и тысячи участников, для которых помимо размещения требуется разработка программ пребывания и предоставление широкого комплекса услуг. Поэтому между гостиничными предприятиями развертывается острая конкуренция за таких клиентов, и выигрывает тот, кто имеет хорошо продуманную маркетинговую сбытовую политику.

В современных условиях гостиничный бизнес невозможно представить без внедрения современных систем бронирования. Все большее количество потребителей получают информацию о путешествиях через Интернет. Многие потенциальные туристы даже готовы пренебречь преимуществами общения лицом к лицу с турагентом ради огромного разнообразия, которое им предоставляет Интернет.

Передовые информационные технологии дают возможность потребителю напрямую пользоваться базами данных и осуществлять бронирование с домашнего компьютера, используя специальные маркетинговые программы или выход в Интернет.

Подобно тому как театр начинается с вешалки, так и гостиница начинается с бронирования номеров. Весь вопрос в том, каким образом осуществляется бронирование — производится ли оно непосредственно через отель, через посредника (турагентство, авиакомпанию или другие системы бронирования) или же при помощи электронной системы бронирования Интернета. Однако только самые крупные гостиничные цепи внедрили у себя систему централизованного бронирования. Новейшей модификацией этой системы является Интернет, наличие которого постепенно становится важным преимуществом по отношению к конкурентам.

Системы центрального бронирования, именуемые GDS (Global Distribution Sistems), системы управления гостиницами PMS (Property Manadgement Sistem) и др. получили широкое распространение в гостиницах на основе развития стандартов этих гостиничный цепей, а также запросов других крупных лидеров индустрии.

Для сохранения конкурентоспособности на рынке многим отелям пришлось менять свои технологии. К концу 90-х годов XX в. сложилась ситуация, когда подавляющее количество крупных гостиниц и курортов уже установили и начали использовать различные системы управления. Они имеют в своем штате обученных технических специалистов для поддержания и наращивания компьютерных сетей и систем. В последнее время Интернет прочно вошел в нашу жизнь и неуклонно снижается стоимость его услуг. Все это влияет на ситуацию, сложившуюся на гостиничном рынке. Компании, специализирующиеся на системах гостиничного управления, готовы к развитию в этом направлении. В современной ситуации ряд компаний объявили о том, что они способны предоставить гостиницам системы гостиничного управления, работающие на технологии ASP (Application Service Providers). Эта система использует простейший браузер (т.е. средство навигации И просмотра страниц в Интернете). Технология ASP заключается в том, что все данные о гостинице (наличие номеров, история гостей, управление тарифами, бронирование и т. д.) и собственно сама программа системы управления гостиницей находятся вне самой гостиницы — на специально выделенном для этого сервере. Такой сервер находится в оборудованном сервис — центре Интернет-провайдера. Возможно, в ближайшем будущем любые программы или приложения для обеспечения деятельности гостиниц будут доступны благодаря предоставляющим эти приложения компаниям. Все эти новые возможности обеспечат гостиницам быстроту и четкость работы с турагентствами и партнерами, централизованное управление тарифами, консолидированную отчетность. Прямая связь с источниками бронирования позволит гостиницам продавать весь свой номерной фонд, а наличие специализированных центров и хранилищ баз данных позволит иметь минимум компьютерного оборудования, что соответственно приведет к снижению затрат на поддержку и обслуживание информационных систем. 3]

1.2 Анализ спроса на гостиничные услуги с целью определения сбытовой стратегии

Успех в гостиничном бизнесе измеряется количеством продаж, выражающихся в загрузке отеля, в средней цене за номер и в объемах полученного дохода. Достижение максимально высоких показателей зависит от правильной сегментации гостиничного рынка и выработки соответствующей стратегии сбыта (продаж), максимально полно соответствует потребностям выделенных сегментов. Сегментация рынка и разработка адресной стратегии сбыта гостиничных продуктов являются ключевыми моментами маркетингового планирования. Однако при всей исключительной важности сбыта, от которого в конечном итоге зависит финансовый результат, следует учитывать, что маркетинговые исследования и разработки логически предшествуют продажам и от их эффективности зависит результативность продаж.

Сбыт — это не разовое мероприятие, он должен стать элементом глубоко продуманной долгосрочной стратегии фирмы.

Роль сбыта в маркетинговой деятельности определяется следующими факторами:

* в сфере сбыта окончательно определяется результат всех усилий отеля, направленных на развитие продукта;

* приспосабливая сбытовую сеть к запросам потребителей, создавая им максимальные удобства до, во время и после приобретения гостиничной услуги, компания имеет больше шансов выиграть в конкурентной борьбе;

* сбытовая сеть продолжает процесс создания продукта, беря на себя его доработку и подготовку к продаже;

* именно в процессе сбыта наиболее эффективно происходит выявление вкусов и предпочтений потребителей. 4]

Роль сбыта в маркетинговой деятельности определяется следующими факторами:

*в сфере сбыта окончательно определяется результат всех усилий отеля, направленных на развитие продукта;

*приспосабливая сбытовую сеть к запросам потребителей, создавая им максимальные удобства до, во время и после приобретения гостиничной услуги, компания имеет больше шансов выиграть в конкурентной борьбе;

*сбытовая сеть продолжает процесс создания продукта, беря на себя его доработку и подготовку к продаже;

*именно в процессе сбыта наиболее эффективно происходит выявление вкусов и предпочтений потребителей.

Эффективность сбыта определяется следующими факторами:

*Особенности конечных потребителей (количество, концентрация, уровень доходов, образования, закономерности поведения и т. п.).

*Возможности самого гостиничного предприятия (финансовое положение, конкурентоспособность, основные направления рыночной стратегии, масштабы деятельности).

*Характеристики гостиничного продукта (основные и дополнительные услуги, сезонность, цена).

*Степень конкуренции и сбытовая политика конкурентов (их число, концентрация, сбытовая стратегия и тактика, взаимоотношения в системе сбыта).

*Характеристика и особенности рынка (фактическая и потенциальная емкость, плотность распределения потребителей).

*Сравнительная стоимость различных сбытовых систем. 2]

Расстояние между рыночным минимумом и потенциалом рынка показывает весь диапазон реакции спроса на маркетинговые усилия. Можно различать два крайних типа рынков: зависимый от расходов на маркетинг и не зависимый от расходов на маркетинг. Первый тип — это рынок, размер которого зависит от уровня расходов на маркетинг в соответствующей сфере хозяйствования (например, работа авиалиний). В графике из приложения 1, где представлен рынок, спрос на котором зависит от расходов на маркетинг, расстояние между точками Q1 и Q2 довольно велико. На рынке, спрос на котором не зависит от уровня расходов на маркетинг в соответствующей сфере хозяйствования (например, работа оперного театра), расстояние между точками Q1 и Q2 было бы довольно малым. Компании, продающие свои товары и услуги на рынке, спрос на котором не зависит от уровня расходов соответствующей отрасли, могут принимать первичный спрос за полный спрос на все торговые марки данного товара или услуги. Они концентрируют свои маркетинговые ресурсы на конструировании избирательного выборочного спроса именно на их торговой марки товара или услуги.

Учитывая различную среду маркетинга, мы должны построить новую кривую спроса. Приложение 1 показывает отношения рыночного спроса и маркетинговой среды. Данный уровень расходов на маркетинг будет всегда вести к большему спросу в период процветания, чем в период спада. Следовательно, специалист по маркетингу должен тщательно определить ситуацию, для которой он оценивает уровень рыночного спроса. 5]

Анализ начинается с исследования по следующим методам:

· Определение района сбыта. Спрос или предложение во многих типах объектов либо идентичны, либо они пересекаются, но иногда отличаются по расположению или размеру. Для того чтобы определить границы сбыта аналитикам необходимо установить следующие:

o Расположение конкурентных гостиниц;

o Сегментация и происхождение важнейших источников бизнеса объектов;

o Тенденции путешествий для отдыхающих, для участников в конгрессе предлагающие в этом объекте;

o Модели расходов гостей района и социально — экономические границы;

o Важно также близость и масштаб генераторов спроса.

В бизнес — отелях генератором спроса являются деловые и торговые центры, а для курортных объектов лыжные склоны, пляжи, курсы гольфа и многие другие Основными источниками на курортных объектах являются три категории для пребывания туристов:

o Путешествующие туристы для отдыха и развлечения;

o Путешествующие туристы для конгрессов и конференций;

o Общие путешественники;

При оценке и определения источника спроса на временное пребывание можно выделить следующие методы:

Проведение интервью с местными туристскими и конгрессными бюро и торговых палат для выведения итогов на численность приезжающих и интересующихся для определения спроса на жилье и сезонных факторы посещения туристов и конгрессников, а также размер этих групп;

Проведение социологического опроса у туристских служащих и лиц, которые хотели бы спланировать встречи и совещания, туроператоров, агентов по туризму и др. Исходя из этого опроса, можно определить их клиентские потребности в проживании, само восприятие на сбыт, частоту посещения района, сезонность путешествий. А также выявить клиентский взгляд на конкурентные преимущества и не недостатки в рассматриваемом районе сбыта, услуги и удобства;

Произвести исследование в течение трех или четырех годов заполняемость гостиниц и их стоимость для проживания;

Исследовав, анализируется схемы для прибытия и отправки в крупнейшие аэропорты в районе сбыта и определятся состав, сезонность и коэффициенты прироста количества туристов аэропорта. А также составление списка туристских достопримечательностей, прохождение всех ярмарок и выставок и множество других потребностей для туристов в данном объекте для проживания.

· Сегмент спроса продукта. Цель сегмента спроса определяют сезонности, цель поездок, продолжительность пребывания, изменение цен и т. д.

· Колебание спроса вычисляется от годовой загрузки номеров и примерно составляет 65%, но постоянно может, колеблется, и зависеть от района сезона и типа продукта. Все что не было продано за сегодняшний день в отеле, не будет компенсирован на следующий день, это касается номеров и площади, предлагаемые в отеле. На рынке коммерческие поездки остаются постоянными клиентами в течение всего года, а объем туристских путешествий наступает в летний сезон, когда семья берут отпуск. Спрос на гостиничные номера считается пиком август и сентябрь месяца, с октября по ноябрь для проведения встреч и конгрессов. Многие отели работают только по полгода, то есть либо на летний сезон, либо на зимний сезон.

· Изменение спроса. Для изменения спроса на рынке выявляют изучение сегментации и сезонные характеристики, оценивают потенциал спроса на проектирование отеля, определяя рост численности населения, данные о новом строительстве торговых и промышленных объектов, достопримечательностей и развлекательных и конкурентных объектов. Также на спрос влияет увеличение или снижение объема предложения конкурентных гостиничных номеров, изменение рыночной сегментации. Анализ проводится как на исторических данных о деятельности рынка, так и на предложения конкурентных гостиничных номеров и спрос на номер на рынке сегментации. Исследование покажет, будет ли целевой рынок способен платить такую цену за номер, удобства, дизайна и услуги. В основном на рынке аналитики оценивают два уровня:

o Проникновение отеля;

o Расходность отеля.

· Конкурентное предложение.

· Демография и психографика, в данном разделе аналитики оценивают досуг курортных и пятизвездочных отелей и плавно подходят к спросу на удобства или жизненного стиля, которые предложены и реализованы гостям. Так же собираются и оцениваются данные в виде социологического опроса о степени участия в развлекательных и спортивных мероприятиях. Проведя социологический опрос, делается вывод.

Для того чтобы создать более или менее устойчивую группу потенциальных клиентов, необходимо:

· четкое позиционирование гостиницы на рынке, выделение ее отличий и преимуществ перед другими гостиничными предприятиями;

· широкое декларирование выгод, которые получат потенциальные клиенты, приобретая эти услуги;

· применение разнообразных тактических приемов и способов продаж;

· широкие дисконтные программы гостиничных предприятий.

Разработка и реализация сбытовой стратегии решают два основных вопроса:

· выбор каналов сбыта гостиничных услуг;

· выбор посредников канала распределения гостиничных услуг и определение приемной работы с ними.

Сбытовая стратегия гостиничного предприятия является составной частью комплекса маркетинга гостиницы, и она не может реализовываться самостоятельно в отрыве от других маркетинговых программ. Сбытовая стратегия должна быть тесно связана с общими целями и задачами гостиницы, согласована с внутренними стандартами и быть направлена на максимальное удовлетворение потребностей гостиничной клиентуры.

Сбытовая стратегия гостиничного предприятия разрабатывается на основе общей маркетинговой стратегии и включает следующие этапы:

· определение круга факторов, влияющих на организацию продаж;

· постановка целей сбытовой стратегии;

· выбор каналов сбыта гостиничных продуктов и услуг;

· анализ и контроль продаж. [6]

Определение круга факторов, влияющих на организацию продаж, предполагает детальное изучение потребителей. Сегодняшняя индустрия гостеприимства ориентируется не на групповые, а на индивидуальные потребности. Гость имеет право «кроить» гостиничное предложение таким образом, чтобы получить продукт, отвечающий его личным потребностям. Такая ситуация предъявляет повышенные требования поставщикам услуг. Для этого необходимо устанавливать тесный контакт с клиентами.

Существует множество методов изучения характеристик клиентов и степени их удовлетворенности услугами. Среди них по-прежнему первое место (41%) занимают анкеты, заполняемые гостями; компьютерные интерактивные технологии, к сожалению, еще не получили массового распространении в настоящее время в мире их используют 7% гостиничных предприятий. Сегодня уже недостаточно предоставлять просто хороший сервис, нужно сделать акцент на политику удерживания постоянных клиентов. Анализ информации и мнений гостей позволяет руководству гостиницы представить себе и оценить должным образом так называемый «опыт гостя» — общее впечатление от гостиницы. В процессе такой работы собирается большой объем информации, который ложится в основу клиентской базы гостиницы. Базовая статистическая информация, полученная из систем управления гостиницей, дает общее представление о группах клиентов, например:

· по целям поездки: отдых, деловые клиенты, лечение, культурно-познавательный туризм, религиозные туры, частные цели и др.;

· по особенностям оплаты: группы, пользующиеся социальной поддержкой, семейные туристы, корпоративные клиенты, чиновники и др.;

· по демографическим признакам: молодежь, пенсионеры и др.;

· по объемам продаж: группы, индивидуалы;

· по срокам бронирования: с предварительным сроком бронирования, без предварительного бронирования (клиенты «от стойки»).

Собрать подробные данные о каждом клиенте, проследить его историю, выслать информацию о проводимых гостиницей специальных мероприятиях и программах поощрения постоянных клиентов, скидках и новых предложениях, определить дату и время встречи с потенциальными клиентами — все эти мероприятия должны быть спланированы и своевременно проведены, а их результаты должны быть собраны и сохранены в «банке данных о клиентах» гостиницы. Для этого отделы маркетинга и продаж должны располагать мощным и продуманным программным приложением. Программные приложения сбора и обработки информации для работы гостиниц с крупными групповыми и корпоративными клиентами называются системами управления продажами и мероприятиями — S&C (Sales & Catering Systems).

Исследования гостиничной клиентуры должны бить системными и достаточно глубокими. Широкое использование в современном гостиничном бизнесе систем бронирования привело к появлению в процессе продаж новых явлений и соответственно специфических типов клиентуры, данные о которых необходимо систематизировать и обобщать. К таким типам клиентов следует отнести:

· «go-show» — клиенты, покупающие номер без предварительного бронирования, без скидок;

· «no-show» — неявившиеся клиенты, клиенты" не аннулировавшие бронь или сделавшие это слишком поздно;

· «от стойки» — клиенты, покупающие номера «от стойки» и платящие обычно полный тариф;

· «бронирование в последнюю минуту» — клиенты, имеющие, как правило, высокие доходы, у которых время от времени складывается неотложная потребность в размещении. Обычно это вызвано незапланированными поездками делового характера.

Постановка целей сбытовой стратегии обычно увязывается с общими целями маркетинговой деятельности гостиницы. Главной целью сбытовой стратегии гостиницы является максимизация продаж несохраняемых гостиничных продуктов в реальном режиме времени; в свою очередь, максимальный объем продаж дает оптимальный экономический эффект.

Следующим этапом разработки сбытовой стратегии гостиничного предприятия является выбор каналов сбыта гостиничных продуктов, он осуществляется, исходя из целей и задач сбытовой политики.

К важнейшим критериям выбора каналов можно отнести управляемость, гибкость, экономическую эффективность.

Заключительным этапом сбытовой маркетинговой стратегии является анализ и контроль продаж.

В эпоху компьютерной обработки данных стало возможным оперативно контролировать и анализировать продажи, составляя регулярные аналитические сводки и обзоры, формирующие представление о параметрах деловой активности на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. В сводках и обзорах отражают не только загрузку номерного фонда (в реальном времени или прогноз), но и структуру спроса (групповые туристы, корпоративные клиенты) и подсчет количества бронирований, время въезда — выезда клиентов, количество аннуляций или «no-show», а также объем продаж «от стойки». Полученные данные служат для прогноза колебаний расчетных финансово-экономических показателей в перспективе и дают возможность руководству отеля планировать объемы продаж, формировать ценовую стратегию, а также составлять прогноз будущих направлений деловой активности отеля.

Анализ продаж в гостинице позволяет получить количественные и качественные параметры оценки эффективности применяемых маркетинговых стратегий. Так, например, в столичной гостинице «Космос» прирост показателей среднегодовой загрузки номерного фонда в 2001 г. составил почти 44%, что на 17% выше прироста за 1999 и 2000 гг.; как следствие высокой загрузки на протяжении года значительно выросли доходы «Космоса»: по сравнению с 2000 г. прирост составил 40%. Как правило, такие результаты достигаются при использовании активной политики для привлечения дополнительной гостиничной клиентуры. Этот подход требует максимального разнообразия досуга и культурных программ. В отеле «Космос» привлечению гостей активно содействует коференц-залы. Значительная часть гостей — активные бизнесмены. [1]

Гостиницы среднего ценового сегмента снижали стоимость проживания, что позволило им сохранить приемлемый уровень загрузки, то пятизвездные отели демпинговать отказались и в результате лишились 9% гостей.

За 2014 год, стоимость проживания в столичных отелях по сравнению с 2013 годом снизилась на 2,5−7% в зависимости от ценового сегмента. Исключением стали гостиницы уровня пять звезд, где стоимость проживания выросла на 2%, до 10 тысяч рублей в сутки. Но это отразилось на их загрузке, которая за год упала на 9% - до 59%, что стало самым существенным снижением на гостиничном рынке.

Так, загрузка отелей уровня три-четыре звезды, где средняя стоимость номера в сутки по итогам прошлого года — 5,6 тысячи рублей, составляет 71%. Загрузка люксовых гостиниц (12,8 тысячи рублей за ночь) достигла минимума с 2009 года и составила 61,8%. Доходность на номер в прошлом году упала на 12% в среднем по рынку и составила 3,4 тысячи рублей.

1.3 Перспективы развития гостиничного рынка

Анализ современных тенденций развития зарубежного гостиничного рынка свидетельствуют о неуклонном росте данного сектора экономики. Сравнительный анализ состояния гостиничного рынка России и ведущих стран мира свидетельствует следующее. В настоящее время в мире насчитывается 307 683 отелей различного уровня (с номерным фондом 11 333 199 единиц), наибольшая концентрация приходится на Европу и Северную Америку. Количество номеров возрастает в мире ежегодно на 10—15%. В гостиничной индустрии США на каждый гостиничный номер приходится в среднем один служащий (всего 11,2 млн. человек). Средняя загрузка гостиниц мира составляет 67,7%, а средний доход на номер составляет 84,4 долларов США.

Если рассматривать структуру гостиничного рынка отдельных стран, то можно заметить, что в США количество гостиниц составляет около 30 тыс.; в Испании — 10 тыс.; в Италии — 6.5; во Франции — 4,8; в России — 4,5.

Структура российского гостиничного рынка по регионам выглядит следующим образом: 32% гостиниц насчитывается в Санкт-Петербурге, 21% гостиниц — в Москве и 47% гостиниц — в регионах.

Гостиничный фонд региона Золотого кольца насчитывает около 130 гостиниц (суммарный фонд — около 7000 номеров). Из них около 40% гостиниц расположено в Ярославской области, 30% - во Владимирской, еще 30% приходятся на Ивановскую и Костромскую области.

К 2014 году в Сочи планировалось открыть гостиницы на 20 тыс. номеров, только в Параолимпийской деревне 800 номеров, из них — 200 номеров для инвалидов. По оценкам специалистов, в Сочи ожидался приезд около миллиона туристов практически из всех стран мира. Только зрителей на

Олимпиаде ожидалось более 930 тыс., около 3 тыс. спортсменов, более 3 тыс. обслуживающего персонала, 80 национальных олимпийских комитетов, около 50 тыс. журналистов.

По мнению экспертов, рынок гостиничных услуг на сегодняшний момент не удовлетворяет потребностям современного клиента, но учитывая возникновение новых потребностей и видоизменение существующих, отсутствие механизмов коррекции и оперативного межведомственного планирования, то возникает справедливый вопрос: а сможет ли отечественный гостиничный бизнес обеспечить удовлетворенность потребностей клиентов сегодня и отдаленной перспективе?

Анализ состояния гостиничной отрасли Российской Федерации свидетельствует о существенном отставании темпов ее развития заставляет обратить особое внимание на материально-техническое состояние гостиниц и на уровень квалификации персонала в гостиницах.

Основными проблемами гостиничной индустрии сегодня в России являются:

· устаревший номерной фонд, 60% от общего номерного фонда было построено более 30 лет назад;

· нехватка средств размещения категории «3 звезд», для развития не только бизнес-туризма, но и для развития экскурсионного, познавательного туризма и др.;

· высокие цены на гостиничные услуги;

· недостаточный уровень подготовки специалистов, работающих в сфере туризма, дефицит специалистов среднего и младшего звена, нежелание выпускников высших учебных заведений работать на начальных позициях в гостиницах (горничные, официанты и так далее), привлечение на эти должности граждан иностранных государств;

· отсутствие полноценной государственной статистической информации о состоянии туристской индустрии в Российской Федерации;

· невысокие показатели загруженности гостиниц в регионах, чему способствует состояние региональной туристской инфраструктуры, и в первую очередь транспортной;

· политическая и экономическая нестабильность страны;

· проблемой на сегодняшний день остается вопрос классификации гостиниц и иных средств размещения в Российской Федерации.

В результате, развитие гостиничного рынка, которое не отличалось высокой динамикой в благоприятных экономических условиях, в нынешней ситуации осложнился еще больше.

Результаты проведенных исследований, позволили выявить ряд принципов повышения эффективности функционирования гостиничных систем:

· Ориентация на развитие перспективных направлений гостиничной деятельности (происходит трансформация самого понятия гостеприимства;

· гостиницы более низкого уровня стремятся внедрить организационно технические методы, технологии и услуги, которые ранее были присущи отелям высокой категории: создание комплексов собственных бизнес услуг, SPA-салонов, прачечных, химчисток и др.);

· Повышение качества и расширение спектра гостиничных услуг (теперь и гостиницы трех звезд начинают внедрение интерактивного телевидения, автоматизированных систем управления, основанных на принципах «умного дома», широкополосного доступа в Интернет и IP-телефонии);

· Сокращение операционных издержек и комплексное сопровождение жизненного цикла гостиничного продукта;

· Гибкий подход к схеме работы с поставщиками и подрядчиками с ориентацией на потребителя;

· Непрерывное повышение качества профессиональной подготовки и переподготовки кадров, мотивация и удержание персонала (осуществляется инвестирование в непрерывное обучение персонала, создание системы стимулов и преференций для освоения смежных профессий и углубления знаний в области социальной психологии и педагогики, индивидуализации подхода и предвосхищении желаний потребителя, создание командных принципов работы).

На качественное обслуживание в гостиничном предприятии оказывает воздействие четыре основных фактора:

· Состояние материально-технической базы, а именно, удобная планировка и качественная отделка помещений гостиницы, оснащение ее общественных помещений и жилых номеров комфортабельной мебелью и оборудованием, полные комплекты высококачественного белья, современное высокопроизводительное кухонное оборудование, удобное лифтовое хозяйство и другое.

· Прогрессивная технология обслуживания подразумевает порядок и способы уборки общественных помещений и жилых номеров, регистрацию и расчет с клиентами, рецептуры приготовления блюд и напитков в ресторанах и барах, формы обслуживания в торговых залах и многое другое.

· Высокий профессионализм и компетентность обслуживающего персонала, его умение и готовность четко, быстро и культурно обслужить гостя.

· Непрерывное повышение качества обслуживания, включающее разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировку, совершенствование обслуживания на всех участках деятельности гостиницы и всех этапах формирования и предоставления гостиничных услуг. 7]

Глава 2. Характеристика отеля

2.1 Характеристика отеля Гостиничное предприятие «Эрмитаж Покровка» имеет функциональную организационную структуру.

Рис. 1. Организационная структура отеля Следовательно, имеет в своем распоряжении следующие отделы:

* финансовый отдел

* отдел кадров

* отдел номерного фонда

* маркетинговый отдел

* служба питания Структура управления, таким образом, определяется составом органов управления предприятием индустрии гостеприимства, характером их специализации, т. е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления Гостиница «Эрмитаж» имеет четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.

В нижней части иерархии находятся служащие, которые заняты непосредственно работой. К ним относится производственный персонал гостиницы.

Управление персоналом осуществляется менеджерами, которых по своим функциональным обязанностям и ответственности можно разделить на три уровня:

1. Менеджеры, руководящие деятельностью только отдельных сотрудников — они не контролируют деятельность других менеджеров

2. Менеджеры, управляющие работой других менеджеров — находят методы решения наиболее важных задач, участвуют в составлении планов.

3. Менеджеры высшего звена, отвечающие за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей гостиничного предприятия. Они ответственны перед руководством гостиницы.

Такой структуре Отеля присуще:

— четкое разграничение ответственности и компетенции;

— достаточно простой контроль;

— быстрые и экономические формы принятия решения;

— простые иерархические коммуникации;

— персонифицированная ответственность.

Ответственность за принятие управленческих решений, как форма обеспечения безопасности, лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но вместе они имеют одну общую цель — удовлетворение потребностей гостя.

Подразделения могут быть ориентированы на производство продукции (кухня), предоставление услуг (ресторан, служба горничных), информационные службы (портье, бронирование), обеспечение безопасности.

Основные службы гостиницы Эрмитаж служба управления номерным фондом, отдел ресторанного обслуживания, отдел продаж и маркетинга, административная служба, техническая служба, служба безопасности.

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, внутренних инструкций и стандартов, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

Состав службы: генеральный менеджер, его заместитель, отдел кадров, менеджер по тренингу, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также отправкой домой.

Состав службы: менеджер по размещению, служба администраторов, портье, операторы механизированного расчета, работники паспортного и справочного столов, VIP служба, работники бизнес-центра, разносчики факсов и писем, телефонные операторы.

Ресторанная служба и кухня обеспечивают обслуживание гостей в ресторанах, кафе или барах гостиницы, а также гостевых номерах, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.

Состав службы: менеджеры, повара, работники кухни, старшие официанты, официанты зала и службы банкета.

Маркетинговая служба анализирует рынок гостиничных продуктов, разрабатывает гостиничные пакеты и новые услуги, строит рекламную кампанию и т. д.

Состав службы:

Финансовая служба анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

Состав службы: отдел закупок, автоматизированные системы управления, аудитор, бухгалтеры, кассир, расчетная группа.

Служба безопасности обеспечивает нормальный процесс работы гостиничного комплекса в безопасном режиме, охраной всех входов и выходов отеля, осуществляют видеонаблюдение всех этажей и периодический обход.

Состав службы: менеджер по охране, охранники.

В современных условиях система управления должна быть гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. В Эрмитаже она имеет такие характеристики, как:

— небольшое число уровней управления;

— небольшие подразделения с квалифицированными специалистами;

— производство услуг и организация работы, ориентированные на гостя.

Уникальность отеля «Эрмитаж» заключается в сочетании качественного сервиса, удобного расположения в центре города и доступной стоимости проживания. В отеле гости по праву смогут оценить новые и просторные номера, оформленные в классическом стиле, персональное внимание и заботу. Удачное расположение вблизи Курского вокзала, большого транспортного узла, а также пешая доступность к основным достопримечательностям Москвы, культурному и деловому центру города, сделают пребывание гостей в столице наиболее логичным и комфортным.

Постоянными клиентами отеля «Эрмитаж» являются деловые люди, к услугам которых предлагаются 2 просторных конференц-зала, вместимостью до 80 человек и комната переговоров с необходимым современным оборудованием.

В отеле работают ресторан «Cafe Mafia», ночной английский паб «Albion» и современное кафе «Суши-хит», где можно отведать прекрасные блюда современной европейской и традиционной русской кухни.

В Праздничном зале VIP-зоны отеля с 7.30 до 10.00 для гостей отеля предоставляется завтрак по системе «шведский стол» с блюдами от шеф-повара.

Отель «Эрмитаж» является одним из объектов крупнейшего Холдинга «Cezar Club Сorporation» Абрамова Сергея Николаевича, под чьим руководством также находится судоходная компания «Цезарь-Тревел» и рекреационный объект «Пирогово».

Вывод. Отель может предложить:

* отличное расположение отеля в историческом и деловом центре столицы, в обширной зоне достопримечательностей и интересных событий;

* уникальное отреставрированное здание эпохи классицизма;

* современные номера, оформленные в классическом стиле;

* высокий уровень сервиса и вкусное питание;

* соотношение «цена-качество», доступность размещения;

* лучшие возможности для проведения конференций и банкетов, семинаров и тренингов в центре Москвы;

* профессиональный коллектив, доброжелательность и внимание персонала, индивидуальный подход.

Характеристика структурного подразделения Отдел маркетинга данного отеля, следует функциональной организационной структуре.

Рис. 2. Организационная структура отдела маркетинга

Отдел маркетинга работает пн-чт с 9.00−18.00, пт с 9−17.00. График отпусков рассчитывается в конце каждого года на будущий год. В каждом отделе гостиницы, действует повременно-премиальная оплата труда (кроме горничных, у которых зарплата сдельная)

Начальник отдела кадров — осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры. Руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции. Обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции. Координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (заявки на поставку, договоры на производство, наличие запасов, емкость рынка и т. п.). Организует изучение мнения потребителей об оказываемым предприятием услугам, его влияния на сбыт услуг и подготовку предложений по повышению их конкурентоспособности и качества. Осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции. Участвует совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик услуг с целью улучшения их потребительских качеств и стимулирования сбыта. Руководит работниками отдела.

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономического состояния и емкости рынка; методы определения платежеспособности спроса на выпускаемую продукцию и порядок разработки перспективных и текущих планов производства и сбыта продукции; основные технологические и конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства производимой продукции, ее отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки; методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в выпускаемой продукции; экономику производства; организацию рекламного дела; методы изучения мотивации отношения потребителей к выпускаемой продукции; условия поставки, хранения и транспортировки продукции; способы и методы работы с дилерами, средствами массовой информации; организацию ремонтного обслуживания; порядок рассмотрения и подготовки ответов на претензии и рекламации потребителей; правила оформления сбытовой и рекламной документации; стандарты и технические условия на продукцию предприятия; основы технологии, организации производства, труда и управления; организацию учета и составления отчетности о выполнении планов сбыта и реализации продукции; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Менеджер по продажам — осуществляет контроль работы с существующей клиентской базой. Регулярно созванивается с клиентами, выясняет всё ли их устраивает в оказанных услугах. Также в его обязанности входит осуществлять коммерческие сделки с представителями данной фирмы, создает «эффект приятельских давних отношений», контролирует осуществление услуги клиенту, осуществляет контроль цен и работу с бумагами (первичная бухгалтерская отчетность, договора, акты и т. д.). Менеджер по продажам занимается поиском новых клиентов. Это его непосредственная обязанность. Менеджер по подбору персоналачеловек, который разрабатывает и реализует способы проведения собеседований, вместе с начальником отдела разрабатывает программы по адаптации нового персонала, разработку тренингов, проводит различные опросы, изучает сотрудников конкурентов.

Менеджер по маркетинговым исследованиямОтвечает за удовлетворение потребностей компании в исследовании клиентов, продуктов и услуг, конкурентов, уделяя основное внимание параметрам потребителей, продуктов и услуг, моделям потребления. Участвует в разработке и анализе программ тестирования услуг, являющихся основой для принятия решений. Планирует и внедряет маркетинговые исследования, включая составление и печать вопросников, обработку ответов респондентов, ввод данных в компьютер, анализ полученных данных, составление аналитических записок и отчетов с рекомендациями. Разрабатывает стандарты проведения маркетинговых исследований на уровне фирмы, включая стандартизацию средств и методов обработки и хранения данных, проводит обучение заинтересованных подразделений этим стандартам, контролирует их исполнение. Участвует в специальных маркетинговых проектах связанных с анализом экономических трендов, ценообразованием, сегментацией рынка, продвижением продуктов и услуг, их доставкой, пакетированием услуг, анализом предпочтений потребителя и моделями потребления, прогнозом продаж и каналов реализации, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов, и т. д. Разрабатывает, согласовывает и контролирует бюджеты маркетинговых исследований.

Менеджер по документообороту — сотрудник, на чьих плечах лежит ответственность за правильность документов, создание договоров и отчетность отдела маркетинга, бухгалтерскому отделу.

Во время прохождения практики я выполняла следующие работы:

· Ответы на входящие звонки, и распределение их по работникам отдела

· Заполнение документации в электронном виде и ее подготовка (по примеру)

· Выполнение мелких поручений работников отдела (доставка документов в другие отделы гостиницы)

· Принимала участие в анализе конкурентов и отзывов клиентов.

Анализ сбытовой стратегии гостиничного предприятия.

SWOT-анализ

Сильные стороны:

· Широкий комплекс основных услуг;

· Средний номерной фонд;

· Хорошая организация питания гостей;

· Развитая материально-техническая база делового туризма;

· Гибкая ценовая политика;

· Высокопрофессиональные и компетентные руководители высшего и среднего звена;

Слабые стороны:

· Недостаточное оснащение номеров;

· Устаревшая материально-техническая база;

· Ограниченный комплекс дополнительных услуг.

Возможности:

· Обслуживание новых сегментов гостей.

Угрозы:

· Развитие конкурентной среды;

· Высокая цена авиабилетов в регион из других регионов;

· Конкуренция с другими туристическими направлениями.

Выводы: проведя SWOT-анализ гостиницы можно утверждать, что предприятие обладает как сильными, так и слабыми сторонами. Среди слабых сторон можно выделить те, которые подлежат контролю предприятия, и существует возможность их устранения. Например, недостатки номерного фонда может устранить реконструкция гостиницы. Однако, это потребует больших финансовых затрат и приостановления функционирования на некоторый период. Сильные стороны отеля составляют основу ее конкурентного преимущества и являются потенциалом для дальнейшего развития и использования новых возможностей. Одним из наиболее перспективных направлений развития гостиницы считается разработка программы обслуживания на новогодние праздники, и специальные программы для бизнесменов и корпоративных клиентов. Основные статьи рекламного бюджета в гостинице «Эрмитаж».

Таблица 1. Основные статьи рекламного бюджета

Распределение бюджета по средствам распространения Таблица 2. Распределение бюджета

В гостинице «Эрмитаж Покровка» выявлена следующая коммуникативная стратегия, подкрепленная средствами рекламы:

— реклама в каталогах по туризму — 48% в общих затратах на рекламу;

— участие в выставках и форумах — 23% от совокупных затрат на рекламу.

Довольно активно используется такой рычаг как наружная реклама, которая составила 10%. Скорее всего, этот вид используется для подчеркивания узнаваемости отеля, а также для проведения стимулирующих акций в период праздников. Остальные виды рекламы, такие как сувенирная, печатная, а также затраты на сайт, мало задействованы в продвижении гостиничного продукта гостиницы, хотя содержат информацию об организации как предприятии размещения.

Целевая аудитория гостиницы:

1. Бизнесмены (в основном мужчины 30−50 лет). Данная категория клиентов обеспечивает наполняемость гостиницы в основном в будние дни. Такие клиенты, как правило, пользуются услугами конференц-зала, ресторана и кафе.

2. Корпоративные клиенты (большие группы людей, сотрудники компаний). Клиенты этой категории приезжают в гостиницу с деловыми целями — для проведения конференций, семинаров, презентаций.

3. Семьи с детьми / молодые пары без детей. Такие клиенты, как правило, пользуются большинством услуг гостиницы и остаются на 1−2 ночи.

4. Участники спортивных соревнований (большинство участников пользуются номерами эконом-класса).

Гостиница «Эрмитаж Покровка» имеет следующую сбытовую стратегию:

Таблица 3. Сбытовая стратегия

Ведущей линией сбыта в 2012 году для «Эрмитаж Покровка» стала реализация через турфирмы — 45%; через корпоративных клиентов прошло около 30% продаж, прямые продажи и продажи через Интернет структуры составили 25%. Главным преимуществом гостиницы является налаженная система работы в гостиничной индустрии услуг, богатый опыт прошлых лет в сфере приема и обслуживания туристов, а также наличие специальных программ для турфирм и корпорантов.

Дурасовский переулок расположен в Басманном районе на территории Центрального административного округа города Москвы между Покровским бульваром и улицей Воронцово Поле.

Дурасовы — русский дворянский род, внесённый в VI часть родословных книг Оренбургской, Рязанской, Самарской, Петербургской и Тамбовской губерний. Одна из его ветвей сильно разбогатела в конце XVIII века за счёт брака с наследницей мясниковских миллионеров. Представители этой ветви выстроили под Москвой усадьбы Люблино и Горки, а в Москве — известный дом на Покровском бульваре (дом № 11), давший название Дурасовскому переулку.

В разное время переулок назывался:

* Дурасовский переулок — настоящее название, по фамилии одного из домовладельцев XVIII века бригадира А. Н. Дурасова (отца знаменитого владельца Люблина Н. А. Дурасова);

* Дурновский переулок — на плане города 1853 года, по домовладельцу — Дурново.

* улица Малый Арбатец — первоначальное название, обусловлено былым существованием здесь странноприимного дома (дома для странников, в том числе с востока).

Четная сторона Дурасовского переулка застроена в XIX в. В переулке примечателен дом 7, построенный в 1909 г. для владельцев обувной фирмы «И. Д. Баев с сыновьями» известным архитектором И. С. Кузнецовым. В доме жил художник, автор известных плакатов времен гражданской войны В. Н. Денисов, работавший под псевдонимом Дени. В настоящее время в доме находится популярный отель «Эрмитаж» .

Таблица 4. Основные показатели деятельности гостиницы (на один гостиничный номер)

2.2 Анализ жизнедеятельности гостиницы

Единовременная вместимость=96*165=15 840

Максимальная пропускная способность=15 840*365=5 781 600

Возможная пропускная способность=5 781 600−15=5 781 585 (место-суток)

Коэффициент использования максимальной пропускной способности в план. периоде=5 781 585/5781600=0,999 997

Среднее время проживания гостя=5 458 653/2047994=2,665

Коэффициент загрузки=5 458 653/5781585=0,944

Средняя цена гостиничного места=10 320 480/5458653=1,89

Средняя выручка с одного гостиничного места =10 320 480/165=62 548,363

Средняя выручка с одного гостя=10 320 480/2047994=5,039

стратегия сбыт отель рынок

Список используемых источников

1. Джанджугазова Е. А., Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. — М.: Издательский центр «Академия», 2003. — 224 с.

2. Туватова В. Е. Маркетинг гостиниц. Учебно-методическое пособие для студентов всех форм обучения, 18 с.

3. Роглев Х. Й. Основы гостиничного менеджмента: Учебник. — К.: Кондор, 2009.-408с.

4. Дурович А. П., Копанев А. С. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие /Под общей ред. 3.М. Горбылевой.—Мн.: «Экономпресс», 1998.—400 с.

5. Филип Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм

6. Маркетинг-статистика Г. Л. Багиев, Е.Л. Богданова

7. Круль Г. Я. Основы гостиничного дела. Учеб. пособие. — К.: Центр учебной литературы, 2011. — 368 с.

Приложение 1

Рыночный спрос Рис. Показатели рыночного спроса.